CULTURA ORGANIZATIONALA:

CULTURA ORGANIZATIONALA:

Un curent teoretic constituit in deceniile anterioare propune interpretarea intregii organizatii prin prisma ideii de cultura organizationala. 0 parte dintre studiile incadrate in aceasta tendinta, rezultat al unor perspective de tip sociologic, percep organizatia in experienta sa specifica si incearca sa analizeze procesele, adesea inconstiente, prin care se ajunge sa se legitimeze modelul respectiv de adaptare. Imaginea standard a organizatiei in aceste studii este una creativa, bazata pe o cultura comuna integratoare ce stimuleaza si valorifica potentialul membrilor. Informatia circula rapid in toate directiile, nivelurile birocratice sunt minime, simbolurile statutare sunt reduse, comunicarea este deschisa si informala, iar gradul de cooperare este mare.

Comunicarea interna reprezinta o variabila importanta pentru infuzia valorilor si a celorlalte elemente ale culturii organizationale. Totodata, poate fi un instrument pentm proiectarea si construirea unui sistem de valori care sa stimuleze performanta si capacitatea de a face fata la influentele venite din exterior.

Adaptarea prin valorile colective

Exista mai multe moduri de abordare a culturii organizationale, s-au formulat numeroase defmitii ale termenului, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acesteia. Cultura organizatiei poate fi vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel tipar al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, desemnand ceea ce este important pentru organizatia respectiva asa cum arata M. Vlasceanu .

Cultura organizationala reprezinta, potrivit unor autori americani, un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai, si include urmatoarele elemente: actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea indivizilor, cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite; normele care sunt impartasite acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi 'un salariu bun pentru o zi de munca buna', valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi 'calitatea produsului', filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in priviinta angajatilor si clientilor, regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat, sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu clientii sau alte persoane din exterior. Nici una dintre aceste componente, luata individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala.

La randul sau, E. Schein[2] defineste cultura organizationala ca fiind 'un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit si dezvoltat ca urmare a invatarii in procesul confruntarii cu problemele inerente adaptarii externe si integrarii interne, presupuneri care au functionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de catre membrii grupului si pentru a fi invatate de catre noii membri ca modalitati corecte de a percepe, gandi si simti". Dorind sa fundamenteze un model de analiza calitativa, presupune existenta a trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural in organizatii. Primul nivel este acela al artefactelor vizibile (ceremonii si ritualuri, obiceiuri, mituri, eroii organizatiei, limbaj si simboluri, documente oficiale, decor).

Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credintele si perceptia ca dezirabile ale anumitor tipuri de cultura), in fme, al treilea si ultimul nivel este acela al presupunerilor de baza (acele valori care alcatuiesc un tipar profund si stabil ce sta la baza manifestarii comportamentelor).

Elementele componente ale culturii organizationale sunt:

Miturile si credintele: se leaga de trecutul organizatiei, de experienta comuna a membrilor ei. Istoria comuna constituie o baza de generare a interpretarii colective: intamplari memorabile din trecut, repovestite si idealizate, se transforma in 'legende' pentru pentru noii veniti in organizatie. Legendele, miturile, credintele se construiesc de regula in jurul unor persoane care au avut influenta asupra evolutiei si misiunii organizatiei ('eroii', vizionarii ale caror idei au dus organizatia spre succes, sau acei membri care au realizat transformari semnificative sau au construit unitatea colectiva). Legendele demonstreaza membrilor actuali functionalitatea valorilor si atitudinilor pentru adaptaraa la realitatea exterioara.

Sistemul de metafore si limbajul specific: se refera la limbajul comun al membrilor organizatiei, la termenii necunoscuti indivizilor din exterior. Metaforele si limbajul specific se construiesc in relatie cu activitatea comuna si cu misiunea organizatiei. De multe ori, jargonul profesional se transforma prin prescurtari si elemente sugerate pana la punctul la care devine un cod de neinteles pentru exterior. Termenii din limbajul comun sunt relevanti pentru elementele considerate importante pentru organizatie.

Simboluri, ceremonialuri, ritualuri: in timp ce simbolurile sunt grafice, ceremoniile sunt evenimente intrate in traditia organizatiei, sunt prilejuri de reafirmare a unitatii membrilor si de reafirmare a valorilor. In schimb, ritualurile pot fi momente importante in activitatea organizatiei care au o amprenta de solemnitate, chiar daca nu sunt evenimente propriu-zise. Rolul ceremoniilor si ritualurilor este de a exprima unitatea si identitatea colectiva. Pentru proiectele de schimbare culturala, ceremoniile reprezinta un bun prilej, pentru ca ofera ocazia de a se face legatura intre setul vechi de valori si cel care se doreste sa se introduca.

Valorile si normele: valorile sunt acele idei care sunt considerate ca valabile pentru interpretarea realitatii si conducerea comportamentelor individuale in organizatie. Normele se refera la traducerea valorilor in comportamente, reprezinta 'valorile in actiune'. Valorile si normele transpar in toate actiunile membrilor (relatii cu clientii, mod de lucru, comunicare cu exteriorul) dar si in toate actiunile strategice (regulamente, declaratii, parteneriate s.a.).

Cunoasterea culturii organizationale este necesara, desi poate fi dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda intr-un univers de convingeri si conceptii care nu poate fi citit direct (sistemul de valori e implicit si se manifesta la nivelul activitatilor concrete). De aceea, este nevoie de subtilitate si experienta, iar instrumentele folosite trebuie concepute cu atentie. Comunicarea interna este vehiculul prin care se mentine acest sistem de valori si la nevoie poate fi instrumentul prin care se introduc schimbari.

Geneza culturii organizationale in interior sau in exterior

Teoriile care s-au fomulat in priviinta genezei culturii organizationale se pot grupa in doua curente[3]:

a)      Unul dintre curente priveste cultura organizationala ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de interventie asupra realitatii care se constituie la nivelul organizatiei ca atare, structurlle formale, in aceasta viziune, sunt in mod necesar rationale, iar structurile informale sunt irationale.

b)      Un alt curent, mai recent (anii 80) considera ca impartirea structurii formale si rationale, structurii informale si irationale este artifciala. In realitate, cultura organizationala se va constitui prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei particulare a diferitelor organizatii.     Adoptarea acestei viziuni are cateva conseciinte care nu pot fi neglijate, in primul rand faptul ca implica o omogenitate relativa a culturilor organizationale in raport cu diferitele forme de organizare sociala (de exemplu, culturile organizationale dintr-o tara comunista vor avea elemente comune datorita valorilor care 'infuzeaza' din planul social). In al doilea rand, perspectiva impune un alt sens al schimbarii organizationale care devine un    proces caracteristic evolutiei institutiilor sociale; organizatia nu evolueaza de sine statator spre forme adaptative superioare, ci odata cu societatea in ansamblul ei.

Un adept al ultimei perspective poate fi considerat Geert Hofstede, prin teoria sa devenita extrem de cunoscuta. Definind cultura organizationala drept 'acel software al practicilor si comportamentelor organizationale find impartasite de membrii unei organizatii", autorul considera ca ea depinde, pe de o parte, de istoria organizatiei (factorii naturali), iar pe de alta parte de natura organizatiei, de tipul de productie, modul de organizare, piata economica (factorii structurali). Pentru asi argumenta teoria privind diferentele nationale si pentru a fundamenta conceptul de cultura organizationala, Hofstede a intreprins o cercetare de anvergura, asupra a 116.000 de subiecti din tari de pe toate eontinentele, oferind in fmal tabele eu rezultate semnificative din 52 de tari (cercetarea sa a fost continuata ulterior, largindu-se esantionul initial de tari).

In conseciinta, vor exista doua paliere de constituire a culturii organizationale:

A. Palierul culturii nationale

In continuare se vor prezenta dimensiunile din primul palier al teoriei lui Hofstede, pentru ca, in ciuda notorietatii teoriei, dimensiunile sunt de multe ori intelese gresit. Cele patru dimensiuni pentru palierul culturii nationale sunt[4]:

a)     Distanta fata de putere (PDI - power distance index): inegalitatea sociala, masura in care membrii mai putin marcanti ai societatii se asteapta ca puterea sa fie distribuita inegal. Inegalitatea e definita mai degraba de jos in sus decat de sus in jos (masura in care actorii sociali simt ca pot interveni in luarea deciziilor politice).

b)    Individualism - colectivism (indice individualism IDV): masura in care indivizii sunt integrati in grupurile sociale. La extrema 'individualista' exista societati in care legaturile intre indivizi sunt slabe: fiecare trebuie sa aiba grija de el insusi si de familia-nucleu (sot-sotie si copii). La extrema 'colectivista' exista societati in care indivizii sunt integrati de la nastere in grupuri puternice, coezive, adesea familii extinse (cu unchi,matusi si bunici) care continua sa protejeze individul si la maturitate. Termenul 'colectivism' nu are un sens politic: se refera la grup, nu la stat.

c)     Masculinitate - feminitate (indice masculinitate MAS): se refera la distributia rolurilor intre genuri, ceea ce reprezinta un aspect social fundamental. Valorile adoptate de femei difera mai putin de la tara la tara, in timp ce valorile adoptate de barbati difera intre doua extreme: de la foarte asertiv si competitiv la o extrema (culturi 'masculine': predomina competitivitatea, castigul material, cariera fata de familie) la modest si sentimental (culturi 'feminine': predomina toleranta, familia si cooperarea). In tarile masculine, femeile sunt mai asertive si mai competitive dar nu la fel de mult ca barbatii.

d)    Gradul de evitare a incertitudinii (UAI - uncertainty avoidance index): se refera la nivelul de toleranta al unei societati fata de incertitudine si ambiguitate. Indica masura in care membrii societatii respective se simt confortabil/inconfortabil: in situatii nestructurate, in situatii noi, necunoscute, diferite de cele obtinute. Societatile cu nivel inalt de evitare a incertitudinii (conservatoare) cauta sa minimizeze posibilitatea aparitiei unor astfel de situatii prin norme stricte (in special la nivel simbolic), iar la nivel filosofic si religios prin credinta in adevarul absolut. In acest tip de societati indivizii sunt naturi emotionale si mai degraba extravertite. In societatile cu nivel scazut de evitare a incertitudinii (societati tolerante) indivizii sunt mai toleranti fata de opiniile diferite de cele cu care sunt obisnuiti; se conduc dupa mai putine reguli la nivel social, iar la nivel filosofic si religios permit mai multor curente sa se manifeste. Ca manifestare sociala, membrii societatii sunt mai flegmatici si contemplativi si cu mai putine exteriorizari ale emotiilor.

e)     Orientarea pe termen lung (LTO - long term orientation); pentru 'orientarea pe termen lung' valorile asociate sunt perseverenta si consecventa, iar pentru 'orientarea pe termen scurt' valorile asociate sunt respectul pentru traditie si indeplinirea obligatiilor sociale. Aceasta a cincea dimensiune a fost observata in societatile orientale in special (China, Japonia) si a fost introdusa ulterior in teoria lui Hofstede.

B. Cultura organizationala propriu-zisa-profil obtinut prin combinareaa~asedimensiun::

a)      Centrare pe rezultate versus centrare pe proces. Centrarea pe rezultate se refera la organizatii in care accentul cade pe atingerea obiectivelor, nu exista etape obligatorii prin care trebuie sa se treaca - sau, daca exista, nu se tine cont de aceste etape. Centrarea pe proces poate insemna trecerea obligatorie prin anumite etape (de exemplu, in organizatiile scolare nu se poate sari peste etape obligatorii in formarea elevului) dar si aglomerarea inutila a unor proceduri birocratice (munca de rutina).

b)     Centrare pe angajat versus centrare pe structura. Centrarea pe angajat presupune adaptarea postului la abilitatile angajatului: se angajeaza persoane care se potrivesc cu profilul, activitatea si eventual valorile organizatiei, iar postul se defineste ulterior prin negociere simbolica manager-angajati, angajati-angajati. Centrarea pe structura presupune adaptarea angajatului la cerintele fisei postului care sunt prestabilite: recrutarea si selectia se fac in functie de conditii si criterii clare, pozitia in structura si configuratia postului sunt clar definite. In organizatille romanesti predomina centrarea pe angajat in detrimentul centrarii pe structura.

c)      Sistem limitat versus sistem profesional. Sistemul limitat    presupune ca angajarea si promovarea in organizatie au o relatie directa cu fondul social si familial al angajatului in timp ce in sistemul profesional competenta este variabila centrala: individul este admis si promovat in organizatie pe baza competentelor si experiente,, iar viata profesionala este separata de viata personala.

d)     Sistem inchis versus sistem deschis. Termenii "inchis' si 'deschis' se refera aici la componenta comunicationala: un sistem inchis este o organizatie in care pe plan intern nu exista transparenta, nu se comunica deciziile, puterea de informatie, este utilizata frecvent pentru a obtine avantaje individuale, iar noii veniti se integreaza cu dificultate pentru ca nu cunosc caile pe care circula informatia. In ceea ce priveste organizatiile romanesti, pot fi denumite in proportie destul de mica sisteme deschise (modelele de sisteme de informare interna sunt adesea importate din exterior de catre organizatiile care au parteneri externi).

e)      Control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare: se pot gasi in organizatii doua situtii diametral opuse. In cazul in care se realizeaza cu o frecventa moderata si are rolul de a oferi feed-back cu privire la realizarea sarcinilor si de a mentine nivelul de performanta, controlul este util. Un aspect mai putin benefic este acela in care, aplicat cu o frecventa si intensitate prea mari, controlul poate demotiva angajatii si poate duce la scaderea nivelului de performanta.

f) Normativism versus pragmatism (cu referire la raportarea fata de produs si de comercializare). Normativismul presupune respectarea standardelor etice si a procedurilor organizationale, pragmatismul insemnand satisfacerea clientului cu orice pret.

Grila lui Hofstede isi releva meritele metodologice chiar la prima vedere, intrucat ea accentueaza diferentele intre unele culturi organizationale occidentale sau orientale si cele din mediul romanesc, ea previne implicit asupra riscurilor care apar in momentul in care se forteaza importul unui model de organizare.

Teoria lui Hofstede readuce in discutie o ipoteza lansata de Piotr Sztompka in 1991 cu privire la 'existenta unui spatiu cultural-valoric difuz a carui semnificatie ar fi fost aceea de a constitui un mediu al schimbarii sociale. Acest spatiu, denumit componenta 'soft' a tranzitiei, poate contribui la blocarea proceselor reformatoare, dar in anumite conditii poate fi si un mediu catalizator. Totusi, fata de teoria lui Hofstede care este mai nuantata, teoria lui Sztompka avea unele deficiente[5]. intre acestea putem aminti faptul ca se folosea conceptul de 'cultura de bloc comunist' tratandu-se toate tarile sud-est europene in mod nediferentiat, precum si faptul ca nu se defmesc in mod clar factorii care favorizeaza reforma. In schimb, teoria lui Hofstede ofera un instrument concret de diferentiere a culturilor organizationale si totodata permite situarea in contextul social romanesc.