SCOALA NATIONALA DE    STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE

DISERTATIE

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA ÎN CADRUL COMPANIEI "CENTROFARM"

INTRODUCERE

Societatea moderna se confrunta tot mai mult cu o problema importanta, care afecteaza direct si imediat, dar si indirect, pe termen nedeterminat, viata indivizilor, a colectivelor si a societatii in ansamblu. Este vorba de problema comunicarii, un factor important in viata cotidiana, atat in planul personal, interuman, cat si in planul social, organizational.

Comunicarea este o caracteristica specific umana, care asigura legatura intre indivizii dintr-o colectivitate, ofera posibilitatea cunoasterii opiniilor acestora, asigurand functionarea normala a colectivului, indiferent de marimea si de natura sa.

Asa cum, in plan interpersonal, comunicarea este importanta pentru dezvoltarea unor relatii amiabile, si in plan organizational aceasta este o cerinta obligatorie pentru buna functionare a activitatilor zilnice. Fara comunicare, organizatia nu-si poate atinge obiectivele propuse. A comunica reprezinta pentru orice organizatie o conditie sine qua non pentru a-i asigura functionarea eficienta si pentru a stabili bune relatii interumane intre membrii sai. De calitatea comunicarii organizationale "depinde, in mare masura, buna functionare a tuturor segmentelor organizatiei".[1]

Comunicarea reprezinta punctul de pornire in exercitarea functiilor, activitatilor si proceselor de management din cadrul organizatiilor. Doar prin implementarea si folosirea unor mijloace eficiente de comunicare sunt posibile planificarea si programarea, coordonarea si controlul, motivarea, consultarea si participarea activa a membrilor organizatiei la infaptuirea scopurilor propuse (atat individuale, cat si colective). În fiecare moment al activitatii organizationale trebuie sa se puna accentul pe o comunicare eficienta, care sa concentreze si sa coreleze eforturile tuturor membrilor organizatiei.

Comunicarea organizationala apare la toate nivelurile conducerii, se realizeaza pe toate treptele ierarhice si intre acestea, atat pe orizontala, cat si pe verticala.

Complexitatea comunicarii, scopurile, obiectivele si implicatiile sale au impus o serie de particularitati comunicarii manageriale (fata de comunicarea in alte domenii precum jurnalismul, arta, medicina etc.), care trebuie sa respecte o serie de norme impuse de cultura manageriala si de politica organizatiei.

Este esential ca in cadrul organizatiei sa se realizeze o comunicare eficienta, care apare atunci cand oamenii potriviti primesc la timp informatia potrivita.

Luand in considerare aceste aspecte, am urmarit, in cadrul acestei lucrari, prezentarea organizatiei "Centrofarm" si analiza situatiei existente in cadrul acesteia in ceea ce priveste comunicarea interna si externa.

Primul capitol contine o prezentare succinta a companiei "Centrofarm": scurt istoric, descrierea activitatilor si programelor derulate de companie si organigrama organizationala.

Partea a doua a lucrarii va fi constituita dintr-un studiu de caz privind procesul de comunicare din cadrul organizatiei "Centrofarm". Vor fi prezentate metodele si instrumentele folosite atat in comunicarea interna cat si in comunicarea externa. De asemenea, va fi realizata si o analiza SWOT a procesului de comunicare din cadrul "Centrofarm" si va fi prezentata situatia de criza de comunicare prezenta la nivelul companiei, sugerand si cateva metode prin care aceasta criza ar putea fi depasita.

În al treilea capitol al lucrarii vor fi prezentate cateva metode si tehnici de perfectionare a comunicarii organizationale si cateva reguli de baza care ar trebui respectate pentru a dezvolta o comunicare eficienta in cadrul companiei "Centrofarm". De asemenea, vor fi propuse si cateva metode si tehnici de imbunatatire a comunicarii din cadrul organizatiei "Centrofarm". Aceasta parte va cuprinde si propunerile specialistilor din departamentul IT legate de perfectionarea sistemului informatic, astfel incat comunicarea interna si externa sa se desfasoare in cele mai bune conditii.

PREZENTAREA ORGANIZATIEI

Prezentare generala a companiei "Centrofarm"

Compania "Centrofarm" reprezinta un mare lant farmaceutic, care are o experienta pe piata romaneasca de peste 77 de ani si are in slujba sa peste 480 de profesionisti. De-a lungul anilor, "Centrofarm" a deschis in Bucuresti si in cateva orase din tara peste 60 de farmacii si peste 20 de plafare.

Principalii actionari ai "Centrofarm" sunt "Generalcom", companie controlata de omul de afaceri Bonte Alain Louis, care detine 74,06% din capital, si Fondul "Proprietatea", cu 17,37%.

În urma privatizarii companiei, care a avut loc in anul 2004, si datorita unei bune strategii de dezvoltare, "Centrofarm" si-a echilibrat si intarit pozitia pe piata in domeniul produselor farmaceutice.

De-a lungul anilor s-au facut investitii importante in procesul de modernizare atat a infrastructurii cat si a managementului, a comunicarii si a mijloacelor de operare. Compania "Centrofarm" a reusit astfel sa tina pasul cu tehnicile moderne specifice activitatilor de retail.

Pentru o mai buna valorificare a resurselor umane, echipa "Centrofarm" a dezvoltat atat un sistem modern de management al personalului cat si tehnici moderne de evaluare, training si motivare a angajatilor.

În 2005, "Centrofarm" a capatat o noua identitate, adoptand o infatisare moderna, care inspira prospetime si eleganta, si o strategie care si-a propus sa castige, sa mentina si sa intareasca loialitatea clientilor.

În 2006-2007, compania "Centrofarm" a cumparat si dreptul de utilizare a brandului Plafar in doua etape: in 2006, a avut drept de utilizare ne-exclusiva, iar in a doua jumatate a anului 2007 a achizitionat brandul Plafar pentru retail. În acest moment, Plafarul a fost extins si cuprinde o gama de peste 7.000 de repere - ceaiuri, produse pentru aromaterapie, cosmetice pe baza de plante, alimente biologice si suplimenti nutritivi.

Anul 2008 a adus companiei "Centrofarm" o crestere de 76% in comparatie cu anul 2007. Numarul clientilor a crescut cu 40%, iar valoarea medie pe o actiune "Centrofarm" a crescut cu 26%. În prezent, lantul farmaceutic "Centrofarm" pune la dispozitia clientilor sai un numar de peste 500 000 de carduri de fidelitate. Numarul clientilor care isi fac un card de fidelitate creste in fiecare luna. Din numarul total de clienti, 40% folosesc in mod regulat cardul de fidelitate oferit de "Centrofarm".

În prezent, "Centrofarm" este formata din 61 de farmacii (din care 60% se afla in Bucuresti si 50% in centrele comerciale si mall-urile din tara) si din 21 de plafare deschise in Bucuresti si in tara.

Prezentarea activitatilor si a programelor desfasurate de compania "Centrofarm

Sloganele companiei - "Centrofarm aduce frumusete sanatatii tale" (pentru imaginea farmaciilor) si "Traieste natural" (pentru plafare) - vor sa scoata in evidenta cat de importanta este sanatatea pentru fiecare persoana.

"Centrofarm" doreste sa dedice fiecare zi sanatatii clientilor sai si pentru a atinge acest obiectiv:

a deschis farmacii in diverse locatii, inclusiv in galerii comerciale, pentru a fi mai aproape de oameni;

a incheiat parteneriate puternice cu diversi producatori si furnizori (medicamente, dermato-cosmetice, produse naturale, parafarmaceutice etc.), parteneriate care permit sa ofere clientilor reduceri de pret atractive;

ofera un card de fidelitate prin care clientii pot sa obtina mai multe reduceri avantajoase;

ofera, alaturi de partenerul companiei, Banca Transilvania, un card de credit cobranded cu 0% comision la cumparaturi;

pe langa produsele specifice unei farmacii, "Centrofarm" pune la dispozitia clientilor textile cosmetice (produse marca Lytess: colanti, pantaloni, bustiere, mansoane etc.) si echipamente medicale (scaune cu rotile, carje, bastoane etc.).

Echipele de la departamentele de marketing si comercial incearca sa inoveze permanent pentru satisfactia clientilor. În prezent, compania "Centrofarm" ofera clientilor o serie de avantaje, dintre care fac parte si urmatoarele:

comenzi online pentru orice produs care nu presupune prescriptie medicala;

livrare gratuita la produsele comandate on line, in Bucuresti pentru toate comenzile si in tara pentru cele care depasesc valoarea de 300 ron;

posibilitatea de a rezerva online un produs cu prescriptie medicala necompensat;

servicii permanente de audiologie, dermoanaliza, tensiune arteriala, greutate corporala si analiza firului de par;

campanii medicale organizate periodic in farmacii si servicii gratuite de consiliere cu privire la modalitatile de prevenire, tratare si diagnosticare a afectiunilor;

raspunsuri profesioniste la intrebarile clientilor despre orice tip de afectiune sau medicament.

"Centrofarm" isi extinde in permanenta activitatea, intentionand ca pana la finele anului 2009 sa creasca numarul farmaciilor pana la 80, cele mai multe urmand a fi deschise in tara.

COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZATIEI

Wilbur Schramm defineste comunicarea ca un proces prin care se stabileste o comuniune sau o identitate de reflectii, idei, conceptii, intre un emitator si un receptor, printr-un canal de comunicatie.[2]

François Gondrand da urmatoarea definitie: "Comunicarea este fie un proces prin care o informatie este transmisa de un emitator unui receptor, fie o relatie interumana prin care doua sau mai multe persoane se pot intelege".[3]

Multi cercetatori si autori de specialitate au incercat sa defineasca fenomenul comunicarii cat mai complex si mai corect. Definitiile sunt pe atat de diferite pe cat fiecare autor a pus accent pe cate un aspect al procesului de comunicare. Toate definitiile admit insa faptul ca exista cinci elemente sau factori fundamentali ai comunicarii: initiatorul (emitatorul), receptorul (destinatarul), canalul, mesajul si efectul.

Din aceasta acceptiune generala a reiesit si modelul elementar al comunicarii (fig. 2), care se infatiseaza sub urmatoarea schema:

Fig. 2. Modelul elementar al comunicarii

Procesul de comunicare din cadrul organizatiei se poate defini, dupa tipicul comunicarii interumane, ca proces prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei.[4]

Comunicarea din cadrul unei organizatii poate fi definita in diverse moduri, in functie de experienta personala a fiecaruia, de locul pe care acesta il ocupa in ierarhia organizationala si de abilitatile acestuia de a se servi de anumite instrumente de comunicare. Unii pun accentul pe finalitati, altii pe obiective, altii pe suporturi si altii pe tehnicile specifice comunicarii; sunt si persoane care pun in prim plan situatiile prin care au trecut si tipurile de comunicare pe care le-au folosit pentru a transmite anumite mesaje sau pentru a rezolva anumite probleme. Luate separat, fiecare dintre aceste definitii destainuie o parte de adevar. Pentru a avea insa o imagine globala asupra comunicarii din cadrul unei organizatii, este necesar sa insumam toate aceste puncte de vedere si sa dezbatem toate aspectele impreuna, si nu separat.

Procesul comunicarii la nivelul organizatiei

"Comunicarea in mileniul III inseamna putere pentru ca oportunitatea comunicarii este determinanta in epoca informatiilor", afirma Mihaela Minulescu in lucrarea sa, Comunicare Organizationala.[5]

Dupa cum considera si Alex Mucchielli: "Comunicarea nu este numai arta de a transmite si de a intelege informatiile. Ea este si arta de a dirija schimburile de informatii pentru a-i face pe actori sa ajunga la puncte de vedere apropiate si, astfel, sa inteleaga mai bine deciziile manageriale."[6]

Într-o organizatie, fiecare individ are o viziune proprie despre o anumita situatie sau despre o problema care se iveste la un moment dat, in functie de experienta sa, de caracterul si deprinderile sale intelectuale, de pozitia pe care o ocupa in organigrama societatii, de sarcinile care ii revin si de obiectivele si valorile sale.

Comunicarea interna este liantul care asigura construirea unei perceptii comune acceptate de toti membrii organizatiei. Adoptand aceasta perceptie comuna, colectivul poate atinge mai usor obiectivele vizate de organizatia respectiva.

Cele doua obiective ale comunicarii interne sunt:

motivarea - toti membrii organizatiei sa accepte o anumita solutie nu pentru ca asa li se impune, ci pentru ca ii impartasesc semnificatia;

coerenta - toti membrii organizatiei sa participe la analiza si astfel sa inteleaga mai bine decizile manageriale.

Pentru a fi eficienta, comunicarea organizationala trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici[7]:

sa fie orientata spre un anumit scop al organizatiei;

sa fie multidirectionala (de sus in jos, pe orizontala, pe verticala etc.);

sa fie instrumentala (sa se sprijine pe o varietate de suporturi in functie de obiectiv);

sa fie adaptata, folosind sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitate, in concordanta cu cultura organizationala;

sa fie flexibila pentru a integra comunicarea informala.

Comunicarea intr-o organizatie este utila pentru ca[8]:

functiile managementului nu pot fi operationale in lipsa ei. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordantei cu structura organizatorica si informationala, de armonizare a actiunilor cu obiectivele initiale si de eliminare a defectiunilor, de antrenare a personalului, se bazeaza pe primirea si transmiterea de mesaje;

stabileste si mentine relatiile dintre angajati, oferindu-le informatiile necesare orientarii si evaluarii propriei munci in raport cu a celorlalti, cu cerintele organizatiei in ansamblu si a mediului acesteia;

prin feed-back-ul realizat, comunicarea releva posibilitatile de imbunatatire a performantelor individuale si generale ale organizatiei;

aflata la baza procesului de motivare, comunicarea face posibila identificarea, cunoasterea si utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi si stimulente pentru orientarea comportamentului angajatilor spre performanta si satisfactii;

contribuie la instaurarea relatiilor corecte si eficiente, de intelegere si acceptare reciproca intre sefi si subordonati, colegi, persoane din interiorul si exteriorul organizatiei.

Comunicarea interna nu se rezuma doar la anumite discutii, ci imbina o serie de actiuni specifice care pot fi combinate intre ele in diverse moduri, in functie de problema, de actori si de obiectivele propuse.

Gary Johns considera ca: "Este limpede ca o mare parte din comunicarea in organizatie urmeaza liniile formale de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil in special pentru exemplele de comunicare de sus in jos si de jos in sus [] - directivele si instructiunile coboara de obicei prin circuitul ierahic, iar ideile si propunerile urca. Totusi realitatea comunicarii in organizatie arata ca circuitul ierarhic formal este de comunicare incompleta si adesea ineficienta".[9]

Autorii lucrarii Managementul organizatiei afirma ca: "este imposibil de gasit un aspect al muncii managerului care sa nu implice comunicarea. Problema reala a comunicarii organizationale nu este daca managerii se angajeaza sau nu in acest proces, ci daca ei comunica bine sau nesatisfacator".[10]

A informa angajatii nu inseamna doar a le transmite anumite date intr-un limbaj pe care ei sa-l poata decoda. A informa inseamna a transmite mesaje corespunzatoare situatiei, care au fost verificate si folosite si in alte situatii similare, dovedindu-si eficienta. Mesajele trebuie transmise intr‑o maniera comprehensibila si pastrand sensul dat de emitator. În comunicarea cu angajatii, managerii nu trebuie sa incerce sa-i influenteze, ci sa-i faca sa participe si sa contribuie cu ideile proprii la construirea unei definitii colective a situatiilor de munca, a problemelor ivite si a posibilelor solutii.[11]

Structura comunicarii organizationale

Cornelia Maxim defineste procesele de comunicare ca fiind "alcatuite dintr‑un ansamblu de operatii de transmitere si primire a simbolurilor si mesajelor atasate lor. [ . ] Comunicarea organizationala presupune schimbul de mesaje necesare realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor organizatiei."[12]

Orice proces de comunicare presupune existenta urmatoarelor elemente componente[13]:

emitentul - este orice angajat care detine informatii, idei, intentii si obiective privind comunicarea;

receptorul - este orice angajat (manager sau executant) care primeste mesajul. Reusita comunicarii depinde de adecvarea continutului si formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de perceptie si intelegere a receptorului, cu starea sa sufleteasca sau fizica (probleme de sanatate, familiale etc.). Expresiile elevate, prea tehniciste ori prea subtile adresate unui receptor insuficient pregatit sunt inutile;

mesajul - este simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emitator receptorului;

contextul (mediul) - este o componenta adiacenta, dar care poate influenta mult calitatea comunicarii. Se refera la spatiu, timp, starea psihica, interferentele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atentia sau provoca intreruperi, confuzii. Acelasi mesaj poate avea semnificatii diferite in functie de contextul in care a fost rostit, chiar daca emitatorul este acelasi. De exemplu, cand seful transmite un mesaj unui subordonat in biroul sau, acesta capata o importanta oficiala; in biroul subordonatului, mesajul poate parea ca un simplu repros; pe strada, poate fi perceput ca un mesaj lipsit de importanta, iar la domiciliu poate fi considerat ca un semn de atentie sau prietenie.

canalele de comunicare - sunt traseele pe care circula mesajele; ele pot fi:

formale (oficiale) - vehiculeaza informatii intre posturi, departamente si niveluri ierarhice diferite. Aparitia unor blocaje frecvente in anumite puncte indica necesitatea revizuirii posturilor sau a investigarii starii climatului de munca, a relatiilor interpersonale;

canale informale (neoficiale) - constituie cai aditionale de comunicare ce depasesc barierele legate de statut si ierarhii; pot vehicula stiri, noutati, informatii mai rapid decat canalele formale. Desi mesajele neoficiale sunt frecvent distorsionate si filtrate, au avantajul de a circula mai rapid si de a beneficia de o disponibilitate sporita din partea angajatilor.

mijloacele de comunicare - constituie suportul tehnic al procesului. În functie de mijlocul de comunicare ales, difera viteza de transmitere a mesajului, acuratetea acestuia si costul comunicarii. Ca mijloace de comunicare pot fi enumerate: telefonul fix si mobil, robotul telefonic, telexul si telefaxul, aparatura video si audio pentru teleconferinte, retele de computere, video si televiziunea prin circuit inchis, e-mailul.

Formele de comunicare din cadrul organizatiilor sunt foarte variate; ele pot fi clasificate in functie de mai multe criterii[14]:

a) În functie de directie, exista comunicare:

descendenta - in relatii de tip ierarhic; se deruleaza de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie. Contine decizii, reglementari, instructiuni, sarcini; solicita informatii. Exista riscul ca mesajul sa fie transformat, filtrat in timp ce trece de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel poate interpreta mesajele in functie de propriile necesitati sau obiective. În organizatiile puternic centralizate si in care se practica stilul autoritar, acest tip de comunicare este predominant;

ascendenta - consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi si, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaza rapoarte, cereri, opinii, nemultumiri; se informeaza managementul de nivel superior asupra starii morale a personalului, asupra obstacolelor din calea comunicarii, nivelului si formei abaterilor inregistrate cel mai frecvent;

orizontala (laterala) - se stabileste intre persoane sau departamente situate la acelasi nivel ierarhic. Rolul sau este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune, excluzand interventia managerilor de nivel superior;

diagonala - este practicata in situatiile in care membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, in cazul utilizarii managementului prin proiecte, apar frecvent comunicarile diagonale intre echipa de proiect si restul departamentelor. Spre deosebire de comunicarile clasice, acest tip prezinta avantajele economiei de timp si costuri, ale folosirii unor relatii informale, ale potentarii unui climat bazat pe apreciere reciproca.

b) Dupa modul de transmitere, comunicarea poate fi:

scrisa - utilizata in proportie ridicata in cadrul organizatiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei.

Avantajele comunicarii scrise constau in faptul ca:

ofera un timp mai mare de gandire si de argumentare;

asigura o diversitate a ideilor, concizie si claritate;

se poate realiza fara perturbari din partea celorlalti participanti;

nu necesita prezenta si disponibilitatea simultana a participantilor;

permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.

Ca dezavantaje ale comunicarii scrise pot fi enumerate:

depersonalizarea comunicarii prin eliminarea relatiei directe intre participanti;

consum ridicat de timp cu implicatii asupra multiplicarii posturilor din structura organizatorica;

costul ridicat: cheltuieli directe (salarii, hartie, mijloace de prelucrare, tiparire si transmitere) si indirecte (depozitarea in dosare si spatii special amenajate);

din punct de vedere ecologic, comunicarea scrisa presupune o serie de costuri sociale: exploatarea padurilor, efecte poluante ale fabricilor de hartie in mediu etc;

verbala - este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei (in proportie de 70%). Se desfasoara prin intermediul limbajului si este influentata de parerile personale, valorile si reperele la care se raporteaza indivizii atunci cand transmit si recepteaza mesaje. Comunicarea verbala solicita atat capacitatea de a emite semnale, cat si pe aceea de a asculta.

Avantajele comunicarii verbale:

stabileste relatii directe, personalizate intre manageri si executanti, oferind angajatilor sentimentul de participare la viata organizatiei;

permite flexibilitatea exprimarii si adaptarea mesajului la gradul de receptie prin urmarirea reactiilor participantilor la discutie;

au o viteza ridicata de emisie si receptie;

informarea poate fi mai nuantata si persuasiva;

permite valorificarea rapida a unor situatii si actiunea imediata in cazul unor urgente;

costurile sunt mai reduse cu 50% fata de cele ale comunicarii scrise.

Dezavantajele acestui tip de comunicare se refera la faptul ca:

necesita prezenta simultana a interlocutorilor, multiplicand timpul consumat;

transmiterea succesiva prin diferite trepte ierarhice se face dificil si cu mari pierderi de substanta informationala.

non-verbala - poate facilita emiterea si descifrarea mesajelor; permite transmiterea unor mesaje chiar in timp ce partenerii discuta. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale non‑verbala. Gesturile, mimica, pozitia corpului reprezinta stimuli ce pot fi folositi pentru a mari eficacitatea comunicarii.

c) Dupa modul de desfasurare, comunicarea poate fi:

reciproca directa (fata in fata) - este apreciata de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul), ea permite emitentului sa evalueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. În functie de reactiile receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi adaptata rapid;

reciproca indirecta - se realizeaza prin telefon, radio si televiziunea interactiva. Desi rapida si utilizata in mod frecvent, mai ales pentru mesajele urgente, comunicarea telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele non-verbale (unele pot fi deduse din volumul, intonatia vocii sau viteza de vorbire);

unilaterala directa - se regaseste in cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer raspuns, dar si in cazul unei categorii de reuniuni (sedinte de informare);

unilaterala indirecta - se realizeaza prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor.

d) Dupa gradul de oficializare, comunicarea poate fi:

formala - mesaje ascendente si descendente (vorbite, scrise, directe si indirecte, multilaterale si bilaterale);

informala - stiri neoficiale, zvonuri si barfe; e cauzata de lipsa de informatii sau de informatiile trunchiate si incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.

Comunicarea organizationala poate fi influentata de diversi factori[15]:

a)     externi:

mediul ambiant - aflat in rapida si continua schimbare, inmulteste volumul si sporeste viteza cu care trebuie transmise si receptate mesajele. Un mediu linistit poate incuraja comunicarile scrise, caci ele raman valabile mult timp; intr-un mediu agitat si reactiv ori turbulent, in care schimbarile se succed cu repeziciune, comunicarile scrise tind sa fie inlocuite cu cele verbale, cele informale par sa le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate convorbirilor fata in fata;

modificarea tehnicii si a tehnologiilor mijloacele tehnice (faxul, pagerul, telefonul mobil, calculatorul) raspund nevoilor comunicarii rapide, dar tind sa anuleze comunicarea personalizata.

b)     interni:

parametrii structurii organizatorice - gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autoritatii, modul de efectuare al controlului. În structurile rigide si formalizate predomina comunicarile scrise, descendente, formale si impersonale. Comunicarea se reduce la automatisme fara feed-back-ului. O structura cu multe niveluri ierarhice conduce la la ingreunarea comunicarii si la aparitia numeroaselor filtre;

modul de proiectare si functionare a sistemului informational -existenta unor deficiente la nivelul sistemului informational generate de supra sau subinformare se va reflecta in calitatea, cantitatea, viteza de circulatie a mesajelor, in promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicari;

stilul de management - influenteaza gradul de personalizare a comunicarii. Managerul poate fi adeptul:

ascultarii oarbe din partea subordonatului (stilul autoritar). Managerul nu are incredere in oameni si isi supraestimeaza propriile posibilitati. Dialogul si feed‑back-ul sunt eliminate. Comunicarea descendenta, formala este prioritara, iar comunicarea fata in fata este considerata o pierdere de timp si este evitata;

dialogului (stilul democrat-participativ). Managerul este interesat de opinia subordonatului, ii respecta demnitatea si-i foloseste competenta. Este folosita comunicarea verbala, alaturi de cea scrisa. Comunicarea non-verbala este apreciata si prin ea se decodifica sentimentele si reactiile celor din jur. Comunicarea fata in fata imbraca frecvent, in acest caz, aspecte informale;

tipul de cultura organizationala - traditii, reguli nescrise, valori care se resimt in procesul de comunicare din fiecare organizatie. Modificarea lor cere un proces indelungat.

Comunicarea organizationala se poate confrunta si cu anumite obstacole. Acestea depind mai mult de latura umana, de componenta psihologica (atat manageri, cat si subordonati) inclusa in proces, decat de latura materiala.

Mihaela Minulescu defineste principalele bariere care intervin in mentinerea comunicarii directe sau indirecte: "factorii perturbatori precum zgomotul, atitudinea mentala gresita, lipsa de atentie fata de mesaj, utilizarea unor cuvinte neadecvate sau improprii, starea emotionala si/sau diferentele emotionale intre cel care comunica si cel care primeste mesajul".[16]

Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii, si managerii au tendinta de a ridica bariere artificiale in comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor datorita:

dificultatilor in capacitatea de transmitere a informatiilor:

insuficienta documentare;

tendinta de a supradimensiona explicatiile introductive, devenite inutile mai ales cand interlocutorul este familiarizat cu subiectul;

tendinta de a transforma dialogul in monolog, fie din lipsa de timp, fie din lipsa de incredere in partener sau de interes fata de parerea acestuia.

stereotipiilor in modalitatile de transmitere si prezentare, ceea ce duce la scaderea atentiei interlocutorilor;

utilizarii unui ton ridicat si marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si la lipsa raspunsului;

utilizarii unui limbaj neadecvat receptorului. Folosirea unor termeni prea elevati sau de stricta specialitate reduce posibilitatile de receptare integrala si corecta a informatiilor comunicate;

lipsei abilitatii de a dirija dialogul catre realizarea unui obiectiv;

deficiente in capacitatea de ascultare a subordonatilor de catre manager, fapt care lezeaza personalitatea acestora si reduce simtitor potentialul lor profesional, creativ si intelectual.

Obstacolele generate de subordonati au ca sursa fie dorinta de securitate, fie lipsa implicarii in viata organizatiei sau factori care tin de temperament sau climat de munca[17]:

rezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii, din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea;

convingerea ca problemele subordonatilor nu il intereseaza pe manager;

lipsa abilitatilor de comunicare scrisa sau verbala;

tendinta de a considera ca orice idee sau propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere. În acest context, o propunere ar parea ca un denunt fata de manager, ceea ce i-ar putea declansa ostilitatea;

concordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp util;

frecventa schimbarilor: cu cat modificarea unor instructiuni sau ordine este mai frecventa, cu atat creeaza nemultumiri in randul subalternilor, punand in lumina defavorabila capacitatea si competenta managerului.

Comunicarea interna - metode si instrumente folosite

Comunicarea interna are in principal rolul de a transmite informatii, cunostinte si decizii, de a prezenta rezultatele tehnice, economice, de a explica o noua orientare, o noua metoda, o noua tehnologie etc.

Comunicarea interna are o latura formala si una informala.

Comunicarea formala (oficiala) se desfasoara in functie de structura organizatorica a organizatiei, reprezentata prin organigrama. Scopul acestui tip de comunicare este sa faciliteze indeplinirea sarcinilor, prin prescrierea si controlul circulatiei mesajelor in randul personalului angajat. Comunicarea formala este de mai mute feluri: comunicarea verticala de sus in jos, comunicare verticala de jos in sus si comunicarea pe orizontala (fig. 3).

Fig. 3. Reprezentarea grafica a comunicarii formale

Comunicarea de sus in jos este cea dintre superior si subaltern (indiferent daca este vorba de superiorul direct sau nu).

Comunicarea de jos in sus este cea dintre subalterni si superiori. O buna comunicare se poate realiza atunci cand se creeaza o atmosfera propice, permisiva.

Comunicarea pe orizontala dispune de canale mai putin variate: contactele personale, sedintele, notele interne si rapoartele. Stilul de conducere predominant in organizatie isi pune amprenta asupra comunicarii orizontale.

Comunicarea informala (neoficiala) este acea comunicare ce are loc in afara canalelor formale de comunicare.

Principalele modalitati de comunicare interna din cadrul companiei "Centrofarm" sunt urmatoarele:

comunicarea scrisa (memorii, rapoarte, manuale, cursuri, newslettere, procese verbale, informari, regulamente de ordine interioara, planuri, programe de activitati, note informative de constatare sau de justificare, scrisori oficiale etc);

comunicarea orala (telefon, sedinte, intalniri);

comunicarea electronica (fax, e-mail, robot telefonic, intranet etc).

Comunicarea interna dintre sefii si subordonatii din cadrul companiei "Centrofarm" intampina uneori dificultati datorate:

a)    Diferentei de personalitate si de perceptie. Fiecare persoana are un background, anumite cunostinte, valori, asteptari, experiente proprii si interese diferite. În functie de acestea, fiecare percepe un anumit fenomen in mod diferit. Desi de multe ori emitatorul considera ca mesajul transmis de el este cat se poate de clar, receptorul poate sa nu-l perceapa la fel; de aceea este nevoie de feedback permanent pentru a evita neintelegerile.

b)   Reactiilor emotionale (furie, dragoste, frica, ura, frustrare etc.), care influenteaza felul in care un receptor intelege anumite mesaje si felul in care le transmite la randul sau. În urma restructurarilor care au avut loc in cadrul companiei, angajatii se simt frustrati, amenintati (de pierderea prestigiului sau chiar a locului de munca) si din aceasta cauza adopta un comportament fie agresiv, fie defensiv.

c)    Tendintei de a evalua. Este specific rasei umane sa evalueze, sa judece si sa aprobe sau sa dezaprobe afirmatiile unei persoane. Pentru a comunica eficient, trebuie insa evitate judecatile inainte de a ne asculta interlocutorul.

d)   Ideilor preconcepute. Oamenii au frecvent astfel de idei si din aceasta cauza nu inteleg un anumit mesaj intr-un anumit fel (asa cum a intentionat emitatorul) deoarece considera imposibila acea interpretare, diferita de ceea ce gandesc ei. Pentru imbunatatirea comunicarii interne este recomandat sa se renunte la a avea prejudecati si sa existe un feedback permanent care sa ajusteze mesajul acolo unde acesta a fost receptionat cu erori.

e)    Solicitarilor conflictuale ale rolului. Rolul de lider cere sefilor sa indeplineasca functiuni atat de serviciu, cat si de suport socio-emotional (sa coordoneze si sa controleze munca subordonatilor si sa acorde atentie nevoilor sufletesti si dorintelor acestora). Multi sefi au dificultati in echilibrarea acestor doua solicitari ale rolului lor.

f)    Efectului de cocolosire (tendinta de a evita comunicarea stirilor proaste celorlalti). Acest aspect se intalneste atat la nivelul directorilor, cat si al subordonatilor. De multe ori sefii au sovaieli in a comunica subordonatilor niste vesti proaste. La randul lor, subordonatii evita sa comunice vesti proaste de care sunt raspunzatori sau care pot genera reactii negative sefilor. Subordonatii care vor sa-si impresioneze sefii au motive puternice sa retina informatia negativa.

g)   Efectului statutului functiei (tendinta sefilor de a pune prea putin pret pe subordonatii lor). În general, membrii unui grup (departament) din cadrul companiei manifesta dorinta de a comunica mai degraba cu oameni cu acelasi statut sau cu statut superior.

h)   Timpului. Secolul vitezei in care traim ne cere promptitudine, atitudine pozitiva, consecventa si perfectiune la locul de munca. Multi oameni nu mai au timp si nici chef sa comunice cu cei din jur (sefi, colegi sau subordonati).

i)     Diferentelor dintre sexe. Barbatii si femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile cer informatii, in timp ce barbatii evita acest lucru. Femeile au tendinta ca, in timpul comunicarii, sa incerce sa construiasca relatii de prietenie, cooperare, in timp ce barbatii inclina sa foloseasca stilul "raportare", bazat pe evidentierea propriilor cunostinte si aptitudini, concentrandu-se asupra propriei persoane. Femeile se exprima mult mai politicos dar si mai ezitant, in timp ce barbatii comunica mai direct si autoritar. Stilul feminin pare a fi mai permisiv, facilitand crearea unui climat mai intim, de colaborare; cel barbatesc este mai mult orientat spre actiune, informal si incearca sa detina controlul.

Comunicarea externa - metode si instrumente folosite

Comunicarea externa cuprinde relatiile organizatiei cu piata, cu furnizorii, clientii si forurile ierarhice, dupa cum reiese si din fig. 4. Organizatia actioneaza intr-un mediu economic, social si politic, stabileste relatii si comunica permanent cu partenerii sai externi. Formele de comunicare externa sunt variate: comunicarea financiara, comunicarea de marketing, comunicarea cu concurentii, relatiile publice, vanzarea sau negocierea.

Partenerii externi ai organizatiei "Centrofarm" pot fi grupati astfel:

Parteneri economici - furnizori, cumparatori si concurenti. Comunicarea cu furnizorii consta in negocierea si incheierea unor acorduri pe termen scurt sau lung etc. Cu clientii, comunicarea rezida in actiuni de cercetare a pietei, reclama si publicitate, actiuni de relatii publice, vanzare, negociere, comunicare cu ocazia derularii contractelor cu concurentii.

Partenerii financiari - sunt cei de la care organizatia isi procura fonduri sau alte servicii financiare: actionarii, bancile, bursa, societatile de asigurari si alte institutii financiare.

Partenerii sociali - sunt reprezentati de comunitatea locala, opinia publica, asociatiile si sindicatele.

Partenerii politici - sunt autoritatile publice locale sau puterea publica centrala.

Principalele modalitati de comunicare externa din cadrul organizatiei "Centrofarm" sunt urmatoarele:

comunicarea scrisa (memorii, rapoarte, manuale, buletine informative, postere etc);

comunicarea orala (telefon, conferinte, intalniri, discursuri);

comunicarea electronica (fax, e-mail, robot telefonic, teleconferinta, videoconferinta, internet etc).

Fig. 4. Comunicarea externa in organizatie[18]

Analiza SWOT a procesului de comunicare din cadrul organizatiei "Centrofarm"

Criza de comunicare din cadrul companiei "Centrofarm"

Criza de comunicare reprezinta o intrerupere sau o bulversare a fluxurilor informationale in interiorul organizatiei sau intre organizatie si mediul extraorganizational care face imposibila desfasurarea dialogului si negocierii si are ca finalitate confruntarea in spatiul comunicational pana la punctul de pierdere a identitatii organizationale si comunicationale.

În prezent, organizatia "Centrofarm" are de-a face cu o criza de comunicare provocata de restructurarile care au fost facute, dar si de faptul ca anumite propuneri de imbunatatire ale sistemelor de comunicare venite din partea directorului IT nu au fost acceptate de catre directorul general. Aceasta criza de comunicare poate dauna organizatiei, determinand o criza structurala in cadrul acesteia. O comunicare interna defectuoasa privind schimbarile si perspectivele organizatiei poate duce la declansarea unui conflict major intre membrii organizatiei si conducere, si poate degenera intr-o criza organizationala. De asemenea, o comunicare externa incoerenta, ambigua si contradictorie, privind scopurile si modalitatile de indeplinire a acestora poate pune organizatia intr-o situatie conflictuala cu una sau mai multe organizatii din mediul in care isi desfasoara activitatea. Starea conflictuala poate conduce la adoptarea unor masuri sau decizii drastice, cu urmari negative in functionarea organizatiei si in promovarea publica a propriilor interese, creandu-se astfel conditii favorabile pentru intrarea ei in criza.

Cand o organizatie se afla in criza, comunicarea sa interna si externa este mai mult reactiva, neplanificata, incoerenta si ambigua. În compania "Centrofarm" criza se manifesta momentan pe plan intern, iar comunicarea organizationala a luat forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor intre conducere si salariati.

Cu toate ca exista o criza de comunicare, aceasta nu se manifesta inca la nivelul intregii organizatii, ci doar local, la nivelul anumitor departamente (IT si Comercial). În acest caz, comunicarea externa a organizatiei nu risca sa fie afectata atat de grav incat sa influenteze relatiile extraorganizationale.

Daca aceasta criza de comunicare interna se va generaliza la nivelul intregii organizatii, ea poate determina aparitia si dezvoltarea unei crize de comunicare externa.

Declansarea crizei de comunicare interna din cadrul organizatiei "Centrofarm" a fost determinata de mai multe cauze interne:

a)     Inexistenta sau nerespectarea unor norme si reguli de comunicare interna:

pe verticala: de informare (directorii de departamente nu-si informeaza corespunzator subordonatii despre ceea ce se discuta in cadul sedintelor, despre deciziile luate, care i-ar putea afecta intr-o masura mai mare sau mai mica), de transmitere a deciziilor (cand s‑au facut restructurari de personal, deciziile nu au fost comunicate oficial de catre conducere angajatilor, sau macar directorilor de departamente care sa-si informeze mai departe subordonatii; informatiile s-au aflat din surse informale, luand de multe ori forma barfei sau zvonului), de instruire (exista cursuri care se trimit angajatilor online, dar care uneori nu pot fi accesate de catre acestia in timp util din cauza unor deficiente in sistemul informatic), de motivare si promovare a culturii organizationale (faptul ca nu exista un intranet bine structurat face ca promovarea culturii organizationale sa fie slaba in randul angajatilor; de asemenea, motivarea venita din partea departamentului de resurse umane ar putea fi imbunatatita semnificativ daca s-ar acorda anumite bonusuri tuturor departamentelor, nu doar anumitor departamente. În prezent se acorda bonusuri in farmacii pentru realizarea unui anumit numar de carduri de fidelitate si departamentului comercial pentru atingerea anumitor target‑uri);

pe orizontala: de cooperare, de cunoastere reciproca si intrajutorare (intre departamentele IT si comercial exista anumite probleme de comunicare; cand trebuie transmise anumite rapoarte, departamentul comercial apeleaza la sprijinul departamentului IT, desi acele rapoarte nu tin de acest departament. Specialistii IT ofera informatiile necesare, dar rapoartele de multe ori au fost transmise cu erori, iar aceste erori au fost imputate tot departamentului IT, iar nu celor de la comercial care l‑au generat efectiv. De aici au aparut si conflictele interne. Aceasta situatie ar putea fi remediata print-o mai buna comunicare si o mai buna repartizare pe roluri si functii a fiecarui departament).

b)     Întreruperea comunicarii sau distorsionarea mesajelor datorita canalelor de comunicare utilizate: atunci cand nu sunt alese canalele de comunicare adecvate, eficienta comunicarii are de suferit, iar acest lucru determina starea de criza din cadrul organizatiei. Cand sistemele de informare proceseaza un volum prea mare de informatie, se produc blocaje sau intermitente in fluxurile comunicationale; se intampla frecvent in cadrul organizatiei "Centrofarm" sa fie transferate prea multe informatii in acelasi timp si sa apara blocaje. În departamentul IT, de exemplu, atunci cand se incarca fisiere cu carduri de fidelitate celelalte functii ale programului sunt foarte mult incetinite.

c)     Existenta unor bariere in procesul de comunicare:

bariere datorate orizonturilor de interpretare si de asteptare: fiecare individ interpreteaza mesajele receptionate in functie de experienta anterioara, care influenteaza modul de decodificare si de atribuire a sensurilor si semnificatiilor. Pentru ca semnificatiile mesajelor sa fie percepute asa cum a intentionat emitatorul, procesul de codificare si decodificare trebuie sa aiba aceleasi date de referinta. Se intampla uneori ca indivizii sa selecteze informatiile primite in functie de propria lor perceptie, blocand astfel anumite informatii noi din cauza ca acestea intra in conflict cu convingerile si asteptarile proprii, sau fiindca sunt considerate irelevante pentru ei si pentru grupurile sociale din care fac parte. De exemplu, atunci cand circula anumite informatii intre mai multi angajati, se intampla sa ajunga deformate la receptorul final, in functie de interpretarile pe care acestea le-au primit de la fiecare emitator in parte;

bariere de limbaj: aceleasi cuvinte pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite, fapt reflectat si de pregatirea diferita a emitatorului si a receptorului. De asemenea, si dificultatile de exprimare, starea emotionala, ideile preconcepute sau rutina pot influenta receptivitatea si deforma mesajul. Pentru a nu favoriza deformarea mesajului transmis, trebuie evitata utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze sau a jargonului (limbajul intragrup). În cadrul companiei "Centrofarm", un exemplu ar fi atunci cand din departamentul IT trebuie sa fie transmise anumite informatii catre celelalte departamente: informatiile respective trebuie formulate intr-un limbaj simplu si clar, fara termeni foarte tehnici care sa fie intelesi doar de specialistii IT. Daca informatiile sunt formulate ambiguu, mesajul este interpretat de fiecare receptor in functie de cunostintele sale si poate fi deformat de la forma corecta; astfel, sarcina respectiva nu va fi rezolvata corespunzator;

bariere de mediu: in cadrul organizatiei "Centrofarm" nu se intalnesc aceste bariere (nu este un climat de munca zgomotos si nici distantele dintre emitator si receptor nu sunt prea mari astfel incat sa impiedice o buna comunicare). Totusi, o bariera de mediu prezenta in "Centrofarm" o reprezinta filtrarea informatiilor de catre subordonati atunci cand comunica pe linie ascendenta, cu scopul de a se proteja de situatiile nefavorabile; unii dintre angajati incearca sa omita anumite detalii atunci cand prezinta o situatie pentru a nu fi trasi la raspundere pentru actiunile lor necorespunzatoare;

d)     Existenta unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicarii informale intre membrii organizatiei: comunicarea informala in cadrul unei organizatii este benefica pana la un anumit punct; ea are efecte terapeutice in exprimarea satisfactiilor si frustrarilor oamenilor si in revigorarea culturii organizationale. Daca, din diverse cauze, aceste canale informale de comunicare devin mai importante pentru membrii organizatiei decat cele oficiale, exista pericolul ca informatia care circula in interior sa se transforme in zvon sau barfa. Zvonurile si barfele pot afecta negativ functionarea de ansamblu a organizatiei, generand dezordine si haos.

La extrema cealalta, un cadru comunicational prea rigid, care interzice comunicarea informala, va genera un exces de formalism si va amplifica riscul producerii crizelor de comunicare.

În cazul "Centrofarm", comunicarea informala este mai buna sau mai slaba in functie de departament. De exemplu, in cadrul departamentului IT exista si barfe si zvonuri care de multe ori afecteaza bunul mers al activitatilor zilnice, dar, in general, comunicarea informala are efecte benefice, si ii detensioneaza pe membrii departamentului.

Criza de comunicare existenta in compania "Centrofarm" a avut ca efect reducerea eficientei comunicarii din interiorul organizatiei. Daca aceasta situatie va continua, se poate ajunge pana la blocarea functionarii organizatiei datorita dezvoltarii necontrolate a unor canale informale, paralele celor oficiale si proliferarea mesajelor redundante si a zvonurilor. Exista intr‑adevar zvonuri si la momentul actual, dar ele nu sunt atat de numeroase incat sa puna in real pericol activitatile zilnice.

Criza de comunicare interna poate genera si criza de imagine a organizatiei. O data declansate, conflictele comunicationale interne pot afecta identitatea si imaginea organizatiei. Prin intreruperea fluxului de informatii sau deformarea mesajelor transmise in mediul extern se reduce credibilitatea actiunilor intreprinse de organizatie si scade notorietatea acesteia. Managerii organizatiei trebuie sa aiba grija sa nu se ajunga intr-o astfel de situatie, deoarece, in acest caz, ar fi necesara refacerea imaginii sociale a organizatiei printr-o reconstruire a imaginii sau prin crearea unei noi identitati comunicationale, fapt care ar implica mai mult timp si mai multe costuri.

Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite si rezolvate inainte ca ele sa afecteze organizatia si membrii sai. Pentru a gestiona eficient crizele de comunicare, la nivelul organizatiei se pot lua urmatoarele masuri:

Elaborarea unor politici si strategii de comunicare multidirectionale, multiinstrumentale, flexibile si adaptate la fiecare sector sau tip de activitate care sa integreze comunicarea formala si informala.

Crearea structurilor si mecanismelor dedicate dezvoltarii comunicarii organizationale (structurile de relatii publice), care sa dezvolte comunicarea interna si externa prin forme specifice de castigare a increderii, simpatiei si sprijinului public.

Combaterea zvonurilor printr-o informare oportuna, corecta si completa; punerea accentului pe feed-back in orice proces de comunicare interna sau externa.

Mentinerea comunicarii informale in limitele necesare profilaxiei de grup si promovarii culturii organizationale.

Prevenirea si combaterea manipularii informationale a membrilor organizatiei si a categoriilor de public relevante pentru organizatie.

Gestionarea crizelor organizationale. Pregatirea si antrenarea membrilor organizatiei pentru a face fata riscurilor cu care se poate confrunta organizatia si pentru a preveni aparitia conflictelor.

Mentinerea relatiilor de parteneriat cu toate organizatiile din sfera de interes pentru evitarea situatiilor de blocaj informational.

METODE SI TEHNICI DE PERFECTIONARE A COMUNICARII ORGANIZATIONALE

Din cele mai vechi timpuri, oamenii au fost preocupati de a gasi metode prin care sa faciliteze si sa perfectioneze comunicarea. În urma unei indelungate experiente comunicationale, au fost elaborate cateva reguli elementare prin care persoanele sa poata sa comunice eficient; desi aceste reguli sunt destul de simple si la indemana oricui, in practica, aplicarea lor este incalcata frecvent.

Ca si in cazul comunicarii interpersonale, a carei optimizare aduce beneficii pentru cei care o practica, optimizarea comunicarii organizationale poate induce efecte durabile si pozitive in activitatea de ansamblu a organizatiei. Comunicarea organizationala are impact asupra mai multor domenii legate de viata si activitatea organizatiei, domenii care s-ar putea perfectiona si ele o data cu optimizarea comunicarii[20]:

Operativitatea - capacitatea organizatiei de a actiona sigur, rapid si eficient astfel incat, intr-o confruntare sociala si / sau politica bazata pe concurenta, sa se asigure superioritatea deciziilor si actiunilor intreprinse.

Mentinerea increderii si coeziunii intre membrii organizatiei dar si intre diferitele nivele de organizare, prin intelegerea si acceptarea opiniilor contradictorii, si nu prin incercarea de a le elimina. Efortul comun trebuie sa se centreze pe gasirea unor solutii flexibile care sa cuprinda toate fortele colective.

Eficienta actiunilor si deciziilor (raportul intre obiectivele realizate si produsul dintre mijloacele consumate si timp). Optimizarea comunicarii poate reduce simtitor mijloacele consumate (de natura umana, materiala etc.).

Reguli de baza privind comunicarea eficienta

Atat in comunicarea interpersonala, cat si in comunicarea organizationala este necesar sa se respecte anumite reguli pentru ca mesajele sa fie transmise eficient si sa fie intelese de receptor exact cum a intentionat emitatorul sa le transmita:

regula cantitatii - cand transmit un anumit mesaj, vorbitorii trebuie sa ofere doar informatia necesara, nici mai mult, nici mai putin;

regula calitatii - mesajul trebuie sa respecte realitatea;

regula relatiei - mesajul transmis trebuie sa fie adecvat scopului comunicarii;

regula semnificatiei - informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea;

regula stilului - vorbitorii trebuie sa fie clari, coerenti, comprehensivi si concisi;

regula receptivitatii - emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile si la cunostintele receptorilor;

regula claritatii - formularea mesajului transmis trebuie sa fie clara, sintetica, astfel incat sa asigure intelegerea corecta a mesajului si a punerii lui in practica.

Asociatia Americana de Management a elaborat o lista cu zece reguli privind comunicarea eficienta[21]:

Emitentul trebuie sa-si clarifice ideile inainte de a le comunica, sa le sistematizeze si sa le analizeze pentru a le transmite corect.

Înainte de a transmite un mesaj este necesara consultarea celor din jur, intrucat fiecare contributie va aduce mai multa obiectivitate mesajului.

Cei ce doresc sa initieze comunicarea trebuie sa examineze adevaratul scop al comunicarii pentru a nu se pierde in detalii.

Cei ce comunica trebuie sa tina cont de ansamblul elementelor fizice si psihice ale contextului, deoarece intelesul intentionat nu este transmis doar prin cuvinte.

Cand transmite un mesaj, emitentul trebuie sa fie atent la nuante si la intelesul de baza al mesajului. Pe langa intelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia fetei, gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului.

Emitentul trebuie sa isi dezvolte capacitatea de empatie. Faptul ca priveste lucrurile din punctul de vedere al celorlalti, poate optimiza procesul comunicarii.

În timpul comunicarii, participantii trebuie sa puna intrebari si sa se incurajeze reciproc in exprimarea reactiilor, demonstrand astfel daca mesajul a fost sau nu perceput. Emitentul trebuie sa urmareasca primirea feed-back-ului, pentru ca astfel se completeaza intelegerea si se faciliteaza rezultatul actiunii intreprinse.

Emitentul si receptorul trebuie sa comunice atat in perspectiva, cat si in prezent; scopurile si mijloacele comunicarii trebuie sa fie adaptate unor perspective si arii de cuprindere largi.

Cei ce comunica trebuie sa fie siguri pe suportul comunicarii. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel facut. Comunicatorii trebuie sa fie constienti ca atunci cand actiunile si atitudinile sunt in contradictie cu cuvintele, cei mai multi oameni tind sa nu tina cont de ceea ce s-a spus.

Emitentul si receptorul trebuie sa inteleaga, dar mai ales sa se faca intelesi. De aceea, ei trebuie sa fie foarte buni ascultatori. Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicarii, ea solicitand concentrare atat pentru perceperea cuvintelor rostite, cat si pentru intelegerea mesajelor non-verbale (acesta fiind de cele mai multe ori mai semnificative decat mesajul in sine).

Propuneri de imbunatatire a comunicarii din cadrul organizatiei "Centrofarm"

Ascultarea activa

O foarte buna tehnica de perfectionare a comunicarii organizationale este ascultarea activa. Acest concept a fost initiat de psihologul american Carl Rogers, pornind de la o serie de observatii simple, cum ar fi: oamenii gandesc mai rapid decat vorbesc si, in consecinta, nu asculta intregul mesaj care li se transmite, fiind preocupati de pregatirea propriului raspuns. S-a constatat ca, de cele mai multe ori, semnificatia mesajului nu este transmisa doar prin comunicarea verbala, ci mai ales prin cea non‑verbala (nuante tonice, sarcasm, metafore, mimica, gesturi etc.). Se intampla deseori ca aceste semne non-verbale sa fie decodificate incorect, iar mesajul sa fie perceput total opus fata de ceea ce intentiona emitatorul; mai mult, in majoritatea cazurilor, nici emitatorul, nici receptorul nu isi dau seama ca au existat neintelegeri.

Tehnica ascultarii active consta in receptarea, decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul.[22] Aceasta tehnica ii ofera emitentului posibilitatea de a afla daca este ascultat si inteles, iar pe receptor il ajuta sa-si clarifice si sa-si confirme impresiile.

În scopul de a optimiza comunicarea atat in interiorul fiecarui departament din cadrul companiei "Centrofarm", cat si intre departamente, recomandam ca membrii organizatiei sa treaca dincolo de simpla receptare a cuvintelor si sa asculte activ mesajele care le sunt transmise, concentrandu-se asupra sentimentelor, atitudinilor si incarcaturii afective asociate acestora. Consideram ca o persoana care foloseste tehnica ascultarii active ii incurajeaza si pe interlocutorii sai sa vorbeasca, oferindu-le siguranta prin faptul ca opiniile, gandurile si sentimentele nu le sunt criticate.

Ascultarea activa este un factor important pentru a avea o comunicare eficienta in cadrul organizatiei; ea ajuta la diminuarea baierelor de statut, de perceptie, de cultura si de personalitate.

La nivelul comunicarii organizationale din cadrul "Centrofarm", recomandam ascultarea activa in mai multe practici cotidiene:

obtinerea informatiilor;

atribuirea unor sarcini speciale;

delegarea;

evaluarea performantelor profesionale individuale;

selectarea personalului;

efectuarea controlului;

interviuri disciplinare;

evaluarea diverselor nemultumiri si revendicari.

Pentru a se folosi de tehnica ascultarii active, membrii organizatiei trebuie sa parcurga urmatoarele etape:

a)     Stabilirea unei relatii directe, deschise cu partenerul de comunicare. În functie de gradul de tensiune, de intensitatea emotiei, problema pusa in discutie poate fi abordata frontal (interviu disciplinar, nemultumiri, revendicari), sau dupa o pregatire prealabila (interviu de selectie, evaluarea performantelor, efectuarea controlului). Interlocutorii trebuie sa foloseasca in discutie cuvinte si gesturi prin care sa atesta bunavointa, disponibilitatea afectiva.

b)     Încurajarea comunicarii. Receptorul trebuie sa arate emitatorului ca-i acorda atentie, ca se angajeaza in comunicare si ca este disponibil. Pentru a face aceasta, are la dispozitie atat tehnici verbale (expresii de genul: "te rog, spune‑mi", "continua, te rog", "este interesant ceea ce spui" etc.), cat si non‑verbale (o usoara inclinare catre inainte, privirea directa, mainile asezate calm pe masa, pozitie care reflecta atentia si rabdarea).

c)     Semnalizarea receptiei mesajului - se face prin aprobari din cap, zambete, privirea interlocutorului in timp ce vorbeste, folosirea unor cuvinte care il ajuta pe interlocutor sa se exprime, adresarea de intrebari legate de subiectele importante care au fost puse in discutie (dar nu exagerat de multe intrebari). Receptorul nu trebuie sa asculte cu pixul in mana, sa ia notite sau sa deseneze in timp ce interlocutorul vorbeste Din aceste atitudini, emitatorul vede ca receptorul este pe faza si nu doar o prezenta politicoasa. Este de preferat ca vorbitorul sa nu fie intrerupt in timp ce expune mesajul, intrucat isi poate pierde firul logic sau poate omite anumite aspecte. Emitatorul nu trebuie sa aiba momente foarte lungi de tacere absoluta deoarece acestea pot induce receptorului sentimentul de suspiciune si anxietate, iar mesajul va fi deformat.

d)     Încheierea - receptorul devine emitent, transmitandu-i celuilalt propria concluzie si oferindu-i prilejul verificarii reciproce si a corectarii perceptiei si interpretarii. Receptorul nu trebuie sa interpreteze sau sa faca presupuneri, ci sa ceara lamuriri acolo unde mesajul nu a fost suficient de clar. Interlocutorii nu trebuie sa incerce cu orice pret sa-si impuna punctul de vedere, ci sa-l asculte pe al celuilalt si sa-l intrebe care sunt solutiile pe care acesta le intrevede, fara a incerca sa-i analizeze motivele.

Am propus pentru imbunatatirea procesului de comunicare din cadrul organizatiei "Centrofarm" metoda ascultarii active deoarece avantajele acesteia sunt urmatoarele:

permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoastere si autocunoastere, sinceritate;

ajuta la destinderea climatului de munca, la dezamorsarea tensiunilor si conflictelor;

faciliteaza coordonarea si controlul, identificarea mai rapida a abaterilor si cauzelor lor si eliminarea acestora;

permite oamenilor sa admita chestiuni pe care, de regula, le evita;

incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati, sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional;

faciliteaza adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate. [23]

Sedinta

Comunicarea organizationala poate fi imbunatatita si prin intermediul sedintelor, unde se utilizeaza comunicarea directa unilaterala si bilaterala. În cadrul "Centrofarm" se tin sedinte cu Directorul General si Directorii de departamente in fiecare saptamana. În cadrul fiecarui departament, sedintele se tin in functie de cum considera fiecare director ca este necesar.

Sedinta este o metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informational sau decizional.

În functie de scopurile urmarite, in cadrul organizatiei "Centrofarm" sunt organizate urmatoarele tipuri de sedinte:

sedinte decizionale - au ca scop adoptarea unor decizii de ordin tactic si strategic, marcate de risc si incertitudine;

sedinte de informare - prin intermediul carora se transmit sau se colecteaza informatii. Aceste sedinte se desfasoara atat dupa un calendar prestabilit (pentru a urmari stadiul lucrarilor, calitatea etc.), cat si ad-hoc, in cazul in care intervin situatii speciale, urgente, complexe;

sedinte eterogene - in care sunt combinate toate obiectivele si mijloacele de actiune specifice tipurilor anterioare de sedinte. Acesta este tipul de sedinta cel mai frecvent practicat, fie pentru a economisi timpul participantilor, fie pentru ca se ignora importanta desfasurarii unei sedinte cu specific si cerinte proprii.

Un tip de sedinta care nu are loc in cadrul companiei "Centrofarm" si pe care il recomandam pentru a imbunatati comunicarea organizationala este sedinta de armonizare. Scopul acestui tip de sedinta este de a sincroniza deciziile si actiunile membrilor organizatiei din diferite departamente si niveluri ierarhice, care participa la realizarea unor obiective comune.

De asemenea, recomandam si sedinte de exploatare, in cadrul carora sa se studieze implicatiile unor decizii adoptate, ale unor situatii speciale previzibile in viitor si sa se treaca in inventar posibile solutii. Pentru a fi mai eficiente, aceste sedinte trebuie sa se bazeze pe stimularea si exploatarea potentialului de creativitate al personalului.

Pentru a imbunatati procesul de comunicare din cadrul companiei "Centrofarm", in timpul sedintelor recomandam sa se tina cont de urmatoarele aspecte:

sedinta sa aiba un caracter formal si sa tina seama de obiectivele organizatiei;

participantii la sedinta sa aiba competenta ceruta de specificul ei, astfel incat sa fie gasite cele mai bune solutii si mesajele sa fie intelese corect;

derularea sedintei sa fie consemnata in scris, pentru ca vorbele zboara si anumite aspecte pot fi uitate ulterior de catre participanti;

participantii sa comunice eficient si sa coopereze;

persoana care conduce sedinta sa aiba abilitati psihologice si calitati de animator;

participantii la sedinta sa stapaneasca destul de bine tehnicile comunicarii verbale, non-verbale si a ascultarii active, deoarece intr-o sedinta se aduna la un loc persoane cu temperamente si personalitati diferite. Practica releva ca ignorarea de catre conducatori a tipurilor umane si incercarea de a adopta aceeasi atitudine fata de personalitati si temperamente diferite duce deseori la esecuri materializate in pierderi de timp, tergiversari in rezolvarea unor probleme, provocarea unor conflicte, adversitati intre participanti;

participantii sa fie suficient de informati in prealabil asupra obiectivului, ordinii de zi, duratei si locului sedintei;

sa fie distribuite, in timp util, informatii in legatura cu obiectivul si tipul sedintei, deoarece materialele informative prezentate participantilor chiar in timpul sedintei abat atentia de la discutii si diminueaza contributia;

sedinta sa aiba o durata bine delimitata si o ordine de zi adecvata obiectivului urmarit, pentru ca subiectele sa nu se diversifice inutil si sedinta sa se prelungeasca nejustificat;

amplasarea participantilor nu trebuie sa fie nici prea aproape, nici prea departe, pentru a evita stanjeneala acestora si, respectiv, comunicarea defectuoasa, incorecta.

Pentru a se desfasura in cele mai bune conditii, recomandam ca sedinta sa fie pregatita in cateva etape esentiale:

a)     etapa de pregatire - are loc cu 7-14 zile inaintea sedintei:

se stabileste tipul sedintei, obiectivul si ordinea de zi (alcatuita din 1-4 probleme);

se alcatuieste lista participantilor care pot contribui direct la realizarea obiectivului sedintei;

se anunta data, ora de incepere, locul si ordinea de zi cu cel putin o saptamana inainte;

se desemneaza persoanele care urmeaza sa intocmeasca materialele necesare informarii si se stabileste data limita de distribuire a lor (minim sase zile inainte);

b)     etapa de deschidere:

se prezinta clar obiectivul si ordinea de zi;

se stabileste, de comun acord cu participantii, durata maxima a sedintei;

se anunta timpul maxim afectat unei interventii (pentru a evita riscul unor discutii prelungite nejustificat);

c)     etapa de desfasurare propriu-zisa - conducatorul are rolul principal si trebuie:

sa urmareasca realizarea obiectivului;

sa dirijeze discutiile catre problemele din agenda de lucru;

sa incurajeze participarea la discutii a tuturor celor prezenti;

sa instaleze si sa mentina o atmosfera de cooperare si comunicare, fara obstacole;

d)     etapa de inchiriere - conducatorul sedintei precizeaza:

in ce masura obiectivul sedintei a fost realizat;

punctele de pe ordinea de zi nerezolvate si care urmeaza a fi realizate intr-o reuniune ulterioara;

ideile, contributiile cele mai valoroase;

concluziile finale prezentate ca principalele idei, solutii, decizii adoptate.

Pentru reusita sedintei, specialistii fac o serie de recomandari atat conducatorului, cat si participantilor:

a)     Conducatorul sedintei:

sa se asigure ca fiecare punct al ordinii de zi este prezentat clar si inteles corect de participanti;

sa incurajeze la discutii toti participantii si, mai ales, pe cei timizi sau pe noii veniti;

sa evite sa domine discutia sau sa permita acest lucru vreunui participant;

sa practice ascultarea activa, indiferent daca este de acord sau nu cu punctul de vedere expus;

sa limiteze interventiile celor prea vorbareti, subiectivi sau repetitivi;

sa urmareasca incadrarea in timpul fixat de comun acord;

sa se asigure ca deciziile, solutiile si masurile adoptate au fost intelese si inregistrate in procesul verbal si difuzate participantilor, cel mai tarziu a doua zi.

b)     Participantii la sedinta:

sa fie punctuali;

sa se pregateasca atent si cu suficient timp inainte de sedinta, parcurgand materialele si notandu-si ideile interventiei;

sa-i asculte atent pe ceilalti vorbitori;

in momentul interventiei, sa se adreseze conducatorului sedintei si nu celorlalti participanti;

cand intervin sa vorbeasca la obiect, concis si apoi sa pastreze tacerea;

sa-si controleze reactiile, comportamentul si subiectivitatea.

Solutii pentru optimizarea folosirii Internet-ului

Internetul, cea mai mare retea de informatii din lume, furnizeaza o mare cantitate de servicii catre consumatorii casnici si corporativi, incluzand text, imagini video, audio si muzica, fax, e-mail, apeluri telefonice etc.

Autorii volumului Teoria proceselor de comunicare sunt de parere ca: internetul "isi plaseaza utilizatorii «in alt univers». Navigarea in reteaua Internet, prin modificarea referentilor fizici si senzoriali pe care o implica, faciliteaza aparitia de noi sensuri. Aceasta «alta lume» are caracteristici precise. Este un spatiu care se defineste prin opozitie cu spatiul faptului trait cotidian. Deplasarile scapa de eforturile fizice. «Calatoriile» sunt usoare: «navigam». De fapt, «facem clic» pe cuvintele si imaginile-hipertext afisate pe ecran. Ne situam in interiorul textelor sau imaginilor de pe ecran [] la fel cum ne situam in locuri din Los Angeles sau la CERN, in Geneva. [] Stim ca suntem in calatorie intr-o «retea» care ocupa teritoriile nationale si sterge granitele. Utilizatorii intra intr-o lume fara frontiere. Este si un model paradoxal din punctul de vedere al spatiului: este vast si redus in acelasi timp".[24] "Aceasta lume noua ofera deci sentimentul stapanirii timpului si a spatiului."

Internetul comercial a luat nastere in mijlocul anilor '90, odata cu dezvoltarea browserelor WEB si cu evolutia interfetei acestora. În prezent, peste un miliard de oameni folosesc Internetul in intreaga lume, aceasta insemnand unul din 7 oameni.

Internetul este o retea de retele interconectate de LAN-uri, MAN-uri si WAN‑uri prin legaturi rapide (satelit, circuite de comunicatie digitala etc.). Toate calculatoarele dintr-o retea trebuie sa comunice intre ele pe baza unui set de reguli fixe (limbaj), denumit protocol. Dupa ce este conectat la una dintre subretelele precizate mai sus, calculatorul devine nod in Internet si utilizand protocolul standardizat TCP / IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol) va putea folosi diverse programe cu rol de client pentru a putea transfera informatii de la alte calculatoare cu rol de server conectate la randul lor la internet.

Compania "Centrofarm" este conectata la internet printr-o legatura permanenta (perrmanent connection). Acest tip de legatura este folosita in general de marile organizatii (universitati, scoli, corporatii) deoarece serveste cel mai bine scopurilor acestora. Cheltuielile pentru instalarea si functionarea unei astfel de legaturi sunt mari, dar este cea mai eficienta.

Comunicarea si schimbul de informatii in internet se realizeaza prin "servicii" care permit exploatarea si cautarea de informatii aflate in aceasta retea. Cel mai utilizat serviciu in internet este World Wide Web (WWW). Toate paginile Web sunt identificate printr-o adresa unica, denumita Universal Resource Locator (URL - sistem universal pentru localizarea resurselor). Adresele retelei WWW incep in acelasi mod: https:// - care reprezinta prescurtarea de la Hyper Text Transfer Protocol ("limbajul" din Web). Pentru a folosi serviciul WWW este nevoie de un browser Web (rasfoitor prin internet), un program care afiseaza documente web (Internet Explorer, Netscape, Opera etc). Compania "Centrofarm" foloseste ca browser web Internet Explorer-ul.

Internetul reprezinta pentru orice organizatie o modalitate de a afla ce face concurenta, ce produse noi a mai scos pe piata si mai ales ce produse si servicii noi isi doresc clientii, ce nevoi au acestia, cum doresc sa fie tratati si ce le place mai mult la o organizatie.[26] Organizatia "Centrofarm" detine un forum (un grup de discutii), la adresa https://www.benessere.ro/forum.html, unde poate comunica direct cu clientii sau cu persoanele interesate de produsele si serviciile companiei, poate realiza cercetari de piata la care oamenii sa raspunda fara ezitare deoarece sunt protejati de anonimatul garantat de internet.

Un alt avantaj oferit de Internet si valorificat de compania "Centrofarm" este posibilitatea oferita clientilor de a achizitiona produse online, la preturi de furnizor, fara alte adaosuri comerciale. Adresele la care cei interesati pot afla diverse informatii despre "Centrofarm" sunt: https://www.centrofarm.ro sau https://www.benessere.ro.

Organizatia "Centrofarm" foloseste urmatoarele functii ale retelei internet:

E-mail (Posta electronica); aceasta comunicare electronica "reprezinta forma moderna de comunicare scrisa ce permite si feedback-ul scris din partea receptorului"[27];

reteaua World Wide Web (reteaua web sau WWW, ce ofera acces la fisiere, documente, imagini, sunete din mii de zone web).

Pentru imbunatatirea tehnicilor de comunicare prin intermediul internetului, specialistii IT au propus crearea unor grupuri de dialog UseNet (UseNet newsgroups) - grupuri de discutii care trateaza subiecte referitoare la diverse teme (stiinta, muzica, evenimente, calculatoare etc). Este o modalitate de a face schimb de stiri cu alte persoane din intreaga lume, de a fi la curent cu evolutia mai multor domenii de interes pentru companie (piata farmaceutica, produse naturiste pentru plafar, tehnici IT, tehnici de negociere si persuasiune, strategii de marketing etc).

O alta functie a internetului care poate fi exploatata de compania "Centrofarm" in beneficiul comunicarii organizationale este transferul de fisiere cu ajutorul protocolului FPT (File Transfer Protocol). Astfel, pentru fisiere foarte mari, utilizarea acestei functii poate economisi resursele materiale (cd-uri, dvd-uri sau alte tipuri de memorii externe).

Specialistii IT se gandesc si la implementarea unui sistem de Telnet, care permite utilizatorului conectarea la calculatoare indepartate, ca si cum s-ar afla in fata unui terminal direct, conectat la acel computer.

Avand la dispozitie browsere grafice, Web-ul a schimbat considerabil in bine felul in care erau folosite retele de computere. Nu este necesara o pregatire tehnica pentru utilizarea Web-ului. Acesta poate suporta orice fel de date, de la text si grafica pana la clipuri video si audio, chiar si emisiuni de radio si televiziune. Totodata, Web‑ul da organizatiilor posibilitatea sa-si faca reclama in intreaga lume prin intermediul retelei.

Solutii pentru optimizarea Intranet-ului si Extranet-ului

Intranetul este o retea construita in cadrul unei organizatii, folosind standardele si software-ul necesar Internetului si World Wide Web-ului. Mai simplu spus, un intranet este un set de fisiere codate pentru a fi vazute de un browser de internet si care sunt stocate pe un server local.

Fig. 4 - Aplicatiile Intranet[28]

Intranetul poate fi conectat la Internet si la retelele numite Extraneturi, care ofera legaturi electronice intre partenerii unei afaceri.

Avantajele oferite de intranet sunt:

intranetul este o retea interna, deschisa si sigura, cu software de navigare pe web care ofera acces usor de tip point-and-click utilizatorilor finali ai paginilor de website interne;

toate tehnologiile Internet, inclusiv Internet Protocol (IP), World Wide Web si browserele (sistemele de navigare) sunt protejate printr-un firewall corporativ (o colectie de computere, software, routere si servicii care impreuna permit conexiunea de retea, mentinandu-i securitatea si integritatea fata de alte retele);

intranetul este cel mai eficient din punct de vedere al costului si cel mai inovativ sistem de transmitere a informatiilor corporative;

intranetul permite angajatilor unei companii sa lucreze intr-o maniera care corespunde cel mai bine personalitatii si stilului lor de munca si, de asemenea, ofera utilizatorilor libertatea de a obtine informatia dintr-o arhiva de date corporativa;

este usor de invatat si de utilizat;

timpul de download pentru fisierele aflate pe intranet este mai mic in comparatiei cu fisierele de pe internet, deoarece acestea se afla pe un server local;

informatiile aflate pe intranet pot ajuta la imbunatatirea activitatilor zilnice si pot fi utile in luarea deciziilor si planificarea strategica din cadrul organizatiei;

este o platforma care face legatura intre toate departamentele organizatiei, permitand o comunicare eficienta, o colaborare dincolo de spatiu si timp si o cunoastere efectiva a managementului.

Grupurile de Intranet - cum ar fi grupurile de discutie, camerele de chat si conferintele audio-video - pot fi folosite pentru a dezvolta echipa si a imbunatati colaborarea in cadrul unui proiect. De asemenea, procesul de luare de decizii al unui grup la nivel corporativ poate fi facilitat de un sistem de suport pe Intranet pentru grupul de decizie respectiv, avand si costuri mult mai scazute decat in mod normal.

Organizatia "Centrofarm" nu detine inca un intranet bine definit si structurat. Singura utilizare a intranetului in cadul companiei este pentru a posta moduluri de curs pe diverse teme, destinate angajatilor din farmacii. Angajatii pot accesa cursul respectiv timp de 1-2 saptamani, apoi au o perioada de evaluare in care li se testeaza cunostintele acumulate in urma acelui curs.

Pentru a imbunatati comunicarea interna si a dezvolta functiile intranetului, specialistii IT ar putea sa dezvolte aceasta interfata, adaugand pe pagina de acces (pagina home) a "Centrofarm"-ului sectiuni cum ar fi: mesajul zilei, buletinul informativ al companiei, actualitatea financiara, furnizori, alte locatii ale companiei si website-urile Internet necesare desfasurarii activitatii zilnice. Fiecare angajat (nu numai aceia vizati pentru a urma un modul de curs - asa cum se intampla in prezent) ar trebui sa aiba posibilitatea sa acceseze aceasta pagina pentru a citi si a descarca informatii despre companie, documente importante si stiri. De exemplu, departamentul de marketing poate publica pe aceasta pagina informatiile despre un anumit produs, analiza competitiei si informatiile curente legate de un proiect in desfasurare. Departamentul financiar poate afisa raportul anual sau trimestrial si lista cu programarile intalnirilor dintre actionari. Departamentul comercial poate lista rapoartele de vanzari si informatii legate de client. Departamentul de resurse umane poate publica manualele corporative ale angajatilor, politicile de calatorie, programele de beneficii, programele de training si alte reguli, formulare tipizate si documentatii necesare angajatilor. Departamentul IT poate afisa cateva proceduri care ar trebui urmate pentru evitarea unor probleme elementare aparute in timpul desfasurarii activitatii in farmacii, sfaturi si solutii pentru rezolvarea unor dificultati. Departamentul de dezvoltare poate posta pe intranet orarul deplasarilor in Bucuresti si in tara, util pentru departamentele care trebuie sa trimita colete catre farmacii sau farmaciilor care au de trimis pachete la sediu: departamentul IT trimite catre farmacii formulare de carduri, toner, ribon pentru imprimanta etc.; departamentul comercial trimite oferte, promotii, postere si afise care trebuie postate in farmacie pe perioada campaniei de promovare a anumitor produse; farmaciile trimit la sediu formulare de carduri completate, retete care trebuie procesate de catre IT, facturi care trebuie inregistrate in contabilitate etc. Postarea acestor informatii pe intranet ar facilita comunicarea interna.

Specialistii IT au propus crearea unui portal intern care sa cuprinda informatii utile provenite din HR. De asemenea, au propus ca in acest portal sa se faca o informare periodica a angajatilor in legatura cu ceea ce s-a realizat in firma intr-o anumita perioada de timp. Portalul poate sa contina si proceduri de lucru, diverse informatii utile provenite de la fiecare departament in parte, mesaje interne (un instrument de lucru gen instant message). Se poate crea si o aplicatie de management de documente si un instrument de lucru colaborativ, pe proiecte, pe detartamente etc. Dar, in primul rand, trebuie create niste reguli dupa care se vor dezvolta toate aceste instrumente.

Extranetul foloseste tehnologia Internet/Intranet pentru a servi o afacere extinsa, incluzand clienti, furnizori, parteneri si alte afaceri care impartasesc un obiectiv comun.

O trasatura importanta a Extraneturilor care le diferentiaza de Internet este ca acestea sunt protejate, fiind astfel inaccesibile publicului general. Securitatea este cel mai important lucru in infrastructura lor.

Intraneturile si Extraneturile au potentialul de a inlocui sistemele de procesare - tranzactii brevetate din si dintre companii, fiind mai ieftin de instalat, mai usor de folosit si platforme independente. În plus, pentru ca sunt doar deschise unor utilizatori selectati, ei sunt mai siguri si mai consistenti in termeni de viteza.

Fig. 5 - Intranet, Extranet si Internet

Pentru dezvoltarea comunicarea in compania "Centrofarm", este nevoie de un sistem suficient de complex pentru a face fata necesitatilor de comunicare ale companiei, dar care sa fie, in acelasi timp, usor de utilizat pentru a fi accesibil si colaboratorilor. Specialistii IT recomanda ca posibila solutie dezvoltarea unei retele de Extranet sigure si usor de utilizat. Astfel, prin folosirea unei interfate bazate pe web, se doreste deblocarea informatiei care nu este disponibila, reducerea efortului de a imparti informatia, mai putin timp si energie investite in incercarea de a gasi si citi informatia, reducerea supraincarcarii retelei si a infrastructurii serverului si eliminarea unei mari parti din costurile de printare si distributie.

În principiu, accesul la extranet are scopul de a oferi clientilor informatii utile despre companie, astfel incat sa o cunoasca mai bine, sa afle despre produsele si serviciile oferite, oferte speciale, bonusuri oferite clientilor fideli (prin card). Accesul la extranet poate fi restrictionat astfel incat sa nu se poata consulta decat acele informatii care sunt de actualitate.

Aplicatia Extranet propusa de specialistii IT din cadrul organizatiei "Centrofarm" este alcatuita din doua componente: back-end si front-end. Fiecare componenta este structurata in sectiuni adecvate obiectivelor de comunicare ale companiei, sectiuni usor accesibile membrilor retelei. Principala utilitate a acestei solutii rezida in faptul ca duce la intarirea relatiilor cu partenerii si clientii existenti, reduce timpul de lucru, creste eficienta si calitatea.

Partea de front-end poate fi creata astfel incat sa fie in concordanta cu website‑ul public al companiei. Aceasta interfata va permite utilizatorilor inregistrati sa vada si sa descarce fisiere, sa acceseze anumite arii ale website-ului (in limitele accesului care le-a fost dat ca utilizatori) si sa faca schimbari in profilul lor de utilizator. Mai exact, partenerii vor putea accesa interfata pentru a afla si studia informatii legate de companie, de produsele si ofertele acesteia.

Partea de back-end poate fi personalizata si poate fi folosita in special de administratorii web si de partenerii companiei pentru a gestiona autentificarile si responsabilitatile utilizatorilor si pentru a introduce informatii legate de produse noi si stiri legate de activitatile companiei. Ea poate fi structurata pe sectiuni menite sa organizeze si sa usureze modul de lucru al utilizatorilor.

O alta solutie propusa de specialistii IT este crearea unor sisteme care sa permita un management eficient al informatiei. Ei propun, pentru departamentul de resurse umane, crearea unui sistem profesional de management si planificare a resurselor si renuntarea la vechile sisteme de baze de date sau alte aplicatii de capacitate redusa, care nu reusesc sa indeplineasca toate cerintele si necesitatile impuse de activitatea de resurse umane (este destul de greu si costisitor sa suplineasca interactivitatea si interoperabilitatea pe care o poate furniza o solutie profesionala in domeniu).

Alternativele functionale ce stau la indemana specialistilor sunt fie implementarea unei platforme ERP (Enterprise Resource Planning), fie externalizarea totala sau partiala a activitatilor de resurse umane catre companii specializate, care utilizeaza de asemenea sisteme de acest tip.

Avand in vedere faptul ca in cadrul companiei "Centrofarm" exista deja un departament de resurse umane bine conturat, solutia aleasa de companie pentru optimizarea sistemelor de comunicare si informare este implementarea unui sistem ERP. Avantajele oferite de aceste sisteme sunt urmatoarele:

faciliteaza colectarea datelor, administrarea, prelucrarea si interpretarea acestora prin emiterea de liste, rapoarte text, organigrame, diagrame si grafice specifice, date statistice si comparative;

reduc riscul de colectare a unor date eronate si imbunatatesc comunicarea in cadrul companiei prin fluidizarea fluxului de informatii in dublu sens (de la departamentul de Resurse Umane catre angajati si invers, dar si in interiorul companiei, intre departamentele care utilizeaza informatii privind personalul);

dispun de facilitati de acces online si de optiuni de securizare a datelor, care permit introducerea datelor de catre salariati, si accesarea controlata a acestora de celelalte departamente interesate (de exemplu, corespondenta dintre departamentele de Resurse Umane si cel de Financiar‑Contabilitate). Datorita volumului de date si a procedurilor legale greoaie, colectarea datelor eronate se poate perpetua, generand un lant de costuri suplimentare nejustificate pentru companie si continuarea acordarii recompenselor financiare pentru angajatii care au incetat raporturile de munca;

diminueaza volumul de documentatie si reduc timpul alocat activitatii administrative;

sunt eficiente in privinta costurilor;

sistemul de raportare poate permite elaborarea documentelor cerute de procedura legala pentru angajare (contracte, declaratii, comunicari), elaborarea de grafice de activitate, evidenta timpului efectiv lucrat, istoricul carierei si dezvoltarii profesionale etc.

Un beneficiu indirect, dar nu mai putin important pentru salariatii companiei este crearea unui climat de incredere si moralitate. Respectarea normelor privind confidentialitatea datelor personale, modul si scopurile in care acestea sunt utilizate, intr‑un cuvant asigurarea securitatii datelor referitoare la angajati este o necesitate. Prin faptul ca aceste date sunt stocate intr-un sistem securizat si cu acces controlat, angajatul beneficiaza de climatul propice pentru a-si concentra atentia asupra propriilor obiective profesionale. Acelasi efect indirect il are si inlaturarea erorilor si imbunatatirea comunicarii, gratie experientei specialistilor si cu ajutorul suportului informatic de care dispun.

CONCLUZII

Pentru a intelege comunicarea organizationala trebuie sa pornim de la ideea ca structura organizatiei se suprapune comunicarii interpersonale. Suprapunerea structurii are consecinte asupra directiei si a continutului comunicarii, a crearii retelelor de comunicare si a emergentei rolurilor de comunicare specifice.

În prezenta lucrare, mi-am propus sa descriu procesul de comunicare din cadrul companiei "Centrofarm" si sa analizez metodele si instrumentele folosite de membrii acesteia atat in comunicarea interna, cat si in comunicarea externa.

Pentru atingerea acestui scop, am consultat diverse departamente din cadrul organizatiei, am cerut opinia specialistilor din departamentul IT si am colectat diverse informatii legate de perceptia procesului de comunicare interna si externa de catre angajatii companiei.

Din punct de vedere metodologic, in urma colectarii acestor informatii, am realizat o analiza SWOT a procesului de comunicare interna, dar si externa din cadrul companiei "Centrofarm", reliefand punctele tari si punctele slabe ale acesteia, riscurile la care se supune, dar si oportunitatile de care ar putea beneficia.

Am aratat care sunt obstacolele care se interpun in calea unei comunicari eficiente si am sugerat cum ar putea fi ele depasite astfel incat sa nu se ajunga la blocaje care sa genereze o criza de imagine. Am precizat faptul ca aceste obstacole de comunicare sunt rezultatul unor perceptii personale, a unor experiente de viata sau a unor situatii generalizate, intalnite in munca zilnica. Asadar, obstacolele din calea comunicarii eficiente provin atat din factori generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le asaza in calea comunicarii, cat si din factori specifici procesului de management. Toate aceste obstacole provoaca perturbatii in cadrul procesului de comunicare, din momentul emiterii mesajului si pana la receptarea acestuia. Din aceasta cauza am propus cateva metode pentru inlaturarea lor.

Am prezentat si criza de comunicare interna prin care trece compania "Centrofarm" si am propus cateva metode prin care aceasta criza sa fie depasita si sa nu se ajunga la o criza care sa afecteze organizatia per ansamblu, imaginea acesteia in exterior.

Am semnalat si faptul ca este nevoie de un feedback permanent pentru a avea o comunicare eficienta in cadrul companiei. Fie direct (in cadrul sedintelor de evaluare sau al interviurilor manageri-subalterni), fie indirect (chestionare, date obtinute de la colegi si superiori pentru evaluarea performantei unei persoane), feedback-ul ajuta la imbunatatirea semnificativa a procesului de comunicare. "Daca feedback-ul primit este pozitiv, el devine motivant pentru imbunatatirea performantei". Angajatii spera ca vor fi recompensati, iar managerii primesc o confirmare a stilului de conducere abordat. Daca feedback-ul este negativ, angajatii pot decodifica in plan actional sau comportamental necesitatea unei ameliorari a muncii lor (constransi uneori si de teama unor consecinte negative: diminuarea salariului, retrogradarea sau concedierea), iar managerii se poate autoevalua si isi poate modifica obiectivele si strategiile pentru a imbunatati climatul de lucru.[30]

De asemenea, consultand si specialistii in domeniu, am facut cateva propuneri de metode si tehnici de perfectionare a comunicarii organizationale, atat pe plan intern, cat si pe plan extern. Am prezentat ca solutii de imbunatatire a comunicarii interne doua metode: ascultarea activa si sedinta. În ceea ce priveste perfectionarea tehnicilor de comunicare interna si externa prin intermediul sistemelor informatice, am propus cateva solutii care pot fi implementate si dezvoltate in cadrul companiei. Acestea se refera la intranet si extranet, platforme care ar ajuta membrii organizatiei, dar si clientii, sa cunoasca mai bine organizatia, sa afle informatiile noi si sa comunice eficient. Intranetul poate fi solutia pentru relansarea comunicatiilor din cadrul unei organizatii, oferind posibilitatea de interactiona cu reteaua cea mai mare din lume - Internetul - de a castiga noi piete de desfacere si de a incheia noi afaceri.

În momentul in care aceste solutii vor fi implementate si dezvoltate, comunicarea organizationala din cadrul companiei "Centrofarm" va fi vizibil imbunatatita si membrii organizatiei vor fi mai motivati, iar satisfactia lor profesionala va creste. Acest fapt va avea ca rezultate o mai buna intelegere intre angajati, o mai mare productivitate si o mai mare rata de atingere a scopurilor propuse.

BIBLIOGRAFIE

ARMSTRONG, Michael, Managementul Resurselor Umane - Manual de practica, Bucuresti, Editura Codecs, 2003.

BARUS-MICHEL, Jaqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare psihosociala clinica, Iasi, Editura Polirom, 1998.

BALANICA, Silviu, Comunicarea in afaceri, Bucuresti, Editura ASE, 2003.

CISMARU, Diana-Maria, Comunicare interna in organizatii, Bucuresti, Editura Tritonic, 2008.

CÂNDEA, Rodica, CÂNDEA, Dan, Comunicare manageriala - concepte, deprinderi, strategii, Bucuresti, Editura Expert, 1996.

CRAIA, Sultana, Dictionar de comunicare, Bucuresti, Editura Ager, 2001.

CRAIA, Sultana, Tehnici de informare si comunicare, Bucuresti, Editura Fundatiei Romania de maine, 2003.

CRAIA, Sultana, Teoria comunicarii, Bucuresti, Editura Fundatiei Romania de maine, 2000.

DEACONU, Alecxandrina, PODGOREANU, Simona, RASCA, Lavinia, Factorul uman si performantele organizatiei, Bucuresti, www.biblioteca-digitala.ase.ro, 2004.

DINU, Mihai, Comunicarea, Bucuresti, Editura Algos, 1997.

IACOB, Dumitru, Managementul organizatiilor. Comunicare organizationala, Bucuresti, Editura Comunicare.ro, 2001.

IACOB, Dumitru, CISMARU, Diana-Maria, Organizatia inteligenta, Bucuresti, Editura Comunicare.ro, 2002.

IACOB, Dumitru, CISMARU, Diana-Maria, Relatii publice. Comunicare organizationala - curs, Bucuresti, www.scribd.com, Biblioteca virtuala, 2008.

KASA, Zoltan, POP, Horia E., Comunicare in internet, Cluj-Napoca, Editura Albastra, 1998.

MARINESCU, Paul, Managementul resurselor umane - curs, Bucuresti, Editura Ars Docendi, 2002.

MAXIM, Cornelia, Comunicarea organizationala si manageriala la nivel microeconomic. Abordare cibernetico-economica, Bucuresti, Editura Uranus, 2007.

MCQUAIL, Denis, Comunicarea, Iasi, Editura Institutul European, 1999.

MIÈGE, Bernard, Informatie si comunicare. În cautarea logicii sociale, Iasi, Editura Polirom, 2008.

MINULESCU, Mihaela, Comunicare organizationala, Bucuresti, www.spiruharet.ro, Biblioteca virtuala, 2004.

MUCCHIELLI, Alex, Comunicarea in institutii si organizatii, Iasi, Editura Polirom, 2008.

MUCCHIELLI, Alex, CORBALAN, Jean-Antoine, FERRANDEZ, Valérie, Teoria proceselor de comunicare, Iasi, Institutul european, 2006.

NICULAE, Tudorel, GHERGHITA, Ion, GHERGHITA, Diana, Comunicarea organizationala si managementul situatiilor de criza, Bucuresti, Editura Ministerului Administratiei si Internelor, 2006.

PAUS, Viorica Aura, Comunicare si resurse umane, Iasi, Editura Polirom, 2006.

POPA, Mariana, Comunicarea - aspecte generale si particulare, Bucuresti, Editura Paideia, 2006.

https://ebooks.unibuc.ro.

https://facultate.regielive.ro.

www.scribd.com.

www.tree.ro.