Comunicarea

Comunicarea

1. Aspecte generale

Intregul univers este caracterizat de emiterea si captarea de semnale. Transformarea semnalelor captate in semne (informatii) presupune interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat, testat in prealabil.

Semnalul trebuie sa depaseasca un anumit prag de intensitate pentru a fi distins si selectat, iar impactul semnalelor, ca si cel al decodarii, trebuie sa se pastreze in limite acceptabile pentru ca impactul emotional sa nu se transforme in soc si sa declanseze procese de aparare.

Comunicarea umana nu se rezuma la rostirea cuvintelor si la transmiterea informatiilor. La rostirea cuvintelor intervin vocea si tonul cu care sunt rostite; la cuvinte si ton se adauga limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica, infatisarea, calitatea si culoarea haninelor etc.

Acest ansamblu complex de stimuli se imparte in doua categorii: limbajul analogic si limbajul digital, purtand, corespunzator, informatie analogica si informatie digitala.

Limbajul analogic este direct, plastic si sugestiv. El se bazeaza pe asemanare, asociere si comunica mesajele fara o decodificare la nivelul constiintei. Comunicarea analogica este accesibila atat oamenilor, cat si animalelor. De exemplu: un copil mic intelege ca "miau-miau" este o pisica, chiar daca nu cunoaste cuvantul pisica.

Limbajul digital este simbolic si abstract. Un exemplu clasic este limbajul verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. El poate fi inteles numai daca este decodificat si procesat la nivelul gandirii si constiintei. Limbajul digital este, dupa cate se cunosc azi, specific omului.

Limbajul trupului si tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogica. Informatia transmisa astfel nu este totdeauna constientizata.

Comunicarea umana se desfasoara pe doua planuri: informatia sau continutul mesajului se transmite clar prin limbajul digital, relatia care se creeaza, corespunzator, intre persoane este un rezultat al comunicarii analogice, generatoare de sentimente (apreciere, simpatie sau antipatie, supunere sau dominare, dragoste sau ura, admiratie, respect etc.).

Practic, comunicarea umana se concretizeaza in trei categorii de limbaj:

Limbajul verbal - graiul articulat si intelesul cuvintelor unei limbi;

Limbajul paraverbal - tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;

Limbajul trupului - postura, fizionomie, mimica, gestica, privire, distante.

Comunicarea interpersonala are loc in interiorul unui context concret, specific, care influenteaza atat continutul mesajului (informatia), cat si maniera in care se comunica.

Evaluarea contextului comunicarii comporta cel putin patru dimensiuni care se influenteaza si se conditioneaza reciproc:

Contextul fizic, adica mediul concret, tangibil (incinta sau spatiul deschis), microclimatul, ambianta sonora, lumina si culoarea;

Contextul cultural, care priveste mentalitatile, valorile, credintele, traditiile, tabu-urile, stilurile de viata ale celor implicati in procesul comunicarii;
contextul social si psihologic se refera la statutul social al partenerilor implicati in proces, la caracterul oficial sau informal al relatiilor dintre ei; la situatia concreta si la instanta psihica a procesului comunicarii;

Contextul temporal priveste momentul si ordinea cronologica in care este plasat mesajul, fata de alte mesaje succesive.

2. Comunicare intentionata sau involuntara

Comunicarea intentionata presupune formularewa unui mesaj, transmiterea unei informatii cu o intentie prestabilita, cu un scop mai mult sau mai putin precis, in mod constient. Psihologii impart obiectivele comunicarii in patru mari categorii: descoperirea unei noutati, apropierea, convingerea si jocul psihologic.

Comunicarea involuntara este generata de situatiile in care oamenii, din diverse motive (suparare, jena, necinste, timiditate, lipsa unei pregatiri corespunzatoare etc.) evita sa formuleze un mesaj sau nu sunt in stare sa o faca. De cele mai multe ori, un mesaj clar, in limbaj digital este inlocuit prin comunicare analogica (limbajul trupului), care informeaza la fel de bine asupra situatiei sau intentiei emitatorului.

3. Comunicarea in cadrul firmei

Comunicarea este un proces de transmitere a informatiilor, sub forma mesajelor simbolice, intre doua sau mai multe persoane, unele cu statut de emitator, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Acest proces este considerat a fi un element de baza pentru indeplinirea functiei managementului de coordonare.

In acelasi context, se apreciaza ca un manager afecteaza aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le indeplineste in cadrul firmei:

• Un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legatura);
• Un rol informational (observator activ, difuzor, purtator de cuvant);
• Un rol decizional (intreprinzator, regulator, repartitor de resurse, negociator).

3.1. Retele de comunicare

Pentru circulatia informatiei in cadrul unei firme canalele de comunicatie, privite in contextul lor specific, se structureaza in retele de comunicatie care formeaza toate la un loc sistemul de comunicatie al firmei. In cadrul firmei, intre grupuri, subdiviziuni, sefi si executanti de specialitate analizeaza comunicarea formala si informala, comunicarea verticala si orizontala. Intre grupuri si persoane se creeaza legaturi in forma de z, de lant, de cerc sau stea.

Retea in cerc

Retea in lant

Retea in y

Retea in stea

Retele de comunicare pot fi clasificate in felul urmator:

• Retele descentralizate (in "cerc" sau in "lant"), in care membrii grupului sunt egali. Reteaua sub forma de "cerc" corespunde stilului de management participativ, permitand comunicatii eficiente. Reteaua "in lant", insa, diminueaza sensibil posibilitatile de comunicare manager - subordonat.
• Retele centralizate (in "y" sau in "stea"), in care membrii grupului sunt inegali, intre acestia existand relatii de supra - sau subordonare. Aceste retele corespund stilului de management autoritar, permitand doar comunicatii intre manager si subordonat, dar nu intre egali.

Principalele roluri ale sistemului de comunicatiiin interiorul firmei sunt:

• De adaptare la provocarile de mediu curente, sustinand realizarea obiectivelor firmei si subsistemelor sale;
• Introducere si sustinere a schimbarii organizationale: orice organizatie se transforma pentru a se adapta la nou, ceea ce implica modificari inclusiv ale sistemului de comunicatie;
• Coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica si consolida intre componenti grupurilor legaturi care sa serveasca scopurile organizatiei;
• Permite activitatea manageriala adica, pe de o parte, da managerului posibilitatea de a se informa si, pe de alta parte, acesta are posibilitatea de rezolvarea decizionala si operationala a provocarilor intalnite de subordonatii sai.

3.2. Tabloul de bord al managerului

Esenta activitatii manageriale o reprezinta procesul decizional. Managerul este obligat sa hotarasca in legatura cu toate aspectele legate de productia, aprovizionarea, desfacerea, utilizarea resurselor, dezvoltarea, diversificarea sau restructurarea firmei. Fundamentul procesului decizional, il constituie sistemul informational al firmei, iar in cadrul acesteia, locul central il ocupa o problema speciala de comunicare: tabloul de bord necesar fiecarui manager.

Tabloul de bord cuprinde ansamblul elementelor informationale prezentate curent unui manager, intr-o forma stabilita, corespunzator unor nevoi de informare bine determinate.

Din multimea de indicatori care se urmaresc in cadrul unei firme industriale, fiecare conducator va selecta pe cei de urmarire a procesului de care raspunde, distingandu-i de indicatorii altor procese sau de cei sintetici, care exprima rezultatul conjugat al activitatii mai multor compartimente.

Conducatorul firmei (directorul) trebuie sa urmareasca prin tabloul sau de bord indicatorii sintetici ai tuturor functiunilor intreprinderii (cercetare-dezvoltare, productie, functie comerciala, financiar-contabila, de personal).

Frecventa informarii si deci a competarii tabloului de bord cu noi date (zilnic, semidecadal, decadal, lunar, trimestrial etc.) trebuie sa raspunda nevoii de reglare a proceselor economice, tehnice si tehnologice, de analiza si previziune.

Pentru a fi un instrument serios al managerului, tabloul de bord trebuie sa raspunda unor cerinte de intocmire si continut:

Datele sa fie concentrate la maximum, pe un numar redus de formulare, fara a afecta cantitatea de informatie ceruta;

Viziunea de concepere trebuie sa raspunda continuitatii fenomenelor urmarite, adica sa prezinte situatia trecuta, prezenta si previzibila pentru viitor;

Datele sa prezinte gradul de prelucrare adecvat nivelului ierarhic caruia ii sunt prezentate;

Datele sa fie prezentate sistemic: sa avertizeze managerul asupra situatiei necorespunzatoare;

Transferul de informatii de la un nivel la altul sa se realizeze operativ;

De asemenea, forma de prezentare sa fie cat mai sugestiva, sa asigure economisirea de timp din partea managerului pentru informare si sa dea posibilitatea unor decizii cu maxima operativitate: tabele de valori, grafice, fise combinate (tebele de valori si grafice), indici, abateri etc.

Un exemplu de "raport al abaterilor" care se recomanda pentru tabloul de bord este cel care se bazeaza pe metoda costurilor normate (standard).

Metoda costurilor normate consta in calculatia cu anticipatie a totalitatii costurilor de productie pe baza normelor stabilite, pentru fiecare categorie de costuri (pe articole de calculatie, pe activitati, pe elemente de cheltuieli primare, pe sectie, pe fabrica etc.) si urmarirea zilnica sau pe alta perioada (semidecadal) a abaterilor de la norme. Aceste antecalculatii pe produse poarta numele de costuri normate.

Costul efectiv se stabileste pe baza costului normat si al abaterilor inregistrate in perioada analizata, in plus sau in minus fata de standarde: C_e = C_N ± M_N ± A_n, unde C_e = costul efectiv al productiei (al unui produs); C_N = costul notmat (antecalculat); M_n = modificarea de norme, intervenita dupa efectuarea antecalculatiei; A_n = abateri fata de normele pe baza carora s-a efectuat antecalculatia.

Informatiile cu privire la costul normat se obtin inainte de fabricarea produsului, iar cele cu privire la necesitatea modificarii unor norme - pe baza evidentei abaterilor. Astfel, daca o perioada mai indelungata se semnalizeaza abateri pozitive de la norme (abateri cu semnul +), inseamna ca trebuie cautate solutii de incadrare (adica cu semnul -), acestea se materializeaza in economii, dar dovedesc existena unor rezerve nefolosite la stabilirea normelor si se impune recalcularea acestora si mobilizarea personalului in valorificarea tuturor rezervelor.

Nivelul abaterilor trebuie urmarit pe parcursul desfasurarii procesului de productie, potrivit principiului controlului preventiv, in avantajul reglarii pe parcurs a proceselor tehnico-economice.

3.3. Organizarea sedintelor de lucru

In orice situatie care reclama discutarea unor probleme complexe, cu solutii care afecteaza rentabilitatea firmei, remuneratia personalului, siguranta locurilor de munca etc. managerul trebuie sa convoace in sedinta de lucru personalul din subordine si/sau sa invite manageri de pe acelasi nivelul ierarhic pentru colaborare, sau de pe nivelele ierarhice mai inalte pentru indrumare, informare, rapoarte, indicatii etc.

Scopul urmarit este deci:

Informarea;

Consultarea;

Colaborarea;

Impartirea atributiilor si responsabilitatilor;

Impartirea riscului asumat prin decizie;

Adoptarea unei anumite atitudini fata de clienti, furnizori, concurenti etc;

Adoptarea unor proiecte de masuri disciplinare, unei anumite conduite etc;

Antrenarea personalului in implementarea unor decizii deosebite etc.

3.3.1. Pregatirea sedintelor

Pregatirea sedintelor presupune stabilirea ordinii de zi, a participantilor si a materialelor care vor fi analizate.

In functie de specificul problemelor si distanta la care se gasesc participantii, acestia trebuie anuntati din timp asupra datei, orei si locului de desfasurare a sedintei, trebuie informati asupra ordinii de zi si trebuie sa primeasca materialele care vor constitui obiectul discutiei.

Pentru sedintele care au loc periodic se va fixa ziua din saptamana si ora, la care se vor desfasura, pentru a putea fi cuprinse in programul participantilor.

Discutiile vor fi inregistrate intr-un proces, o stenograma, o inregistrare pe caseta audio sau/si video. Vor fi create conditii de inregistrare pentru fiecare sedinta de lucru, creandu-se posibilitatea derularii ulterioare pentru intelegerea mai exacta a unor idei sau probleme.

3.3.2. Desfasurarea sedintei

Managerul care conduce sedinta trebuie sa intocmeasca o lista de participare la discutie. Este important ca parerile privitoare la o problema dezbatuta, sa fie formulate incepand cu personalul de pe nivelele ierarhice mai joase, pentru ca acestia sa-si exprime sincer parerea, fara sa fie influentati de vorbitorii aflati mai sus pe scara ierarhica. Trebuie sa mentina controlul asupra participantilor, care nu sunt de acord cu parerile exprimate, pentru o discutie civilizata si eficienta.

Vorbitorii trebuie sa fie indrumati sa-si exprime opiniile la problemele de pe ordinea de zi, iar pentru alte probleme vor fi anuntati ca sunt retinute ca subiect al dezbaterilor in alta sedinta. Conducatorul dezbaterii trebuie sa stimuleze formularea opiniilor, sa readuca la subiect pe vorbitori cand este nevoie, sa asculte, sa noteze, sa puna intrebari si sa reformuleze ideile, in avantajul efiecientei discutiei.

Ordinea de zi, ca si dimensiunea asertiunilor in dezbatere trebuie sa fie echilibrate, incat sa permita solutionarea problemelor in limitele capacitatii normale de concentrare, inainte de instalarea oboselii si ineficientei.

3.3.3. Rezultatele sedintei

In inchiererea sedintei de lucru, managerul care a convocat-o trebuie sa formuleze concluzii clare, pe baza discutiilor purtate, pentru solutionarea problemi dezbatute.

Trebuie mentionate ideile valoaroase cu autorii lor, iar ideile care nu pot fi aplicate pentru cazul discutat, vor fi retinute si valorificate atunci cand o vor permite conditiile. Acest ultim fapt trebuie anuntat in sedinta.

De asemenea, la fiecare sedinta trebuie anuntat cum au fost valorificate rezultatele sedintei anterioare, pentru ca nimeni dintre participanti sa nu ramana cu impresia ca sedinta este pierdere de vreme.

Operativitatea si buna organizare a dezbaterilor sunt importante alaturi de calitatea ideilor si de efortul pentru implementarea acestora.

4. Controlul indeplinirii sarcinilor de catre subalterni

Scopul activitatilor de control, desfasurat de manager, este calitatea prestatiei catre consumator, dar si evaluarea subordonatilor. Mai ales pentru nivelele ierarhice vizitele de lucru in sectiile de productie sunt esentiale pentru propria imagine asupra activitatii firmei, asupra colectivelor de salariati si asupra stadiului in dezvoltarea propriei afaceri, comparativ cu concurentii.

Un control eficient se desfasoara asupra rezultatului obtinut si nu asupra metodelor de lucru. Calea de obtinere a rezultatelor trebuie urmarita si corelata de manager, numai atunci cand efectul folosirii unor metode "personale" poate crea grave probleme firmei (pericol de accident, pericol de explozie etc.). Metodele proprii, ca si tehnici sau instrumente create de muncitori, pot fi inovatii valoroase pentru firma si, deci, managerul trebuie sa-si incurajeze subordonatii in aceasta directie.

Pentru ca rezultatul obtinut si munca lucratorului sa poata si evaluate corect este nevoie de stabilirea unor parametrii de calitate si a unor criterii de apreciere a activitatii desfasurate.

Exectutantul trebuie sa cunoasca parametrii si criteriile inainte de inceperea lucrului, precum si rezultatul pe care trebuie sa il obtina.

Desfasurarea controlului presupune urmarirea de catre manager a modului in care se ajunge la rezultatul cerut si ascultarea explicatiilor executantului atunci cand "propria cale" de obtinere a produsului nu coincide cu tehnologia prescrisa.

Greseala, daca exista, trebuie analizata cu calm de catre manager impreuna cu exectutantul. Rolul managerului este si de a-l instrui pe executantul care nu cunoaste anumite aspecte ale procesului sau, dupa caz, de a-l repartiza unui specialist pentru perfectionare.

Managerul trebuie sa se asigure ca a fost inteleasa cauza defectiunii in proces si executantul este in stare sa desfasoare o activitate corecta pe viitor.

Daca dupa efectuarea controlului se repeta aceeasi greseala, in acelasi loc, inseamna ca nu s-a atins scopul propus.

Laudele pentru rezultate foarte bune trebuie facute in public, iar cei care au merite deosebite trebuie mentionati in sedinte, adunari ale salariatilor si premianti sau recompendati corespunzator pe diverse cai.

Critica pentru rezultate slabe trebuie facuta in particular, fara martoi si cu calm. Sanctiunile trebuie aplicate nuami dupa explicatii complete si dupa ce vinovatul a fost ascultat si inteles.

Un tanar nou venit pe care managerul il cearta in grupul de colegi se va integra cu mare dificultate in colectiv sau va parasi firma. Un om in varsta va suferi o trauma psihica grava, daca va fi criticat vehement in public, iar resentimentele create astfel vor ramane mult timp, dupa ce cauza conflictului a fost uitata.