Cultura organizationala

Cultura organizationala

1.1. Delimitari conceptuale

Fiecare individ poseda ceea ce psihologii numesc personalitate. Personalitatea individului este alcatuita dintr-o multime de trasaturi relativ permanente si stabile. Atunci cand noi descriem pe cineva ca inimos, inovator sau conservator, practic descriem trasaturile personalitatii lui. Cele mai variate aspecte ale existentei personale sunt influentate sau modelate de apartenenta individului la organizatii. Organizatiile - sisteme sociale in care si prin care oamenii interactioneaza (coopereaza) pentru realizarea unor scopuri comune - au culturi "tot asa cum oamenii au personalitate".

G. G. Ionescu (Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economica, Bucuresti, 1996, p. 52) releva faptul ca, exact cum culturile tribale au reguli care indica ce este permis si ce este interzis, prin care se dicteaza fiecarui individ cum sa actioneze fata de membrii tribului si fata de cei din afara, la fel si organizatiile au culturi care guverneaza comportamentul membrilor lor.

In conceptia lui D. Iacob si a D.-M. Cismaru (Relatii Publice. Comunicare organizationala, Suport de curs, SNSPA, 2003, p. 81), cultura este "miezul intregii retele organizationale". Ea influenteaza si este influentata de stategie, structura, sistem, resurse umane si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii.

Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile.

Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine cu organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga "chimia" alcatuirii ei. Fiecare organizatie este "impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii". Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii.

Aplicand conceptul de cultura la organizatii, D. Iacob si D.-M. Cismaru (idem) se refera la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual - toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc.

Asadar, notiunea de cultura organizationala este derivata din conceptul antropologic de cultura - unde desemneaza un ansamblu integrat de valori, credinte, norme si comportamente sociale ale indivizilor si grupurilor, ca sistem de consensuri culturale (moduri de a gandi si a fi) pe care se articuleaza o diversitate de manifestari particulare.

Culturii organizationale i- au fost date numeroase definitii:

programare mentala colectiva care deosebeste pe membrii unei organizatii de membrii altei organizatii (G. Hofstede). Conform aceluiasi autor, "cultura" poate fi definita ca programare mentala colectiva, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de altii;

totalitatea ideilor, credintelor, valorilor si cunoasterii mostenite, care constituie baza comuna a actiunii sociale (Chambers Dictionary - definitie pentru nivelul general al culturii).

totalitatea ideilor si activitatilor unui grup de oameni cu traditii comune, care sunt transmise si intarite de catre membrii grupului (ibidem, pentru cultura de grup);

modul in care un grup de oameni rezolva problemele. Nivelurile cele mai profunde ale ideilor de baza si ale convingerilor adoptate de membrii organizatiilor (E. Schein);

simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele de baza ale unei organizatii si ale membrilor sai (W. Ouchi);

convingerile impartasite de managerii unei organizatii (J. Lorsch);

traditiile si convingerile unei organizatii, prin care aceasta se distinge de alte organizatii si care asigura stabilitatea ei (H. Mintzberg);

model al convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii, normele care descriu comportamentul acestora (H. Schwartz, S. Davies);

set de valori apartinand organizatiei, care-i ajuta pe membrii acesteia sa inteleaga scopul si modalitatile de actiune (R. Griffin);

ansamblu de filozofii, ideologii, valori, credinte, prezumtii, asteptari, atitudini si norme impartasite de membrii organizatiei (D. Hellriegel).

normele sau sistemul de credinte si valori specific membrilor organizatiei (M. Vlasceanu).

Toate aceste definitii au in comun cateva elemente esentiale:

cultura este o creatie umana;

cultura este invatata, fiind transmisa prin proceduri specifice;

cultura evolueaza, se schimba -     insa foarte incet;

continutul unei culturi reprezinta o combinatie sui generis de presupozitii vechi cu experiente noi.

1.2. Elementele culturii organizationale

D. Iacob si D.-M. Cismaru (ibidem, p. 101) ii citeaza pe D. Hellriegel, J.W. Slocum Jr. si pe W. Woodman, care, in lucrarea Organization Behaviour (Los Angeles, St. Paul West, 1989), analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. Potrivit acestor autori, cultura organizationala include urmatoarele componente:

actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite;

normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi "un salariu bun pentru o zi de munca buna";

valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi "calitatea produsului";

filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor;

regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat;

sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu "clientii" sau alte persoane din exterior.

Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala.

J. M. Higgins, citat de D. Iacob si D.-M. Cismaru (ibidem, p. 83), considera ca elementele componente ale culturii organizationale sunt:

miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alta directie. Aceste "istorioare" ajuta noii angajati sa-si formeze o idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizatiei pentru a si le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie;

sistemul de metafore si limbajul specific se refera la valorile de baza ale organizatiei. Multe companii pornesc in competitie prin a se asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopolizeze piata. In acelasi timp, in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj; de multe ori se foloseste laconic, sintetizat, inteles numai de catre membrii organizatiei.

motourile. transmit si sa promoveaza filosofia organizatiei; au mai mult un apel emotional decat unul rational; ele nu sunt un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si la alte obiective organizationale; un moto trebuie sa fie "misterios" pentru public, dar nu si pentru membrii organizatiei.

simbolurile, ceremoniile si ritualurile arata ce este important de respectat in organizatie. Steagurile, sigla companiei s.a. releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente.

valorile si normele de comportare sunt reflectate in strategii, structura, sisteme politice, reguli, proceduri, aratand ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute in comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor.

1.3. Modele de analiza

Intre modurile de prezentare, cel mai sugestiv ni se pare cel in care cultura organizationala poate fi asemuita unui aisberg (dupa R. Daft): ea are o parte vizibila - dar ale carei componente sunt secundare, derivate, cu pondere mica - si o parte ascunsa - care, insa, cuprinde elementele primare.

Este de remarcat faptul ca descrierea si analiza unei culturi organizationale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafata, din care, in functie de criteriile si presupozitiile teoretice este reconstituita partea "invizibila". Ca si in cazul unui aisberg real, exista posibilitatea de a reconstitui partea profunda a culturii organizationale pornind de la ceea ce se vede "deasupra apei".

Partea vizibila a culturii organizationale cuprinde: simboluri si sloganuri, ritualuri si ceremonii, mituri si eroi, modele comportamentale, vestimentare, atitudini fizice, precum si jargonul utilizat de membrii organizatiei respective.

Toate aceste elemente, luate insa nu izolat, ci in conexiunea lor, ne pot furniza acele "ancore" absolut necesare patrunderii in profunzimea culturii organizationale, spre acele componente care ii determina, de fapt, specificul.

Partea invizibila cuprinde componentele propriu-zise ale culturii organizatiilor, din care deriva cele "manifeste" enumerate mai sus. Normele, valorile, reprezentarile, credintele conducatoare, intelesurile impartasite de membrii unei organizatii reprezinta acele elemente fundamentale care formeaza "structura de adancime" a culturii si care sunt strans legate de mediul in care functioneaza organizatia respectiva.

Dupa cum se poate usor constata, modelul de mai sus incearca sa defineasca acele elemente - superficiale sau profunde - ale culturii organizationale care sunt, cat de cat, constiente sau actioneaza, cel mult, la nivel subconstient. Nu cumva exista si astfel de elemente care actioneaza predominant la nivel inconstient?

Un model ce incearca o astfel de abordare este propus de E. Schein (1985) si F. Trompenaars (1993), care reprezinta cultura sub forma unei "cepe". "Foile" acestei "cepe" sunt:

foaia exterioara - produsele explicite ale culturii - sunt produsele si artefactele direct observabile: limba folosita, cladirile, hrana, pietele, produsele de arta, strazile, imbracamintea oamenilor, monumentele publice etc. Dar modul in care interpretam ceea ce vedem spune, adesea, mai mult despre cultura de unde venim noi decat despre cultura care le-a produs. Cel mai evident exemplu este modul in care "matricea" noastra culturala judeca o opera de arta.

foaia de mijloc o reprezinta normele si valorile. O cultura este stabila atunci cand normele reflecta valorile organizatiei - deci, in cadrul procesului de dezvoltare / schimbare culturala, este foarte importanta asigurarea unei reale consistente intre valorile promovate si normele care recompenseaza comportamentele dorite si le descurajeaza pe cele indezirabile. De exemplu, daca alternativitatea     devine o valoare, crearea de sisteme, proceduri, cai alternative de actiune trebuie recunoscuta si recompensata.

miezul "cepei" il constituie presupozitiile fundamentale despre existenta; el este nivelul care, de multe ori, nu atinge nivelul constiintei, dar care ne determina substantial comportamentul. O astfel de presupozitie fundamentala o constituie lupta pentru supravietuire: societatile s-au organizat in asa fel incat sa optimizeze abordarea elementelor potrivnice ale naturii - de exemplu olandezii fata de apa marii, elvetienii fata de munti si avalanse, eschimosii fata de frig - toti fata de spectrul foametei.

Solutionarea problemelor zilnice, devenita rutina, dispare din orizontul constiintei constituindu-se in fundalul vietii cotidiene, fundal care poate fi facut vizibil numai privind din afara. Cultura organizationala reflecta tocmai modul in care un grup de oameni s-a organizat pentru a rezolva o anumita problema. Ca urmare, schimbarile in cultura devin necesare atunci cand vechile moduri de rezolvare nu mai corespund problemelor actuale, fiind pusa in pericol insasi supravietuirea organizatiei repective. Iar pentru aceasta sunt absolut necesare "dezvelirea" si interventia asupra acestui miez cultural.

Un model al foilor de ceapa propune si G. Hofstede (Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gandirii. Ed. Economica, Bucuresti, 1996, pp. 23-26), care precizeaza ca diferentele culturale se manifesta in cateva moduri. Autorul considera ca, din multimea termenilor utilizati pentru descrierea manifestarilor de cultura, urmatoarele patru impreuna acopera conceptul global aproape complet: simboluri, eroi, ritualuri si valori. Acestea sunt prezentate ca foile de ceapa, simbolurile reprezentand manifestarile cele mai superficiale ale culturii, iar valorile pe cele mai profunde ale acesteia, intre ele situandu-se eroii si ritualurile.

Simbolurile sunt cuvinte, gesturi, ilustratii sau obiecte care prezinta un aspect particular ce este recunoscut numai de catre aceia care sunt implicati intr-o anumita cultura. Cuvintele intr-o limba sau jargon apartin acestei categorii, asa cum sunt imbracamintea, coafurile, Coca Cola, steagurile si simbolurile de stat. Noile simboluri sunt create usor, iar cele vechi dispar: simbolurile unui grup cultural sunt copiate sistematic de catre alte grupuri. Din aceasta cauza simbolurile au fost situate de catre G. Hofstede in stratul cel mai superficial al diagramei.

Eroii sunt persoane vii sau decedate, reale sau imaginare, care poseda caracteristici pretuite mult intr-o cultura si care astfel servesc ca modele de comportament. Chiar personaje din desenele animate ca Batman sau Snoopi in SUA, Asterix in Franta sau Mr. Bumble in Olanda pot servi ca eroi intr-o cultura, este de parere G. Hofstede. In aceasta epoca a televiziunii influentele din afara au devenit mai importante decat erau in trecut.

Ritualurile sunt activitati colective, inutile tehnic in atingerea scopului final, dar care intr-o cultura sunt considerate esentiale din punct de vedere social: ele sunt desfasurate ca un scop in sine. Modalitatile de salutari si de acordare a respectului celorlalti, ceremoniile sociale si religioase sunt exemple in acest sens. Intalnirile de afaceri si politice organizate din motive care par rationale servesc adesea in special scopurilor rituale, ca de exemplu, de a da posibilitatea liderilor sa-si impuna autoritatea.

In diagrama, simbolurile, eroii si ritualurile sunt rezumate sub termenul de practici. Astfel, ele sunt vizibile unui observator din afara; totusi semnificatia lor culturala este invizibila si consta numai in modurile in care aceste practici sunt interpretate de catre initiati.

Valorile formeaza nucleul culturii. Ele sunt tendinte cuprinzatoare care se refera la a prefera anumite situatii altora, sentimente care au o parte pozitiva si una negativa. Valorile, precizeaza G. Hofstede, sunt printre primele lucruri invatate de copii in mod inconstient dar implicit. Psihologii care studiaza cresterea cred ca la varsta de 10 ani majoritatea copiilor au un sistem propriu de valori stabilit ferm si dupa aceasta varsta este greu sa se mai produca modificari. Deoarece in viata individului ele au fost dobandite prea de timpuriu, multe valori raman in mod inconstient acelora care le pastreaza. In acest fel ele nu pot fi discutate sau observate direct de catre alte persoane, ci pot fi doar deduse prin modul in care oamenii actioneaza in diferite circumstante.

1.4. Geneza culturii organizationale

O serie de autori romani, cum ar fi L. Pop, C. Mereuta, C. Vlaicu (Culturi organizationale in spatiul romanesc, Editura Fiman, Bucuresti, 1999), arata ca intre teoriile diverse care s-au emis in privinta genezei culturii organizationale, putem distinge doua curente:

Perspectiva institutionalista - priveste cultura organizationala ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de interventie asupra realitatii care se constituie la nivelul organizatiei ca atare; structurile formale, in aceasta viziune, sunt in mod necesar rationale, iar structurile informale sunt irationale.

Perspectiva neoinstitutionalista - considera ca dihotomia structuri formale si rationale / structuri informale si irationale este artificiala. In realitate, absorbtia valorilor social acceptate confera legitimitate structurii formale. Deci cultura organizationala se va constitui prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei particulare a diferitelor organizatii.

Un adept al acestei ultime perspective este considerat G. Hofstede (Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gandirii. Ed. Economica, Bucuresti, 1996, pp. 30, 43-45, 69-71, 101-105), prin teoria formulata in domeniu. In conceptia acestui autor, exista doua paliere sau niveluri de constituire a culturii organizationale: 1) national si 2) organizational.

Cultura nationala - a carei esenta este dimensiunea valorica. Profilul rezulta din combinarea a patru dimensiuni (prin dimensiune intelegandu-se un aspect al unei culturi care se poate masura in raport cu alte culturi, precizeaza S. Chirica in Psihologie organizationala. Metode de diagnoza si inteventie, Casa de Editura si Consultanta "Studiul organizarii", Cluj Napoca, 1996):

a.     distanta fata de autoritate / putere, definita ca masura in care membrii unei societati accepta ca puterea din institutii si organizatii sa fie distribuita inegal. Se bazeaza pe trei itemi:

frica angajatilor de a fi in dezacord cu managerul;

perceperea caracterului nondemocratic al luarii deciziei;

preferinta pentru luarea consultativa a deciziei.

b.     individualismul, care exprima un cadru social angrenat lejer, intr-o societate in care se presupune ca indivizii au grija de ei insisi si de cei din familia lor imediata.

Individualismul contrasteaza cu colectivismul, care reprezinta preferinta pentru un cadru social "strans" in care indivizii pot astepta ca rudele, clanul sau alte grupari inchise ("in-group") sa aiba grija de ei, in schimbul unei loialitati lipsite de orice indoiala.

Individualismul are ca indici urmatorii itemi:

disponibilitatea timpului pentru viata personala si de familie;

libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii;

oportunitati de instruire (cu semn negativ);

conditii fizice bune pentru munca (cu semn negativ).

c.      masculinitatea, descrisa ca preferinta pentru realizare, eroism, atitudine ofensiva si succes material. Este opusa feminitatii care exprima preferinta pentru relatii sociale, modestie, preocupare pentru o viata usoara, pentru calitatea vietii.

Masculinitatea are trei indici:

relatii bune cu managerul;

cooperare buna cu altii (cu semn negativ);

obtinerea recunoasterii (cu semn negativ).

d.     evitarea incertitudinii, prin care se intelege gradul in care membrii unei societati simt disconfort fata de incertitudine si ambiguitate, care ii determina sa prefere certitudinea si sa mentina institutii ce protejeaza conformitatea.

Cuprinde trei itemi:

neincalcarea regulilor companiei;

ramanerea in companie;

starea de nervozitate si tensiune la locul de munca.

Cultura organizationala propriu-zisa - profil obtinut prin combinarea a sase dimensiuni:

a.     centrare pe rezultate (accentuarea realizarii obiectivelor) versus centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii);

b.     centrare pe angajat versus centrare pe structura;

c.      sistem limitat (angajarea si promovarea la locul de munca direct relationate de fondul social si familial) versus sistem profesional (viata profesionala separata de viata privata, competenta ca variabila centrala);

d.     sistem inchis versus sistem deschis (cu referire la componenta comunicationala);

e.      control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare;

f.       normativism versus pragmatism (cu referire la raportarea fata da produs si comercializare. Normativismul presupune respectarea standardelor etice si a procedurilor organizationale, pragmatismul insemnand satisfacerea clientului cu orice pret.

Diferenta intre culturile nationale si organizationale, spune Hofstede, se datoreaza rolurilor diferite jucate in fiecare dintre ele de manifestarile de cultura - simboluri, eroi, ritualuri si valori. D. Iacob si D.-M. Cismaru considera ca "Grila lui Hofstede isi releva meritele metodologice chiar la prima vedere, intrucat ea accentueaza diferentele intre unele culturi organizationale occidentale sau orientale si cele din mediul autohton; ea previne implicit asupra riscurilor care apar in momentul in care se forteaza importul unui model de organizare"(Organizatia inteligenta, comunicare.ro, Bucuresti, 2002, p.104).