INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RELATIILOR UMANE

INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RELATIILOR UMANE

1.1. Cuvant inainte

Relatiile umane in cadrul organizatiei nu presupun doar rolurile jucate de cele doua categorii extreme ale personalului acesteia: lucratorii si managerii. Relatiile umane caracterizeaza organizatia; oamenii sunt aceia care o alcatuiesc si o definesc, in egala masura. Daca activitatea unei firme este indreptata intr-o anumita directie, se presupune ca salariatii sai au orientat-o astfel.

Ce, cum, cat, pentru cine si de ce se produce un anumit bun? Sunt intrebari adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor. Nevoile sunt ale persoanelor, asadar tot membrii unor organizatii trebuie sa vina in intampinarea lor.

Constientizand ca de multe ori se poate identifica o societate cu oamenii ce o alcatuiesc, inseamna ca ce mai importanta contributie a managerilor in asigurarea cadrului intern favorabil dezvoltarii firmei o reprezinta investitia in oameni. Problemele legate de asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ, calitativ ori structural, nu se vor limita niciodata, asa cum deja am prezentat, la simplul act de incadrare pe functii. Cum omul este o entitate unica, nerepetabila, complexa, nu exista vreun algoritm care sa ofere solutii de rezolvare a tuturor potentialelor nemultumiri sau conflicte ce apar intre indivizi in timpul lucrului. Este unanim recunoscut ca factorul de productie activ il constituie munca, deci resursele umane ale organizatiei sunt cele care genereaza productia, dand valoare tuturor celorlalte resurse. Totodata, resursele umane se comporta diferentiat in procesul de productie, fiecare individ avand propriile sale nevoi si interese, actiuni si reactiuni, solutii si intrebari. De aceea, a conduce oamenii reprezinta cea mai dificila activitate in organizatie, fiind infinit mai simpla solutionarea oricarei sarcini de serviciu care nu implica studierea aspectelor morale si legale ale comportamentului uman. Se greseste frecvent cand se iau hotarari care vizeaza resursele umane sau persoane individuale, intrucat subiectivismul decidentului il determina sa-si depaseasca, cu greu si in limite reduse, propria perceptie in legatura cu ceilalti. Oricat s-ar incerca stabilirea celui mai adecvat raspuns in functie de stilul de munca si viata in organizatie, intotdeauna se poate gresi. Resursele umane constituie un potential extraordinar pentru organizatie, in masura in care managerii stiu cum sa le motiveze si antreneze in activitate, inteleg sa diminueze negativismul si inertia specifica necunoasterii, inlocuindu-le cu dorinta de a invata si capacitatea de adaptare.

Activarea resurselor umane se produce numai in conditiile recunoasterii libertatii lor de a evolua in organizatie, din punct de vedere profesional, corespunzator propriilor aspiratii. A obtine anumite performante economice este echivalent cu a determina salariatii sa atinga performante in relatiile interumane, caci oamenii lucreaza grupati in colectivitati, mai restranse sau mai extinse, iar munca se finalizeaza prin colaborarea acestora. Relatiile stabilite la nivel de grup afecteaza ori influenteaza comportamentul individual si colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizationale. Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie sa diminueze preocuparea pentru resursele umane.

Oamenii devin tot mai importanti in organizatie, in indeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane dobandeste o complexitate sporita si o dificultate crescanda. Reusita manageriala se explica in termeni temporali, intrucat ceea ce a fost valabil ieri poate sa nu mai raspunda exigentelor umane din prezent sau viitor. Valorile economico - sociale sunt dinamice, generand noi nevoi si comportamente specifice. De aceea, eficienta activitatii manageriale depinde de succesul avut in arta de a intelege oanmenii cu trebuintele lor, in a indruma grupurile spre performante profesionale si in plan social, in a asigura climatul permisiv autorealizarii organizatiei si fiecarui individ al sau

1.2. Resursele umane si probleme de personal in organizatie

Intreprinderea defineste un sistem social - domeniu de actiune al setului de relatii umane complexe, in interactiune multipla. De aceea, componentele sistemului se gasesc intr-o continua interdependenta mutuala, conditionand stabilitatea acestuia, adica echilibrul intre partile aflate in dinamica, antrenate in actiuni functionale (favorabile sistemului) si disfunctionale (cu efecte negative asupra tendintei de mentinere a starii de normalitate).

Perceperea corecta a influentelor pe care factorul uman le exercita si le resimte asupra si din partea organizatiei poate avea loc in conditiile studierii cauzelor originare de antrenare a indivizilor intr-un astfel de sistem.

Un prim pas facut in acest studiu evidentiaza dublul aspect al contactului personal cu intreprinderea. In momentul in care un salariat isi manifesta dorinta si nevoia afilierii la o organizatie cu scop productiv, el incheie cu aceasta un contract formal, scris sau exprimat - exponentul dimensiunii economice - si unul psihologic, informal - ca preludiu al dimensiunii psihosociale.

Contractul economic precizeaza sarcinile si indatoririle noului venit, modalitatea de salarizare, durata si conditiile de munca, in timp ce contractul psihologic stabileste termenii implicarii in sistemul social. Fiecare angajat agreeaza ideea ca pentru valoarea muncii depuse si a loialitatii fata de problemele organizatiei, aceasta trebuie sa-l intampine cu mai mult decat recompense economice. Respectarea clauzelor contractuale are efecte globale pe care le resimt cele doua parti, si implicit sistemul. Schematic, consecintele acestui contract pot fi explicate in maniera urmatoare:

Tabelul 1. Implicatiile contractului de munca

Totodata, contractul are si o latura culturala, prin faptul ca supune individul la un posibil soc emotional datorita confruntarii cu un nou mediu, total strain (instaurandu-i o stare de insecuritate si confuzie).

Eliminarea anxietatii individului proaspat acceptat ramane la latitudinea managerilor. Ca sistem administrativ, acestia stabilesc un comportament organizational adecvat care sa imprime modalitatea de conducere a relatiilor umane capabila sa raspunda triplelor exigentele cu continut recompensator: cerinte umane, cerinte organizationale si cerinte sociale. Indeplinirea obiectivelor ce deriva din acestea evidentiaza rolul organizarii comportamentului indreptat spre o activitate dirijata in cadrul intreprinderii, rol cuantifict prin intermediul a patru ecuatii

Relatiile (2) si (3) desemneaza scopul respectiv, importanta comportamentului organizational.

Daca am vazut care este rolul organizarii resurselor umane, prin implicatiile economice la nivelul intreprinderii, sa urmarim ce roluri indeplineste factorul uman.

Primordialitatea factorului uman in cadrul intreprinderii , deriva din definirea acestuia ca element activ, creator si transformator, corespunzator nevoilor si aspiratiilor, pe de o parte, activitatii si comportamentului, pe de alta parte:

activeaza resursele naturale, motivat fiind de satisfacerea trebuintelor, rezultatul acestei actiuni constituindu-l producerea si reproducerea factorilor obiectivi ai productiei;

creaza noi valori, din randul carora cele mai importante in domeniul productiv sunt mijloacele tehnice si tehnologice;

transforma input-urile, utilizand inovatii in scopul eficientizarii output-urilor

Dimensiunea umana se manifesta pe mai multe planuri: tehnico-productiv, cultural-educational, psiho-social, economic etc. Este evident ca, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni, factorul uman al organizatiei va indeplini un rol specific. Rolul ne ajuta sa intelegem comportamentul individual, in grup sau in organizatie.

Daca privim procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta un rol de munca. Rolul de munca se refera la acele activitati orientate spre realizarea sarcinilor. Indeplinind acest rol, omul are la dispozitie mai multe variante, situandu-se intr-una din urmatoarele ipostaze:

Initiator: vine cu propuneri de munca, pe care le defineste stabilind si procedurile de urmat;

Informator: exprima sentimente, opinii si prezinta fapte;

Carificator: defineste termenii implicati in interpretarea ideilor sau sugestiilor, explicand optiunile posibile;

Analizator: restabileste datele problemei prin punerea cap la cap a informatiilor posedate si ofera spre dezbatere concluzii care sa stea la baza deciziilor viitoare;

Experimentator: face o analiza critica a situatiei si testeaza o idee ca sa constate posibile efecte.

Daca avem in vedere latura cutural-educationala, rolurile factorului uman sunt date de pozitia acestuia in organizatie: subaltern sau sef, adica lucrator obisnuit sau manager. In functie de criteriul dupa care se face analiza, se pot stabili o multime de deosebiri intre rolul lucratorului obisnuit si rolul managerului, insa fundamental in separarea lor ramane modalitatea de percepere. Perceperea rolului se refera la felul in care omul crede ca trebuie sa actioneze si este privita in functie de referentialul ales: individul de catre el insusi (a); individul despre altii (b); individul despre el insusi in viziunea altora (c). Astfel, se stabileste o retea de relatii bidirectionale intre cei doi:

Figura 1. Reprezentarea grafica a interdependentelor manager - salariat

Manager Salariat

a a

b b

c c

Rolurile salariatilor si managerilor sunt roluri repartizate - asumate si insusite conform prescrierilor organizatiei.

Daca definitorie este dimensiunea psihosociala, rolurile de mentinere sau de blocare, angreneaza indivizii intr-una din pozitiile de persoana focala si emitent sau in calitate de partener social - patron si salariat.

Persoana focala poate fi oricare individ spre care este indreptat rolul trimis in scopul schimbarii comportamentului acesteia. Daca asteptarile emitentului cu privire la receptarea rolului se adeveresc rolul se manifesta: formal de la sef la subaltern, informal de la oricine spre oricine. Daca nu, comportamentul persoanei focale nu sufera modificari din doua motive. Primul il constituie conflictul de rol, ce apare cand perceptiile altora sunt diferite de rolul persoanei focale. Al doilea, ambiguitatea rolului, explica fie definirea lui neadecvata, fie nerecunoasterea sa substantiala (indiferent ca este vorba de emitent despre rolul persoanei focale sau de acesta despre propriul rol).

Partenerii sociali sunt opozabili in raport cu proprietatea asupra resurselor, mijloacelor si valorilor. Patronul se bucura de toate atributele dreptului de proprietate. Salariatii numai de dreptul de folosinta, in cazul managerilor si de cel de dispozitie. Angajatii se organizeaza in sindicate tocmai pentru a putea dobandi puterea care sa contrabalanseze autoritatea patronilor. Prin reprezentanti desemnati, dupa criterii formale si informale, membrii si liderii unui sindicat au rolul de a sustine punctele de vedere si interesele salariatilor. Inevitabil, intre cei doi parteneri, la un moment dat vor aparea conflicte, numite de drepturi, juridice sau individuale si practici neloiale in materie de lucru - cele doua categorii definind atitudini de protest impotriva actelor conducerii, respectiv impotriva amestecului ilegal in exercitarea unui drept. Perceperea rolului patronului se face prin atitudinea adoptata fata de subalterni, care, ca raspuns, ii recunosc autoritatea sau nu, mai ales in asemenea situatii critice, cand posibilitatile de actiune, daca nu sunt bine cantarite, pot avea consecinte grave in plan economic si psiho-organizatoric. Este momentul cand se joaca unul din cele doua roluri: de mentinere sau de blocare. Independent de exemplul conflictului sindicat/patronat, aceste roluri pot fi interpretate de orice actor din organizatie care, in general, se afla intr-una din posturile de mai jos

Pentru rolul de mentinere:

Armonizator: reduce tensiunile dinre colegi, determinandu-i sa cerceteze atent cauzele diferendului si se implica in procesul de reconciliere intre parti;

Comunicator: ajuta oamenii sa participe in procesul comunicarii prin canale permanent deschise si sugereaza procedurile de impartasire a ideilor;

Echilibrator: studiaza posibilele rezolvari si, inainte de a aplica decizia luata in comun, le testeaza;

Incurajator: arata prietenie, caldura si, prin expresia fetei, sustine participarea celorlalti;

Mediator: cedeaza din statusul sau cand singura solutie o constituie un compromis si-si recunoaste greselile in scopul mentinerii marimii si coeziunii grupului.

Pentru rolul de blocare:

Agresor: ataca organizatia sau valorile sale prin glume cu inteles ascuns si discrediteaza persoanele din jur, negandu-le sau diminuandu-le statutul;

Blocator: zadarniceste actiunile colegilor, incarcandu-le agendele de lucru si le opune propriile interese, intotdeauna contrare;

Dominator: afisaza superioritate in scopul manipularii si invingerii autoritatii celorlalti si isi exercita controlul asupra persoanelor cu sprijinul unor intermediari lingusitori, lipsiti de scrupule;

Comediant: subliniaza, in mod ironic si prin manifestari ridicule, lipsurile implicarii anumitor indivizi si evidentiaza, intr-o maniera bolnavicioasa, performantele sistemului;

Comportament de evitare: se opune de cate ori este constrans sa actioneze in vreo directie si se eschiveaza prevenindu-si colegii de aspectele controversate pe care le poate genera actiunea respectiva.

Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta natural, in functie de nevoi, sunt denumite si roluri exceptionale

Daca ne referim la aspectul economic, rolul factorului uman presupune dominanta materiala a atitudinii sale fata de organizatie. Rolul economic al factorului uman din intreprindre are doua particularzari. In primul rand, este vorba despre aprecierea valorica a activitatii si, in al doilea rand, despre perceptia materiala a trebuintelor individului. Desigur, rolul economic poate fi privit din punct de vedere al intregii organizatii sau din cel al fiecarei persoane, raportat la sistemul de nevoi creat de aspiratiile si exprimarile personalitatii umane.

Ce este managementul resurselor umane?

Am vazut ca personalitatea da valoare organizatiei prin felul in care cunmostintele, aspiratiile, abilitatile, capacitatile, trasaturile sunt identificate de catre manageri si folosite in directiile impuse de necesitatile productive. Imbunatatirea relatiei sefi - subordonati, in special prin acordarea unei atentii sporite dorintelor angajatilor, a favorizat patrunderea notiunilor de sociologie si psihologie in cercetarea economica a fenomenelor microeconomice. Astfel, de-a lungul anilor, managementul general s-a dovedit destul de neatent le nevoil oamenilor din organizatie, dar a permis aparitia unor noi conceptiicare sa modifice teoria traditionala a intreprinderii.

Printre stiintele recent desprinse din maangementul general se numara si mamagementul resurselor umane, definit de "ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, in beneficiul organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii, in general"

In prezent, managementul resurselor umane a inlocuit denumirile anterioare: "administrarea personalului", "conducerea activitatilor de personal", "managementul personalului", , deoarece obiectul de studiu al acestei stiinte este complex, din cauza interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a constatat ca in ultimile doua decenii oamenii au fost dispusi sa munceasca oricatpentru a-si asigura standarde de viata tot mai ridicate, si, in mod firesc, intelegerea transformarilor petrecute in activitatile functiunii de personal a reprezentat principala preocupare a teoreticienilor si practicienilor. Imbogatirea continutului functiunii de personal i-a determinat pe specialisti sa vorbeasca despre "functiunea resurselor umane" , iar mai tarziu "managementul resurselor umane".

Din cauza acestei evolutii rapide si relativ recente, s-au permis numeroase definitii pentru managementul resurselor umane

functiune care inlesneste folosirea cea mai eficienta a salariatilor, in scopul indeplinirii obiectivelor individuale si organizationale sau functiune care determina organizatiile sa-si atinga obiectivul folosind lucratori eficienti;

abordare strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii personalului;

stabilire sistemica a obiectivelor, tinandu-se seama si de executanti;

decizii si practici managerilae care afecteaza sau influenteaza direct oamenii organizatiei, relatiile dintre angajati si patroni sau terti;

hotarari legate de angajare, cu imlicatii asupra eficientei angajatilor in organizatie;

activitati operationalo - energetice (planificare, recrutare, mentinere, respectiv climat organizational), menite sa asigure necesarul de personal;

atragerea resurselor umane intr-o firma, unde sa se satisfaca nevoile individuale si de grup, precum si obiectivele organizatiei;

activitati concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea socio - umana sau vizand obtinerea maximului de avantaje din utilizarea resurselor umane, si pentru organizatie, si pentru fiecare individ;

masuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pe toata existenta indizilor in organizatie

Asa cum se poate observa din lecturarea succesiva a definitiilor de mai sus, evolutia problemelor referitoare la resursele umane si-au gasit interpretari diferite, specifice etapelor principale din istoria managementului general

etapa reformatorilor sociali, corespunde inceputului secolului al XX - lea, cand activitatile de personal nu constituiau un domeniu managerial cu obiect propriu;

etapa interesului pentru bunastarea angajatilor, inceputa in timpul primului razboi mondial, s-a caracterizat prin angajarea, in fabricile de munitie, a unor functionari responsabili de ameliorarea conditiilor de munca;

etapa administratiei, a continuat preocuparile anterioare pe fondul cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor, implicit, a celor de personal;

etapa conducerii, marcata in timp de cel de-al doilea razboi mondial si anii '50, a insemnat perfectionarea anumitor categorii de lucratori specializati si demararea activitatii de consultanta in legatura cu relatiile interumane din intreprindere;

etapa maturizarii, specifica urmatoarelor doua decenii, a coincis cu inceputul constientizarii nevoii conducerii organziatiei, fapt ce a favorizat abordarea sistematica a activitatilor de personal, extinse si la fazele planificarii, foprmarii, pregatirii, evaluarii, motivarii etc.;

etapa antreprenoriala, declansata in anii '80, a lansat pentru prima data conceptul "maangementul resurselor umane", prin studiile asupra culturii pozitive a firmei si efecteloraschimbarilor asupra raporturilor dintre manageri si salariati;

etapa post - antreprenoriala, inceputa in ultimul deceniu, a insotit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucrului in echipa, intr-un climat bazat pe intelegere, in conditiile unei perspective strategice a resurselor umane.

Obiectivele si activitatile specifice managementului resurselor umane

Obiectivele desfasurarii managementului resurselor umane, indiferent de perioada urmaririi (pe termen lung, numite si obiective strategice, vizand organizarea si planificarea resurselor umane, sau pe termen scurt, numite obiective operationale, referitoare la conducerea zilnica a lucrului oamenilor), graviteaza in jurul aceluiasi concept economic: eficienta. Scopul folosirii personalului in constituie obtinerea performantelor maxime in conditiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate.

Activitatile specifice managementului resurselor umane dezvolta traditionala functiune de personal, teoreticienii avand maniere distincte de prezentare a lor:

proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selectia si asigurarea cu personal; studierea personalului si cercetarea sistemelor informationale; recompensarea si acordarea anumitor avantaje ori ajutoare sociale; consilierea in problemele personale ale angajatilor; pregatirea si organizarea muncii; asigurarea dialogului, in special in relatia sindicat - patronat; dezvoltarea relatiilor umane[12];

managementul strategic al resurselor umane (in plan intern si international); angajarea cu sanse egale pentru toti; comportamentul organizational; programul de lucru; disciplina si controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea functiunii de resurse umane; negocierile colective[13];

determinarea necesarului de posturi; atragerea, selectia, numirea si evaluarea angajatilor; asigurarea avantajelor salariatilor; recomnpensarea lucratorilor; instaurarea sigurantei organizationale si protectiei personalului; dezvoltarea si utilizarea eficienta a angajatilor; incurajarea comunicarii, negocierilor, existentei sindicatelor si, in general, a raporturilor colegiale sanatoase

Putem extinde sfera cercetarii activitatilor subordonate obiectivelor managementului resurselor umane prin reformularea ori detalierea celor enuntate deja.

Apare evidenta sfera larga a activitatilor managementului resurselor umane, chiar daca in anumite firme, la diferite momente, interesul este deplasat doar spre una sau cateva, considerate de maxima semnificatie in stadiul respectiv al evolutiei organizationale. Din ansamblul lor, cele mai frecvente activitati legate de personal, sunt cele care conditioneaza dezvoltarea manageriala a firmei, asigurarea cu personal si recompensarea acestuia. Mult mai putina atentie se acorda, in realitare, aplicarii managementului participativ in solutionarea problemelor resurselor umane si nevoilor individuale legate de planificarea carierei, evaluarea performantelor, stabilirea justa a costului muncii, acordarea anumitor facilitati ori oportunitati.

In ultimul deceniu, prioritatile in cadrul organizatiei au influentat si ordinea in care s-a concentrat interesul asupra anumitor activitati ale managementului resurselor umane. Astfel, planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar dorinta de a permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau organizational) a incurajat formarea si pregatirea profesionala si motivarea lucratorilor[15].

BIBLIOGRAFIE:

D.J.Cherrington, "The Management of Human Resources", Allyn and Bacon, Boston, 1991.

D.J.Cherrington, "The Management of Individual and Organizational Performance", Allyn and Bacon, Boston, 1989.

V.Cornescu, I.Mihailescu, S.Stanciu, "Management", Editura Actami, Bucuresti, 1994.

K.Davis, J.W.Newstrom, "Human Behavior at Work", McGraw-Hill Book Company, 1989.

De Cenzo, A.David, P.Robbins, "Personnel / Human Resource Management", Englewood Cliffs, Prentice - Hall, 1988.

C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, "Human Resource Management", Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.

A.Manolescu, "Managementul resurselor umane", Editura RAI, Bucuresti, 1998.

B.R.Mathis, J.H.Jakson, "Human Resource Management", West Publishing Company, N.Y., 1991.

G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, "Personnel / Human Resource Management, A Diagnostic Approach", Business Publications, Inc., Texas, 1998.

D.W.Myers, "Human Resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc., 1986.

I.Petrescu, "Management", Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1991.

J.M.Peretti, "Ressources humaines", Edition Vuibert - Gestion, Paris, 1997.

T.Zorlentan, E.Burdus, G.Caprarescu, "Managementul organizatiei", Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1995.