 |
|
 |  |
|
|
| |
 | Afaceri | Agricultura | Economie | Management | Marketing | Protectia muncii |
| Transporturi |
Universitatea de Vest din Timisoara
Facultatea de Stiinte politice,Filosofia
Si Stiinte ale Comunicarii
Domeniu de liceenta:Stiinte ale comunicari
Specializarea:Comunicare sociala si relatii publice
LUCRARE DE LICENTA
INTRODUCERE
In fiecare organizatie, indiferent de domeniul de activitate, exista preocupari legate de disfunctionalitatile ce pot aparea in interiorul ei si care sunt capabile sa puna in pericol functionarea normala si reputatia de care se bucura. Din acest motiv a luat amploare studiul cauzelor, modului de aparitie si de manifestare ale acestor perturbari, precum si consecintele lor. Crizele sunt considerate a fi astfel de disfunctionalitati. Unele crize pot fi anticipate si prevenite, altele, din contra, nici macar nu pot fi banuite si de obicei se instaleaza brusc. Crizele au implicatii majore in viata si activitatea organizatiei, cu consecinte uneori nedorite. Pentru a inlatura acest neajuns, majoritatea domeniilor stiintifice si-au elaborat o conceptie proprie despre crize.
Astfel, din punct de vedere economic, este analizata criza dupa criterii specifice: inflatia, somajul, stagnarea, recesiunea; politicul urmareste fenomenele legate de esecul conducerii politice, incoerenta sistemului, inabilitatea partidelor politice de a rezolva conflictele sociale. Sociologii analizeaza criza dupa scaderea motivatiei si a initiativei, revolta impotriva autoritatilor, defectiuni ale mecanismului controlului social , inechitatii sociale, scaderea importantei mostenirii familiale, comunitare, civice. Istoricii explica situatiile de criza pe seama dezechilibrelor intre elementele componente ale societatilor datorita unor fenomene de dinamica sociala: accentuarea tehnologizarii, cresterea puterii militare a unor state. Psihologii incadreaza criza ca o destructurare a identitatii indivizilor, "a simtului lor de evaluare si semnificare datorate impulsurilor instinctuale, o influenta a fortelor inconstientului colectiv, un efect al experientelor traumatice datorate nasterii, bolilor, accidentelor, declinului empatiei si indrumarii parentale, experientelor sociale care i-au facut pe indivizi sa se simta ca niste obiecte, implicatiile impuse de teama si negare.
Astazi, termenul de criza a intrat in vocabularul cotidian. El este folosit frecvent riscand sa se demonetizeze datorita suprautilizarii. Cu toate acestea, realitatea demonstreaza ca indiferent de masurile de prevenire utilizate, criza poate scapa de sub control, mergand pana la afectarea puternic negativa a imaginii unei organizatii. De aceea, prevenirea si gestionarea unei situatii de criza trebuie sa urmeze un plan foarte bine elaborat de specialistii in relatii publice si managerii organizatiei. Raspunsul in fata unui eveniment neasteptat trebuie sa se bazeze pe evaluarea corecta a circumstantelor si sa urmeze strategii clare, bine gandite, elaborate dupa criterii specifice cu mult timp inainte de declansarea situatiei de criza.
Rolul relatiilor publice in cazul situatiilor de criza, a problemelor riscante, nu implica un numar mare de persoane. De cele mai multe ori, opina publica va judeca raspunsul la urgenta sau criza al unei organizatii aproape numai pe baza stirilor mass-media. In acest fel, perceptia publicului despre raspunsul sau actiunile unei organizatii va fi in cea mai mare masura determinat de modul in care aceasta comunica.
Imaginea organizatiilor cu vocatie nationala sau multinationala este foarte importanta pentru functionarea in cadrul societatii. Cu atat mai mult se impune acest lucru in cazul organizatiilor din sfera finaciar bancara, a caror situare in social confera imaginii lor publice un grad inalt de relevanta.
Organizatiile din sfera financiar bancara nu pot functiona eficient in societate decat daca se bucura de o larga sustinere sociala determinata, in primul rand de increderea populatiei in aceste organizatii in serviciile si calitatea serviciilor oferite; incredere conditionata la randul ei de modul cum sunt percepute in societate aceste organizatii. In aceasta situatie intalnim numai doua variante posibile: recunoasterea organizatiilor ca parteneri sociali si economici viabili, de incredere care gestioneaza eficient resursele clientilor, le ofera servicii conform asteptarilor acestora si le confera siguranta si securitate, sau apar ca parteneri sociali si economici neviabili, care nu gestioneaza bine resursele clientilor, fara sa ofere rezultate in folosul acestora. Instititiile bancare se bazeaza din doua perspective pe modul de perceptie al clientului: pe de o parte, ca depozitar al economiilor acestora (componenta importanta a activitatii acestora avand in vedere ca resursele atrase de pe piata pot fi utilizate in oferirea altor servicii specifice catre clientela proprie) si, pe de alta parte, ca finantator al unor proiecte sau al activitatii curente a unor comercianti in dezvoltare, finantator al unor necesitati ale clientilor (bunuri de consum, locuinte, autoturisme si altor nevoi personale), Nu este de neglijat nici componenta activitatii acestor institutii bancare de intermediar in oferirea pe piata a unor produse ale altor institutii (titluri de stat, certificate de trezorerie, valori mobiliare, obligatiuni de stat sau societare, titluri de investitii, etc.)
Considerentele invocate anterior impun ca gestionarea imaginii organizatiei sa fie conceputa ca o functie a conducerii acestora. Prin gestionarea imaginii de catre managementul organizatiei se asigura functionarea normala a acesteia, reproducerea organizatiei in modalitati care faciliteaza integrarea in mediul social, evitarea disfunctionalitatilor de comunicare din interiorul organizatiei, evitarea disfunctionalitatilor de comunicare intre organizatie si mediul sau extern.
CAPITOLUL II
CONCEPT, DEFINITII SI TIPURI DE CRIZE
1. CONCEPTUL DE CRIZA. DEFINITII
Majoritatea definitiilor termenului de "criza'' incearca sa surprinda evenimentele care influenteaza organizatiile si mediul extra organizational. Ele fac trimiteri la acelasi lucru: starea de anormalitate a acesteia.
Din punct de vedere al analizei procesului de evaluare, interpretare si comunicare a modului de rezolvare a unei situatii, decizia finala a managerului este cea care determina incapacitatea de reevaluare si reinterpretare a problemelor care ar periclita coeziunea si functionarea organizatiei. In general o criza este determinata de durata incapacitatii de decizie. Pe de alta parte, criza poate prezenta o amenintare la adresa existentei organizationale.
Conceptul sociologic este cel mai realist: criza este definita ca 'o perioada in dinamica unui sistem, caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictelor, a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea normala, declansadu-se puternice presiuni spre schimbare'.
Barry McLoglin defineste criza ca fiind 'un eveniment, dezvaluire, acuzatie sau set de probleme interne si externe care ameninta integritatea, reputatia sau existenta unui individ sau organizatie'.
Din punct de vedere al teoriei, definim organizatia ca pe un sistem social de activitate care reuneste resurse umane si resurse materiale prin intermediul carora se realizeaza scopul pentru care a fost creata. Oricare ar fi organizatia ea se constituie constant si deliberat de catre oameni pentru a produce ceva de care are nevoie societatea. Obiectivul este temeiul ce a stat la baza aparitiei organizatiei si in acelasi timp motivarea mentinerii ei.
O organizatie are in compunerea sa doua niveluri de structura :
un nivel fizic care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare si tehnologice;
un nivel simbolic care cuprinde masurile si scopurile specifice, normele, relatiile formale si informale, cultura organizationala.
Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant defineste criza organizationala ca 'o intrerupere care afecteaza fizic functionarea intregului sistem organizational si-i ameninta principiile fundamentale, identitatea si ratiunea de a exista'. Din aceasta perspectiva, pentru ca organizatia sa se afle in criza trebuie indeplinite cel putin doua conditii:
sa fie afectata la nivel fizic intreaga organizatie;
sa fie afectata structura simbolica a intregii organizatii.
Pentru a sublinia complexitate crizei, Pauchant defineste celelalte etape premergatoare acesteia:
incidentul - evenimentul care afecteaza partial structura fizica a organizatiei
accidentul - evenimentul care afecteaza intr-un anume mod intreaga organizatie la nivel fizic
conflictul - evenimentul care afecteaza nivelul simbolic al organizatiei, dar nu intr-atat incat sa-i nege principiile si valorile fundamentale.
In urma cercetarilor, Simon A. Booth le grupeaza in trei categorii din punct de vedere al perspectivelor
perspectiva psihologica - interesata de studierea cazurilor clinice;
perspectiva economica - politica studiaza indentificarea caracteristicilor structurale ale crizelor si definirea unor tehnici de gestionare ale acestora;
perspectica sociologica - cercetari consacrate reactiilor colective in situatii de dezastru.
Conform Dictionarului de sociologie coordonat de Catalin Zamfir si Lazar
Vlasceanu, criza este definita ca: 'o perioada, in dinamica unui sistem, caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt care face dificila functionarea sa normala, declasandu-se puternice presiuni spre schimbare'.
Mai exista si alte definitii ale crizei astfel:
Rymond Boudon: 'criza reprezinta momentul in care mecanismele de control si identitatea unui grup sunt supuse unei incercari, in general neprevazuta, considerata netranzitorie, periculoasa si cu rezolvare nesigura'
Madelaine Drawitz: 'o situatie de conflict intens, de punere sub semnul indoielii, a valorilor, a raporturilor intre generatii sau intre grupuri sociale'.
K. Fearn - Banks: 'o situatie cu consecinte potential negative care afecteaza o organizatie, o companie sau o intreprindere, precum si publicurile, produsele, serviciile sau renumele acestora'.
Davis W. Wragg: 'criza este un eveniment care afecteaza in mod grav operatiile unei organizatii, eveniment considerat ca nedorit de catre membrii acelei organizatii'.
Patrick D'Humieres: 'o criza poate fi definita ca o anumita situatie neasteptata care pune in discutie responsabilitatea intreprinderii in fata marelui public si care ameninta capacitatea ei de a-si continua in mod normal activitatea'.
Din perspectiva psihologica, crizele pot fi momente ale vietii care '.se inscriu in evolutia normala a fiintei umane, corespunzand unor stadii sau faze ale dezvoltarii sale genetice', sau momente 'legate de evenimente sociale putin sau deloc anticipate, care intorc cu susul in jos modurile de adaptare, fiind capabile sa destructureze personalitatea si sa ceara un efort de reconstructie adesea imposibil[6]'.
In lucrarile consacrate managementului crizei se considera ca aceasta apare atunci cand '. intregul sistem este afectat, in asa fel incat existenta sa fizica este amenintata; in plus, valorile de baza ale membrilor sistemului sunt amenintate intr-o asemenea masura, incat indivizii sunt obligati fie sa realizeze caracetrul eronat al acestor valori, fie sa dezvolte mecanisme de aparare impotriva acestor valori[7]'.
Din aceasta perspectiva manageriala, criza este rezultatul amenintarilor din mediu corelate cu slabiciunile organizatiei; ea apare atunci cand amenintarile din mediu interactioneaza cu slabiciunile din interiorul organizatiei (W. G. Engelhoff, F. Sen, 1992).
In cercetarile, dezbaterile si practicile recente din domeniul relatiilor publice - situatiile de criza sau de pre-criza sunt definite ca fenomene de intrerupere a functionarii normale a unei organizatii si ca momente de blocare sau de proasta organizare a schimbului de informatii dintre organizatie si publicul ei, intern sau extern. In consecinta, crizele apar, ca fenomene care pot aduce daune unei organizatii, atat in planul pierderilor materiale, cat si in acela al prestigiului social prin deteriorarea imaginii (reputatiei) publice si deci, programele de raspuns la criza gandite si aplicate trebuie sa se bazeze pe diferite strategii de comunicare in masura sa influenteze publicul si sa schimbe modul in care acesta interpreteaza criza.
Intr-o lucrare de referinta din bibliografia de relatii publice, criza este definita ca fiind: '.un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta organizatia in ansamblul ei sau sectorial, angajatii, produsele, serviciile, starea financiara si reputatia acestora[8]'.
Din perspectiva acestui autor, criza apare deci ca o ruptura, ca o situatie nedorita care intrerupe functionarea obisnuita a unei organizatii si care afecteaza imaginea ei la nivelul publicului. De aceea este necesar sa existe o strategie globala de intampinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialisti bine antrenati (celula de criza) si o politica de comunicare adecvata (comunicarea de criza).
2. TIPURI DE CRIZE
In lucrarile dedicate studiului situatiilor de criza , o atentie deosebita este acordata tipologizarii crizelor, descompunerii lor in etape specifice si identificarii unor strategii clare de gestionare a crizelor.
Acestea pot fi stabilite in functie de criteriile de clasificare astfel:
a) dupa tipul de solutii si modul de rezolvare:
crize de dezvoltare
crize de legitimitate
crize de onestitate
crize de competenta
b) dupa tipul de mediu
crize interne
crize externe
c) dupa domeniul in care apare criza
crize politice
crize economice
crize ideologice
crize culturale
crize de comunicare
crize de imagine
d) dupa urgenta rezolvarii
crize imediate
crize urgente
crize sustinute
e) dupa nivelul la care apare criza
crize locale
crize nationale
crize zonale
crize continentale
crize mondiale
Criza de dezvoltare apare in conditiile existentei unor procese specifice care se dezvolta in interiorul unui anumit mod de procesare a informatiei sociale care genereaza din interior solutii alternative la solutiile traditionale. Conflictul apare intre vechiul tip si noul tip de gestionare sociala. Apar probleme sociale care nu mai pot fi rezolvate in limitele solutiilor existente, impunandu-se afirmarea unor forte sociale care sa construiasca solutii alternative. Crizele de dezvoltare apar la nivelul organizatiilor in situatiile in care modalitatile de procesare a informatiilor nu mai pot sa solutioneze situatii generate de noile capacitati informationale mai performante care se dezvolta in interiorul acestora si in organizarea sociala din care face parte organizatia. Atata timp cat oamenii nu detin capacitati informationale care sa-i ajute sa proiecteze reorganizarea organizatiilor, aceasta se va produce prin criza de dezvoltare.
In cazul crizei de legitimitate nu apare o confruntare intre doua solutii alternative ci o cantonare in cadrul unei solutii care si-a atins limitele functionale. Modalitatile de procesare a informatiilor din organizatii nu mai pot solutiona dificultatile produse de consecintele derivate ale propriilor erori si limite. Astfel nu mai apare justificata conservarea modalitatilor de procesare a informatiilor ce domina organizatia.
Criza de onestitate este strans legata de crizele de dezvoltare si de cele de legitimitate. Exista cazuri in care oamenii implicati in gestionarea unei organizatii au la indemana modalitati performante de procesare a informatiilor, dar le utilizeaza neadecvat cu scopuri ascunse si declanseaza astfel situatii care pericliteaza organizatia, dar si capacitatea ei functionala.
Criza de competenta deriva uneori din situatiile care pericliteaza organizatia aparute datorita limitelor oamenilor implicati in gestionarea ei.
Criza interna domina atat interiorul unei institutii, cat si interiorul mediului social nerelevant al acestora. Sunt considerate interne si crizele aparute la nivel departamental sau de ramura ale unei organizatii. Crizele interne pot degenera si se pot transforma in crize externe. Ele contamineaza vecinatatea specifica apropiata (organizatiile din acelasi domeniu pe lantul productiv orizontal), apoi vecinatatea specifica indepartata (organizatiile din acelasi domeniu pe lantul productiv vertical), ca in cele din urma sa afecteze domeniile conexe.
Criza imediata se petrece brusc si neasteptat nelasand timp pentru analiza si planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul in avans dedicat analizei posibilitatilor de aparitie si realizarii unei plan de gestionare a crizelor care sa elimine pe cat posibil, confuziile si reactile intarziate.
Criza urgenta erupe brusc dupa o scurta perioada de incubatie, lasand un oarecare timp pentru planificarea fortelor si mijloacelor de interventie.
Criza sustinuta este o criza de lunga durata, ce persista mai mult timp si ca urmare este mai usor de analizat si planificat. Totusi trebuie mentionat ca o astfel de criza poate produce un deficit de imagine profund si persistent.
Alt tip de clasificare al crizelor se face urmarind sintezele lui T.C.Pauchaunt, I.Mitroff, P. Lagadec, B. Fornier, P.Mayer, E.Plottu.
Astfel crizele pot fi clasificate dupa:
cauze (datorate unor factori interni sau externi, conjuncturali, imediati sau structurali)
derulare in timp (bruste sau lente)
amploarea (superficiale sau profunde)
nivelul la care actioneaza (operationale care afecteaza activitatea curenta, strategice care afecteaza eleborarea strategiilor, identitare - afecteaza identitatea organizatiei)
consecinte (afecteaza personalul, partenerii si opinia publica)
Dupa D. Newsom. A. Scott, J.V. Turk crizele pot fi clasificate
din punct de vedere fizic in violente sau nonviolente. Ambele familii de crize pot fi impartite in trei subgrupe:
create de natura
rezultate in urma unei actiuni intentionte
rezultate in urma unor actiuni neatentionate
Timothy Coombs utilizeaza o grila de clasificare a crizelor care foloseste doua axe: intern - extern si intentionat - neintentionat. El determina astfel patru tipuri de crize care se exclud reciproc:
accidentele care sunt neintentionate si apar in cadrul activitatilor organizatiei
greselile, care sunt actiuni neintentionate ale organizatie pe care un factor extern incearca sa le transforme intr-o criza
transgresiunile, care sunt actiuni intentionate comise de alte organizatii care incalca in mod constient reguli de comportament asumate
terorismul se refera la actiuni intentionate realiazate de factori externi in scopul afectarii directe a unei anumite organizatii
Neintentionat Intentionat
|
Greseli |
Terorism |
|
Accidente |
Transgresiuni |
Extern
Intern
Matricea tipului de criza
Steven Fink considera ca afectarea organizatiei de catre o criza cuprinde mai multe etape:
a) Pregatirea crizei (prodromal period) - este o etapa de avertizare in care se poate identifica potentialul de criza al unor evenimente si astfel se pot lua unele masuri de preintampinare sau de anulare a crizei. Daca avertismentele au trecut si nu au existat actiuni de oprire a crizei sau aceste actiuni au fost ineficiente, se contureaza perioada de criza acuta.
b) Criza acuta (acute crisis) - este momentul esential care identifica o criza. Dace etapa de pregatire a condus la elaborarea unor planuri de criza, atunci organizatia poate avea un control asupra momentului si modului in care ea va erupe; in caz contrar se poate incerca controlul asupra gestionarii modului in care vor fi distribuite informatiile referitoare la acest eveniment. Este un pas deosebit de important, pentru ca din acest moment publicul si presa devin constiente de existenta crizei si tin organizatia sub o stricta supraveghere.
c) Faza cronica a crizei (chronic crisis) - reprezinta a treia perioada si are o durata variabila. Pe parcursul ei putem identifica: anchete ale diferitelor instante de control, dezbateri publice, actiuni de disculpare, incercari de recastigare a increderii opiniei publice. Aceasta este o etapa de reactie, in care au loc autoanalize si eforturi de refacere a organizatiei si a imaginii ei publice.
d) Terminarea crizei (crisis resolution) - este perioada in care toate actiunile trebuie sa fie indreptate catre finalizarea cat mai rapida a crizei; daca actiunile de gestionare a crizei au fost bine aplicate, atunci criza se afla sub control si organizatia ajunge repede in faza de terminare a crizei. In caz contrar acest lucru ia mai mult timp si normalizarea situatiei se face mai greu si cu costuri mai mari.
Trebuie tinut cont permanent de avertizarea data de S.Fink conform careia crizele au un caracter ciclic si uneori, etapa de terminare poate deveni etapa de pregatire a unei noi crize.
Timothy W. Coombs propune un alt sistem de periodizare al crizei:
a) Etapa de pre-criza (pre-crisis) - care cuprinde mai multe perioade:
detectarea semnalelor crizei (signal detection) - apropierea crizelor poate fi identificata urmarind diverse semnale. Pentru aceasta trebuie colectate si analizate toate informatiile care au legatura cu semnalale de alarma posibile.
prevenirea crizelor (prevention) - masurile de prevenire se impart in trei grupe:
- managementul problemelor(issue management): actiunile au ca scop controlarea problemei aparute si evitarea transformarii ei in intr-o criza;
- evitarea riscurilor (risk aversion): actiunile se refera la masurile care trebuie luate pentru a elimina sau a reduce nivelurile de risc;
- construirea relatiilor (relationship building): actiunile se refera la implicarea mai multor unitati ale organizatiei, mai ales ale departamentului de relatii publice, in crearea de relatii pozitive cu publicurile implicate; succesul acestei operatii depinde de o comunicare deschisa, sincera, obtinuta prin schimburi de informatii si opinii, prin efortul comun de a cauta solutii pentru rezolvarea crizei.
pregatirea crizei (crisis preparation): in aceasta faza trebuie identificate elementele vulnerabile ale crizei, trebuie creata celule de criza, ales un purtator de cuvant, elaborat un plan de management al crizei, structurat un plan de comunicare de criza;
b) Etapa de criza (crisis event) - etapa incepe atunci cand un eveniment - declansator marcheaza inceputul crizei; in aceasta etapa specialistii in managementul crizei trebuie sa aplice programele de gestiune a crizei si mai ales cele de comunicare de criza cu publicurile implicate. W. T. Coombs imparte aceasta etapa in trei trepte:
recunoasterea crizei (crisis recognition): membrii organizatiei trebuie sa-si dea seama ca se confrunta cu o criza si sa adopte un comportament adecvat; recunoasterea crizei implica analiza modului in care opinia publica, presa, membrii organizatiei au etichetat criza si au strans informatiile legate de ea.
stapanirea crizei (crisis contalinment): aceasta perioada este reprezentata de masurile luate ca raspuns la criza; din punct de vedere al comunicarii este foarte important ca aceste raspunsuri sa fie bine explicate diverselor categorii de public.
reluarea afacerilor (businnes resumption): aceasta perioada este caracterizata de atiunile prin care organizatia demonstreaza ca a depasit criza si reintra in ritmul normal de activitate.
c) Etapa de post-criza (post crisis): in aceasta etapa intalnim actiuni care permit verificarea reala a finalitatii crizei, a modului in care publicurile implicate au perceput criza, comportamentul organizatiei in timpul crizei, pregatirea organizatiei pentru a depasi o alta potentiala criza; acum este momentul in care este evaluat managementul crizei, se trag concluziile, se continua comunicarea cu publicurile implicate si se efectueaza monitorizarea actiunilor de post criza.
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL CRIZEI
1. ORIGINEA SI EFECTELE CRIZELOR
Crizele apar rar, pe neasteptate si pot avea o evolutie aproape liniara, de la incident la criza parcurgand trepte intermediare (incident, accident, conflict) si reprezinta in acelasi timp atat semnale de alarma cat si oportunitati de intarire a organizatiei. Crizele de rutina sunt cele mai des intalnite si la ele se ajunge datorita ignorarii unor incidente sau gestionarii lor necorespunzatoare. Datorita unor raspunsuri ineficiente in caz de urgenta si a unui management deficitar se poate ajunge intr-un timp foarte scurt de la incident la criza.
Dr. Peter Meyboom un expert canadian in managementul crizelor propune o structura evolutiva a acestora:
Incidentul este o intamplare relativ minora, un eveniment intrat in rutina zilnica, dar care nerezolvat poate conduce la o stare de criza. Desi necesita resurse pentru un raspuns adecvat, el poate fi controlabil. In timp ce incidentul este in curs de rezolvare organizatia isi poate desfasura in continure activitatiile normal. Controlul asupra situatiei si increderea in organizatie se pastreaza in cote inalte daca incidentele se rezolva conform asteptarilor publicului. Exista si incidente care avand un impact mare asupra mentalului colectiv pot declansa o criza. In aceasta situatie se regasesc posibilitatile organizatie de a-l aplana.
Urgenta este o situatie neasteptata sau o intamplare brusca de natura serioasa si urgenta care necesita o actiune imediata si resurse importante. Daca atentia publicului si a presei se concentreaza asupra evenimentului mai mult de 24 ore, dar nu mai mult de 48 de ore atunci aceasta situatie poate fi definita ca raspuns in caz de urgenta. Controlul asupra situatiei scade, dar increderea publicului ramane ridicata.
Managementul urgentelor este orice tip de raspuns la urgenta care care dureaza intre 48 si 72 de ore. Nu se poate vorbi inca de o criza. Este un nou test al capacitatii organizatiilor responsabile si specialistilor desemnati sa controleze urgenta. Potentialele vulnerabilitati vor iesi in evidenta indiferent de locul unde se manifesta deficientele. Daca planul de actiune a unei organizatii nu a fost bine articulat sau actiuniile de cooperare intre organizatii nu functioneaza, perceptia publicului va reflecta ca urgenta nu a fost bine gestionata. Odata ce raspunsul a intrat in faza de management al urgentelor, increderea incepe sa scada pe masura ce durata raspunsului creste chiar daca se mentine controlul asupra situatiei.
Criza apare pe masura trecerii timpului daca fazele anterioare nu sunt rezolvate. Ea se configureaza ca un ansamblu de evenimente, dezvaluiri, declaratii sau set de circumstante care ameninta integritatea, reputatia unui individ sau a unei organizatii. Criza eclipseaza alte evenimente in derulare, pe timpul ei increderea si controlul sunt reduse. Astfel daca o acuzatie a fost facuta de catre o sursa credibila sau printr-un canal media credibil, aceasta nu trebuie sa fie reala pentru a fi daunatoare. In consecinta ea trebuie tratata, ca si in cazul in care ar fi adevarata deoarece are potentialul de a fi crezuta.
Thierry Pauchant propune un model explicativ in definirea termenilor utilizati in managementul crizelor pentru a explicita evolutia probabila si efectele asupra organizatiei.
|
Incident |
Accident |
|||
|
Conflict |
Criza |
Structura
Simbolica
Nivel local Nivel sistem
(subsistem) (organizatie)
Astfel incidentul este un eveniment care antreneaza defectarea unei componente, intreruperea activitatii unei activitati sau a unui subsistem a unei organizatii. Functionalitatea intregului sistem nu este amenintata, iar partea defecta poate fi reparata. In acest caz structura simbolica nu este afectata. Masurile de securitate si procedurile de interventie sunt bine stabilite si implementate.
Accidentul este un eveniment neprevazut care afecteaza la nivel fizic intregul sistem, functionarea organizatiei putand fi oprita.
Conflictul defineste situatiile in care structura simbolica a organizatiei este perturbata, dar nu atat de mult incat sa-i fie contestate principiile si valorile fundamentale. Conflictele pot sa preceada, sa insoteasca si/sau sa urmeze unui accident sau incident.
Pe timpul crizelor conflictele se pot amplifica pana la violenta. Evaluarea starii organizatiei in criza, se poate face in functie de daunele provocate atat la nivelul fizic,cat si simbolic.
In majoritatea cazurilor efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani, coruptie, morti, raniti, somaj, poluare. Sunt acele elemente care in opinia publica au cea mai mare relevanta, ating coarda emotionala si ofera materiale excelente pentru mass-media. Componenta materiala a unei crize are ca efect principal pierderile materiale si financiare. Componenta existentiala (simbolica) are cel putin trei efecte majore:
primul efect il constitutie amenintarea intregului domeniu sau ramuri de activitate care are o legatura cu criza.
al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizatii datorita perceptiei bipolare (bine/rau) de catre opinia publica. Datorita crizei, tot ceea ce facea bine organizatia este perceput acum ca fiind rau.
cel de-al treilea efect are loc la nivelul individual. Crizele perturba lumea subiectiva a individului, modul in care percepe lumea si pe el insusi, simtul autoevaluarii, al puterii, al identitatii, echilibrul intern.
Deci o criza nu afecteaza numai structura fizica a unei organizatii, ci si
sistemul ei simbolic, cultura organizationala: simboluri, traditii, credinte, mituri, valori.
In ultima perioada cercetatorii in domeniul managementului au semnalat dualitatea unei situatii de criza. Ei considera gresit refuzul de a vedea criza si ca pe un factor pozitiv ce contribuie la existenta unei organizatii. Criza are deci doua laturi: pozitiva si negativa - pericol si oportunitate - latura ei distructiva fiind o conditie sine - qua - non a dezvoltarii.
Conceptia sistemica refuza focalizarea pe una sau doua cauze majore ale crizelor si ia in considerare numeroase evenimente care ar putea declansa formele de actiune si interactiune in sistem.
Sursele crizelor nu trebuie cautate numai in deciziile umane eronate. Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaza asemenea bulgarului de zapada. Este ceea ce unii - expresiv numesc cercuri vicioase.
Abordarea sistemica a crizelor ne permite sa reliefam potentialele efecte ale schimbarilor in subsistemele mici ale unui sistem global, atunci cand ele nu sunt amplificate de evenimente care apar in subsistemele unui sistem solid global, evenimente ce joaca rolul unor variabile dependente cu efect greu de contestat si gestionat. Din perspectiva analizei sistemice, incidentele se pot transforma in accidente si apoi in crize daca sunt amplificate de alte variabile.
Este asemanator fenomenului pe care cercetatorii spatiului atmosferic l-au denumit 'efectul fluture'. Acesta sugereaza ca datorita conexiunilor stranse si imprevizibile din univers, o bataie de aripi a unui fluture intr-un colt al lumii poate declansa un ciclon in alta parte a lumii.
2. TIPURI DE MANAGEMENT AL CRIZELOR
Dupa modul de actiune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi impartit in mai multe tipuri: management reactiv, management proactiv si management interactiv.
Studiile asupra managementului crizelor si dezastrelor au aratat clar ca gestionarea crizei, din aceasta perspectiva, se desfasoara pe faze si etape. In majoritatea cazurilor, se parcurg cel putin cinci etape: semnalizare/detectie, pregatire/prevenire, gestionare criza, reducerea/limitarea daunelor si recuperare/refacere.
Managementul interactiv intervine in toate cele cinci faze de dezvoltare a unei crize, avand posibilitatea sa treaca cu succes peste toate incercarile si sa isi perfectioneze modul de actiune pentru a nu repeta greselile in cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organizatie sau de management adoptat, la nivelul conducerii ei trebuie sa existe o strategie pentru a pregati organizatia in eventualitatea aparitiei unei crize. Orice strategie trebuie sa fie conceputa si pusa in practica inca din perioada de normalitate.
Exista cateva etape necesare in elaborarea si punerea in practica a unei strategii:
a) diagnoza starii organiatiei;
b) planificarea actiunilor;
c) comunicarea;
d) evaluarea raspunsului la crize si ajustarea planurilor.
A. Actiuni strategice:
schimbari drastice in filosofia organizatiei;
integrarea managementului crizelor in misiunea fundamentala a organizatiei;
integrarea managementului crizelor in planificarea strategica;
includerea, in consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
antrenamente si dezbateri pe linia gestionarii crizelor;
simularea crizelor;
existenta unor planuri pregatite pentru orice tip de risc identificat.
B. Actiuni tehnice si structurale:
crearea echipei degestionare a crizelor;
crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
dezvoltarea si actualizarea politicilor si instructiunilor de gestionare a crizelor;
realizarea unor documente privind personalul, resursele si capacitatile organizatiei;
crearea unui spatiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
reducerea/eliminarea serviciilor si produselor periculoase;
imbunatatirea designului si a masurilor de rezerva necesare functionarii sistemelor;
utilizarea consultatiei expertilor si a serviciilor de management al crizelor din afara organizatiei.
C. Actiuni de evaluare si diagnoza:
acceptarea controalelor financiare si legislative (audit extern);
modificarea procedurilor de asigurare a securitatii mijloacelor si personalului;
respectarea reglementarilor privind relatiile cu mass-media;
ierarhizarea actiunilor stricte ce trebuie desfasurate zilnic;
identificarea oricaror probleme care pot semnaliza pericole;
efectuarea unor studii pentru descoperirea de amenintari ascunse;
evaluarea critica a raspunsului organizatiei, dupa trecerea crizei.
D. Actiuni de comunicare:
pregatirea personalului pentru relatiile cu mass-media pe timpul crizei;
amplificarea eforturilor de relatii publice;
amplificarea informarii comunitatii locale;
dezvoltarea relatiilor cu grupurile speciale de interventie (politie, pompieri, salvare, mass-media);
amplificarea colaborarii cu asociatiile care pot sprijini organizatia;
utilizarea noiilor tehnologi de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).
E. Actiuni psihologice si culturale:
amplificarea colaborarii cu sindicatele si alte organizatii;
acceptarea aducatorilor de vesti proaste;
o mai buna vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajatorilor;
asigurarea asistentei psihologice la angajati;
managementul stresului si panicii;
rememorarea simbolica a crizelor a crizelor pericolelor si succeselor trecute.
Aceasta etapa este necesara pentru a cunoaste care sunt punctele tari si slabe ale organizatiei, ce trebuie accentuat pentru ca, la o evaluare finala, sa se poata admite ca aceasta este pregatita sa infrunte orice situatie neprevazuta. Elementele necesare unei pregatiri eficiente in vederea gestionarii crizei pot fi stabilite pe baza analizei modelului structural de diagnoza a managementului crizei.
Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizatiei pentru managementul
crizelor: existenta programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face fata crizelor. Acest nivel poate fi descoperit usor, chiar si de catre un specialist.
Nivelul 3 arata in ce masura structura operationala a unei organizatii
poate contribui zilnic la cresterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. Si acest nivel mai poate fi vazut destul de usor de catre un observator extern. In mod ironic, nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei care lucreaza zilnic pentru organizatie. Ei aproape ca nu-si dau seama ce influenta are structura organizatiei lor atat asupra modului in care isi desfasoara activitatea, cat si asupra eforturilor de gestionare a crizelor.
Nivelurile 2 si 1 sunt cele mai fascinante, pentru ca ele reprezinta intrarile catre aspectele invizibile ale unei organizatii. Din acest motiv, ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput.
Nivelul 2 se refera la aspectele culturii organizationale: reguli nescrise, coduri de comportament, sistemul credintelor, sistemul permisivitatilor si interdictiilor (ce se poate spune si ce nu, ce se poate face si ce nu).
Din acest punct de vedere, o modalitate efectiva de a diferentia o organizatie predispusa spre crize de una pregatita pentru a face fata crizelor este studierea modului in care conducerea si angajatii vorbesc despre crize si gestionarea crizelor. Spre exemplu, managerii organizatiilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe justificari.
Nivelul 1 se refera la experienta subiectiva a indivizilor care formeaza organizatia. Factori cum ar fi predispozitia de a utiliza diferite mecanisme de aparare in situatii de criza sau gradul de manifestare a fricii exercita o influenta deosebita asupra tipurilor depuse in gestionarea crizelor.
Modul de suprapunere a nivelurilor nu inseamna ca structura unei organizatii influenteaza strict strategiile sale. Interactiunea este reciproca, in cadrul unui proces dinamic si complex. Mai mult decat atat, structura unei organizatii trebuie privita ca fiind mai mult decat un ansamblu de elemente concrete, cum ar fi: normele stabilite, regulile privind autoritatea si puterea, precum si o ierarhie formala. Trebuie sa fie luate in considerare si functiile simbolice ale unei organizatii, care arata in ce masura structura formala reflecta perceptiile propriilor membri. De exemplu, gradul de formalizare a mecanismelor de control (numarul de rapoarte si controlori, procedurile) ne poate arata gradul de incredere care exista in acea organizatie.
In concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refera la un anumit nivel al realitatii. Nivelul 1 se refera la fenomenele descrise de psihologia existentiala, nivelul 2 se refera la fenomenele cuprinse in aria de cercetare a sociologiei si antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organizationala, nivelul 4 cuprinde aspecte aflate in aria de competenta a politicii de afaceri si managementului strategic.
In fapt, toate cele patru niveluri/straturi implica un amestec complex de factori individuali, organizationali, profesionali si tehnologici.
Fara indoiala, o organizatie care are o puternica orientare tehnico-profesionala se poate confrunta cu mari dificultati in gestionarea crizelor. Aceste organizatii pot gestiona foarte bine factorii tehnico-profesionali, dar tind sa faca foarte putin in ceea ce priveste factorii umani.
Ca regula generala, cele mai multe organizatii in general insensibile - daca nu chiar dispretuitoare - la nivelurile 1 si 2, care sunt, cu siguranta, unii dintre factorii cei mai importanti ai functionarii unei organizatii. Lista prezentata mai jos reprezinta cele mai gresite evaluari identificate, care impiedica eforturile de gestionare eficienta a crizelor.
Este destul de dificil de stabilit un set standard de masuri care ar trebui luate pentru a stapani o situatie de criza. Cativa autori s-au incumetat sa dea definitii ale managementului de criza. Iata cele mai importante dintre ele:
W.T.Coombs considera ca 'managementul crizelor reprezinta un set de factori conceputi pentru a combate si a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor incearca sa previna sau sa reduca efectele negative ale crizelor si sa protejeze organizatia, publicurile implicate si domeniul respectiv de pagubele posibile
K.Fearn-Banks considera ca managementul crizei este un proces de planificare strategica, avand scopul de a elimina o parte din riscul si nesiguranta datorate evenimentelor negative si care permite organizatiei sa controleze criza.
3. COMUNICAREA IN SITUATII DE CRIZA
Este o componenta esentiala a managementului eficient al crizei. Acest tip de comunicare nu numai ca poate sa usureze sitiuatia de criza, dar poate sa aduca organizatiei o reputatie mai buna decat cea pe care o avea inainte de criza.
K. Fearn-Banks defineste comunicarea de criza ca fiind 'comunicarea dintre organizatie si publicurile sale inainte, in timpul si dupa evenimentele negative. Aceasta comunicare este astfel proiectata incat sa reduca elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizatiei
Domeniul comunicarii de criza implica numeroase activitati cu continut strategic si tactic. Acest tip de comunicare trebuie sa urmareasca patru mari tipuri de activitati:
evaluarea riscurilor
planificarea comunicarii de criza
raspunsul
refacerea organizatiei
Evaluarea riscurilor se bazeaza pe identificarea diferitelor amenintari existente in mediul in care opereaza organizatia. In acest scop se poate face apel la consultanti din cadrul unor firme specializate sau la specialistii organizatiei; acestia se constituie intr-o echipa de planificare a crizei (planning crisis team). Planul include o lista foarte bogata, de la impactul conditiilor climaterice la cel al framantarilor politice, de la accidentele de munca posibile la reactiile diverselor organizatii religioase sau civice, de la actiunile unor grupuri rauvoitoare la erorile proprii de concepere sau productie, etc. In acest scop va fi formata o echipa de planificare, alcatuita din conducerea organizatiei, seful departamentului de relatii publice si conducatorii altor departamente (care ar putea fi implicate in criza) din cadrul organizatiei, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane, jurist, responsabil cu securitatea organizatiei, etc. Acestia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizatia. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizatia si vor incerca sa-si imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizatia.
S. Fink (1986, pag. 36-46) a elaborat o diagrama a crizelor (crisis plotting grid) bazata pe doua axe: valoarea impactului crizei (crisis impact value) si factorul de probabilitate a crizei (crisis probability factor).
Pe prima axa amploarea crizei este determinata cu ajutorul a cinci intrebari:
1. Daca o criza risca sa creasca in intensitate, cat de mare este aceasta intensitate si cat de repede se poate produce cresterea?
Pe a doua axa,
probabilitatea crizei este determinata pe o scara de la 0 la
Cele doua axe, impartite fiecare in zece unitati, formeaza prin intersectarea lor un 'barometru al crizelor', patratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime ('zona rosie') reprezinta acele crize potentiale deosebit de periculoase, cel din stanga jos ('zona verde') trimit la crize cu un potential distrugator mai redus, iar patratul din dreapta jos ('zona gri') se refera la crize mai putin amenintatoare.
Valoarea de impact a crizei
10
Ridicat/Scazut Ridicat/Ridicat
(zona galbena) (zona rosie)
0% 100%
Scazut/Scazut Scazut/Ridicat
(zona verde) (zona gri)
0
Grila de evaluare a crizei
Comunicarea de criza este parte componenta a procesului de management al crizei si cuprinde actiunile de gestionare ale strategiei, mesajului, timpului si canalelor de distributie necesare pentru comunicarea eficienta cu presa, angajatii si factorii de decizie. Comunicarea in caz de criza trebuie sa se focalizeze pe facilitatea dezamorsarii crizei prin metote de comunicare eficienta si rapida. Unele organizatii sunt atat de hotarate sa fie vazute gestionand o criza incat se afla intr-o semipermanenta stare de criza. Altele se fac vinovate de subestimarea raului pe care il poate produce un incident sau o acuzatie in special opiniei publice. Cele mai raspandite greseli sunt neintelegerea naturii si amplorii unui eveniment, unei probleme si preluarea controlului asupra unei probleme care nu este de competenta organizatiei.
Intelegerea perceptiei publicului asupra riscului este esentiala. Efortul de comunicare trebuie orientat spre intelegerea riscului prin implicarea presei in acest demers astfel incat relatarea sa fie cat mai impartiala.
Gestionarea perceptiei si a asteptarilor publicului reprezinta un factor cheie pentru obtinerea intelegerii si sprijinului. De aceea trebuie sa stabileasca cu exactitate categoriile de public - tinta relevante.
Comunicarea cu angajatii
Trebuie inceput intotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angajatii proprii. Ei pot fi deseori cei mai inversunati critici si vor avea un rol vital in credibilitatea efortului de comunicare cu exteriorul.
De asemenea, angajatii pot descoperi problemele foarte devreme, actionand ca niste semnale de avertizare timpurii. Ei pot fi si cei mai buni ambasadori ai organizatiei daca sunt bine informati cand incearca sa ajute efortul de comunicare.
Relatiile cu comunitatea
Relatiile cu comunitatea sunt si mai importante cand problemele de risc sunt specifice unui anumit loc de munca sau fabrica. Comunitatea care este in imediata apropiere sau este potential afectata de procesele ce se petrec la fabrica va avea, in mod normal, cel mai important rol in determinarea succesului programului de comunicare in caz de risc.
Construirea mesajelor
Mesajele nu sunt doar o serie de glume sau vorbe de duh. Mesajele eficiente se nasc dintr-un proces care cuprinde armonizarea scopurilor cu nevoile audientei-tinta. Mesajele devin semnificative daca:
- sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37% din ton si atitudine si 3% sin surse verbale.
- Cu cat sunt implicate mai multe organe de simt, cu atat mesajul este transmis mai clar. De regula, doar cuvintele insele nu sunt de ajuns.
Conform sondajului Biroului American de Publicitate, oamenii isi aduc aminte: 10% din ceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30% din ceea ce vad si 50% din ceea ce revad. De asemenea, culorile materialelor de prezentare maresc atentia si reamintirea de la 55% pana la 78%.
Exista cateva conditii pe care trebuie sa le indeplineasca mesajele pentru a atrage atentia, a fi intelese, a fi crezute si a fi luate drept plan de actiune de catre cei care le percep astfel:
Mesajele vor atrage atentia daca:
- vor fi acceptate de catre mass-media
- folosesc fraze memorabile
- nu sunt incarcate de prea multe cuvinte
- sunt comunicate dinamic
- sunt ajutate de imagini sau au un fundal care completeaza mesajul
Mesajele vor fi intelese daca:
- sunt folosite cuvinte simple
- sunt relevante pentru situatia in care se afla audienta
Mesajele vor fi crezute daca:
- vin de la o organizatie cu buna reputatie
- sunt transmise de un comunicator credibil
- sunt comunicate intr-o maniera credibila si cu sinceritate
- sunt relatate obiectiv, cu compasiune si daruire
- sunt transmise intr-o maniera nepartizana
Mesajele vor fi luate drept plan de actiune de catre audienta daca:
- includ instructiuni clare
- sunt urmate de comunicate consistente, clare si frecvente
- sunt trasmise unei audiente-tinta pregatita cu cunostiintele si instrumentele necesare actiunii
- sunt repetate de cei care au influente asupra audientei
Comunicarea in caz de urgenta trebuie focalizata pe segmentele de public cu importanta majora pentru organizatie:
- Informarea publicului-cheie, cum ar fi: parteneri, clienti, furnizori, reprezentanti ai puterii locale si centrale, politicieni.
- Anticiparea si rezolvarea nevoilor jurnalistilor.
O comunicare eficienta trebuie sa aiba in vedere :
- Pregatirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite, comunicare prin retelele de calculatoare, sistem de fax la cerere, intalniri publice
- Asigurarea vizibilitatii pe timpul procesului. Tacerea si invizibilitatea sunt semne ale lipsei de vointa, ale incompetentei si fricii, care pun sub semnul intrebarii faptul ca respectiva criza este sub control.
- Gestionarea mesajului. Pastrarea mesajului clar, sincer si consistent. Daca mesajul este fals, prematur sau nebazat pe fapte si informatii care sunt la dispozitia publicului, atunci nu trebuie difuzat.
- Gestionarea perceptiei care reflecta competenta, adevarul si transparenta. Presa si publicul reactioneaza mai ales pe baza perceptiilor de competenta, adevar, deschidere, transparenta etc. Daca nu se comunica aceste valori, atunci poate sa apara perceptia opusa. Daca se instaureaza o perceptie negativa inca de la inceputul unui raspuns in caz de criza, ulterior este foarte greu de inlaturat.
- Corectarea imediata a relatarilor neadevarate din presa si care sunt orientate pe un drum gresit.
- Realizarea comunicarii interne inaintea efectuarii declaratiilor publice.
- Pastrarea contractului cu familiile victimelor. Daca acestea vor primi toate stirile din presa, atunci increderea in abilitatile si cinstea organizatiei scad.
- Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor stirilor, bune sau rele; si daca este o veste proasta ea trebuie sa ajunga imediat la toate canalele mass-media deodata. Nu etalati in public prea multe stiri proaste, ele vor fi publicate cu prioritate.
- Informarea, cu prioritate, a echipei de gestionare a crizei cu privire la reactiile publicului, presei si actionarilor, astfel incat sa nu opereze in necunostiinta de cauz
Iata in continuare un ghid practic pentru comunicarea in situatiile de criza:
Desfasuratorul unei prezentari interne:
1) Ce s-a intamplat?
- enumerati pur si simplu faptele;
- oferiti informatii de baza;
- canalizati-va pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fara a intra insa in posibilele cauze
Unde s-a intamplat?
3) Cand s-a intamplat?
4) Cat de serios este evenimentul, marimea pagubelor, etc.
5) Cum s-a intamplat?
- relatati cronologia cunoscuta a evenimentelor;
- analizati daca sunt cunoscute cauzele
- stabiliti daca nivelul de cunoastere a cauzelor poate schimba strategia de raspuns
6) Responsabilitatea
- cine este cel care raspunde de problema?
- a acceptat persoana desemnata responsabilitatea?
- poate raspunde persoana desemnata: imediat?/inviitorul apropiat?/cu profesionalism?
- care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere?
7) Raspunsul la incident
- de ce este nevoie pentru a raspunde?
- care sunt beneficiile raspunsului?
- care sunt deficientele in capacitatea de a raspunde?
- ce masuri au fost luate?; personalul si echipamentul necesar/disponibil pentru punerea in aplicare a masurilor.
8) Problemele de compensatii si raspundere financiara
- care sunt prevederile legale in aceasta problema?
9) Impactul si relatiile probabile
- pentru clientii directi
- pentru clientii indirecti, platitori de taxe, actionari;
- grupuri de interes special.
10) Probleme internationale
- care sunt acestea si daca sunt relevante.
11) Presa
- care este interesul presei la nivel local, regional national si international? Numarul telefoanelor primite si al interviurilor realizate. Prezenta presei la locul evenimentului
- de unde primeste presa informatiile?
- Au fost articole neadevarate? Daca da, ce s-a intreprins pentru a fi corectate?
- Care sunt problemele pe care este focalizata presa?
- Ce se face pentru a rezolva problemele presei?
procesul de strangere a informatiilor
identificarea purtatorului de cuvant
declaratii scrise, vorbite
documentare
informari, briefing
interviuri
Stabilirea informarilor/briefingurilor
cine va partcipa
ce se va comunica
unde va avea loc
cand.
Responsabilitatile comunicatorului
- Se asigura ca nu devine o problema insasi calitatea comunicarii.
- Conduce procesul de comunicare intr-un mod mai degraba proactiv decat reactiv.
- Tine un control ferm asupra celor care vorbesc in numele organizatiei. Ori de cate ori este posibil, limiteaza comunicarea la o singura persoana
- Utilizeaza rolul public al directorului executiv sau al directorului agentiei pentru a maximiza beneficiile comunicarii; acestea trebuie sa se mentina in cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie sa creeze stiri in mod accidental.
- Informeaza in mod riguros toti oficialii-cheie inaintea oricarui anunt si inventariaza toate intrebarile incomode pentru a asigura consistenta mesajelor.
- Demonstreaza ca ii pasa de oameni. Apreciaza teama publicului, nu o neaga.
Sugestii pentru comunicatori
1) Sa se faca din comunicare o prioritate
- anticipeaza si indruma, nu doar reactioneaza
- sa fie vizibil, nu ascuns
- sa fie organizat si coerent
- sa raspunda cererilor presei.
2) Comunicatorul sa fie convins ca o criza survine cand acesta este prevenit putin sau deloc. Dupa terminarea evenimentelor se descopera deseori ca semnalele de avertizare timpurii nu au fost luate in seama.
3) Sa nu se bazeze doar pe presa
- presa joaca un rol important in crize, dar nu este singurul jucator
- pentru succes, sunt vitale canale clare si directe de comunicare cu toate organizatiile relevante, cu agenti, actionari, comunitati.
4) Este usor sa se gestioneze o problema gresita
- se descopera problema reala, care poate fi acoperita, difuza sau ascunsa
- presa determina deseori problema. Este vital sa priviti problema din perspectiva presei (sau a grupurilor credibile, cu un profil inalt) daca in acest mod problema va fi infatisata publicului.
- se sugereaza managementului obiective clare pentru a asigura restaurarea ordinii si revenirea la normal.
5) Presa poate ajuta la raspunsul comunicatorului sau il poate distruge
- ziaristii afla deseori primii, chiar inaintea comunicatorului
- ziaristii raporteaza timpuriu si constant
- se poate transmite mesajul mai departe
- pot preveni publicul
- decid rapid in timpul crizei cine este credibil si cine nu
- daca incercati si ii evitati, vor gasi alte surse, fara beneficiul punctului de vedere al comunicatorului
- telurile comunicatorului : sa fie onest, comunicativ si vizibil.
6) daca se asteapta ca inainte de a comunica sa se stie totul, nu se va spune nimic niciodata
- intr-o criza, o mare parte din timp se cheltuie in incercarea de a descoperi fapte si a clarifica confuzia
- programele pregatite in prealabil ii vor permite comunicatorului sa reactioneze rapid si sa ofere informatii exacte si coerente.
Principii de comunicare eficienta in caz de criza:
1) Intr-o criza, problemele se schimba rapid
- cand o problema este trecuta in planul doi, va aparea alta
- comuniatorul nu se va lasa prins doar in rezolvarea problemelor de ieri
- se anticipeaza succesiunea problemelor, se dezvolta scenarii de tipul 'ce-ar fi daca'.
- se acioneaza imediat si cu siguranta
2) Se desemneaza un singur purtator de cuvant - 'mai multe creiere, o singura gura'
3) Se va comunica devreme si des.
- primele cateva ore reprezinta o oportunitate ideala pentru a defini imaginea asupra organizatiei, pentru a influenta cele relatate de presa si pentru a orienta perceptia publicului.
- Comunicand devreme, se arata ca nu se are nimic de ascuns
- Se folosesc mijloace pregatite din timp - declaratii initiale, documentare - pentru a oferi informatia chiar inainte de a sti totul.
- Se comunica des, se impiedica vidul informational pe care pesa il poate umple cu fapte minore, irelevante, care vor impune povestea presei ca stire.
- Se comunica des, comunicatorul devenind astfel mai mult decat altii o sursa credibila de informatii.
4) Se incurajeaza abordarea 'Pe usa din fata'
- se primeste presa din usa din fata, pentru a nu se folosi fereastra laterala sau usa din spate (exemplu - angajati, surse fara nume, etc.)
5) Se ia inaintea evenimentelor
- se anticipeaza vestea proasta si se pregatesc mijloace pentru presa - documentare, istoria evenimentelor, etc. - in asa fel incat sa se comunice chiar inainte de a fi prea multe de spus.
6) Daca sunt stiri proaste, sa fie comentate
- daca presa sau altcineva descopera stiri proaste, iar comunicatorul nu le comenteaza, acesta din urma va fi banuit ca incearca sa le ascunda
- comunicatorul trebuie sa fie o sursa credibila de fapte verificabile.
7) Se trimit toate stirile proaste deodata - 'aveti o zi a vestilor proaste si nu o luna'
- daca exista un numar de situatii jenante aparute in presa, reale sau banuite, comunicatorul va trebui sa le anunte pe toate deodata. Acest mod va da o zi proasta in loc de o luna proasta.
8) Nu se va incerca intrarea de unul singur in bucluc
- daca comunicatorul nu este in centrul atentiei, se va evita atragerea tirului asupra acestuia prin comentarii nepregatite si actiuni care lasa audienta perplexa si, de asemenea cel care comunica nu se va arata proactiv doar de dragul de a fi.
9) Se va inceta actiunea cand comunicatorul se afla in inferioritate
- daca , in mod clar, se pierde jocul si tot ceea ce se spune este subevaluat, atunci comunicatorul se va retrage si va reveni intr-o alta zi, cand timpul a vindecat ranile si o noua perspectiva a fost deschisa.
10) se va invata de pe urma dezastrelor.
- se va efectua o analiza - nu pentru a identifica vinovatii, ci pentru a se invata din cele intamplate si pentru a se putea aplica cele invatate intr-o noua situatie de criza.
4. PLANUL DE COMUNICARE IN CAZ DE CRIZA
Pentru un management eficient al crizei este nevoie sa se intocmeasca, inca din perioadele de calm, un plan de comunicare de criza; acesta este realizat de specialistul in relatii publice - care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei trebuie sa fie implicati in toate etapele si in toate evenimentele asociate unei crize. Planul de comunicare de criza are, de obicei, forma unui dosar cu instructiuni; el trebuie sa fie astfel organizat incat relationistii sa poate poata gasi cu usurinta sectiunile specifice; de asemenea el trebuie sa reziste la situatiile neprevazute ale unor crize - de aceea nu se recomanda pastrarea lui exclusiv pe calculator, in conditiile in care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple intreruperi de curent.
Planul de Comunicare de Criza se adreseaza acelorasi publicuri ale unei organizatii care sunt vizate si de campaniile de comunicare obisnuite. O organizatie trebuie sa aiba mai multe Planuri de Comunicare de Criza, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate. Aceste planuri faciliteaza comunicarea cu diversele tipuri de public; ele nu sunt insa formule magice care asigura un succes sigur, ci doar un ghid de actiune, flexibil, care organizeaza actiunile si formele de comunicare.
Dupa K. Fearn-Banks (1996, p. 25-33) un asemenea plan trebuie sa cuprinda:
- coperta - contine titlul planului si data la care a fost elaborat, se noteaza
ca este un document de uz intern si ca nu este permisa multiplicarea si difuzarea lui neautorizata
- introducerea - este scrisa de unul din liderii oerganizatiei si atrage atentia asupra obligativitatii respectarii prevederilor planului
- scopuri si obliective - reprezinta principiile de actiune si politicile de
actiune ce trebuie atinse in caz de criza
- componenta celulei de criza - cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competenta, misiunea in cadrul celulei, adresa si numerele de telefoane
- declaratiile
- calendarul simularii crizelor
- lista publicurilor implicate
- mijloacele de informare a publicurilor implicate si a altor categorii de public
- desemnarea purtatorului de cuvant pe perioada crizei
- centrul de control al crizei
- lista cu personalul de interventie
- fisierele de criza
- banci de date
- mesaje specifice
Un plan eficient de comunicare in caz de criza trebuie:
- sa defineasca strategiile de raspuns care pot fi implementate cand apar crizele
- sa asigure resurse de comunicare si responsabilitati
- sa permita ajungerea la audienta-tinta cu mesaje-cheie
- sa permita managerilor comunicarii in caz de criza sa lanseza informatii publice si campanii de relatii mass-media imediat sau in timpul desfasurarii crizei.
1. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENTIALE
Se identifica si se analizeaza problemele sau evenimentele care pot
genera o criza. Se intocmesc urmatoarele documente:
- liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc in organizatie in ultimii 10 ani;
- liste cu evenimentele care pot sa apara in noile conditii de functionare a organizatiei.
2. ANALIZA AUDIENTEI
Se stabileste publicul-tinta pentru organizatie in timpul crizei. Analiza va scoate in evidenta categoriile de public-tinta, locul si rolul acestora, stabilind o ierarhie bazata pe relevanta si importanta.
3. ECHIPA DE COMUNICATORI INITIALI
Aceasta echipa este alcatuita din personalul specializat in relatii publice sau personalul operational local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregatiti sa dea mesaje limitate si sa se raspunda intrebarilor initiale ale presei, inainte de sosirea echipei de comunicare in caz de criza.
4. ECHIPA DE COMUNICARE IN CAZ DE CRIZA.
Echipa de comunicare in situatii de criza trebuie sa aiba o competenta mai larga. Ea va cuprinde specialisti din toate domeniile de activitate ale organizatiei si din toate structurile importante ale acesteia. Ea va fi condusa de membri ai managementului organizatiei, care au putere de decizie.
5. PURTATORUL DE CUVANT
Purtatorul de cuvant poate fi cel stabilit inainte de aparitia crizei sau poate fi numit numai pentru situatii de criza. El trebuie sa fie un bun specialist in relatii publice si un bun cunoscator al activitatii organizatiei.
6. MIJLOACE PREGATITE
Este necesara pregatirea unei varietati de mijloace, pentru a putea reactiona oportun in situatii de criza. Sunt incluse aici: comunicate initiale de presa si mesaje (pregatite pentru toate tipurile potentiale de crize, evenimente sau probleme), anunturi, documentare, foi cu desfasurarea evenimentelor, casete video si audio, anunturi pe Internet sau e-mail, linii telefonice si fax gratuite, canale pentru anunturi de urgenta, etc.
7. CANALE DE DIFUZARE
In functie de categoriile de public-tinta tebuie stabilite si canalele de difuzare a informatiilor: canale directe (briefing-uri, adunari publice, telefoane etc.) si canale indirecte (scrisori, e-mail-uri etc.).
8. PLAN PROACTIV PENTRU PRESA
Crearea posibilitatii de raspuns rapid prin identificarea persoanelor de legatura cu fiecare mijloc de presa (ziaristi acreditati), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situatiile dificile, pe cine sunati, cand sunati si cum rezolvati problema.
9. CENTRE DE PRESA
Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialistii in domeniul relatiilor publice, in domeniul comunicarii telefonice, in domeniul informaticii etc.; ei trebuie sa dispuna de linii telefonice, statii de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare si alte mijloace necesare informarii in interiorul si exteriorul organizatiei.
10. LISTE DE TELEFOANE
Se pregatesc liste cu numere de telefon care se actualizeaza permanent. O lista trebuie sa cuprinda pe toti cei care sunt desemnati sa raspunda in cazul unei crize, incluzand si pe expertii din diferite domenii de activitate. Numerele de telefon se schimba des, ceea ce inseamna ca aceste liste trebuie verificate si aduse la zi cel putin o data pe luna. Va fi realizat, de asemenea, un sistem de anuntare a personalului in cazul intreruperii liniilor telefonice.
11. PERSONALUL DE REZERVA SI ADMINISTRATIV
Pentru toate structurile implicate in gestionarea crizei trebuie stabilit personal de rezerva adecvat. Daca o criza dureaza mai mult de 24 de ore, este necesara planificarea inlocuirii personalului.
12. PARTENERI IN GESTIONAREA CRIZEI
Capitolul parteneri include: personalul de interventie de urgenta (pompieri, jandarmi, armata, politia etc.), structuri guvernamentale, asociatii industriale, grupuri pentru protectia mediului, grupuri comunitare, oficiali in domeniul sanatatii si sigurantei etc. Este esential stabilirea unor legaturi puternice cu aceste organizatii pentru ca ele au un rol major in restabilirea situatiei normale si pentru ca, de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile.
13. ACTIVITATI DE COMUNICARE
1) In primele doua ore de la producerea crizei
- alegerea planului adecvat
- culegerea informatiilor despre evenimente
- definirea naturii crizei
- stabilirea purtatorului de cuvant
- confirmarea faptelor printr-un comunicat initial de presa
- pregatirea materialelor pentru presa
2) Urmatoarea etapa
- intrarea in actiune a echipei de management al crizei
- informarea mass-media prin comunicate de pesa ulterioare, documentare, declaratii de presa etc,
- anuntarea actiunilor pe care le intreprinde organizatia oentru rezolvarea problemei. Nu trebuie ascunse lucrurile evidente. Presa poate afla si credibilitatea organizatiei poate fi pierduta.
- pastrarea evidentei relatarilor catre presa si a modului cum au fost folosite si interpretate informatiile furnizate
- analiza continutului stirilor aparute in presa la intervale regulate, pentru a intelege tentinta informarii prin mass-media
- stabilirea mesajelor credibile si transmiterea lor prin mass-media.
14. PREGATIREA PERSONALULUI IMPLICAT IN GESTIONAREA CRIZELOR
Toate persoanele care trebuie sa comunice pe timpul crizei vor fi instruite.
Pregatirea trebuie sa puna accentul pe urmatoarele activitati:
- intelegerea riscurilor si a formelor de manifestare a crizelor;
- cunoasterea modalitatilor de comunicare cu publicul intern si extern in mod direct sau prin presa;
- formarea deprinderilor de a raspunde la intrebari dificile;
- intocmirea planurilor si realizarea mijloacelor pentru comunicarea in situatii de criza (istoricul organizatiei, rapoarte de mediu, harti si grafice, date biografice despre lideri, documentare despre mijloacele de productie,
- infrastructura si angajati, lista produselor si serviciilor realizate de organizatie si caracteristicile acestora etc.).
15.TESTAREA PLANURILOR
Toate planurilor de comunicare trebuie sa fie testate periodic. Se va efectua o simulare spontana sau pregatita. Se includ reprezentanti externi - alte organizatii, presa si grupuri comunitare. Se testeaza nu numia procedurile, dar si echipamentul si proviziile care trebuie sa fie intr-o stare buna si imediat disponibile.
16. MONITORIZAREA
Este vital pentru echipa de comunicare in caz de criza sa urmareasca si sa masoare reactia publicului si a presei. Este necesara alocarea de personal pentru:
- monitorizarea tuturor canalelor mass-media
- analiza de continut a tuturor stirilor de presa
- analiza comentariilor si intrebarilor puse pe Internet
- stabilirea tentindelor/directiilor comentariilor si intrebarilor puse de personalitati si lideri de opinie
- ascultarea activa a opiniilor comunitatii si intelegerea problemelor cu care se confrunta datorita crizei din organizatie.
17. ACTIVITATI POST-CRIZA
Dupa ce criza s-a terminat, se va trece la:
- difuzarea unui comunicat in care se trage concluzia asupra celor intamplate si asupra pasilor ce se vor parcurge pentru restabilirea normalitatii
- realizarea unui program de comunicare interna pentru a impartasi invatamintele si concluziile rezultate pe timpul crizei
- audiente si scrisori pentru cei care au fost afectati de criza
- scrisori de multumire organizatiilor partenere si celor care au partcipat la gestionarea crizei
18. EVLUAREA
De indata ce criza a incetat si atentia presei a scazut in intensitate, este necesara analiza comunicarii pe timpul crizei, care sa includa:
- analiza mesajelor emise
- analiza opiniei si atitudinii publicului
- reactiile angajatilor si sugestiile lor pentru imbunatatirea comunicarii
- eactia/concluziile din partea organizatiilor partenere si a altor colaboratori.
5. STRATEGII ALE COMUNICARII DE CRIZA
Literatura de specialitate consacrata comunicarii de criza s-a concentrat
indeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul carora o organizatie poate:
a) sa pregateasca publicul intern si extern pentru o situatie de criza;
b) sa reduca daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizatii in timpul desfasurarii ei;
c) sa contribuie la refacerea increderii publicului in organizatie, dupa ce criza a fost oprita.
Autorii care au analizat managementul comunicarii de criza considera ca acesta trebuie sa tina seama de trei variabile:
- Dimensiunea Situatiei de Criza
- Strategiile de Comunicare de Criza si
- Implementarea Comunicarii de Criza
Aceste studii se bazeaza pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare in care imaginea despre un anume fenomen este considerata mai importanta decat realitatea acelui fenomen; in consecinta, perspectiva se cantoneaza in studierea modurilor in care comunicarea este sau poate fi folosita pentru a evita erodarea imaginii unei organizatii confruntata cu situatiile de criza.
Abordarea simbolica atrage atentia faptului ca:
- crizele afecteaza in primul rand imaginea unei organizatii, in consecinta, Strategiile de Comunicare de Criza reprezinta resursele simbolice, prin care cei care gestioneaza criza pot preveni deterioararea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini deteriorate;
- caracteristicile fiecarei crize determina tipul de Strategie de Comunicare de Criza care urmeaza sa fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atentie diversele tipologii ale acestora si pentru a se fixa strategia cea mai adecvata.
Strategiile de Comunicare de Criza au ca scop refacerea imaginii (image restoration) organizatie care a fost afectata de criza. O bogata bibliografie de specialitate trateaza aceste strategii din perspectiva categoriilor de argumentare dezvoltate de retorica. Autorii care au studiat acest camp al 'strategiilor restorative' au subliniat, in mod repetat, faptul ca experienta retoricii nu acopera toate tipurile de tehnici de raspuns si ca relatiile publice au dezvoltat si forme specifice de comunicare. Cei mai multi dintre autorii care au efectuat cercetari asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizatii considera ca exista cateva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii, aceste tipuri difera insa, cercetatorii propunand diverse modele sau completand cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente.
Sunt foarte raspandite doua modele, care beneficiaza de mult prestigiu si care ofera cele mai eficiente instrumente de actiune redresiva in situatiile de criza.
Modelul lui W.L. Benoit
Autorul care a realizat cea mai complexa analiza a strategiilor de tip retoric folosite in relatiile publice este W.L. Benoit. In lucrarea Accounts, Excuses and Apologies (1995), el sustine ca o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie sa se bazeze pe doua premise:
a)comunicarea este o activitate care urmareste intotdeauna atingerea unui scop anume;
b)mentinerea unei reputatii pozitive este scopul principal al comunicarii.
Printre scopurile majore ale comunicarii se afla si refacerea imaginii, in mod special atunci cand o persoana sau o institutie este preocupata de protejarea propriei reputatii. In aceste situatii, persoana sau institutia supuse unor atacuri sau reprosuri pot face apel la urmatoarele Strategii de Refacere a Imaginii:
a)strategiile negarii (denial) se bazeaza pe negarea oricarei implicari in faptele reprosate. Prin aceasta strategie se intentioneaza respingerea acuzatiilor afirmandu-se ca faptele pentru care persoana sau institutia sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau institutii pentru faptele respective;
b)strategiile eludarii responsabilitatii (evading of responsability) constau in reducerea responsabilitatii persoanei sau institutiei pentru faptele reprosate.
Aceasta strategie poate lua mai multe forme :
- provocarea - se sustine ca actiunea respectiva a fost, de fapt, un raspuns la o alta actiune, gresita sau rau intentionata, a unei alte persoane sau institutii;
- justificarea (defeasibility) - se afirma ca persoana sau firma nu au detinut suficiente informatii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control si ca, in consecinta, nu pot fi responsabile, in intregime, pentru acele intamplari;
- caracterul accidental (accident) - se afirma ca faptele reprosate s-auprodus in mod accidental si nu din vina persoanei ori institutiei respective
- bunele intentii (good intention) - se sustine ca faptele au fost facute cu cele mai bune intentii, fara a putea banui ca ele vor avea efecte neplacute sau daunatoare;
c)strategiile reducerii caracterului periculos al actului (reducing offensiveness) prin care, fara a eluda problema responsabilitatii, se atrage atentia ca faptele reprosate nu sunt chiar atat de daunatoare pe cat par; aceasta strategie implica sase directii de actiune:
- obtinerea sprijinului (bolstering) - se incearca stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fata de persoana sau institutia acuzata, prin evidentierea calitatilor acesteia sau a actiunilor ei pozitive din trecut;
- reducerea sentimentelor negative (minmizing the amount of negative affect) - se sustine ca faptele reprosate nu sunt atat de daunatoare pe cat par si ca persoana sau institutia nu sunt atat de vinovate precum se crede, pentru a se obtine o scadere a nemultumirii publicului;
- diferentierea (differentiation) - se afirma ca faptele respective sunt mult mai putin daunatoare decat alte fapte de acelasi fel, care au avut efecte mult mai grave;
- transcenderea (transcedence) - faptele respective sunt scoase din contextul in care s-au petrecut si puse intr-un cadru de referinta mai favorabil, unde capata o semnificatie mai putin negativa;
- atacul (attack) - sunt atacati acuzatorii, pentru a se arata slabiciunea pozitiei acestora si a se crea impresia ca persoana sau institutia careia i s-au reprosat anumite actiuni este, de fapt, o victima a unei campanii de denigrare;
- compensarea (compensation) - persoana sau firma pot propune anumite
modalitati (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse;
d)strategiile de corectare (corrective action) prin care persoana sau institutia acuzata trece la masuri de indreptare a daunelor produse in acest caz exista doua tipuri de actiune:
- restaurarea - se incearca refacerea situatiei de dinainte de evenimentele reprosate;
- promisiunea - se iau angajamente ca persoana sau institutia va lua masuri astfel incat faptele reprosate nu se vor mai repeta;
e)umilirea (mortification) - prin care persoana sau firma acuzata isi recunoaste vinovatia si cere, in mod public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea isi poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului sau.
Modelul lui W.T. Coombs
W.T. Coombs (1995), a propus un alt mod de
abordare teoretica a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de
Raspuns
O criza este un eveniment care afecteaza (direct sau indirect, mai grav sau mai putin grav) anumite categorii de public; acestea incearca sa gaseasca diverse cauze in masura sa explice acea criza, deci atribuie anumite cauze crizei in chestiune. Diferitele situatii de criza genereaza anumite atribuiri ale responsabilitatii (oamenii evalueaza raspunderile unei organizatii fata de o anumita criza), iar aceste atribuiri pot da nastere unor sentimente si comportamente specifice. Daca unei organizatii i se atribuie (de catre autorizati, presa, discutiile dintre oameni) mai multa responsabilitate (decat are) in ceea ce priveste declansarea unei anumite crize, atunci publicul dezvolta sentimente de nemultumire si isi construieste o imagine negativa despre acea organizatie. In consecinta, comunicarea poate fi folosita cu scopul de a influenta atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri.
In studiul sau din 1995, W. T. Coombs a stabilit ca situatiile de criza difera in functie de modul in care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; in general, o organizatie este considerata responsabila pentru criza atunci cand cauza este interna (locus intern), controlabila si stabila (respectabila in timp). Reversul este valabil atunci cand cauza este perceputa ca externa, incontrolabila si instabila. Pornind de la aceste consideratii, W. T. Coombs, propune urmatoarele categorii de strategii de raspuns la criza:
a) strategiile negarii (denial), care au ca scop sa arate ca nu exista nici un fel de criza sau ca intre organizatie si criza nu exista o legatura de tip cauza-efect;
b) strategiile distantarii (distance), care accepta existenta crizei, dar incerca sa slabeasca legaturile dintre criza si organizatie, in scopul protejarii imaginii acesteia;
c) strategiile intrarii in gratii (ingratiation), care vizeaza castigarea simpatiei sau a aprobarii publicului pentru organizatie prin conectarea acesteia la acele acivitati care sunt valorizate pozitiv de catre public;
d) strategiile umilirii (mortification), prin care se incearca obtinerea iertarii publicului si convingerea lui sa accepte criza;
e) strategiile suferintei (suffering), prin care se doreste castigarea simpatiei publicului prin asumarea suferintelor produse de criza si prin prezentarea organizatiei ca o victima a unei conjuncturi externe nefavorabile.
Corelarea celor patru criterii de definire a crizelor conduce la elaborarea unor variante combinatorii, care permit identificarea acelor Strategii de Refacere a Crizelor capabile sa diminueze efectele negative ale crizelor. Pe langa utilitatea sa practica, acel model ne apare ca unul dintre acela mai elaborate constructe teoretice din sfera relatiilor publice.
CAPITOLUL IV
CRIZA MEDIATICA
Definitie:
Criza mediatica este cazul particular al crizei de comunicare, determinata de interventia mass-media in evolutia acestei crize, interventie dictata de deficitul de informatie oficiala, coerenta si oportuna pe canalele obisnuite de comunicare. Completarea deficitului de informatie este solicitata cu acuitate de public, care ofera astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul informational (deficitul de informatie) existent si de a se transforma in furnizor 'autorizat' de informatie, interpretor, evaluator si emitator privilegiat.
1. Situatiile (cauzele) care pot genera crize mediatice
Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe organizatiei. Ele sunt determinate in mare parte de evenimente neprevazute in functionarea organizatiei, de un management defectuos sau de interese externe organizatie.
a) Situatii neprevazute, determinate de cauze naturale:
- cutremure si alunecari de pamant;
- inundatii;
- ploi acide;
- incendii provocate de seceta sau de traznete.
b) Situatii neprevazute, datorate functionarii sistemelor tehnice ale organizatiilor:
- incendii datorate instalatiilor electrice;
- explozii ale rezervoarelor de combustibil sau agenti chimici;
- deraieri de trenuri;
- coliziuni ale navelor;
- prabusiri ale aeronavelor ;
- deversari de substante toxice;
- poluarea mediului cu substante chimice, biologice, nucleare;
- caderea sistemului computerizat.
c) Situatii neprevazute, datorate exacerbarii competitiei pe piata:
- preluarea (inghitirea) de catre companii mai puternice;
- vanzarea silita a unor bunuri su proprietati ale companiei;
- furtul de tehnoligie sau folosire far permisiune a marcilor inregistrate ale unor produse;
- falimentarea unor firme prin competitie frauduloasa sau sabotaj economic.
d) Situatii neprevazute datorate unor actiuni umane intentionate:
- uciderea sau rapirea unui membru al organizatie;
- atacul cu bombe la sediul organizatie;
- sabotajul industrial;
- estorcare de fonduri
- escrocherii si fraude.
e) Situatii neprevazute, determinate de un management defecuos:
- imbolnaviri profesionale;
- livrarea pe piata a unor produse cu defecte sau care provoaca raniri, accidentari, intoxicatii;
- oferirea unor servicii care nu asigura securitatea personala sau a bunurilor personale, a marfurilor sau a traficului (transport aerian, feroviar, posta, depozite bancare etc.)
f) Situatii neprevazute, datorate deficientelor in cultura organizationala si in capacitatea de comunicare a organizatiei:
- reputatie negativa datorata:
coruptiei;
ascunderii faptelor, minciunii;
birocratiei;
lacomiei;
discriminarii;
concurentei interne pentru ocuparea posturilor;
duplicitatii;
- vizibilitate redusa datorita lipsei de comunicare sau incoerentei mesajelor;
- lipsa credibilitatii datorita crizelor anterioare cu care s-a confruntat organizatia.
Rezultatele unui sondaj in 1994 de firma Infoplan International printre conducatorii de companii din Marea Britanie arata situatiile cele mai probabile care pot provoca crize mediatice:
- sabotaj, estorcarea de fonduri, defecte ale produselor - 31%
- imbolnaviri profesionale, incendii, accidente - 16%
- escrocherii si fraude - 16%
- crize financiare - 15%
- uragane, inundatii, poluare - 12%
- grupuri de presiune - 10%
Ar mai fi de adaugat faptul ca nu toate organizatiile care trec prin momente dificile se 'bucura' de acelasi interes din partea mass-media.
Iata cum arata un clasament facut de Institute for Crisis Management din Kentucky (SUA) dupa numarul relatarilor aparute in presa despre crize ale organizatiior din diferite categorii profesionale:
- Brokeri si dealeri - 354
- Constructia de autoturisme - 34
- Industria aviatica -320
- Banci comerciale - 28
- Companii de software - 255
- Presa scrisa - 208
- Sporturi profesionale - 198
- Companii aeriene comerciale - 193
- Telecomunicatii - 149
- Servicii juridice - 123
Caracteristicile comune ale crizelor mediatice
- sunt crize induse, ele pot fi declansate atat de factori interni, cat si externi;
- survin pe neasteptate si niciodata nu vom sti sub ce forma vor aparea;
- sunt puternic emotionale;
- intensitatea lor depinde de importanta sociala a evenimentului care i-a dat nastere, de consecintele sociale pe care le angajeaza in raport cu viata comunitatii si de gradul de implicare a publicului in evenimentul respectiv;
- prezinta un mare interes pentru mass-media si, de obicei, genereaza stiri neplacute pentru organizatie;
- deoarece, de regula, sunt putini martori la producerea evenimentului, opinia publica este formata de ceea ce se vede, sau se citeste in presa;
- durata crizei mediatice este variabila in timp. De cele mai multe ori, criza mediatica se stinge sau pierde din intensitate cu mult inainte ca efectele evenimentului care au produs-o sa dispara. Mass-media gaseste alte subiecte 'calde' pe care sa le relateze.
Trebuie subliniate si urmatoarele aspecte specifice care
caracterizeaza o criza mediatica:
- atunci cand survine o criza, informatiile despre eveniment sunt putine sau lipsesc, cel putin in fazele initiale;
- informatiile existente sunt contradictorii, incomplete si in continua schimbare;
- este posibil sa nu existe mijloace de legatura cu cei aflati la fata locului sau ca aceste mijloace sa nu functioneze;
- aproape sigur reporterii vor fi la fata locului inca de la inceputul crizei, iar mijloacele lor functioneaza sigur;
- in cazul accidentelor au incidentelor, este posibil sa existe morti, raniti sau pagube materiale;
- la locul si pe durata crizei se produce multa confuzie;
- publicul urmareste si cantareste modul de actiune al organizatiei pentru rezolvarea crizei, iar verdictul final se va reflecta in gradul de credibilitate si in reputatia organizatiei.
Efectele crizei mediatice
a)In forma sa acuta, criza mediatica determina pierderea controlului informatiei si al publicului. Daca raspunsul la criza nu este cel asteptat, daca primele informatii pe care organizatia le ofera nu sunt credibile sau in trecutul organizatie au fost cazuri sau tentative de inducere in eroare a opiniei publice, publicul sa va orienta catre alta sursa credibila care-i furnizeaza rapid ceea ce doreste: informatii despre eveniment. In acest fel, imaginea organizatiei va fi construita de catre altcineva decat propriile structuri. Se vor gasi destui martori oculari, comentatori, analisti, politicieni care sa vorbeasca in numele si despre organizatie.
b)Criza mediatica poate produce panica in organizatie, afectata , in primul rand, de efectul surprinderii, dar si de lipsa unui plan de actiune dinainte stabilit si exersat. Cand nu esti pregatit pentru a face fata unei crize, primele reactii sunt de confuzie si de o puternica dorinta de a nu spune nimic. Pe de alta parte, comunicarea publica nu este la indemana oricui. Cu atat mai mult in situatiile de criza. In asemenea circumstante, se poate dezvolta sindromul 'lupta-fuga' cand, din cauza excesului de adrenalina, reactiile pot fi necontrolate. Teama de raspundere este o alta reactie care se poate dezvolta pe timpul crizei mediatice.
Prima grija a celui intervievat de mass-media este cum il vor judeca sefii, apoi cum il vor aprecia colegii de serviciu, familia si prietenii. In cele din urma se va gandi cum il va percepe publicul.
Pe timpul investigatiei jurnalistilor exista teama de a nu face publice informatii confidentiale. La unii manageri exista, de asemenea, teama ca daca vor comunica situatia reala a organizatiei s-ar putea crea panica printre membrii acesteia sau ai comunitatii. In realitate pastrarea secretului face ca oamenii sa perceapa situatia ca fiind mai rea decat in realitate.
In concluzie, panica la nivelul conducerii organizatiei se transforma in masuri pripite, fara sens, manifestandu-se ca multiplicator de efecte negative.
c) Criza mediatica 'asigura' organizatiei o vizibilitate nedorita. Atat datorita evenimentului in sine, cat si mediatizarii intense, toata lumea va urmari derularea faptelor si va monitoriza fiecare miscare a organizatiei. Organizatia 'beneficiaza' astfel de un public mai larg decat si-a dorit veodata. Avizat sau nu de ceea ce face in mod obisnuit organizatia, noul public va critica fiecare miscare pe care o considera gresita. Cu aceasta ocazie, mai ales daca se intreprinde si o investigatie oficiala, se vor descoperi si alte probleme cu care se confrunta organizatia. Este deci posibil ca, in mentalul colectiv, organizatia sa ramana cu imaginea din timpul crizei si sa fie necesare eforturi mari pentru refacerea imaginii reale.
d) Eforturile de gestionare a crizei mediatice limiteaza orizontul de actiune si concentreaza actiunile organizatiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a produs criza. Se vor consuma resurse umane, financiare si materiale destinate in mod normal activitatilor curente ale organizatiei, furnizarea de produse si servicii, care se vor restrange pe durata crizei.
A raspunde articolelor de presa nefavorabile devine o prioritate consumatoare de timp si de resurse umane si prelungeste abordarea problemei in mass-media. Singurul beneficiu pe termen lung este ca organizatia isi poate racapata controlul asupra informatiei si va putea reface capitalul de incredere publica.
e) Nerezolvata la timp, criza mediatica poate degenera intr-o criza organizationala. Atat membrii organizatiei, cat si publicul extern s-ar putea simti amenintati, stresati , infricosati, tradati de o organizatie care nu se comporta asa cum si-o imaginau. In aceste conditii, toti cei care se simt afectati, intr-un fel sau altul, s-ar putea razbuna. In cadrul organizatiei se pot produce conflicte, convulsii cu efecte greu de prevazut pentru existenta si functionarea organizatiei. In plan extern, clientii, partenerii, sponsorii, ar putea boicota producerea si livrarea pe piata a bunurilor si serviciilor organizatiei. Toate aceste actiuni pot determina intrarea organizatiei in criza.
Rolul mass-media in declansarea si dezvoltarea crizei mediatice.
a) In baza influentei pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera o criza mediatica fara suport real intr-o organizatie. O acuzatie, o stire de o sursa credibila sau printr-un canal media credibil nu trebuie sa fie adevarata pentru a fi daunatoare organizatiei cu atat mai mult cu cat are potentialul de a fi crezuta.
In goana dupa senzational, presati de timpul de intrare in emisie, reporterii pot lansa stiri eronate sau partial adevarate, obtinute in surse neautorizate (martori oculari, experti, angajati), care pot genera acuzatii nefondate la adresa unei organizatii. Aceasta din urma a fost pusa deja in situatia de a apara, de a demonstra, de data aceasta cu date si fapte, ca stirea a fost eronata. Raul a fost deja facut. Putini din cei care au ascultat relatarea reporterului vor asculta argumentele organizatiei. Si putini dintre acestia vor crede argumentele. S-a instalat deja suspiciune - acea organizatia ascunde ceva. Perceptia situatiei organizatiei este orientata de incertitudine si suspiciune.
b) Mass- media adora crizele, pentru ca acestea produc victime si vinovati. Ambele categorii reprezinta surse de stiri ce trebuie exploatate si transmise rapid publicului.
Industria stirilor este la fel de competitiva ca oricare alta. Dar nimic nu este perisabil decat o stire, iar pentru mass-media nimic nu este mai convenabil decat o criza care inseamna stiri. Reporterii si agentiile lor de stiri cauta, produc, finiseaza si transmit zilnic mii de stiri. Ei sunt antrenati sa fie sceptici fata de orice eveniment sau poveste pe care o relateaza si fata de oamenii pe care-i intervieveaza .Reporterii sunt platiti sa fie sceptici, sa puna intrebari dure si, daca constata ca cel care comunica este evaziv sau confuz, devin si mai rai si mai sceptici.
Reporterii isi dezvolta un fel de radar de peronalitati. Al sasea simt ii ajuta sa te judece si sa te situeze foarte repede de partea celor rai sau buni. De regula, prima impresie conteaza. Cand au sosit pentru interviu, reporterii stiu destule date despre cel intervievat si au deja o atitudine preconceputa. Asa ca primele vorbe, limbajul trupului, actiunile pe care cel intervievat le desfasoara il vor include de la sine intr-un stereotip (bun sau rau). De multe ori, reporterii gresesc in aprecierile lor, dar prima impresie a fost deja transmisa cititorilor, telespectatorilor, ascultatorilor. Alti reporteri care au vazut sau citit stirea isi introduc datele in memorie si, la urmatorul interviu, il vor trata pe cel etichetat cum a fost descris de primul jurnalist. Al doilea reporter va cauta doar acele nuante care confirma descrierea facuta anterior. Intr-o societate a comunicarii de masa, prima impresie a reporterului devine deja realitate.
Mass-media si-au dezvoltat deja un set de criterii (un fel de grila a moralitatii) de evaluare si de clasificare a celor buni si rai.
Conform acestei grile a moralitatii, reporterii tind sa se identifice cu toate victimele societatii. Victimele dezastelor naturale, ale practicii medicale gresite, ale incompetentei autoritatilor (politie, jandarmi, primarie etc.) reprezinta stiri. Reporterii vor colabora cu victimele pentru ca sunt cele mai indicate persoane sa ofere informatii despre eveniment si pentru ca vor sa le cunoasca mai indeaproape ca fiinte umane. Relatarea va fi mult mai bine primita de auditor. Cu acest prilej, insa, tinerii reporteri raman marcati de suferintele umane si isi vor dezvolta o repulsie fata de posibilii vinovati. Si, pentru a intari aceasta aversiune, prezumtivii vinovati (directori de firme, militari, politisti, guvernanti etc.) sunt putin accesibili pentru presa. In aceste conditii, relatarea va avea doar o singura latura, un singur sens, cea a victimelor.
c) Mass-media se interfereaza in procesul de investigare a cauzelor care au dus la generarea crizei. Aceasta interferenta poate sa aiba cel putin trei efecte negative: blocarea investigatiei, accelerarea ei sau dirijarea acesteia pe piste false (uneori, nu in toate cazurile).
Blocarea investigatiei se poate produce in conditiile in care reporterii percep faptul ca aceasta s-ar putea sa aiba alt rezultat decat cel pe care ei l-au anuntat public inca de la inceput si ca victimele ar putea fi vinovate de producerea evenimentului. In aceasta situatie, reporterii vor cauta sa acuze de neprofesionalism pe cei care conduc investigatia si sa orienteze opinia publica in sensul opririi cercetarilor. De cele mai multe ori, presiunea mass-media conduce la accelerarea cercetarilor, din dorinta de a anunta cine se face vinovat si de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi cu atat mai mare cu cat scandalul care se anunta este mai mare (implicarea politicienilor, oamenilor de afaceri sau institutiilor publice ale statului ) si proportional cu perceptia ca se incearca ascunderea sau musamalizarea faptelor in spatele unor 'asa-zise' informatii confidentiale sau secrete.
Interventia mass-media poate conduce uneori o investigatie pe piste false. Prezenta masiva si dezorganizata a ziaristilor la locul faptei poate duce la stergerea amprentelor si urmelor necesare clarificarii cazului. Pe de alta parte, din cauza concurentei acerbe pentru prioritatea transmiterii stirilor, reporterii fac propriile investigatii folosind date de la martori oculari sau prezumtivi specialisti si analisti. Concluziile la care ajung ei sunt prezentate publicului inaintea concluziilor oficiale. Aceasta determina deseori o complicare a situatiei, autoritatile fiind presate sa gaseasca o vinovatie celor pe care mass-media i-a declarat responabili de producerea de producerea evenimentului.
d) In desfasurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al evenimentelor. In virtutea statutului pe care si l-au asumat - de cea de-a patra putere in stat - si detinand controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controleaza si dirijeaza perceptiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice. Organizatiile vor fi etichetate pe timpul crizelor dupa modul in care raspunsul lor se integreaza stilului mass-media: rapid, emotional, cu recunoasterea si asumarea greselilor. Nerespectarea acestor principii atrage de la sine includerea organizatiei in randul celor ce trebuie supuse oprobiului public. Nu este de ajuns ca organizatia sa gestioneze corect din punct de vedere tehnic un accident, un incident sau un alt eveniment. Daca mass-media nu inteleg acest lucru, atunci organizatia are probeme, pentru ca viziunea mass-media se transmite opiniei publice.
Mass-media pe timpul crizelor. Atat timp cat mass-media creeaza oglinda prin care societatea se vede pe ea insasi, iar strangerea si diseminarea stirilor este treaba lor, este bine sa le indeplinim dorintele.
Gestionarea relatiei cu mass-media pe timpul crizelor mediatice.
Este adevarat ca mass-media sunt, in primul rand, interesate de mediatizarea unor solutii neobisnuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele s.a.m.d. acest sprijin poate consta in:
- contributia la educarea prealabila a indivizilor (fie ei membrii organizatiei sau ai comunitatii locale), anterior producerii unor crize;
- atragerea atentiei asupra factorilor de risc, atat in perioada anterioara, cat si pe timpul producerii crizei;
- difuzarea catre public a informatiilor, precum si a recomandarilor facute de specialisti in acel domeniu;
- mentinerea si chiar intarirea increderii publicului in organizatia care se confrunta cu criza;
- contributii la combaterea zvonurilor;
- mediatizarea necesitatilor de ajutor in rezolvarea crizei sau a urmarilor acesteia;
- informarea oprtuna, chiar si a celor implicati in rezolvarea crizei;
- determinarea unor initiative exterioare de ajutorare.
Avand in vedere sprijinul pe care presa il poate oferi in rezolvarea crizelor, precum si faptul ca ingradirea accesului jurnalistilor la locul crizei si la informatiile legate de aceasta genereaza, de obicei, speculatii tendentioase cu privire la evenimentele produse, este recomandabil ca munca jurnalistilor sa nu fie ingreunata prin limitari inutile. Dimpotriva, specialistul in relatii publice trebuie sa tina seama de urmatoarele sugestii in ceea ce priveste ajutorul oferit jurnalistilor in documentarea lor:
- sa le comunice jurnalistilor in prealabil regulile de baza care trebuie respectate la locul crizei si sa vegheze la aplicarea acestor precizari;
- sa-i insoteasca personal pe acestia si sa le ofere toate informatiile corecte, verificate, de care dispune; daca este necesar, sa organizeze insotirea jurnalistilor de catre membri ai organizatiei care au fost antrenati in prealabil pentru asa ceva;
- daca este posibil, sa faciliteze contactul jurnalistilor cu conducatorul organizatie sau al operatiunilor ce se desfasoara la locul crizei.
Cand difuzeaza jurnalistilor informatii despre o criza, specialistul de relatii
publice trebuie sa tina cont de urmatoarele recomandari:
- informarea corecta asupra faptelor petrecute reprezinta regula esentiala in difuzarea informatiilor, Ascunderea informatiilor pericliteaza credibilitatea organizatiei si, in acelasi timp, ofera cea mai buna ocazie de declansare a zvonurilor, care pot aduce mult mai multe prejudicii decat consecintele spunerii adevarului;
- informatiile factuale constituie "coloana vertebrala» a actului de comunicare pe timpul crizei: informatiile care nu se sprijina pe fapte duc la pierderea credibilitatii. Aceste fapte trebuie, insa, comunicate intr-un mod cat mai omenesc cu putinta, deoarece credibilitatea este consolidata prin ceea ce se spune despre oameni, nu prin etalarea unei abundente de cifre reci si de date statistice ;
- jurnalistii, precum si orice alte categorii de public interesate de evolutia crizei, trebuie tratati intr-o maniera profesionala in materie de comunicare. Jurnalistii, cel putin, se asteapta ca in asemenea situatii neplacute (sau chiar jenante) pentru o organizatie sa fie tratati cu mai putina politete si receptivitate. Comportamentul profesional fata de ei va produce cu privire la situatia critica cu care se confrunta organizatia;
- este de mare utilitate intocmirea din timp si exersarea unei liste cu posibile intrebari si cu raspunsurile la acestea.
De obicei, intr-o situatie de criza, cele mai frecvente intrebari sunt:
- Ce se intampla in acest domeniu?
- Ce urmeaza sa se intample?
- Care sunt efectele asupra altor activitati(organizatii, categorii de public)?
- S-a mai intamplat asa ceva si inainte (daca da, cand anume)?
- Exista vreun plan de limitare a efectelor crizei?
- Daca da, care sunt principalele puncte ale planului?
- Cati oameni sunt afectati de ceea ce s-a intamplat?
- Care sunt costurile?
- Cand v-ati dat seama ca este posibila producerea unei astfel de crize?
- Ce ati intreprins cand ati constientizat posibilitatea crizei?
Pot fi difuzate imediat, prin comunicatul initial de presa, urmatoarele informatii, ca raspuns la intrebari:
- ce? (ce anume s-a petrecut);
- unde? (localizarea in spatiu a evenimentului, fie ea chiar si aproximativa);
- cand? (localizarea in timp a evenimentului);
- cum? (circumstantele in care s-a petrecut evenimentul, daca acestea sunt cunoscute cu certitudine);
- cine? (persoanele implicate); informatiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac exceptie datele despre persoanele decedate, care sunt difuzabile numai dupa ce membrii de familie au fost anuntati despre deces, pentru a atenua socul psihic pe care il poate produce aflarea unei asemenea stiri prin intermediul mass-media. De asemenea, nu se difuzeaza date despre persoanele ranite, cand sansele lor de supravietuire sunt incerte sau cand ele pot duce la identificarea decedatilor. Pe cat posibil, se recomanda ca si aceste informatii sa fie difuzate numai dupa ce au fost anuntati membrii de familie.
- (de ce?) Ca regula, nu sunt difuzabile informatiile referitoare la cauzele evenimentului Atata timp cat acestea n-au fost stabilite cu certitudine de catre cei abilitati in acest sens; in caz contrar, exista o mare probabilitate ca datele difuzate sa nu fie altceva decat speculatii sau consideratii subiective. De obicei, intrebarea referitoare la cauzele crizei va capata un raspuns de genul: 'inca nu cunoastem cauzele, dar exista o comisie care face investigatii pentru depistarea lor; de indata ce comisia va putea formula concluzii certe cu privire la cauze, va vom da toate amanuntele';
Cand difuzeaza informatii cu privire la o criza, specialistul in relatii publice sau orice alt membru al organizatiei abilitat sa faca acest lucru trebuie sa transmita jurnalistilor, chiar cu insistenta, mesajele favorabile organizatiei, de exemplu cele referitoare la:
- interventia rapida pentru solutionarea crizei;
- faptul ca respectiva criza se afla sub investigatie, pentru depistarea cauzelor ei;
- modul in care organizatia isi indeplineste atributiunile;
- grija fata de membrii de familie ai persoanelor implicate in criza, prezentarea de condoleante familiilor celor care au murit;
- grija fata de membrii organizatiei si de bunurile acesteia;
- calitatea pregatirii profesionale a membrilor organizatiei;
- profesionalismul, responsabilitatea celor implicati;
- straduinta tuturor celor ce apartin organizatiei de a face parte din aceasta un "bun vecin» in cadrul comunitatii locale;
- mandria pentru istoricul si traditiile organizatiei;
- capacitatea organizatiei de a depasi criza si urmarile acesteia;
- programele existente sau, cel putin, preconizate pentru preintampinarea crizelor posibile in viitor;
- respectul pentru lege;
- calitatea actului de conducere practicat in cadrul organizatiei;
- preocuparea organizatiei pentru prezentarea mediului inconjurator etc.
Asemenea mesaje au rolul de a atenua tendinta fireasca a mass-media de a reda exclusiv numai aspecte negative ale unei crize negative si de a formula speculatii cu privire la organizatia in cauza.
In managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente greseli
care pot fi facute se numara:
- ezitarile, care conduc la crearea unei impresii de incompetenta si confuzie;
- riposta data intrebarilor sau afirmatiilor incomode, care nu face decat sa sporeasca tensiunile si emotiile;
- confruntarea cu oponentii, care ofera acestora notorietate publica si o buna ocazie de atac;
- informatiile contradictorii, care creeaza impresia de lipsa de sinceritate si de receptivitate. In acest sens, este vital ca toti membrii organizatiei implicati in difuzarea de informatie catre opinia publica sa-si stabileasca imediat o pozitie uniforma (principiul 'vocii unice' in difuzarea informatiei), iar aici specialistul in relatii publice are un rol esential.
- nu exista nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este actualizat ori nu este utilizat in momentul in care se produce criza;
- n-a fost exersat practic modul de actiune in caz de criza si , din aceasta cauza, cei care au responsabilitati in asemenea situatii nu stiu ce au facut;
- echipele operationale, implicate efectiv in solutionarea crizei, nu sunt protejate fata de interventiile stanjenitoare din exterior (cum ar fi, interventiile jurnalistilor, care stanjenesc munca echipelor angrenate in operatiunile de salvare);
- se pierde timp nejustificat in asa-zisele 'sedinte de coordonare' care n-au un obiect precis; nu sunt aplicate strategiile de informare publica concepute anterior si nu se difuzeaza mesaje pozitive, semnificative pentru organizatie;
- cei care comunica cu presa au neglijat sa se documenteze in prealabil, astfel incat sa aiba o viziune cat mai completa asupra situatiei;
- este neglijata informarea propriului public (comunicarea interna) cu privire la aspectele si evolutia crizei;
- in relatiile cu jurnalistii si cu celelalte categorii de public interesate de criza se fac promisiuni care nu pot fi respectate;
- se iau decizii si se difuzeaza informatii sub presiunea imprejurarilor;
- cei care comunica uita ca, in actul de comunicare, trebuie sa se axeze pe cateva mesaje semnificative (chiar daca scurte) cu privire la organizatie;
- pe timpul comunicarii, este data uitarii relevarea 'aspectului uman', amanunte de interes uman aparute pe timpul situatiei de criza care pot pune organizatia; precum si pe membrii sai, intr-o lumina favorabila.
De asemena, o alta greseala comisa in multe cazuri este stoparea activitatii de relatii publice referitoare la criza o data cu incetarea acesteia. Un eveniment neplacut petrecut in viata organizatiei si care a fost in atentia mass-media - deci, a opiniei publice - trebuie urmat de unele actiuni de relatii publice, in scopul prevenirii efectelor negative ce pot aparea ca ecou al celor intamplate. In acest sens, se recomanda urmatoarele:
- in cadrul organizatiei, sfarsitul crizei trebuie anuntat in mod oficial. In acest fel, publicul intern va putea transmite in exterior mesaje pozitive asupra incheierii crizei. Pe langa aceasta, membrii structurilor de management al crizei vor fi eliberati de responsabilitatile speciale ce le revin in astfel de situatii;
- pe plan local, trebuie initiate unele actiuni ulterioare crizei. Astfel, trebuie mentinuta legatura cu comunitatea locala, in special cu categoriile de public care au avut de suferit de pe urma crizei organizatiei, asa cum se intampla in cazuri de explozie, incendiu, poluare accidentala, accident de munca sau de circulatie etc. De asemenea, dupa ce initial au fost anuntate despre sfarsitul crizei, mass-media trebuie sa fie informate cu promptitudine despre toate actiunile ulterioare acesteia;
- un act de caritate, indeplinit imediat dupa terminarea crizei, este foarte bine primit de opinia publica.
La data de 17.07.2003 in ziarul Bursa s-a publicat un articol-comentariu 'de senzatie' scris pe prima pagina, central, (cu continuare in pagina 4 central dreapta) cu titlul 'Raiffeisen Bank divorteaza de Steven van Groningen?' si cu subtitlul ' Banca a inregistrat, in 2002, cele mai mari pierderi din sistem'.
In prima parte a articolului, Bursa prezenta
iminenta plecare a presedintelui Raiffeisen
Desi informatia cu privire
la plecarea presedintelui bancii era nereala si ea fusese infirmata telefonic
ziaristilor de
Efectul de panica pe care l-a creat comentariul publicat a produs un impact deloc neglijabil, atat asupra clientilor bancii (s-au inregistrat retrageri de sume din depozite intr-un procent mai ridicat decat in mod curent, un client corporatist cu care banca era in negocieri destul de avansate nu a mai contractat creditul respectiv, etc) cat si asupra angajatilor acesteia.
Avand in vedere subtilitatea informatiilor prezentate in articolul publicat in data de 17.07.2003, specialistii din departamentul de relatii publice din banca au elaborat un plan concret de criza pe baza analizei eventualelor consecinte ale crizei, dar si a cauzelor care au dus la declansarea crizei.
S-a stabilit echipa de management al crizei care era compusa din: presedintele bancii, vicepresedintele responsabil cu zona retail, vicepresedintele responsabil cu zona corporatiilor, vicepresedintele responsabil cu zona de trezorerie si coordonatorii departamentelor de relatii publice si resurse umane.
Dupa analiza continutului informatiilor publicate, pentru a preveni afectarea imaginii bancii, echipa de management a stabilit strategia care trebuie urmata pentru a contracara efectelor crizei.
Astfel, primul pas a fost facut pentru linistirea angajatilor bancii. Coordonatorul departamentului de relatii publice din banca, transmite tuturor angajatilor Raiffeisen, la 17.07.2003, ora 11, prin e-mail, un mesaj cu urmatorul continut:
'Stimati colegi,
Ziarul bursa de astazi, 17.07.2003, publica un articol, in urma unor zvonuri de pe piata bancara, despre o posibila plecare a domnului presedinte Steven van Groningen la o alta banca. O astfel de varinata nu a existat nici un moment, acest zvon fiind total neadevarat.
De asemenea ziarui ia in discutie rezultatele negative ale bancii in anul 2002. Acestea sunt insa in limitele in care au fost previzionate si explicabile prin investitiile si transformarile care s-au realizat la nivelul bancii. Echipa de conducere a Raiffeisen Bank are un mandat de indeplinit si se bucura de increderea deplina a actionarilor nostri.
Va multumim,
XXXXXXXXx'
Al doilea pas a fost ca presedintele bancii sa dea publicitatii o declaratie prin care acesta prezenta cititorilor strategiia oficiala a bancii pe urmatorii 5 ani. Aceasta declaratie a aparut ca stire in Ziarul Financiar in data de 18.07.2003 sub titlul 'Raiffeisen Bank are plan pe 5 ani'. Stirea avea caracter de noutate avand in vedere ca strategia de dezvoltarea a bancii fusese aprobata de curand de catre actionarul majoritar al bancii, Raiffeisen Zentralbank Oestereich AG Austria. Printre elementele principale ale strategiei cincinale, erau prezentate tintele vizate (cresterea cotei de piata de pana la 12% si atingerea unei rentabilitati a activelor de peste 20%), in ansamblu tendinta fiind pentru obtinerea unui profit (chiar daca destul de mic) dupa perioada de cativa ani in care banca fost pe pierdere.
De asemenea, s-a scos in evidenta si faptul ca actionarul majoritar va face investitii anuale de 20 milioane EUR.
Pentru a se demonstra faptul ca strategia de dezvoltare a bancii este una realista se face o comparatie a rezultatului net al primului semestru al anului in curs fata de aceeasi perioada a anului anterior si se evidentiaza depasirea realizata care este de 5 milioane EUR.
Pentru a da 'valoare' informatiilor prezentate in comunicatul de presa se aminteste si faptul ca actionarul majoritar nu are aceasta calitate decat din 2001 si ca acesta a incercat, inca de atunci, in paralel, sa restructureze banca si sa castige cota de piata.
Varianta de raspuns la criza a fost una combinatorie reunind elemente ale strategiilor negatorii, ale distantarii si ale intrarii in gratii.
In plus, in data de 19.07.2003 se revine cu o noua stire in presa, de aceasta data in cotidianul national Adevarul 'Raiffeisen Bank trece pe profit'. Prin acest articol s-a prezentat publicului declaratia presedintelui bancii conform careia 'Cifrele primului semestru arata o imbunatatire a contului de profit si pierdere cu 5 milioane de EUR fata de prima jumatate a numui trecut. Anul acesta se va incheia cu un profit de cateva milioane EUR.' Se atrage, din nou, atentia , ca profitul apare pentru prima data dupa preluarea Bancii Agricole si ca strategia bancii urmareste un plan pe 5 ani care este aprobat de actionarul majoritar. In acest articol apare pentru prima data referirea directa la 'zvonul' lansat cu privire la plecarea din Romania a presedintelui Raiffeisen, dar acesta declara ca 'va duce la bun sfarsit planul pe 5 ani stabilit de actionari'.
Mai mult, in data de 21.07.2003, se publica la adresa Raiffeisen Bank patru articole in unele dintre cele mai imprtante ziare, Romania Libera, 'Presedintele Raiffeisen Bank Romania estimeaza profit pe anul 2003', Economistul, 'Raiffeisen Bank Romania estimeaza un profit de cateva milioane de euro', Curentul, 'Raiffeisen Bank va incheia anul 2003 cu profit' si Ziarul Financiar, 'Planul cincinal al raiffeisen Bank', subiectul stirilor fiind in legatura cu pierderile bancii si cu masurile care se vor lua pentruacoperirea acestora in conform strategiei aprobate de catre actionarul majoritar al acesteia, pentru obtinerea de profit in 2003.
In acceasi zi se mai publica in Bursa (acelasi ziar care a declansat criza) o relatare cu titlul 'Raiffeisen: pierderile sunt in ceata'. Prin aceasta relatare se aduc la cunostinta cititorilor pareri ale 'specialistilor bancari' - Viceguvernatorul BNR Mihai Bogza - si ale 'specialistilor in contabilitate' care vin sa lamureasca aspecte privind pierderile inregistrate de Riffeisen Bnk SA in 2002, 'punand la indoiala acuratetea relatarilor agentiilor de presa'. Relatarea se completeaza cu publicarea in ziar a bilantului bancii si a contului de profit si pierderi.
Constatand ca criza nu a luat sfarsit si Bursa 'continua atacurile, Raiffeisen Bank a raspuns prin comunicatul din data de 23.07.2003, publicat in Ziarul Financiar 'Retailul incepe sa produca pentru Raiffeisen Bank'. Prin acest articol se face cunoscuta cititorilor implicarea tot mai mare a bancii pe piata de retail. Stirea are la baza declaratii ale presedintelui Raiffeisen. Informatiile concrete oferite cititorilor sunt cu privire la ponderea activelor bancii la sfarsitul lunii iunie 2003 care sunt in crestere cu 50% fata de luna similara din 2002 si cu privire la pierderea pe care banca a avut-o in 2002 (10 milioane EUR) cu specificarea expresa ca aceasta pierdere este stabilita dupa Standardele internationale de Contabilitate. Aceasta deoarece trebuiau contracarate speculatiile Bursei fata de intinderea pierderilor bancii in cele doua sisteme de contabilitate: romaneasca si dupa IAS.
O analiza atenta a continutului si mesajului celor doaua articole aparute in ziarul Bursa, ne permite identificarea unei stari de criza, chiar daca superficiale.
CONCLUZII
Secolul XXI se caracterizeaza printr-un volum de informatii impresionant, astfel incat viata, in toate domeniile nu mai poate fi conceputa fara un flux de informatii corespunzator care sa fie perceput permanent de catre individul ce simte pregnant nevoia de a fi informat.
Si in tara noastra mass-media s-a conectat rapid la fluxul informational intern si international, asigurand o informare prompta a opiniei publice cu ceea ce reprezinta element de noutate in toate domeniile de activitate.
Legislatia romaneasca recunoaste si sprijina dreptul cetateanului de a fi informat.
In cadrul legislativ general mentionat, rolul concret al responsabilului cu relatiile publice este acela de a promova si gestiona eficient imaginea publica a organizatiei.
In aceste conditii, rolul structurilor si cadrelor cu atributii in domeniul relatiilor publice este acela de a convinge ca institutia este pentru si nu impotriva comunitatii, ca scopurile clientilor sunt si ale organizatiei avand in vedere ca organizatia nu poate exista fara clienti. Pentru acest scop trebuie folosite cu abilitate mijloacele avute la dispozitie astfel incat sa se asigure permanent comunicarea corecta si oportuna catre mass-media a informatiilor de interes public legate de activitatea Raiffeisen Bank. Acesta transmitere nu poate fi lasata la voia imtamplarii, prezentand o deosebita importanta fondul, forma, cat si momentul in care datele sunt prezentate societatii .
Continutul comunicatelor sau stirilor de presa trebuie sa fie actual, clar si convingator, sa suscite interes. Simpla informare a publicului-tinta nu rezolva decat partial problema avand in vedere ca in nici o banca nu exista incredere deplina. De aceea este necesar ca informatiile sa fie prezentate astfel incat sa sa trezeasca sentimente pozitive in constiinta tuturor cetatenilor de rand , astfel ei sa inteleaga, chiar fara a avea o cultura vasta, care este rolul si locul Raiffeisen Bank in societea romaneasca de astazi, faptul ca institutia este puternic ancorata in comunitate si isi desfasoara activitatile si in interesul clientilor.
In conditiile unei societati democratice, mass-media reprezinta a patra putere in stat. De cele mai multe ori, fluxul informational ajunge la cetateanul obisnuit prin intermediul mijloacelor de informare in masa. Este posibil, astfel, ca pe parcursul sau de la sursa la receptor, informatia sa sufere anumite distorsiuni, astfel incat un anumit fenomen sa fie perceput eronat de opinia publica, reactia acesteia fiind diferita de de cea fireasca. Pentru a preintimpina astfel de efecte nedorite, este necesar ca responsabilul de relatii cu presa sa se ingrijeasca de calitatea informatiei remise: aceasta sa fie explicita si credibila, sa nu poata fi interpretata decat in sensul in care a fost data.
Relatiile cu mass-media constituie o forma superioara de adresare catre opinia publica, avand drept scop principal informarea corecta cu privire la obiectul de activitate, serviciile oferite, rezultatele obtinute, dar si de a specifica preocuparile curente si de viitor ale Raiffeisen Bank SA. Din aceasta perspectiva, activitatea de informare prin intermediul mass-media va trebui sa raspunda exigentelor actuale, conform dinamicii sociale si sa respecte unele principii de baza: transparenta si exactitatea informatiei, respectarea echidistantei fata de reprezentantii presei, operativitatea si oportunitatea datelor transmise.
Cu ocazia actiunilor pe care le desfasoara, specialistii in relatiile cu presa din Raiffeisen Bank SA se vor preocupa permanent de diversificarea si valorificarea canalelor de informare si comunicare, in vederea cerarii unui suport public favorabil bancii. Ei se vor asigura ca informatiile transmise contin suficiente elemente pentru a capta interesul.
Intreaga activitate a structurilor de relatii cu presa, la nivel central si local, trebuie sa se efectueze in stricta conformitate cu dispozitiile legale, aceste structuri avand obligatia de a furniza ziaristilor, prompt si complet, prin comunicate, dosare sau buletine de presa, orice informatie de interes public, de a acorda acreditari reprezentantilor mass-media si de a asigura accesul lor la actiunile desfasurate de institutia pe care o reprezinta, de a depune toate eforturile pentru a preveni o criza mediatica.
Dupa aceasta criza mediatica reprezentantii cu problemele de comunicare si relatii publice din Raiffeisen Bank SA au realizat o evaluare a organizatiei prin abordarea problemelor structurale care afecteaza gestionarea crizelor.
Mai intai s-au analizat problemele de personalitate care afecteaza gestionarea crizelor. In acest sens s-au dat raspunsuri la urmatoarele aspecte:
|
Deloc Oarecum in curs Bine stabilit |
Punctaj obtinut |
||
|
Putem face fata unei crize |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Daca se produce o criza, ne va salva altcineva |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Acest lucru nu ni se va intampla noua |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Nu serveste la nimic sa meditezi la crize trecute |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Produsele noastre nu sunt periculoase |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Responsabilitatea noastra este, inainte de toate, juridica si financiara |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Nimic grav nu ne poate afecta |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Facem destul de mult deja |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Crizele sunt antrenante. Este treaba noastra sa le gestionam |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Suntem toti profesionisti si stim ce facem |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Dovedeste-mi ca ne poate afecta financiar |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Crizele se produc ca o fatalitate. Nu ne putem pregati pentru ele |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Doar firmele proarste au crize |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Nu avem timp |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Crizele sunt efectul actiunii negative a unor mere stricate |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Rolul nostru este de a-I face pe actionarii nostri fericiti, ridicand stacheta |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Trebuie sa ne concentram doar pe aspectele pozitive |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Avem alte prioritati |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
O criza are intotdeauna una sau doua cauze majore |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
"Nu-ti face griji; fii fericit" |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Total punctaj |
Semnificatia punctajului obtinut: peste 110 puncte organizatia se afla in "Zona de siguranta"; intre 60-99 puncte se afla in "Zona semnului de intrebare" iar sub 59 puncte, se afla in "Zona periculoasa"
Apoi s-a analizat cultura organizationala si gestiunea crizelor. S-a avut in vedere in ce masura, in general, majoritatea personalului executiv, manageri, profesionisti, angajatii bancii, cred in afirmatiile de mai jos.
|
Deloc Oarecum in curs Bine stabilit |
Punctaj obtinut |
||
|
Marimea organizatiei ne va salva |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Firmele excelente, bine conduse, nu au crize |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Amplasarea noastra speciala ne protejeaza |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Anumite crize se intampla doar altora |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Crizele nu necesita proceduri speciale |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Este suficient sa reactionezi la crize cand se produc |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor este un lux |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Angajatii care aduc vesti proaste trebuie sa fie pedepsiti |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Angajatii nostri sunt atat de devotati incat putem avea incredere totala in ei |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Rezultatele dezirabile ale unei afaceri justifica folosirea unor mijloace foarte riscante |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Daca se produce o criza majora, alcineva ne va salva |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Mediul este benefic, Ne putem izola fata de mediu |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Nimic nou nu s-a produs care sa avertizeze asupra unei schimbari |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Gestiunea crizelor este responsabilitatea altcuiva |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Nu este o criza daca nu ni se intampla noua |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Accidentele sunt doar un cost al afacerilor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Majioritatea crizelor se dovedesc in final a nu fi fost importante |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Fiecare criza este atat de "unica" incat este imposibil sa te pregatesti pentru ea |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Crizele sunt izolate |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Majoritatea crizelor se rezolva de la sine. Timpul este aliatul nostru cel mai bun |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Majoritatea, daca nu chiar toate crizele, au o solutie tehnica |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Este suficient sa aplici solutii rapide tehnice si financiare unei probleme |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Crizele sunt negative doar prin impactul lor. Nu putem invata din ele |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Gestionarea crizelor este ca o polita de asigurare |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Intr-o situatie de criza trebuie sa doar recurgi la procedurile de urgenta stabilite |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Suntem o echipa care va functiona bine in timpul unei crize |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Doar personalul executiv trebuie sa cunoasca bine planurile noastre de crize; de ce sa-I sperii pe angajati si pe membrii comunitatii? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Suntem destul de buni ca sa reactiomam la o criza in mod obiectiv si rational |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Stim cum sa manipulam presa |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Cel mai important lucru in gestionarea crizelor este mentinerea unei bune imagini a organizatii prin campanii de relatii publice si publicitate |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Singurul lucru important in gestionarea crizelor este sa se ia masurile necesare pentru ca operatiunile interne sa ramana intacte |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Total punctaj |
Semnificatia punctajului obtinut: peste 154 puncte organizatia se afla in "Zona de siguranta"; intre 93-154 puncte se afla in "Zona semnului de intrebare" iar sub 93 puncte, se afla in "Zona periculoasa"
S-au analizat problemele structurale care afecteaza gestionarea crizelor si s-au dat raspunsuri la urmatoarele intrebari:
|
Deloc Oarecum in curs Bine stabilit |
Punctaj obtinut |
||
|
Exista o structura bine stabilita de gestionare a crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Exista o unitate bine definita de gestiune a crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
A fost clar identificat rolul fiecarei persoane din unitatea de gestionare a crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Si-au exersat persoanele din unitatea de gestionare a crizelor rolul si functia fiecareia? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Se intalnesc cu regularitate membrii unitatii de gestionare a crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Au stabilit care ar fi potentialele surse de conflict intre ei? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Este clar identificat un lider sau mediator al unitatilor de gestionare a crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Unitatea de gestionare a crizelor interactioneaza cu alte departamente? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Are unitatea de gestionare a crizelor un sprijin explicit din partea conducatorului executiv? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Unitatea de gestionare a crizelor reuneste personal executiv si manageri din diverse departamente? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Unitatea de gestionare a crizelor include si persoane din afara organizatiei dvs? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Sunt recompensati in mod deschis cei care aduc vesti proaste? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Exista o unitate speciala care urmareste potentiale semnale de alarma? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Exista o unitate speciala care urmareste in mod oficial potentiale crize? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Sunt comunicate informatiile privind crizele unitatii de gestionare a crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
A fost infiintat un centru de gestionare a crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Au fost stabilite relatii cu actionarii din afara? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Exista o strategie de comunicare explicita in gestionarea crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Exista tehnologii de comunicare? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
S-a creat o baza de date pentru gestionarea crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Are personalul de securitate contact direct cu tehnologiile? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
S-au facut incercari de simplificare a procedurilor si proceselor de productie? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Exista oferte de instruire in domeniul gestionarii crizelor, de participare la ateliere de lucru? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Se organizeaza simulari de crize in organizatia dvs? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Exista posibilitati de instruire si ateliere de lucru in domeniul presei, in Raiffeisen Bank? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Se organizeaza ateliere de lucru pe tema "analizarea riscurilor"? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Se organizeaza ateliere de lucru pe tema comportamentului infractional? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Se face o informare periodica a angajatilor dvs. cu privire la gestionarea crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Sunt incluse aspecte de gestionare a crizelor in stategia de dezvoltarea a bancii? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Total puncte |
Semnificatia punctajului obtinut: peste 150 puncte organizatia se afla in "Zona de siguranta"; intre 90-150 puncte se afla in "Zona semnului de intrebare" iar sub 90 puncte, se afla in "Zona periculoasa"
Au fost analizate si aspectele strategice care afecteaza gestionarea crizelor, obtinandu-se raspunsuri la urmatoarele intrebari:
|
Deloc Oarecum in curs Bine stabilit |
Puncte obtinute |
||
|
Este integrata gestionarea crizelor in procesul general de conducere strategica? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
S-au formulat strategii specifice de gestionare a crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Au fost modificate produse sau servicii in trecut, pe baza potentialului lor de a genera o criza? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Planurile de gestionare a crizelor reflecta "atitudinea strategica" a conducerii la varf? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Trec planurile dincolo de consideratiile de ordin tehnic, economic si juridic? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Aceste planuri au fost formulate pe baza unei evaluari critice a criteriilor strategice? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Au fost asociatii din afara firmei integrati in procesul de conducere strategica? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Sunt integrati membrii unitatii de gestrionare a crizelor in procesul de conducere strategica? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Presedintele si ceilalti conducatori sustin in mod activ planurile de gestionare a crizei? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Sunt directionate strategiile spre dezvoltarea firmei si a mediului? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Au fost incluse in planurile de gestionare a crizelor potentialele pericole pe care le prezinta organizatia pentru mediu? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Sunt revizuite si modificate constant planurile de gestionare a crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
S-a stabilit in mod oficial un portofoliu de criza? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
S-a stabilit un portofoliu de gestionare a crizelor? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Sunt planurile de gestionare a crizelor reactive si proactive? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
S-au elaborat mecanisme explicite de invatare? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Exista o echipa speciala care studiaza semnalele de alarma anterioare, din interiorul si din afara organizatiei? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Sunt testate si puse la punct mecanisme de recuperare pe termen scurt si pe termen lung? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Sunt testate si puse la punct masuri preventive? |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Total punctaj |
Semnificatia punctajului obtinut: peste 110 puncte organizatia se afla in "Zona de siguranta"; intre 60-99 puncte se afla in "Zona semnului de intrebare" iar sub 59 puncte, se afla in "Zona periculoasa"
De asemenea, in analiza realizata s-a facut o evaluare a Raiffeisen Bank SA si prin raportare la profilul ideal al organizatiei pregatite pentru criza, sens in care s-a raspuns si la intrebari cu privire la urmatoarele activitati:
|
Deloc Oarecum in curs Bine stabilit |
Puncte obtinute |
||
|
Schimbari drastice in concetia generala |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Integrarea gestionarii crizelor in principiul de excelenta corporatist |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Intelegerea gestionarii crizelor in procesul de planificare strategica |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Includerea in consiliul de conducere, in unitatea de gestionare a crizelor etc., a unor persoane din afara |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Instruire si ateliere de lucru pe tema gestionarii crizelor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Simulari de crize |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Strategii de diversificare si de portofoliu | |||
|
Crearea unei unitati de gestionarea crizelor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Crearea unui buget alocat pentru gestionarea crizelor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Elaborarea si modificarea politicilor si a manualelor referitoare la situatii de urgenta |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Inventare pe calculator cu angajatii, produsele, etc., organizatiei |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Infiintarea unei camere sau a unui spatiu pentru urgente strategice |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Reducerea produselor, serviciilor care presupun situatii de hazard |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Imbunatatirea design-ului general si a sigurantei produselor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Redundanta tehnologica |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Folosirea unor experti si servicii din afara pentru gestionarea crizelor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Control juridic si financiar al pericolelor si datoriilor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Modificari ale sistemului de asigurari |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Control al impactului asupra mediului si respectarea regulamentelor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Evaluarea celor mai critice activitati necesare pentru operatiunile zilnice |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Detectarea din timp a semnalelor de alarma, scanarea lor, gestionarea problemelor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Activitate specifica de cercetare a unor potentiale pericole ascunse |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Urmarirea critica a crizelor trecute |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Pregatirea presei pentru gestionarea crizelor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Eforturi majore de relatii publice |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
O mai ampla informare a comunitatilor locale |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Relatii intensificate cu grupurile de interventie (politie, salvare, presa) |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
O mai intensa colaborare cu, sau activitate de lobby in randul liderilor de opinie(factori de decizie) |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Utilizarea unor tehnologii si canele noi de comunicare |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Angajare puternica a conducerii de la varf in gestionarea crizelor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Relatii mai stranse cu grupurile de activisti |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Acceptarea recalcitrantilor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Cunosterea mai buna a comportamentului infractional |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
O mai buna vizibilitate a impactului uman al crizelor asupra angajatilor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Sprijin psihologic acordat angajatilor |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Gestionarea stresului si a anxietatii |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Amintirea simbolica a crizelor, pericolelor si succeselor trecute |
2 3 4 5 6 7 | ||
|
Total punctaj |
Semnificatia punctajului obtinut: peste 183 puncte organizatia se afla in "Zona de siguranta"; intre 78-182 puncte se afla in "Zona semnului de intrebare" iar sub 77 puncte, se afla in "Zona periculoasa"
Rezultatul acestor evaluari se poate sintetiza conform tabelului de mai jos, ceea ce inseamna ca organizatia este pregatita pentru situatii de criza.
|
Niveluri |
Zona de siguranta |
Zona semnului de intrebare |
Zona de pericol |
|
Nivel 4: Strategie |
X | ||
|
Nivel 3: Structura |
X | ||
|
Nivel 2: Cultura |
X | ||
|
Nivel 1: Psihologic |
x | ||
|
Idealizat: Organizatia pregatita pentru criza |
X |
ANEXE
Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate
| Comunicare | |||
|
|||
|
| |||
|
| |||
|
|||
|
|
|||
