Comunicarea in organizatie

COMUNICAREA IN ORGANIZATIE

DINAMICA GRUPULUI SI TEHNICI DE COMUNICARE INTERNE SI EXTERNE

Activitatea grupului ‑ munca in grup

Eficienta si puterea grupului

Cele mai eficiente metode de luare a deciziilor in grup

Zece probleme comune grupului

Definirea comunicarii

Factori perturbatori

Comunicarea nonverbala

Ascultarea activa

Feedback

Tipuri de comunicare

Comunicarea formala/informala

Variabilele strategice ale actului de comunicare

Capitolul 1

Ce este de fapt un grup? Niciodata el nu va fi format dintr‑o persoana! Dar se poate defini sintagma de grup daca el este constituit din doua persoane sau trei persoane? Ce numar de persoane trebuie sa contina un grup pentru a se transforma in multime? Acestea ar fi doar cateva din intrebarile la care ar trebui sa raspunda un lider; E. H. Schein defineste notiunea de grup ca si: un numar de oameni care:

interactioneaza intre ei,

(2) - sunt impreuna in mod constient psihologic si

(3) - fiecare isi da seama ca apartine constient grupului.

Principalele variabile ce caracterizeaza un grup de lucru sunt:

• marimea grupului,
• natura obiectivelor grupului,
• normele de functionare a grupului,
• natura sau motivatia membrilor grupului,
• coeziunea membrilor grupului,
• rolul fiecarui membru in cadrul grupului,
• viitorul grupului,
• rolul si misiunea liderului grupului.

B. Tuckman, descriind dinamica grupurilor evidentiaza patru etape distincte:

Etapa de formare a grupului

Etapa de zbucium (de soc) a grupului

Etapa de normalitate a grupului

Etapa de performanta a grupului

Succesul liderului depinde de:

valoarea dominanta a motiunii de succes;

care este orientarea de baza a liderului;

cat este de apreciat in cadrul grupului;

natura relatiilor sale cu alti membrii.

Relatiile tipice ale liderului unui grup

Capitolul 2

Legge defineste puterea ca si capacitatea de a exercita o influenta asupra atitudinii si comportamentului indivizilor sau a grupurilor. Puterea nu trebuie inteleasa numai ca o capacitate absolut necesara care sa asigure o autoritate formala in grup, ci puterea trebuie sa garanteze la nivelul organizatiei necesitatea reala pentru autoritate a liderului grupului.

La nivelul grupurilor puterea se poate manifesta in mai multe moduri:

Puterea psihica

Puterea resurselor

Puterea pozitiei

Puterea expertului

Puterea negativa

0 alta problema esentiala in activitatea grupului o prezinta eficienta activitatii grupului. Ea se poate cuantifica prin intermediul a doua intrebari:

Cum se aplica legile la nivelul grupului?

Care este nivelul satisfactiei individuale atat la nivelul liderului cat si la nivelul grupului?

Un grup se poate considera ca este eficient in activitatea sa daca:

atmosfera la nivelul grupului este neformala si relaxata;

la discutiile privind modul de asigurare a obiectivelor grupului participa toti membrii grupului;

obiectivele grupului sunt clare, cunoscute, si membrii grupului lupta pentru realizarea lor;

membrii grupului colaboreaza intre ei;

conflictele nu se cauta, dar odata aparute ele se rezolva deschis, in mod constructiv;

fiecare decizie se ia in consens;

ideile sunt expresia libertatii si a opiniei deschise;

conducerea nu are numai rolul de arbitru, ea este apropiata de membrii grupului, participa la activitatea grupului;

grupul acorda atentie, dezbate si analizeaza progresele pe care le realizeaza pe linia conceptiei comportamentaliste a membrilor sai.

Se poate considera ca activitatea unui grup este ineficienta daca:

atmosfera in grup sugereaza tensiune;

discutiile sunt dominate de una sau doua persoane si in general sunt nerelevante;

membrii grupului nu colaboreaza intre ei;

conflictele care apar se dezvolta si erup in afara;

majoritatea simpla este considerata ca suficienta pen­tru decizia in grup;

gandurile si sentimentele sunt orientate numai spre criticism;

conducerea se doreste a fi numai un arbitru in rezolvarea problemelor;

grupul evita discutiile despre comportamentul membrilor sai.

Natura sarcinilor grupului poate influenta puternic activitatea la nivelul grupului, in special in conceptia privind comportamentul membrilor:

1. 0 definire clara, la obiect, a sarcinii diminueaza numarul diferendelor intre stilul liderului si ceilalti membrii ai grupului, diminuandu‑se si posibilitatea transmiterii unor sarcini ambigue (neclare).
2. Importanta sau neimportanta unei sarcini are un efect decisiv asupra motivatiei membrilor grupului. Membrii grupului vor aborda cu atentie deosebita managementul la nivel de grup. Implementarea sarcinilor si mai ales asigurarea controlului este deosebit de utila in aceasta situatie.
3. In intreprinderi, diferentele datorate sistemelor de productie creeaza diferente de pareri in grup. In timpul serviciului sau in afara lui, grupurile care activeaza in intreprinderi sunt deosebit de flexibile si imaginative; aceasta datorita faptului ca problemele productiei de serie mare si masa creeaza premisele existentei unor domenii foarte bine precizate, bine legiferate.
4. Cand natura activitatii cere ca muncitorul sa lucreze individual (in transporturi, in statiile electrice de putere) lucrul in grup pierde foarte mult din punct de vedere al asociabilitatii membrilor sai. In compensare pentru aceasta exista sansa formarii grupurilor neoficiale, bazate pe considerente sociale, care la randul lor sunt un suport pentru muncitorul individual.
5. Timpul este un factor important in abordarea conceptiei comportamentale a unui grup. Sarcinile urgente sau deosebite, necesita o orientare rapida in timp; sarcinile mai putin importante permit o extindere in timp, o reesalonare a lor, in functie de anumite criterii.

0 alta variabila importanta in activitatea grupului o constituie natura membrilor grupului. Eficienta activitatii grupului este data de calitatea persoanelor care compun grupul, de atitudinea lor. Cele mai importante intrebari care evidentiaza natura membrilor grupului ar putea fi urmatoarele:

Cat de multe cunostinte (informatii) relevante poseda membrii grupului?

Care este nivelul de indemanare al fiecarui membru al grupului?

Ce caracteristici personale sunt valabile pentru grup?

Cat de bine relateaza membrii grupului unii despre ceilalti?

Aprecierea valorilor sau a ordinii de prioritate are la baza caracteristici personale?

Cat de eficient este liderul grupului? Cat de mult este el acceptat de grup?

Cat de bine comunica membrii grupului unul cu celalalt?

Ce experienta are grupul la lucru impreuna ? Cat de constienti sunt membrii grupului?

Capitolul 3

'Brainstoming' - participarea cu idei in cautarea unei solutii in colectiv, indiferent cat sunt de rationale, economice sau practice. Obiectivul unei sedinte de acest fel este de a genera si culege cat mai multe idei de Ia toti participantii fara critici sau opinii.

a.      'Reguli' pentru desfasurarea unei sedinte de 'brainstorming'

Ai incuraja pe toti pentru a nu fi inhibati - nu va abtineti sa expuneti orice idei, chiar daca in acel moment ele par absurde, stupide, ridicole, nerealiste, caci cu cat apar mai multe idei, cu atat este mai bine.

A nu se discuta in timpul sedintei. Discutiile vor urma ulterior.

A nu ii judeca pe altii. Nimanui nu ii este permis sa critice ideea altcuiva, nici macar cu un oftat semnificativ sau o grimasa!

A lasa participantii grupului sa continue idei generate de altii din grup.

A scrie TOATE ideile pe o foaie de pe 'flip-chart', astfel incat intregul grup sa le poata avea sub priviri cu usurinta.

b.      Succesiunea generala a evenimentelor intr-o sedinta de 'brainstorming":

Trecerea in revista a temei, definirea subiectului sedintei de 'brainstorming'. Aceasta se face adesea cel mai bine prin una din intrebarile: 'de ce?', 'cum?', "care" sau 'ce?' (Ex: 'Care sunt caile posibile de a reduce absenteismul?'; 'Cum putem aduna mai repede informatii de la clienti?')

Acordati tuturor un minut sau doua de liniste pentru a se gandi Ia intrebare.

Invitati participantii sa-si expuna ideile. Moderatorul sedintei trebuie sa aplice regula de baza: 'Fara comentarii! Urmatoarea idee! (Explicatie: Moderatorul coordoneaza discutiile. El poate fi conducatorul grupului sau orice alt participant ales, acelasi pe toata durata sedintei.)

Unul dintre participantii echipei va nota toate ideile pe 'flip-chart', facand pauze doar pentru a verifica acuratetea celor notate.

O posibila varianta ar fi ca fiecare sa-si scrie ideile, apoi fiecare participant sa-si expuna una din idei, continuand in acest fel pana cand fiecare participant isi epuizeaza lista. Esential este de a incuraja emiterea a cat mai multe idei si solutii creatoare, chiar daca acestea sunt socante, neconventionale sau scumpe.

Votarea multipla - scopul acestei votari este de a alege propunerile cele mai importante sau mai agreate cu cele mai putine discutii si dificultati. Aceasta se realizeaza prin intermediul unor votari succesive, fiecare votare reducand lista propunerilor Ia jumatate. Chiar o lista de 30 pana la 50 de propuneri poate fi redusa dupa doar 3 sau 4 votari la un numar usor de evaluat.

Cum se desfasoara o votare multipla?:

a.    Se alcatuieste o lista de propuneri si se numeroteaza fiecare din ele.

b.    Daca doua sau mai multe din propuneri par asemanatoare, combinati-i-le, dar numai daca grupul accepta ca sunt Ia fel.

c.    Daca este necesar, numerotati din nou toate propunerile.

d.    Toti participantii sa aleaga mai multe propuneri pe care ar dori sa Ie discute, sau sa scrie pe o foaie de hartie numarul lor.

e.    Sa se permita fiecarui participant alegerea unui numar de propuneri egal cu cel putin o treime din numarul total al propunerilor de pe lista. Ex.: 0 lista de 48 de propuneri = 16 alese; 37 de propuneri = 13 alese.

f.     Dupa ce toti participantii au ales propunerile in liniste, se numara voturile. Daca este necesar votul secret, se organizeaza votarea cu ajutorul buletinelor de vot.

g.    Pentru a reduce lista, se elimina acele propuneri care au acumulat cel mai mic numar de voturi. Majoritatea grupului influenteaza rezultatele. 0 lege nescrisa este: Daca este un grup mic (5 membri sau mai putin) stergeti de pe lista propunerile cu doar unul sau doua voturi. Daca este un grup mediu, (intre 6 si 15 membri), eliminati orice propunere care are 3 voturi sau mai putin. In cazul unui grup mare (mai mult de 15 membri) eliminati propunerile care au acumulat 4 voturi sau mai putin.

h.    Repetati fazele a pana Ia g pana ce raman un numarul de propuneri redus in consecinta. Continuati pana raman un numar mic de propuneri. Daca nu se contureaza in mod clar nici o propunere favorita pana in acel moment, cereti grupului sa decida carei propuneri sa i se acorde prioritate sau, puteti sa efectuati o ultima votare.

Tehnica grupului nominal (TGN) - este o abordare mai structurata decat 'brainstorming' sau votarea multipla si serveste in a alcatui o lista de solutii si a o restrange in final. Este o metoda eficace in cazul in care participantii grupului nu se cunosc intre ei. Este de asemenea indicata pentru propuneri puternic controversate sau in cazul in care echipa s-a impotmolit din cauza parerilor diferite.

a.    Se defineste sarcina grupului sub forma unei intrebari (se face adesea de catre conducatorul echipei).

b.    In cadrul intalnirii, se descrie scopul discutiei, regulile si metodele utilizate in cadrul acestei tehnici.

c.    Se pune in discutie si se precizeaza problema. Moderatorul citeste cu voce tare problema si fie ca o scrie pe tabla sau flip-chart, fie inmaneaza tuturor coli de hartie cu problema scrisa. In acest fel, oricine poate avea in fata problema ori de cate ori cineva are nevoie sa-si aminteasca scopul sedintei. Cine nu intelege problema, poate sa ceara explicatii suplimentare. Nu se va permite ca aceasta discutie sa devina o discutie a propunerii in sine.

d.    Generarea de idei - aceasta este cea mai importanta etapa in cadrul TGN. Este important ca participantii echipei sa-si noteze intai raspunsurile in liniste. Experienta a dovedit ca acesta este cel mai bun mod de a obtine idei bune. Nu permiteti in nici un fel distragerea atentiei in aceasta etapa; nu se fac glume, nu se permite miscarea, deplasarea in sala, nu sunt permise soaptele. Cel care termina primul, ar trebui sa astepte in tacere pana cand toti au terminat.

e.    Faceti o lista cu idei. Cand toti au terminat, solicitati fiecarui participant sa citeasca cate o idee de pe lista, scrieti fiecare raspuns pe flip-chart sau tabla. Continuati in acelasi mod pana cand lista fiecaruia se epuizeaza sau cand se incheie timpul afectat (sugeram sa va opriti dupa 30 de minute). Nu trebuie sa aiba loc discutii, nici macar intrebari de lamurire nu sunt permise in acest moment, pentru ca exercitiul devine rapid plictisitor, obositor, deci moderatorul trebuie sa faca trecerea prin aceasta etapa cit mai scurta.

f.     Clarificati si discutati ideile. Expuneti toate paginile flip-chart-ului Ia vedere pentru intregul grup. Moderatorul intreaba daca are cineva neclaritati despre oricare din propunerile afisate. Persoana care a avut ideea respectiva, ar trebui sa fie cea care raspunde la intrebare, dar si alti membri pot participa Ia discutie pentru a ajuta Ia definirea si precizarea ideii respective. Moderatorul poate modifica formularea ideii, dar numai in cazul in care persoana care a propus initial ideea este de acord. Cand nu mai sunt intrebari, moderatorul rezuma lista pe cat posibil. Se pot combina idei, cu acordul celor care Ie-au propus. Daca cineva sugereaza combinarea mai multor idei, dar cei care Ie-au creat considera ca sunt diferite, atunci acestea vor figura pe lista separat.

Este asemanatoare cu votarea multipla, dar mai structurata. Se foloseste pentru a reduce lista variantelor si pentru a alege varianta (sau variantele) preferate de echipa.

a.    Daca sunt mai mult de 50 de propuneri, se foloseste o metoda de reducere a listei de la 50 la cat mai putine posibil. Se pot folosi una sau doua votari succesive, sau lasati participantii sa-si retraga propunerile mai putin importante pe care le-au propus pe lista. Doar cel care a propus subiectul, il poate retrage de pe lista.

b.    Dati fiecarui participant intre 4 si 8 fise (8 x 15 cm. sau foi de hartie de dimensiuni similare). Numarul de fise este aproximativ o fractiune a numarului de propuneri ramase pe lista. Oferiti 4 fise pentru cazul in care pe lista sunt maximum 20 de propuneri, 6 fise pentru un numar de propuneri cuprins intre 20 si 35, si 8 fise pentru o lista alcatuita din 35 pana Ia 50 de propuneri.

c.    Participantii fac in mod individual selectia propunerilor din cadrul listei. Vor scrie un propuneri pe fiecare fisa, o fisa pentru un propuneri (nu se fac 2 fise pentru acelasi propuneri). Astfel se vor scrie 4, 6, sau 8 fise, numarul lor depinzand de cate fise au primit initial.

d.    Rugati participantii sa acorde o valoare (in puncte) fiecarei propuneri, bazati pe preferintele lor. Fiecare persoana va acorda cel mal mare numar de puncte, celei mai importante propuneri. Valoarea depinde din nou de numarul de propuneri alese (4, 6, sau 8). Intr-un sistem de 6 fise, cea mai preferata propunere este numarul 6, al doilea in ordinea preferintei va fi numarul 5 si asa mai departe pana la ultimul ales in ordinea preferintelor care va fi numarul 1. Acelasi sistem se va folosi pentru grupe de 4 sau 8, desigur cu exceptia cazului in care cel mai mare numar de puncte sunt respectiv 4 si 8.

e.    Dupa ce fiecare participant a acordat un punctaj propunerilor alese, fisele sunt adunate si voturile numarate. Cel mai usor este sa se compare pagina flip-chart-ului cu lista originala, notand valoarea votului primit de fiecare propunere in parte, apoi sa se adune aceste valori. Propunerea care in final are punctajul cel mai mare, este selectata de grup.

f.     Grupul revizuieste rezultatele si discuta solutiile obtinute. Daca timpul permite, se afiseaza rezultatele pe o diagrama tip Pareto, astfel incat sa se poata vedea cu usurinta ce propuneri au primit cel mai mare numar de voturi si care propuneri au cel mal mare punctaj total. (acestea nu sunt intotdeauna aceleasi propuneri). Au fost surprize? Obiectii? Doreste cineva sa pledeze pentru sau impotriva anumitor propuneri si sa ceara o alta votare?

Daca participantii cad de acord asupra importantei propunerii care a obtinut cel mai mare punctaj TGN poate incheia discutia si echipa va trebui sa decida ce urmeaza sa faca. Daca participantii ,nu cad de acord, echipa isi poate concentra eforturile asupra cercetarii celor doua sau trei propuneri care au obtinut punctajul cel mai mare.

Capitolul 4

Principalele probleme ale grupului si unele solutii de rezolvare a lor:

Poticnirile

Participantii aroganti

Participantii ce domina

Participantii sovaitori

Acceptarea neconditionata a parerilor ca fapte

Graba de a termina

Atribuirea

Pierderea valorii personale

Pierderea atentiei, digresiuni si tangente

Dusmanie intre membri

Capitolul 5

Comunicarea este un proces prin care un EMITATOR transmite o cantitate de informatii unui RECEPTOR, in conditiile in care intre emitator si receptor exista un repertoriu de coduri comune.

FACTORI PERTURBATORI

	EMITATOR		RECEPTOR

FEED-BACK

	CODAREA INFORMATIILOR				INTELEGERE

MESAJ

Elementele comunicarii:

Capitolul 6

Factori externi

mediul (ex. o incapere unde este frig sau zgomot este un mediu nepropice comunicarii)

distanta intre comunicatori

stimuli vizuali perturbatori (ex. imbracamintea sau parfumul prea strident, ticurile)

timpul si circumstantele nepotrivite (ex. noaptea, cateva minute inainte de terminarea programului de lucru, inaintea unui eveniment important)

intreruperile (ex. telefoanele, circulatia in incapere)

aparatura defectuoasa (ex. telefon cu paraziti, masina de scris cu defect, etc.)

structura organizationala (ex. obligativitatea de a te adresa sefului direct, care se adreseaza sefului ierarhic, s.a.m.d).

Factori interni

imaginea de sine (ex. A crede despre sine ca este expert intr-un anumit domeniu, are incredere in el si se pretuieste; este probabil ca va vorbi mult, va adopta un stil de comunicare asertiv, va tinde sa dea sfaturi si nu va acorda prea multa atentie altora din acelasi domeniu de specialitate)

imaginea despre interlocutor (ex. A si B au unul despre celalalt o anumita imagine care va influenta reciproc modul lor de comunicare)

definirea situatiei in cadrul careia are loc comunicarea

motive, sentimente, intentii (ex. daca doresc sa influentez voi comunica altfel decat daca doresc sa culeg o informatie)

asteptarile (ex. daca ma astept ca auditoriul sa nu inteleaga ce voi spune, voi folosi cuvinte simple; daca ma astept sa nu fie de acord imi voi argumenta serios ideile)

Indepartarea barierelor

a.)      intelegerea receptorului (a celui cu care se comunica) - principiu fundamental in incercarea de indepartare a barierelor - prin:

dezvoltarea empatiei lui, (a te pune in pielea receptorului, incercand sa-i intelegi punctul de vedere si ceea ce simte)

cunoasterea starii motivationale a receptorului care poate include orice necesitati active si interese ale acestuia la un moment dat (ex. o persoana care de obicei nu aude tonalitatile joase va auzi imediat soapta "Ce doresti sa mananci la cina?")

intelegerea cadrului de referinta, a cadrului la care se raporteaza receptorul

b.)     angajarea unei comunicari pe doua directii - orice comunicare are loc pe doua directii: persoana A trimite mesajul persoanei B pentru a initia comunicarea, iar persoana B trebuie sa reactioneze pentru a inchide bucla de comunicare (ganditi-va la diferenta dintre monolog si dialog)

c.)      folosirea mai multor canale Repetitia de obicei intensifica intelegerea, mai ales cand sunt folosite doua sau mai multe canale (ex. comunicatorii eficienti sunt cei care dupa argumente verbale trimit note scrise; prezentarile eficiente folosesc multe materiale grafice)

d.)     comunicarea onesta urmata de actiuni in aceeasi directie

e.)      folosirea feedback-ului verbal si nonverbal. Este bine ca intotdeauna dupa ce ai trimis un mesaj, fie unei singure persoane, fie, mai ales unui grup, sa ceri sa-ti spuna ce au inteles din ceea ce ai spus. De multe ori indicatiile nonverbale sunt mai relevante decat cele verbale.

f.)      descresterea barierelor fizice (ex. comunicati cu cineva stand in usa biroului? comunicati cu cineva fiind despartiti de un birou urias ?)

g.)      cresterea oportunitatii interactiunii informationale. Se pot reduce barierele fizice daca angajatii au posibilitatea sa discute informal intre ei.

h.)     folosirea unui limbaj adecvat celui cu care comunici

i.)       evitarea incarcarii comunicarii. Pe biroul oricui poate exista atat de multa informatie incat cu greu se poate selecta care este importanta si care nu. Aceasta poate crea un obstacol deoarece oamenii au tendinta ca, aglomerati fiind, sa blocheze orice noua informatie care apare.

Capitolul 7

Limbajul corpului contribuie la comunicare, imbogatind-o. Acesta este unul din motivele pentru care, in multe situatii, se prefera comunicarea fata in fata. Comunicarea nonverbala se poate realiza prin:

Expresia fetei

mimica

zambetul

privirea

Miscarea corpului

gesturi

pozitia corpului

modul de miscare a corpului

miscare laterala

miscare fata-spate

miscare verticala

Cinci sugestii pentru a-ti imbunatati comunicarea nonverbala:

a)      feedback al limbajului corpului. Poti cere celor din jur sa-ti comenteze gesturile si mimica si poti incerca sa le elimini pe cele care iti afecteaza eficacitatea.

b)      obisnuinta de a te relaxa atunci cand comunici. Trage aer in piept si incearca sa-ti relaxezi muschii.

c)      foloseste gesturi faciale, ale corpului si ale mainilor pentru a-ti puncta discursul, dar fara sa exagerezi.

d)      evita sa folosesti aceleasi gesturi in ocazii diferite (ex. daca de obicei dai din cap afirmativ cand esti de acord cu afirmatiile expuse, nu da din cap in acelasi fel cand nu esti de acord)

e)      incearca sa mentii o distanta adecvata fata de cel cu care comunici.

Capitolul 8

Ascultarea este un act constient de receptionare de informatie si presupune:

auzirea - act automat de receptionare si transmitere la creier a undelor sonore

intelegerea - act de identificare si recunoastere a sunetelor drept cuvinte

traducerea cuvintelor in sensuri - implica memoria si experienta celui care asculta

atribuirea de semnificatie

evaluarea - judecarea validitatii, obiectivitatii si utilitatii informatiei decodificate

Factori care afecteaza capacitatea de a asculta

competenta de a asculta si a emite mesaje

abilitatea auzului si vazului

capacitatea de concentrare

istoria relatiilor de comunicare

motivatia de a asculta

scopul si utilitatea comunicarii

gradul de dificultate si complexitate a mesajelor

constrangeri organizationale de natura psihica si fizica

Un pas important in imbunatatirea deprinderii de a asculta ar fi imbunatatirea concentrarii. In continuare sunt prezentate cateva sugestii care va vor ajuta sa va imbunatatiti concentrarea si in situatii de comunicare.

Controlati-va emotia. Nu va entuziasmati prea tare fata de argumentele pro si contra ale celui care vorbeste pana cand nu sunteti siguri ca ati inteles mesajul.

Ascultati ideile cheie (ex. daca seful spune ca pe biroul tau este dezordine, el poate iti spune ca in general esti dezordonat. Simplul fapt ca faci ordine pe birou poate ca nu rezolva adevarata problema)

Ganditi in acelasi timp cu vorbitorul, incercand sa reformulati ideile cu cuvintele proprii.

Ascultati total si incercati sa descoperiti trairea din spatele faptelor.

Amintiti-va ca gandirea este mai rapida decat vorbirea

Nu dati atentie disturbarilor interne sau externe. Incercati sa nu va ganditi la problemele voastre

Judecati continutul si nu prezentarea

Exersati ascultarea. Un bun ascultator este atent la receptionarea mesajelor, fapt relevat si de mesajul corporal.

Capitolul 9

Feedback-ul este mesajul care se transmite in legatura cu interactiunea dintre comunicatori. Furnizarea sau primirea feedback-ului este un proces activ care indeplineste numeroase roluri si se practica in diferite scopuri. El trebuie sa fie o invitatie la interactiune prin comunicare si la creare sau aprofundare de relatie, presupune deprinderi specifice si tinde sa fie cu atat mai eficace cu cat comportamentele de comunicare corespunzatoare sunt mai putin afectate de diferentele ierarhice sau de statut social.

Caracteristicile feedback-ului eficace:

Feedback-ul trebuie sa fie descriptiv, nu evaluativ

Daca feedback-ul are ca scop evaluarea performantelor, trebuie sa fie concret

Feedback-ul trebuie sa fie direct, clar si specific

Feedback-ul trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit: cat mai aproape de producerea comportamentului, dar intr-un moment in care primitorul este in masura sa-l perceapa corect

Feedback-ul are utilitate maxima daca este solicitat sau cel putin partial dorit de catre destinatar

Feedback-ul trebuie sa fie exprimat in termeni relevanti pentru nevoile primitorului

Feedback-ul trebuie sa fie utilizabil

Feedback-ul trebuie sa includa adevaratele sentimente referitoare la comportamentul in discutie

Trebuie sa va asumati intreaga responsabilitate in legatura cu continutul feedback-ului pe care il dati

Primirea/furnizarea feedback-ului negativ si pozitiv

Referindu-ne la "frica" de feedback negativ, va sfatuim sa acceptati de la bun inceput faptul ca orice critica este normal sa nu va faca placere. In acelasi timp, trebuie sa nu uitam ca succesul ca manageri este corelat direct cu abilitatea de a asculta si a folosi critica in mod productiv.

Pentru a fi pregatiti sa primiti in mod corespunzator un feedback negativ va sugeram:

folositi o tehnica utila: luarea de notite - va da o preocupare pozitiva care poate substitui enervarea, pierderea de informatie prin pregatirea unor riposte si este o dovada scrisa la care se poate apela ulterior

adoptati urmatoarea tactica: asteptati pana va calmati starea emotionala si pentru a obtine detasarea necesara obiectivitatii. Reveniti la cel care v-a criticat, recunoasteti ca mesajul primit contine informatie utila dar ca aveti unele probleme cu interpretarea. Fiti cat se poate de specific referitor la sentimentele pe care le aveti in legatura cu mesajul. In acest moment ati devenit cel care "critica". Schimbarea de roluri poate ajuta mult la recastigarea increderii!

puteti folosi tactica repetitiei mentale: notati criticile care vi se aduc si numele celui care v-a criticat; intr-un mediu confortabil si relaxat vizualizati un scenariu in care sunteti criticat si reactionati calm si receptiv la critici. Practicand acest exercitiu de mai multe ori va veti schimba complet atitudinea fata de situatia in care ati fost criticat, o veti vedea din cu totul alt unghi si nu va va genera emotii negative.

cereti intotdeauna exemple concrete, sugestii de corectare sau de moduri de a proceda diferit.

Pentru furnizarea de feedback negativ va sugeram sa adoptati urmatoarea secventa:

descrieti comportarea pe care ati observat-o si care este neacceptata

descrieti impactul negativ al acestei comportari asupra celorlalti

impartasiti celui criticat sentimentele personale in legatura cu situatia generata

descrieti consecintele comportamentului asupra celor din jur

stabiliti de comun acord alternativele de schimbare

Pentru furnizarea de feedback pozitiv va sugeram sa adoptati urmatoarea secventa:

impartasiti subordonatului (colegului) constatarile in legatura cu comportamentul pozitiv si fiti specific in descrierea lui

descrieti impactul si valoarea comportarii pozitive observate asupra celorlalti

descrieti concret ce s-a intamplat sau ce va rezulta ca urmare a comportamentului pozitiv si care vor fi consecintele pozitive ale acestuia asupra altor persoane, a muncii, a organizatiei

manifestati aprecierea

Capitolul 10

Performanta grupului si satisfactia individuala derivata din aceasta sunt influentate de interactiunile dintre membrii grupului.

Cercetarile efectuate pe grupuri de cate cinci membrii, au avut ca rezultat cinci retele de comunicare, avand urmatoarele denumiri si structuri:

Roata Cerc

Retea Y

Lanturi

Roata, (steaua), este cea mai centralizata retea si este foarte eficienta pentru sarcini simple. Persoana de legatura este in centrul retelei si actioneaza ca focalizator al activitatii si coordonator al sarcinilor grupului. Este perceputa ca si conducator al grupului si ofera un inalt nivel de satisfactie. Totusi, pentru membrii de la periferie, este cea mai putin satisfacatoare retea.

Cercul este cea mai descentralizata retea. Este cea mai ineficienta, grupul este neorganizat, cu conducere imprevizibila. Performanta este scazuta si excentrica. Totusi, cercul este mai rapid decat roata in rezolvarea problemelor complexe si se descurca mai usor cu schimbarea sau cu sarcini noi. Este cea mai satisfacatoare pentru toti membrii, iar luarea deciziei implica aceeasi participare din partea tuturor membrilor.

Reteaua implica discutia si participarea totala. Este cea mai buna pentru rezolvarea problemelor complexe avand un inalt nivel de interactiune intre membri. Conducerea este, practic, foarte scazuta. Ofera foarte mare satisfactie membrilor dar nu poate suporta presiuni mari, cand se dezintegreaza sau se transforma in roata.

Structurile in Y sau lant sunt potrivite pentru rezolvarea sarcinilor mai simple, cerandu-se o interactiune mica intre membri. Sunt mai centralizate, iar informatia curge de-a lungul unui canal predeterminat. Conducerea este de la ridicata la moderata, iar nivelul de satisfactie al membrilor este scazut.

Distorsia seriala

Distorsia seriala se refera la modificarile care pot sa apara intr-un mesaj ce ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitatori, datorita insumarii distorsionarilor de diferite feluri introduse de fiecare dintre acestia. Iata un exemplu comic de astfel de distorsie seriala:

Observarea pe cer a cometei Halley fiind un eveniment stiintific important prin raritatea producerii lui, Colonelul unitatii militare XXX a considerat ca faptul trebuie marcat prin vizionarea fenomenului de catre toti soldatii unitatii. Ca urmare, Colonelul transmite urmatorul ordin Maiorului:

C. - " Maine seara la orele 20 cometa Halley va fi vizibila pe cer in zona de deasupra batalionului. Acest eveniment se produce o data la 75 de ani. Scoate oamenii afara in teren, in echipament de instructie, iar eu le voi explica acest fenomen rar. Daca ploua, nu vom putea vedea nimic, in care caz, sa aduni oamenii in sala clubului, unde le voi arata un film despre acest eveniment.!"

Maiorul transmite mai departe Comandantului Companiei:

M. - " Din ordinul D-lui Colonel, maine la ora 20 cometa Halley va aparea in zona de deasupra batalionului. Daca ploua scoate oamenii in echipament de instructie si executati mars  pana la sala clubului unde acest fenomen va avea loc numai o data la 75 de ani"

Comandantul Companiei transmite mai departe Locotenentului:

CC. -" Din ordinul D-lui Colonel, maine seara la orele 20 sa fiti in echipament de instructie! Fenomenala cometa Halley va aparea in sala clubului. Acest lucru se petrece numai o data la 75 de ani. Daca ploua in zona batalionului, Dl Colonel va da un alt ordin."

Locotenentul transmite Sergentului:

L.   - " Maine la ora 20 Dl. Colonel va aparea in sala clubului cu cometa Halley, fenomen rar care se intampla o data la 75 de ani. Daca ploua, Dl Colonel va da ordin cometei sa apara in zona batalionului. Sa fiti gata in echipament de instructie!"

In sfarsit, Sergentul transmite soldatilor:

S.   -'" Maine cand ploua la ora 20, fenomenalul General Halley, in varsta de 75 de ani, acompaniat de Dl. Colonel, isi va conduce cometa prin sala clubului din zona batalionului, in echipament de instructie".

Capitolul 11

Cai de comunicare formala

Sunt cel mai usor intelese de catre angajati, fiind canale oficiale si consacrate de-a lungul carora se presupune ca circula mesajele.

Un factor important care influenteaza caile de comunicare formala pentru trimiterea si primirea de mesaje este procesul de munca (ex. un specialist in calitate dintr-o fabrica comunica un defect de productie direct sefului productiei).

Cai de comunicare informale

Caile de comunicare informale sunt inevitabile in orice organizatie. Ele creaza unele dintre cele mai frecvente probleme de comunicare.

Reteaua subterana

Canalele de transmisie au forma vitei-de-vie si constituie cea mai importanta retea de transmitere informala intr-o organizatie. Mesajele transmise sunt denaturate si neclare dar, cateodata, ele pot fi exacte.

Aceasta retea este cateodata folosita deliberat de catre management, care o foloseste pentru a transmite o informatie care nu trebuie sa fie foarte exacta (ex. se transmite informatia ca salariul va creste foarte putin anul acesta. Fiind transmisa denaturat, cresterea reala poate atinge un nivel mediu si unii angajati pot fi satisfacuti).

Zvonul

Zvonul este un mesaj transmis pe reteaua subterana fara baza oficiala. Mesajul poate fi adevarat sau fals si poate disturba munca si scadea moralul. Iata cateva sugestii pentru combaterea zvonului:

la inceput asteapta sa isi urmeze calea; s-ar putea sa se stinga

daca zvonul persista, transforma-l in stire

pentru a anihila zvonul, da-le oamenilor informatia pe care o doresc; fa-o prompt, clar si exact. In acelasi timp, tine deschise canalele de comunicare formala si incurajeaza angajatii sa le foloseasca.

Barfa

Barfa este o forma speciala a zvonului. Poate rani reputatia si poate fi pierdere de timp, dar poate si servi unor scopuri cum ar fi:

ajutor moral, adaugand picanterie si varietate muncii.

forta de socializare, pentru ca este un mod de a intimida relatiile pentru multi angajati

ghid al normelor grup, deoarece informeaza real angajatii despre clienti, valori si etici ale mediului de lucru

Capitolul 12

Procesul de gandire strategica in vederea actului de comunicare trebuie sa includa:

o parte referitoare la strategia de definire (pregatire) a mesajului, care rezulta din raspunsul la intrebarile CE COMUNICAM? si CUM COMUNICAM? in functie de situatia specifica de comunicare si de contextul comunicarii

o parte referitoare la evaluarea comunicarii, care rezulta din raspunsul la intrebari legate de CUM EVALUAM? si CE INVATAM?

Pregatirea comunicarii

Variabile specifice referitoare la comunicare

CE COMUNICAM ?

Emitator

Scop

Obiective

Raport control/implicare (strategie de informare, de convingere, de consultare sau de colaborare)

Credibilitate (initiala si de obtinut pe parcursul comunicarii)

Receptor

5. Cine este receptorul: propriu-zis, potentiali

6. Caracteristici ale receptorului: ca individ, ca membru al grupului; relatia lui cu emitatorul

7. Ce stie receptorul: despre emitator si subiectul comunicarii, despre relatia emitatorului cu subiectul; ce expectatii are receptorul in legatura cu subiectul

8. Cum poate fi motivat receptorul: ce poate face mesajul pentru el; cat este el de interesat/grabit; grad probabil de polarizare; complexitatea /dificultatea mesajului pentru receptor

Mesaj

9. Organizare in functie de: mesaj negativ/pozitiv; contine fapte, opinii sau sentimente; importanta mesajului pentru receptor; grad de controversare implicat de mesaj

10. Accentuare in functie de: importanta ideilor; nevoia de pastrare a atentiei si de retinere

CUM COMUNICAM ?

Dimensiune fizica Loc, conditii fizice, grad de perturbare fizica

Dimensiune Rol, reguli, traditii, expectatii

psiho-sociala obiceiuri legate de individ si grup

Sensibilitati Legate de natiune, rasa, regiune,

culturale/  grup, profesie, organizatie

subculturale

Evaluarea comunicarii

CUM EVALUAM ?

Ce elemente vor demonstra succesul comunicarii ?

Ce elemente vor demonstra insuccesul comunicarii ?

CE INVATAM ?

Ce trebuia facut altfel ?

Cum putem comunica altfel ?