COMUNICAREA

COMUNICAREA

La nivel global, general uman, comunicarea capata pentru omul modern noi semnificatii. Practica de zi cu zi dar si cercetarile teoretice reconsidera rolul unei comunicari eficiente, in toate planurile si in fiecare minut, vazuta drept un factor-cheie in asigurarea unei vieti fericite si pline de succes. Aceasta optica asupra fenomenului comunicarii se observa concret in literatura de specialitate privind comunicarea, din ce in ce mai bogata pentru diversele ei utilizari.

Specialistul in resurse umane devine astfel un important factor-resursa pentru modul in care aceasta comunicare se poate desfasura la nivelul firmei. El trebuie sa cunoasca in profunzime toate laturile acestui fenomen extrem de divers, sa conceapa strategii, sa foloseasca metode si sa ofere solutii. Intrucat aceasta problema a comunicarii este - asa cum se poate intui - ea insasi un domeniu de cercetare, ma voi opri in lucrarea de fata doar la acele perspective strict organizationale, fara a omite un fapt, si anume ca aceasta focalizare presupune studiul in amanuntime asupra integralitatii fenomenului comunicarii.

Inainte de a porni la investigarea acestei arii a cunoasterii, trebuie sa ocolim asa numitele mituri privind comunicarea (vezi Brilhart, Galanes, 1995), mituri care se pot regasi in orice firma la diferiti angajati:

1) Primul mit este acela al intelegerii comunicarii; oamenii isi spun adesea "Doar am comunicat pe parcursul intregii mele vieti, este normal ca inteleg cum sa comunic!" Chiar daca este adevarat ca procesul comunicarii face parte din istoria individuala a fiecaruia dintre noi, aceasta nu inseamna neaparat ca modul in care am facut-o pana acum a fost unul eficient.

2) Al doilea astfel de mit sustine ca toate problemele fiintei umane sunt in fapt probleme de comunicare. Aceasta perspectiva porneste de la confuzia largirii ariei comunicarii la toate procesele sociale: intr-adevar, actul comunicarii este implicat in toate dimensiunile activitatii noastre, dar, daca o comunicare ineficienta este responsabila, ea nu este singura responsabila de un anumit insucces.

3) Un al treilea mit asupra comunicarii presupune ca, daca asa-zisii comunicatori utilizeaza tehnici de comunicare eficiente, in mod automat ei au o buna comunicare; chiar daca este corecta, premise ca cineva devine un comunicator mai bun invatand tehnici de comunicare, mai sunt si alte elemente implicate (cum ar fi atitudinea pozitiva in comunicare).

4) Eroarea de comunicare apare si prin proiectie, mitul conform caruia "nu eu sunt cel care nu-l intelege pe partenerul meu de comunicare, el nu ma intelege pe mine!". Trebuie sa pornim de la premisa ca toate persoanele cuprinse in procesul comunicarii sunt reciproc responsabile pentru modul in care comunicarea s-a produs (eficient sau ineficient).

5) Un alt mit asupra comunicarii este acela ca o buna comunicare realizeaza o perfecta intelegere la toti participantii. Este evident ca o intelegere perfecta este imposibila, dar o astfel de perceptie poate duce la definerea unei bariere in comunicare. Atunci cand apar aceste formulari la cei cu care interactionam (din perspectiva celui care rezolva conflicte, a trainerului etc.), trebuie sa stim ca primul lucru care se cuvine facut este demitizarea perceptiilor persoanelor respective. Este un proces dificil deoarece el se poate baza pe o tesatura extrem de laborioasa de factori (si specifica, in mare masura, fiecaruia dintre interlocutorii nostri), pornind de la necunoasterea fenomenului, unele experiente anterioare mai putin placute, orgoliul acestor persoane, parerea lor despre dumneavoastra etc.

Dar ce este comunicarea? Una dintre multiplele definitii descriptive vede comunicarea ca referindu-se la "actiunea, cu una sau mai multe persoane, de trimitere si receptare a unor mesaje ce pot fi deformate de zgomote, [care] are loc intr-un context, presupune anumite efecte si furnizeaza oportunitati de feedback" (DeVito, 1988, p. 4). Se remarca importanta tratarii cu atentie a fiecarui element component al comunicarii. Astfel, atunci cand transmitem un mesaj, in calitate de emitator este important sa fim empatici (sa ne punem in "pielea celuilalt") si sa ne inchipuim ca receptori ai mesajului pe care tocmai l-am transmis: de multe ori, un mesaj considerat bine structurat in calitate de emitatori ai acestuia nu ne va mai parea la fel cand vom trece in rolul de receptor. Atunci cand comunicam, trebuie sa ne focalizam deci pe comunicarea intrapersonala a celuilalt (comunicare cu propria persoana), sa-i cunoastem modul de a percepe ceea ce noi tocmai am exprimat pentru ca mesajul nostru sa fie bine directionat.

Pentru a observa importanta acestei alocari a mesajului in functie de omul concret din fata noastra, sa ne gandim doar ca acelasi lucru este perceput in mod diferit de persoane cu diferite ocupatii/profesiuni.

Astfel, atunci cand priveste un curs de apa involburat, un pictor va spune: "Ce peisaj minunat, ce desfasurare a fortelor naturii, ce de nuante"; un salvamar va reactiona insa astfel: "Ce pericol, daca cineva ar cadea acum in apa, ce dificil ar fi de salvat."; un hidroenergetician: "Ce irosire de energie, cum as putea capta toata aceasta forta?" etc. Iata ca, atunci cand comparam diversele perceptii despre realitatea care ne inconjoara, vom vedea ca nici o alta persoana nu vede aceasta realitate in exact aceeasi maniera ca noi. Totusi, chiar daca modul in care vedem realitatea tine de experienta noastra in acel domeniu, este evident ca orice noua confruntare cu experienta tinde sa reconfirme, dar si sa modifice modul in care vom percepe data urmatoare situatia de comunicare.

Pornind de la acest aspect individual putem lesne intui importanta pe care o are comunicarea ca factor organizational. Spre exemplu, in ceea ce priveste managementul, comunicarea in organizatie este esentiala pentru eficacitatea intregului proces managerial. Managerul receptioneaza o multitudine de mesaje din surse variate, informatii care sunt fie oprite de catre sine, fie prelucrate si folosite de catre sine, fie trimise catre alte surse, in forma initiala sau in alta forma. In sistemele organizationale, ,,pozitiile manageriale pot fi descrise ca niste centre de comunicare" (Longenecker, 1969, p. 491).

Formele comunicarii

In functie de multiple criterii, comunicarea este privita in literatura de specialitate sub raportul mai multor forme. In aceasta prezentare ne vom opri insa doar asupra criteriului codului folosit (comunicare verbala si nonverbala), considerand ca acestea sunt utile si directe in cercetarea si imbunatatirea campului de comunicare dintr-o companie.

Motivele dupa care am putea considera necesara folosirea comunicarii verbale sub evantaiul larg de subforme pe care le putem intalni: comunicarea scrisa, comunicarea orala fata in fata sau la telefon (caz specific in care apar unele schimbari in atitudinea fata de comunicare) sunt :

1. Motive pentru comunicarea in scris:

- cand comunicarea implica un numar mare de personae privind aceeasi tema;

- cand este documentata o recomandare, o analiza, alt set de fapte;

- cand pur si simplu e mai convenabil (fie dictand memo-uri, note, fie din dificultatea de a vedea

persoanele din cauza programului, distantei, timpului disponibil);

- cand este necesara o formalizare mai mare (datorita etichetei, continutului emotional, din consideratii legale);

- cand comunicarea "face to face" imediata nu e necesara pentru asigurarea ca mesajul a fost inteles.

2. Motive pentru comunicarea prin telefon:

- cand e mai convenabila;

- cand viteza comunicarii este esentiala;

- cand nu este nevoie sa fie vizualizate anumite materiale;

- cand este nevoie de schimbarea de informatii, dar comunicarea vizuala nu este necesara din motive de confidentialitate.

3. Motive pentru comunicarea orala (fata in fata):

- cand mesajul, prin complexitatea sau continutul sau sensibil la interpretari, are nevoie de feedback si interactiune;

- cand se doreste atasarea unei mai mari importante/semnificatie mesajului;

- cand exista nesiguranta in legatura cu mesajul si este necesar sa ,,va directionati pe parcurs'';

- cand se doreste acordarea receptorului comunicarii mai multa atentie, in conditiile in care mesajul nu este la fel de important;

- cand se doreste crearea unei comuniuni cu interlocutorul pentru a imparti o idee sau un proiect.

Din cele prezentate desprindem ideea adecvarii metodelor de comunicare in functie de situatie. Este necesar ca fiecare manager sa se gandeasca prin ce modalitate se face mai bine inteles de catre subordonati. La fel de importanta este necesitatea imbinarii diferitelor modalitati de comunicare, nu reducerea la un singur stil, preferat de manager, dar poate nu cel mai potrivit pentru toti subordonatii. Multe studii arata ca o "combinare a metodelor scrise si orale de comunicare

este mai eficienta" (Luthans, 1985, p. 435). Aceeasi sursa atrage atentia asupra unei eficiente mai bune a metodelor de comunicare orala decat a celor scrise, ceea ce a condus, in organizatiile moderne, ca training-ul in aria comunicarii sa tinda sa se centreze mai degraba pe cea orala si

nonverbala. Totusi, nu trebuie neglijat impactul pe care comunicarea scrisa poate sa-l aiba in interiorul firmei, dar si in afara ei in multe dintre cazuri.

Comunicarea scrisa poseda un numar insemnat de avantaje de care trebuie sa tinem seama: durabilitatea in timp in raport cu forma orala a comunicarii; textul scris poate fi vazut/citit de mai multe persoane; poate fi citit la un moment potrivit si poate fi recitit etc. Pasii in comunicarea

scrisa sunt similari celor din structurarea unui discurs: avem o faza de pregatire (stabilire a obiectivelor, a rolului si a audientei, a punctelor-cheie pe care dorim sa le retina acestia din urma) si o faza de redactare (in primul rand, ideile principale sunt dezvoltate urmarind o serie de indicatori: claritatea, credibilitatea, conciziunea etc.; in al doilea rand, sunt folosite cele trei parti ale unei redactari: o introducere care pregateste cititorul, un cuprins care reprezinta partea fundamentala ce face posibila atingerea obiectivelor si o incheiere care evidentiaza concluziile).

Pentru a imbunatati eficienta comunicarii verbalizate in general, Hybels si Weaver (1989) recomanda sa ne focalizam atentia asupra urmatoarelor idei:

1) Ce dorim sa comunicam? Chiar daca raspunsul pare simplu, nu trebuie sa omitem faptul ca de multe ori pornim o comunicare inainte de a fi reflectat indeajuns la totalitatea ramificatiilor pe care

comunicarea noastra le poate intinde in perceptia celuilalt.

2) Cum dorim sa o facem? Mai precis, ce limbaj vom folosi, limbaj direct adaptat publicului-tinta (in unele cazuri, nu vom comunica la fel cu colegii din alte departamente ale firmei si cu clientii).

3) Cui ne adresam? Emitatorul va tine seama de experienta anterioara directa a publicului cu astfel de mesaje.

Un alt factor care reprezinta un element legat de comunicarea orala, dar care o influenteaza prin legatura sa cu aria comunicarii nonverbale, este paralimbajul. Atunci cand vorbim, tindem sa nu bagam in seama modul in care o facem: cat de tare sau de incet vorbim, de rar sau de repede, daca facem pauze etc. Toate aceste caracteristici ale mesajului transmis reprezinta paralimbajul. Pentru a lua doar un exemplu ilustrativ, ne amintim ca, in anul 1965, Kasl si Mahl au aratat ca, daca ne aflam intr-o stare puternic emotionala (furie sau ingrijorare), vom face in vorbire mai multe greseli de exprimare, ne vom balbai sau vom face mai multe pauze urmate de sunete ca "aaa" decat facem de obicei. Interlocutorul nostru va resimti aceste elemente si va reactiona la ele. Paralimbajul are un rol deosebit in situatiile in care alte elemente nonverbale nu sunt implicate: sa luam exemplul vorbirii la telefon (ceea ce se cheama eticheta telefonica) a unui agent de vanzare cu un client necunoscut. Agentul este o voce pentru clientul in cauza. Imaginea pe care acesta o va asocia va depinde de o maniera definitorie de folosire a paralimbajului. Viteza cu care vorbim nu reprezinta o valoare data; astfel, nu exista un anumit ritm al expunerii care ar face comunicarea eficienta. Un bun comunicator va sti sa varieze aceasta viteza in functie de receptorii mesajului si de mesajul propriu-zis. De obicei, la inceputul expunerii se foloseste un ritm mai lent, de introducere, care creste in intensitate pentru a ilustra mai bine importanta sau dinamismul miezului mesajului.

Problema de comunicare pe care o poate ridica viteza vorbirii ca indicator de paralimbaj este ceea ce se regaseste in literatura de specialitate sub titulatura de asimilare (vezi si Ross, 1986). Asimilarea presupune ca anumite cuvinte dintr-o fraza tind sa fie unite in exprimare intr-un flux de

comunicare, lucru care face dificila intelegerea. Pe de alta parte, durata sunetelor si cuvintelor in mod normal variaza in functie de starile pe care le avem: in general, folosim tonuri de durata mai scurta atunci cand exprimam supararea si prelungim aceleasi tonuri atunci cand exprimam sentimente ca iubirea.

Inaltimea sau scaderea tonului si volumul reprezinta la randul lor factori variabili (intre cateva limite, in sensul ca un ton ridicat poate sa sune neplacut/strident, iar un volum prea scazut poate sa oblige ascultatorul la un efort suplimentar care sa limiteze perioada de timp in care poate sa dezvolte o atentie maxima); astfel, anumite parti ale mesajului pot fi subliniate prin aceste variatii de ton si de volum. Cand toti acesti factori sunt aditionati cuvintelor, ei pot schimba intelesul a ceea ce dorim sa transmitem.

Impactul pe care paralimbajul il are asupra comunicarii reprezinta doar o mica parte din aria mult mai extinsa pe care comunicarea nonverbala (exprimata intr-o definitie simpla/ de lucru ca fiind comunicarea in afara cuvantului) o poate avea in ansamblul comunicarii organizationale.

Baron si Byrne (1987, pp. 40-43) au identificat patru canale bazale in comunicarea nonverbala:

1) Expresiile fetei: autorii il citeaza pe oratorul roman Cicero potrivit caruia ,,chipul este oglinda sufletului''. Astfel, oameni din diferite colturi ale globului au expresii faciale similare atunci cand exprima diferite emotii: surpriza, frica, suparare, bucurie etc.

2) ,,Limbajul'' ochilor (contactul vizual): Knapp, Kendon sau Argyle, Ingham, Aikens si McCallin (Roberts, Hunt, 1991; Hayes, Orrell, 2003) sustin ideea potrivit careia contactul vizual serveste la

patru functii majore:

a) regularizeaza fluxul informational (spre exemplu, cand dorim sa incheiem comunicarea proprie, privim interlocutorul intr-un mod care sa-i sugereze ca este randul sau sa se exprime);

b) monitorizeaza feedback-ul (este interesant de amintit disconfortul incercat la discutia cu cineva care poarta ochelari cu lentile intunecate, deoarece pierdem accesul la un mare numar de informatii rezultante ale interactiunii dintre noi si acea persoana);

c) exprima emotiile (intr-un studiu efectuat de catre Hess, subiectii trebuiau sa priveasca fotografiile unor femei, fiecare fotografie executata in doua exemplare - un exemplar era identic cu realitatea/

neprelucrat, in celalalt pupilele erau retusate, parand marite; subiectilor li se cerea o estimare a fotografiilor din perspective atractivitatii, cercetatorul observand ca persoana din fotografia retusata trecea ca fiind mai atragatoare decat perechea ei);

d) indica natura relatiilor interpersonale (in anul 1972, Ellsworth et al. au efectuat un interesant studiu asupra unor soferi care se opreau la o intersectie - cei care erau fixati prin contact vizual de

catre o persoana aflata dupa un colt ieseau mult mai rapid din intersectie decat cei care nu erau priviti de nimeni in mod deosebit; astfel, contactul vizual poate sa devina inconfortabil pentru cei care sunt subiectii acestei activitati). Justificarea unei asemenea atitudini consta in concluziile multiplelor cercetari care au demonstrat ca fata de o persoana necunoscuta, careia nu i te adresezi, una-doua secunde reprezinta timpul permisibil in mentinerea contactului vizual. Limbajul ochilor ne poate arata foarte multe despre o persoana. Spre exemplu, Richard Bandler si John Grinder (apud Gamble, Gamble, 1993, p. 110) au sugerat ca oamenii se uita intr-o directie (in partea stanga) cand incearca sa-si aminteasca ceva si in alta directie cand incearca sa inventeze ceva (in partea dreapta).

3) ,,Limbajul'' trupului (gesturi, miscari, pozitii) reprezinta o sursa importanta de informatii in special pentru specialistul in recrutare sau trainer, care cauta sa obtina astfel o baza informationala si de feedback extrem de importanta. Gamble divide limbajul trupului in doua subsisteme: postura si gesturile. Totusi, se cuvine sa remarcam ca, in practica, acestor informatii nu trebuie sa le fie absolutizata valoarea de adevar si ele trebuie interpretate in context si sistemic (spre exemplu, un cursant care sta cu bratele incrucisate pe piept poate sugera o pozitie de inchidere fata de interlocutor, dar poate ca este pur si simplu frig in sala de curs).

Contactul fizic poate sa ne sugereze un evantai extrem de larg de factori care conduc la afectiune, dependenta, agresivitate, dominanta etc. in interrelationarile persoanelor cu care venim in contact, definind statusul acestora. In acelasi timp, si alte caracteristici exterioare limbajului trupului pot sa faca parte integranta din comunicarea nonverbala sustinuta de aceasta forma: este vorba despre imbracaminte, despre machiaj, despre parfumul folosit etc.; intr-un fel ne imbracam pentru o intalnire de afaceri, altfel la o intalnire cu prietenii sau la o intalnire cu iubita/iubitul. Mai mult decat atat, unii autori dezvolta aceasta arie a nonverbalului la toate lucrurile care ne reprezinta (exemplu : mobilierul pe care il avem in casa sau la birou, ca si aranjamentul acestuia pot fi considerate mesaje nonverbale).

Un alt indicator al comunicarii nonverbale este timpul. Referitor la importanta timpului in modul in care comunicam ceva, sa ne gandim doar la modalitatile pe care le alegem pentru a ajunge la o intalnire: la timpul potrivit, mai devreme sau mai tarziu decat ora programata? Toate acestea comunica ceva. Punctualitatea este o forma importanta de comunicare prin timp. O metafora este des intalnita in managementul timpului: daca cineva spune ca a intarziat doar ,,cinci minute" la o sedinta in care a facut zece oameni sa astepte, aceasta inseamna ca i-a facut pe toti acestia sa piarda cate cinci minute, ceea ce poate insemna, prin insumare, ca a risipit de fapt cincizeci de minute de timp productiv.

O dimensiune a comunicarii nonverbale care are un impact specific in interiorul organizatiilor este studiul spatiului ca act de comunicare.

Oamenii isi definesc in firma anumite spatii a caror incalcare o considera de neacceptat: ne aflam in fata conceptului de teritoriu. Joseph DeVito (1988) distinge trei tipuri majore de incalcare a teritoriului, incalcare care nu numai ca va conditiona comunicarea viitoare, dar este ea insasi un act de comunicare: violarea teritoriului (cand cineva intra intr-un teritoriu fara a avea permisiunea de a intra - un coleg care intra in biroul nostru fara sa ne ceara voie), invazia (presupune nu doar violarea unui teritoriu, dar si producerea unor schimbari prin aceasta - parintii care intra in camera copilului si ii fac curat in lucruri) si contaminarea (atunci cand cineva fumeaza intr-o camera in care se mai afla si alte persoane fara a avea permisiunea acestora).

Nu doar teritoriile conditioneaza modul in care noi comunicam. Intr-un fel, un tip de teritorii le purtam tot timpul cu noi: este vorba despre o anumita distanta in interiorul careia ne simtim mai confortabil atunci cand interactionam cu o anumita persoana. Edward T. Hall a observat ca exista o diferenta intre distanta intima (0-0,5 metri), distanta personala (1-1,5 metri), distanta sociala (1,5-4 metri) si distanta publica (aproximativ 4 metri), distante pe care oamenii le definesc in functie de

prezenta interlocutorului.

Observarea distantelor folosite poate indica tipul si intensitatea relationarii dintre o persoana si altele. Cu cat cunoastem o persoana mai bine, cu atat ne permitem o discutie intr-un spatiu mai personalizat. Elemente care dezvolta influenta asupra spatiului ca act de comunicare:

a) statusul - persoanele care au statusuri egale/echivalente mentin, de obicei, o distanta mai mica intre ele decat persoanele care au statusuri inegale. De altfel, influenta statusului este elocventa si in privinta altor dimensiuni ale comunicarii nonverbale;

b) cultura - spatiul folosit difera de la cultura la cultura;

c) contextual - de obicei, cu cat spatiul general in care se situeaza doua persoane este mai mare, cu atat distanta dintre ele poate fi mai redusa si invers (de obicei, doua persoane care se intalnesc pastreaza pe strada o distanta mai redusa decat in interiorul unui apartament, deoarece, cu cat spatiul general este mai extins, cu atat simtim nevoia de a avea control asupra acestuia);

d) natura problemei discutate - este de la sine inteles ca, daca discutam probleme personale sau secrete, distanta va fi mai redusa decat daca discutam probleme impersonale, de interes general;

e) sexul si varsta - cercetarile arata ca, de obicei, femeile stau mai aproape una de alta decat barbatii, iar distanta dintre doua personae de sex opus este mai mare; copiii stau mai aproape unii de altii decat adultii etc.;

f) evaluarea pozitiva si negativa - distanta este de obicei mai mare cand oamenii se percep negativ unul pe celalalt si scade pe masura ce au sentimente pozitive reciproce. Gamble (in Gamble, Gamble, 1993) vorbeste despre trei tipuri de spatiu: informal (foarte mobil, care permite sa tinem persoanele la distanta sau permite apropierea acestora); semifix, care creeaza o anumita distanta

(plante, scaune, birouri etc.) si dispune participarea (intr-un restaurant, scaunele sunt fata in fata pentru ca oamenii sa poata conversa; biroul unui sef nu are de obicei un scaun in fata pentru a limita discutia si a o promova doar daca respectivul sef doreste sa iasa de dupa birou, iar in sala de asteptare intr-un aeroport sau o gara scaunele sunt asezate in linie deoarece interactiunea este mai putin nimerita, fiind de presupus ca se afla acolo oameni care nu se cunosc unii pe ceilalti si nici nu stau mult unul langa celalalt); spatiul fix consta in obiecte relativ permanente care formeaza mediul nostru inconjurator (pereti, usi, strazi etc.).

3. ANALIZA SWOT A COMPANIEI TOYOTA

PUNCTE FORTE

Noi investitii ale companiei Toyota in fabrici din SUA si China au crescut profiturile acesteia in 2005 contrar trendului mondial din industria auto. Profiturile nete au crescut cu 0.8% la 117000 miliarde yeni, in timp ce vanzarile au crescut cu 7.3% la 1855000 miliarde yeni. Comentatorii au disputat ca motivul este mixul de produse pe care compania il serveste pentru piata auto. Acesta este un exemplu a unei segmentari foarte concentrate, pozitionand si tintind in diferite tari.

In 2003 Toyota si-a devansat rivalul sau Ford, pentru a deveni al doilea fabricant de masini mondial cu 6.78 milioane de unitati. Compania se afla in spatele rivalului General Motors care a vandut 8.59 milioane de unitati in aceeasi perioda. Puternica sa pozitie din industrie este bazata pe o serie de factori care include o gama diversificata de produse , marketing cu tinte bine definite, si un angajament catre calitate si procedeul de fabricatie. Toyota tinteste sa ajunga liderul cu cea mai buna calitate in ceea ce priveste fabricarea de automobile, jucand un rol important in marketing si in inovarea tehnologiei fapt care duce la cresterea popularitatii ei. Compania produce o gama larga de vehicule, atat pentru persoane fizice cat si pentru organizatii comerciale, de la micul Yaris la camioane mari. Compania foloseste tehnici de marketing pentru a identifica si satisface nevoile consumatorilor.

Toyota este un brand puternic, de incredere cu o tehnologie foarte avansata, cu detalii tehnice caracteristici si cu o imagine foarte buna. De asemenea compania isi maximizeaza profitul prin abordari de fabricatie eficiente.

Toyota este momentan fabricantul de masini numarul 1 pe piata din Australia cu o piata de desfacere de 20%.Tot in Australia compania este foarte bine cotata atat ca incredere cat si ca imagine, castigand chiar trei prestigioase premii Banksia si un altul pentru cea mai buna prestatie de la Statele Unite.

PUNCTE SLABE

Fiind o companie mare, isi are propriile probleme. Cererea mondiala pentru automobile se afla intr-o conditie de exces, prin urmare fabricantii de automobile trebuie sa se asigure ca modele lor sunt cele pe care le vor consumatorii. Majoritatea produselor Toyota sunt destinate pentru SUA si Japonia. Prin urmare compania este expusa la fluctuatiile politice si economice din aceste doua tari. Poate de aceea compania a inceput sa-si indrepte atentia catre noua piata in dezvoltare din China. Miscarile din cursurile de schimb scot la iveala cum marginile deja reduse din piata automobilistica, se reduc.

Compania trebuie sa continue sa produca masini pentru a-si mentine eficienta operationala. Fabricile reprezinta o investitie imensa in costuri costisitoare fixe, precum si costuri mari de instruire (training) si forta de munca. Prin urmare daca piata automobilistica experimenteaza o decadere, compania s-ar confrunta cu un surplus de oferta. Pe de alta parte daca piata automobilistica ar experimenta o crestere, compania ar putea pierde oportunitatea de a incasa castiguri suplimentare din cauza sub-capacitatii sale de productie. Aceasta este o problema specifica fenomenului de fabricare a automobilelor in volume mari.

In ceea ce priveste vehiculele hibride, tehnologia este noua si "not tried and true" si inca se stiu putine lucruri despre aceasta manifestare in curs de dezvoltare.Automobilele Toyota pe benzina si diesel s-au tot fabricat de ani buni si s-au dovedit a fi demne de incredere odata cu trecerea anilor, insa vehicilele bazate pe puterea electrica/solara sunt noi pe piata marketingului iar cumparatorii ar putea sa manifeste o indiferenta fata de aceasta schimbare.

OPORTUNITATI

Lexus si Toyota au acum reputatia de fabricanti de automobile ecologice ( nepoluante). Lexus are hubridul RX 400h, iar Toyota are un Prius, masina avand un desing prietenos ombinat cu puterea unui motor electric. Amandoua sunt bazate pe tehnologiile avansate create de catre organizatie. Cresterea alarmanta a pretului petrolului, a crescut vanzarile vehiculelor hibride. Toyota a vandut de asemenea aceasta tehnologie si altor producatori de automobile; de exemplu Ford a cumparat tehnologia pentru noul sau SUV Explorer Hybrid. Astfel de lucruri nu pot decat sa mareasca interesul companiei Toyota pentru a investi in inovatia si cercetarea tehnologiei hibrid.

Toyota tinteste catre noua tendinta urbana. Compania a lansat noul Aygo, care tinteste noua piata streetwise si capteaza ( sau incearca sa o faca) natura culturii dansului si a DJ-ului, intr-un segment foarte competitiv. Masina in sine este o decapotabila unica, cu modele extinse. Segmentul ingust este notoriu pentru marginile sale inguste si dificultatile de brand.

AMENINTARI

Rechemarea vehiculelor este mereu o problema existenta pentru fabricantii de autovehicule. In 2005 compania a trebuit sa recheme 88000 de automobile utilitare si camionete pick up datorita unor defectiuni la sistemul de suspensie din fata. Toyota nu a furnizat detalii privind costul acestei operatiuni. Majoritatea vehiculelor afectate au fost vandute in SUA, in timp ce restul au fost vandute in Japonia, Europa si Australia.

Ca orice producator de masini, Toyota se confrunta cu rivalitate competitiva pe piata automobilistica. Competitia creste aproape zilnic, cu noi competitori venind pe piata din China, Coreea de Sud si noi fabrici din Europa de Est. Compania este de asemenea expusa oricarei modificari a pretului materialelor brute, precum cauciu, otel, combustibil. Economiile cheie din Pacific, SUA si Europa experimenteaza de asemenea decaderi. Acesti factori economici reprezinta posibile amenintari pentru compania Toyota.

Tot amenintare este si presiunea exercitata de companiile cu concurenta directa de pe piata autovehiculelor ca de exemplu : companiile Hyundai, Honda, Ford etc.

4. CONCLUZII

In urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate concluziona ca Toyota :

- este o companie profitabila;

- are un management modern;

- are o structura organizatorica optima;

- poseda o baza tehnico-materiala moderna in proportie de aproximativ 80%;

- are o cultura organizationala buna;

- are produse diversificate si de buna calitate;

- are un pret de cost al produselor competitiv;

- are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;

- a obtinut profit constant;

- are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor;

- are posibilitatea de a se mentine printre liderii de renume ai pietei nationale.

Astfel, analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea "Unde suntem?", aceasta implicand analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului extern general si specific.

Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare masura surprinderea in cazul amenintarilor

In 2002, vanzarea Alro Slatina, societate socotita o 'perla a coroanei', a fost una dintre cele mai mediatizate si controversate tranzactii. Privatizarea celui mai mare producator de aluminiu din Europa de Est a fost atipica si nu a constat intr-o vanzare clasica a pachetului majoritar de actiuni, desi oferte depusesera 18 mari companii, printre care gigantii mondiali Pechiney (Franta), Alcan (Canada), Alcoa (SUA) sau Norsk-Hydro (Norvegia).

Firma americana Marco International, o casa de comert cu sediul in New York, in spatele careia se afla controversatul oligarh rus Vitali Matsitski, a cumparat treptat, direct si prin subsidiarele sale, pachete de actiuni Alro de pe piata de capital. Initial, APAPS-ul lui Musetescu a vrut sa vanda societatea prin majorare de capital, care urma sa fie facuta de Marco. Grupul devenea astfel majoritar, dar statul nu primea nici un ban, sumele urmand sa se duca in societate. La presiunea opiniei publice, procesul a fost stopat. Insa, in mai 2002, Marco ajunsese sa detina aproximativ 41% din actiuni.

Atunci, Musetescu le-a vandut restul de 10%, logic fiind ca nimeni nu vine sa mai cumpere daca are langa el un actionar majoritar. Statul a incasat doar 11,4 milioane de dolari pentru pachetul de 10%. Gurile rele au spus ca, daca se vindea pachetul majoritar, se obtineau cel putin 50 de milioane. Alro avea la sfarsitul anilor '90 o cifra de afaceri anuala de 300 de milioane de dolari si un profit de 50 de milioane. Dupa Alro, Marco a luat si Alprom, iar explicatia statului a fost ca e bine ca acelasi investitor sa le aiba pe amandoua, pentru ca Alprom depinde exclusiv de Alro. Pretul final: 13,8 milioane de dolari, cu tot cu investitii si capital de lucru. In 2005, Departamentul National Anticoruptie (DNA) a anuntat ca a inceput sa verifice privatizarea Alro.

Alro SA are convingerea ferma ca forta sa se bazeaza pe legaturile cu furnizorii si clientii, precum si pe angajamentele pe care si le-a asumat in fata angajatilor si a comunitatii locale in care isi desfasoara activitatea.

Aceasta filozofie se traduce intr-un program in desfasurare de promovare a sigurantei in randul angajatilor, de intretinere a unor relatii transparente cu partenerii de afaceri, dar si de reducere a impactului pe care activitatile sale il au asupra mediului inconjurator.

Comunitate

Alro SA are urmareste sa imbunatateasca calitatea vietii angajatilor sai, precum si a celor care traiesc in zonele limitrofe uzinei. Conform acestei filozofii, Compania colaboreaza strans cu comunitatea locala, pentru a identifica zonele in care aceasta are nevoie de sprijin. Astfel, compania se implica activ in viata comunitatii prin angajarea in programe de responsabilitate corporativa, de la reconstruirea caselor distruse in urma dezastrelor naturale la programe de educatie, sport si sanatate. Contributiile caritabile ale Alro SA depasesc 3 milioane USD anual, incluzand sponsorizarea achizitiei in 2007 a cinci ambulante si a altor echipamente pentru spitalul local. In acelasi an, Alro SA a primit Premiul de excelenta "Responsabilitate sociala corporativa", acordat de Camera de Comert si Industrie a Romaniei in semn de recunoastere a contributiei sale la dezvoltarea economica a Romaniei si a regiunii, punand un accent deosebit pe orientarea in perspectiva a protectiei mediului, dar si pe programe de instruire si responsabilitate sociala.

Mediul

In 2006 Alro SA a primit Autorizatia integrata de mediu, devenind astfel prima companie din regiune si printre primele 10 mari companii din tara care au obtinut aceasta autorizatie valabila timp de zece ani, in semn de recunoastere a puternicului sau plan de investitii pe termen lung, a carui valoare prezenta depaseste 20 de milioane USD. Autorizatia de mediu certifica faptul ca toate emisiile produse de Companie sunt in deplina concordanta cu standardele Uniunii Europene.

Alro a inlocuit tehnologia de epurare umeda a gazelor cu continut de fluor cu tehnologia de epurare uscata a gazelor, marind astfel randamentul de retinere de la 65% la peste 99%. In plus, toate gazele de evacuare respecta standardul de cea mai buna practica din domeniu. Emisiile de gaze cu efect de sera au fost reduse cu mai mult de o patrime. Compania a construit prima groapa de gunoi ecologica, iar acum cativa ani a oprit utilizarea azbestului in uzina.

De asemenea, Alro SA a dezvoltat, in colaborare cu Agentia Guvernamentala de Protectie a Mediului si cu Directia de Sanatate Publica, programe de monitorizare automata a factorilor de impact asupra mediului inconjurator. Pentru fiecare divizie a Companiei a fost desemnat cate un ofiter de protectie a mediului.

In acelasi timp, programele de investitii in protectia mediului au permis companiei Alro SA sa obtina certificarea ISO 14001 pentru managementul protectiei mediului inconjurator. In 2006 Alro SA a primit Autorizatia integrata de mediu, devenind astfel prima companie din regiune si printre primele 10 mari companii din tara care au obtinut aceasta autorizatie.

Compania implementeaza masuri de eco-eficientizare si siguranta de-a lungul intregului proces de productie si indeplineste cu succes cerintele clientilor din acest domeniu. Este, de asemenea, implicata in activitati legate de probleme globale de mediu prin cooperarea activa cu organizatii internationale in problematica reducerii emisiilor de gaze cu efect de sera.

Angajati

Intrucat angajatii Alro SA joaca un rol esential in strategia de mediu, compania pune un accent special pe instruirea angajatilor sai pentru a se asigura ca acestia constientizeaza problemele de mediu, dezvoltand si sustinand astfel o atitudine prietenoasa fata de mediu.

Prin investitiile pe care le face in tehnologii noi, in intretinere, infrastructura si in instruirea angajatilor, Compania depune eforturi considerabile pentru imbunatatirea permanenta a conditiilor de lucru. Angajatii Alro SA sunt echipati corespunzator cu toate dispozitivele de protectie si participa la programe de instruire permanenta pentru asigurarea sigurantei la locul de munca. Compania dezvolta un sistem de prevenire a accidentelor de munca cu participarea larga a personalului si utilizarea unor metode moderne. Compania cauta sa asigure conformitatea conditiilor de lucru in uzina cu standardele internationale in vigoare.

Alro Slatina (ALR), cel mai mare producator de aluminiu din Europa Centrala si de Est, a primit certificatul de performanta NADCAP (National Aerospace and Defence Contractor Accreditation Programme) pentru conformarea cu cerintele industriei aerospatiale. Acreditarea a fost primita in luna septembrie 2008, pentru o perioada de un an, si permite companiei sa devina furnizor pentru producatorii din industria aeronautica. Certificarea este rezultatul unor investitii derulate de Alro pentru diversificarea productiei, cresterea livrarilor de bunuri cu valoare adaugata mare si imbunatatirea calitatii acestora.

Principalul reprezentant al industriei aluminiului in Romania este Alro Slatina, singurul producator de aluminiu primar din Romania si cel mai mare din Europa de Est. Alro reprezinta una din cele mai atractive societati cotate la bursa de valori, reusind sa se adapteze la rigorile economiei de piata si sa functioneze profitabil, fiind, in acest sens, un caz rar in categoria societatilor mari cu capital majoritar de stat.

Principalul sau beneficiar este Alprom Slatina, existand un proiect de fuziune prin absorbtia de catre Alro. Fuziunea va crea o societate puternica, integrata pe verticala, reprezentand o etapa premergatoare privatizarii, care va atrage cu siguranta interesul investitorilor startegici si financiari importanti. Ceilalti beneficiari interni ai Alro (Sidex, Dacia, Elcaro, Altur, etc) nu activeaza in industria aluminiului.

Furnizorii interni de alumina ai Alro sunt BBG Alum Tulcea (preluata de catre grupul Balli) si Alor Oradea (aflata in proces de inchidere operationala partiala), aceasta din urma beneficiind de bauxita extrasa de catre Bauxita Min Dobresti, aflata de asemenea in proces de inchidere operationala