Liderii si conducerea

Liderii si conducerea

1. Fenomenul conducerii; tipuri de lideri si stiluri de conducere

Viata grupurilor si colectivitatilor este de neinchipuit fara o minima organizare si, deci, conducere. Prin definitie, existenta si functionarea grupurilor mai mari sau restranse presupune un conducator, lucru evident si in lumea animala, la primate gasind o ierarhie sociala destul de complexa, avand loc competitii si lupte in care se fac si se desfac aliante, pentru a se ajunge in varful ierarhiei si a se mentine acolo. Grupurile si colectivitatile umane au reguli mai sofisticate de selectie a liderilor, dar si situatiile mai putin structurate, unde nu avem organizare propriu-zisa (miscari spontane de strada, publicul la manifestari sportive etc.), nasc aproape instantaneu un gen de conducator.

Problematica conducerii si a liderului a fost o tema de predilectie a psihologiei sociale inca de la inceputurile ei ca disciplina de sine statatoare (anii '20 - +30 ai secolului trecut), un moment crucial constituindu-l cercetarile lui K. Lewin si colaboratorii (1939) cu privire la stilurile de conducere. Data fiind importanta ei social-economica, preocuparile pe aceasta tema au proliferat cu viteza, ea devenind una centrala si in alte discipline, in special in management si studiile organizationale. In psihologia sociala conducerea este definita sintetic ca procesul prin care un membru al grupului ii influenteaza pe ceilalti membri in vederea atingerii unor scopuri specifice ale grupului (Yukl, 1994). Conceptul fundamental este deci cel de influenta sociala. Ca orice definitie de tip sintetic, si cea de mai sus este doar una orientativa, necesitand unele precizari, dintre care mai importante sunt: In functie de specificul scopurilor (sarcinilor) in activitatea grupurilor pot exista mai multi lideri; Influenta nu este una oarecare, superficiala, ci determinanta. In acest sens, putem distinge lideri si persoane influente in grup. Cele din urma influenteaza membri ai grupului, uneori pe liderii insisi, dar nu cu aceeasi intensitate ca liderii. Fenomenul conducerii este unul biunivoc, influenta fiind dinspre lider inspre membri, dar si invers. Totusi, in termeni cantitativi, chiar daca suma influentelor celorlalti membri ai grupului ar fi mai mare ca influenta liderului, acesta din urma are influenta cea mai puternica comparativ cu a oricaror din grup, in caz contrar nu mai este lider. Un fapt deosebit de semnificativ trebuie subliniat in legatura cu influenta si conducerea, anume ca dincolo de abilitatile personale ale individului ce indeplineste functia de lider, insasi pozitia sociala respectiva confera prerogative care ii asigura exercitarea influentei. Statutul de lider inseamna puterea de a imparti recompense si pedepse.

Actul concret al conducerii presupun o serie de calitati ale liderului la intersectie cu parametrii situatiei (dintre care, desigur, natura scopului este fundamental). S-ar putea afirma, preliminar oricarei discutii mai extinse despre respectivele calitati, ca una fundamentala este tocmai evaluarea realista a situatiei si a potentialului de grup. Castigam in intelegerea fenomenului conducerii daca ne referim la tipurile de lideri. Ca si in cazul altor taxonomii, e posibila o gama intinsa de distinctii, incepand de la eficient - ineficient, realist - utopist, "bun-rau". Mai relavante mi se par a fi: lider formal si lider informal. Primul se refera la cel oficial, numit sau ales. Toate grupurile mari si organizatiile au un astfel de conducator, cu responsabilitati bine definite, in societatile moderne inscrise in documente oficiale. Dar chiar acolo unde grupurile sunt informale, unde nu exista organigrame, functioneaza lideri, ei - ca si grupurile din care fac parte - avand un caracter informal, neoficial, nescris. Grupul de prieteni este un exemplu de acest fel. De remarcat insa ca si in grupurile formale, in institutii si organizatii, pot aparea uneori lideri informali, cu o mare putere de influenta, in colaborare, in paralel sau in contradictie cu liderul formal. Pe termen mediu sau lung, liderul neoficial (informal) tinde sa-i ia locul celui formal (oficial). Experienta cotidiana, ca si cercetarile sitematice, arata ca, date fiind responsabilitatile liderului oficial, care niciodata nu coincid perfect cu toate interesele si aspiratiile membrilor grupului, odata ajuns lider oficial, liderul initial informal, in cele mai multe cazuri, nu mai intruneste atat de multe simpatii. Cum se spune, nu mai poate multumi pe toata lumea.

Disocierea lider formal - lider informal se refera la statutul de recunoastere oficiala. Dupa modalitatile de alegere, adica cum a ajuns persoana in pozitia de lider, avem lideri numiti, asa cum se intampla in structurile militare (comandant de pluton), lideri alesi de grup (in societatile democratice este practica cea mai raspandita, dar nu exclusiva), si lider emergent. Spre deosebire de primele doua, unde se poate fixa o data precisa de aparitie a liderului, in cea de-a treia situatie, liderul se impune treptat din interiorul grupului, geneza lui este mai lenta si uneori insidioasa. Liderul emergent este caracteristic grupurilor informale, pentru ca in cazul grupurilor cu statut oficial alegerea sau numirea liderului este obligatorie. Intr-un grup informal insa, cum e cel de prieteni, unul dintre ei ajunge in timp sa fie recunoscut ca lider, desi nu a fost desemnat sau ales oficial. Totusi si in grupuri informale se poate intampla ca liderul sa fie ales prin vot, dar nescrispitc, cum ar fi, de pilda, in gastile de cartier. Pe de alta parte, dupa cum am sugerat, si in miscari spontane de strada sau in alte imprejurari se nasc cvasiautomat lideri, emergenta deci nefiind de lunga durata. Studiile arata (Taylor, 1994) ca unul dintre atributele dupa care putem face bune predictii in legatura cu cine va deveni lider emergent este a vorbi mult, dar la obiect (despre scopurile grupului, mijloacele de realizare a lor si solicitatea parerilor celorlalti membri).

Dupa impactul pe care il au asupra vietii colectivitatilor umane se discuta despre lideri consensuali, obisnuiti - care asigura indeplinirea "cuminte" a scopurilor si activitatilor curente, traditionale - si lideri transformatori sau carismatici, personaje creative ce inoveaza viata grupurilor, produc schimbari radicale. Despre ei va fi vorba in finalul acestui capitol.

Potrivit stilului de conducere, exista lideri democrati, autoritari, laissez-faire, lideri orientati spre sarcina si lideri focalizati pe relatiile interpersonale din grup. Conceptia celor trei stiluri de conducere identificate de K. Lewin si colaboratorii (1939), adica a se consulta permanent cu membrii grupului (democratic), a lua decizii ferme personale fara apelul la parerile celorlalti din grup (autoritar) sau a lasa lucrurile sa mearga de la sine, practic fara o conducere conturata (laissez-faire), a dominat multa vreme abordarile de specialitate. Cu precizarea ca inca de la inceput s-a remarcat ca desi stilul democratic are in general mai multe avantaje, eficienta unei modalitati sau alteia depinde de caracteristicile grupului si de natura sarcinii. Nici in tarile cu autentica democratie, liderul unei natiuni nu se poate orienta in toate deciziile dupa opinia majoritara. Cu deosebire in problemele de politica externa. De regula insa in astfel de imprejurari regimurile democratic, in totala opozitie cu cele totalitarist-autoritare, de cate ori e posibil - limitele fiind impuse in special de presiunea timpului - se explica populatiei ratiunile si motivatiile ce stau in spatele unei decizii si se incearca astfel obtinerea acordului majoritar, chiar daca acesta nu exista la inceput.

In tot cazul, in literatura actuala de specialitate (vezi si Baron et al, 1998) se considera ca in modalitatea de conducere pe langa dimensiunea democratic-autoritara, care are in vedere luarea de decizii, intervine si cea directiv-permisiva, ce se refera la interventia liderului in efectuarea sarcinilor adoptate: in prima ipostaza seful nu numai ca urmareste indeaproape, dar si dicteaza subalternilor cum sa lucreze, pe cand in cea de-a doua acestia au libertatea de a lucra fiecare in modul in care doreste, important fiind sa-si realizeze sarcina. Intersectand cele doua dimensiuni obtinem patru stiluri de conducere: democratic-permisiv, democratic-directiv, autocratic-permisiv si autocratic-directiv. Din nou raspunsul la intrebarea care stil e mai productiv, nu e univoc: depinde de parametrii grupului, situatiei, continutului concret al scopului propus.

Aceasta observatie e valabila si cand discutam despre eficienta liderului orientat spre indeplinirea sarcinii si a celui orientat inspre relatiile sociale din grup. Cu precizarile: dimensiunea focalizarii pe relatii cuprinde doua subdimensiuni si anume relatiile socioafective ale liderului cu membrii grupului si relatiile dintre acesti membri; daca dimensiunile democratic-autoritar si directiv-permisiv sunt intra-disjunctive dar nu inter, cea sarcina-relatii nu are un asemenea caracter. Astfel ca un lider poate fi puternic orientat si inspre sarcina si relational, dupa cum poate fi neglijent in ambele sensuri. Sunt posibile evident si alte combinatii: moderat orientat in amandoua directiile, puternic orientat spre indeplinirea sarcinii, mai putin preocupat de oamenii din subordine (relational), si invers. Teoretic, cea mai ineficienta postura este a liderului cu scazuta preocupare atat fata de sarcina cat si fata de oameni, ceea ce e confirmat si empiric. Acest tip de lider, semnificativ asociat cu stilul laissez-faire, nici nu poate, in general, rezista mult pe pozitie. In schimb, teoretic si practic preferabil, liderul cu o puternica orientare si spre indeplinirea sarcinii si in ce priveste relatiile si afectivitatea membrilor nu este atat de usor de intalnit, ambele preocupari pretinzand calitati si eforturi exceptionale. Si, surprinzator la prima vedere, orientarea relationala, chiar asociata si cu cea telica (realizarea scopului), nu e intotdeauna benefica. Cu precadere pe subdimensiunea ei de raporturi afective stranse ale liderului cu subordonatii sai. Nu de putine ori, in asemenea cazuri, ei vor filtra astfel informatiile inspre sef incat sa-i fie acestuia pe plac. (Sau mai corect, furnizarea de informatii care sunt considerate ca "vesti bune", desi poate ca liderul ar fi, in fapt, interesat de situatia reala). Lipsa unui feed-back consistent si valid intre lider si grup afecteaza profund negativ insasi atingerea telurilor propuse.

In discutia despre eficienta celor doua genuri de orientari, A. Fiedler (1981) a introdus o alta dimensiune, socotita de el ca foarte importanta si anume gradul de control a situatiei de catre lider. Cand acesta are o inalta putere legitimata si un inalt prestigiu in fata membrilor si cand sarcina este bine definita si structurata, atunci gradul de control este ridicat, in caz contrar, e scazut. Cercetarile empirice arata ca liderul orientat spre sarcina este mai eficient deopotriva in situatiile de control ridicat si de unul scazut, si ca cel orientat relational apare mai productiv cand controlul e moderat, adica fie ca e vorba e o sarcina mai complexa si difuza, fie ca sarcina e clara numai ca liderul nu are un prea mare prestigiu. O predictie importanta a modelului lui F. Fiedler este ca schimbarea gradului de control va determina eficienta in functie de tipul de orientare. S-a constatat, intr-adevar ca, de exemplu, pe masura ce in grupele de infanterie comandantul castiga in prestigiu (capatand experienta in instructie), deci in control, eficienta celor focalizati pe sarcina crestea, in timp ce a celor orientati pe relatii descrestea (Taylor, 1994). Numeroase alte cercetari concrete au demonstrat faptul ca performanta in conducere nu e legata in abstract de un stil anume, ci de adaptarea la circumstanta specifica. Corespondenta dintre nevoile si cerintele grupului (si situatiei) si ceea ce ofera liderul este, de altfel, si cheia ajungerii unei persoane in pozitia de conducator si, mai ales, a mentinerii lui pe respectiva pozitie, problema ce va fi abordata in cele ce urmeaza.

2. Cine devine si cum se mentine lider ?

Prima parte a interogatiei de mai sus s-a operationalizat in aria investigationala prin a raspunde la intrebarea daca exista trasaturi de personalitate specifice, sau cel putin o configuratie unica a celor comune, care sa diferentieze liderii de oamenii obisnuiti. (Meta)analiza sutelor de cercetari pe aceasta tema arata un grad inalt de consensualitate in raspunsul, anticipat deja: depinde de natura grupului si a activitatii, si de imprejurarile concrete. Pentru anumite situatii conteaza calitatile fizice, in altele, cele intelectuale, in multe colectivitati chiar in prezent, si indeosebi in trecut, decisiva era originea sociala etc. Cu mai mica sau mai mare pregnanta de-a lungul deceniilor, si cu pronuntate dezacorduri, specialistii in domeniu considera insa ca putem vorbi si de un manunchi de trasaturi specifice conducatorului de grupuri si colectivitati, ce au un caracter general, transgrupal si transsituational. Studiile sistematice par sa confirme, deci, in substantiala masura teoria cunoscuta in psihologia sociala ca a "marii personalitati" (great personality theory), care afirma ca liderii puternici au calitati similare, ce ii deosebesc de oamenii de rand, conceptie impartasita larg si de constiinta comuna, prinsa in limba romana in sintagma "stofa de conducator".

Consultarea diferitelor "liste" de caracteristici ale unui bun conducator arata ca fiind mai frecvente: energie si capacitate de munca, perceptia rapida si exacta    a datelor, inteligenta, competenta profesionala, fluenta verbala, sesizarea corecta a relatiilor interpersonale, controlul situational si auto-controlul (Radu, 1994, p. 167). R. Baron et al (1998) reda ca cele mai relevante: 1) De ordin motivational si volitiv - dorinta de realizare (afirmare) si de evitarea autoritatii asupra altora, cuplate cu inalt dinamism, putere de munca si fermitate, incredere in sine si autocontrol; 2) De ordin moral-axiologic: onestitatea, fidelitatea, integritatea, sensibilitatea si deschiderea la ceilalti din grup; 3) De ordin cognitiv: inteligenta (capacitatea de a integra si interpreta o cantitate mare de informatie), creativitatea si originalitatea (pp. 253 - 254). Probabil ca, asa cum observa si autorul citat mai sus - abilitatea cea mai importanta (care intr-un fel le si sintetizeaza pe celelalte) este flexibilitatea, adica capacitatea de a sesiza ce actiuni si abordari sunt centrate pe o anume situatie si de a urmari atent indeplinirea lor, schimband, daca e cazul, din mers, tactici si mijloace pentru atingerea scopului propus. Flexibilitatea poate fi considerata, de altfel, conceptul-cheie al lumii postmoderne in general, valabil si in strategiile investigationale (Ilut, 1997), si el este in stransa asociere cu monitorizarea de sine (Baron, 1998, in romaneste Ilut, 2001).

Punand in evidenta o combinatie de insusiri si abilitati, tipica potentialului lider, sunt necesare urmatoarele precizari:

"Lista" ramane, in principiu, deschisa, nu doar fiindca practicile cotidiene si studiile releva noi trasaturi, ci mai ales datorita faptului ca expresii diferite sunt folosite pentru continuturi psihosociale identice sau foarte apropiate. Greu putem gasi distinctii reale, de pilda, intre "originalitate" si "creativitate" sau "intelegerea corecta si rapida a situatiei" si "inteligenta", intre "energie si dinamism" si "putere de munca" etc.

Dincolo de aspectele semantic, in judecarea relatiei dintre un set de insusiri si calitatea de lider - dupa cum indreptatit observa si I. Radu (1994) - are loc o cvasitautologie, un rationament circular: " . o anumita conduita este infatisata ca fiind datorata trasaturii", iar "trasatura" insasi este dedusa din comportarea efectiva" (p. 168). E greu de stiut astfel daca trasatura determina comportamentul, sau invers. Justificat epistemic este sa admitem si in aceasta problematica operarea circularitatii cauzale: un manunchi de insusiri si abilitati pe care un individ le poseda, face ca el sa devina lider, iar odata devenit lider, potrivit nevoilor si caracteristicilor grupului toate sau unele din respectivele insusiri si abilitati se accentueaza, sau pot iesi la iveala altele latente. "O functie de conducere nu ratifica doar un echipament psihologic existent, ci este totodata si formativa" (p. 168), afirma acelasi autor.

Fara macar o parte din trasaturile mentionate ca necesare in activitatile de conducere, indiferent de natura lor, este greu ca cineva sa ajunga lider, dar prezenta lor la o anume persoana nu-i asigura acesteia automat pozitia de lider. Dimpotriva aproape in toate grupurile, si desigur accentuat in cele mai extinse, exista la un moment dat mai multi indivizi ce indeplinesc conditiile "psihologice". Cine va deveni efectiv conducatorul depinde de numerosi factori, de motive si interese independente de calitatile intrinsece ale candidatilor. De altminteri, foarte important in acest sens este insasi judecarea si perceptia de catre cei ce isi aleg conducatorul a trasaturilor considerate ca potrivite, intervenind nu de putine ori persuasiunea si manipularea din exteriorul grupului pentru alegerea unui lider si nu a altuia.

Incercand acum raspunsul la intrebarea cum se mentine in functie un conducator, trei precizari prealabile se impun:

a)      E vorba de mentinerea pe o perioada relativ intinsa de timp, de ordinul anilor in general, altfel nu are rost discutia, fiindca odata ales, pe un interval scurt aproape inevitabil liderul se mentine chiar atunci cand greseste - dar nu grav - membrii acordandu-i o perioada de gratie;

b)      In grupurile formale si organizatii, intervalul de functionare este limitat ("mandat"), admitandu-se, in unele cazuri, prelungirea mandatului, sau maximum doua mandate la rand (perioada obisnita a mandatului este de 4 ani, cum se intampla si la presedintia multor tari). Limitarea ratiunii psihosociale (demontarea unui sistem prea relationar-clientelar, iesirea din posibila rutina si uzura prin valorificarea capacitatilor unui nou lider, "proaspat", nestereotipizat, dornic de afirmare si deci, cu initiativa etc.), demonstreaza, totodata, nevoia unei reglementari juridice, dorinta conducatorilor de a-si mentine functia. Dorinta atat de puternica incat majoritatea intreprind totul in vederea obtinerii unui nou mandat, unii mergand pana la tentativa de a modifica legislatia in vigoare in favoarea lor;

c)      A te mentine intr-o functie de lider este pe de o parte mai greu decat a fi ales sau desemnat, pe de alta parte, mai usor. Mai greu, deoarece, desi insasi alegerea sau numirea presupune efort din partea individului in cauza, ocuparea unei pozitii nefiind, in majoritatea situatiilor, o simpla constatare a unor calitati potrivite, activitatea de conducere este un proces mult mai complex, incumband o multitudine de abilitati, sustinute de perseverenta, energie si dinamism pe termen lung; mai usor, intrucat spre deosebire de pozitia pre-lider, exercitarea propriu-zisa a functiei inseamna si putere, si, prin urmare, resurse de mentinere a pozitiei (recompense si sanctiuni subordonatilor, servicii superiorilor, si alte mecanisme).

In societatile autentic democratice si pluralistice, atributele de putere ale conducatorului sunt insa limitate si controlate, iar comportamentul lui, atent monitorizat si interpretat de membrii grupurilor si colectivitatilor. Astfel incat relatia sef-subaltern nu este doar una de sus in jos, ci cu determinari reciproce. In considerabila masura, conducerea este o perpetua tranzactie intre lider si colectiv, abordare consacrata (Hollander, 1985) ca model tranzactional.

Dupa cum sugereaza denumirea, in acest model de analiza se are in vedere permanenta tranzactie ce are loc intre nevoile si aspiratiile membrilor grupului si oferta de aptitudini si comportamente ale liderului. O tranzactie mai difuza si implicita are loc chiar inainte ca un individ sa devina lider, in sensul ca se ajunge la concluzia suprapunerii totale sau partiale dintre potentialitatile insului respectiv si cerintele grupului si la o intelegere tacita a onorarii pozitiei de conducator, atat de o parte cat si de alta. Nu de putine ori insa au loc si tranzactii explicite in aceasta faza de genul "te alegem daca . ". Oricum, derularea efectiva a muncii de conducere reprezinta un continuu dialog intre ce asteapta liderul de la membrii grupului si ce asteapta acestia de la el.

Suntem astfel din plin pe teritoriul teoriei rolurilor, ce opereaza atat de pregnant in problematica conducerii. A. Neculau (1983), analizand in termenii dinamicii de rol proprii conducatorului releva existenta a trei situatii: a) Nepotrivirea evidenta dintre asteptarile de rol si comportamentul efectiv. In acest caz, grupul releva decalajul, eventual sanctioneaza si cere ajustarea; b) Suprapunerea cvasitotala intre asteptarile grupului si conduitele liderului, acesta facand din respectarea cerintelor si prescriptiilor un scop in sine, ceea ce duce la rigiditate, rutina, stereotipizare si, deci, incapacitatea de a face fata unor noi imprejurari; c) Situatia cea mai frecventa este cea in care individul raspunde cerintelor functiei, rolului prescris de colectiv, dar incearca, in acelasi timp, sa imbogateasca continutul si forma lor, cerintele fiind redimensionate prin prestatia sa. E. Hollander (1985) insista asupra faptului ca insasi grupul concede liderului latitudinea de a schimba si inova, acordandu-i creditul de particularism, adica de a avea initiativa personala, chiar sustragandu-se, daca e nevoie, de la insasi normele fundamentale ale grupului. Creditul este acordat insa numai dupa ce liderul si-a dovedit fidelitatea si eficienta, iar schimbarile sunt acceptate cu conditia sa fie in interesul colectiv, orice actiuni ce contravin acestui interes fiind prompt sanctionate.

Un credit aproape absolut este acordat in schimb liderilor charismatici, care se mai numesc si transformationali, intrucat ei nu numai ca inoveaza in anumite limite, ci transforma radical realitati sociale, politice, economice. In terminologia clasica este ceea ce se numeste "personalitati istorice" (cum ar fi la noi Mihai Viteazul, A.I. Cuza, Ion C. Bratianu, sau cum a fost Franklin D. Roosevelt si Martin Luther King la americani).

Considerata multa vreme ceva supranatural, un dar divin, charisma se dovedeste, prin cercetari sistematice, a fi mai degraba o problema de relatie dintre lideri si membrii unei colectivitati, decat o calitate intrinseca    a unei persoane, cu atat mai putin una supraumana. Ceea ce aproape la unison arata studiile in acest areal sunt reactiile tipice ale multimii fata de conducatorul etichetat charismatic si anume (Baron, 1998): nu doar o loialitate, devotiune si ascultare, ci si un mare entuziasm fata de lider si ideile sale; dorinta arzatoare de realizare a scopurilor si idealurilor grupului, mergand pana la sacrificarea celor mai acute interese personale (unele chiar viata); prin urmare, performante ce se situeaza cu mult deasupra nivelului normal. Relatia charismatica este de asa natura incat liderul face ca oamenii obisnuiti sa realizeze lucruri neobisnuite.

Puterea charismatica inseamna, asadar, ca pe langa faptul ca actiunile si chemarile liderului raspund orizontului de asteptari a unei multimi de oameni, ci si capacitatea acestuia de a propune scopuri inalte si de a convinge ca ele se pot indeplini prin efort colectiv. Liderul transformational este angajat in ceea ce J. Conger (apud Baron, 1998) numeste incadrare (framing), conceperea si inducerea unui cadru de referinta ce defineste telurile si mijloacele de atingere a lor. Un exemplu sugestiv dat de autor este cunoscuta povestire despre cei doi taietori in piatra ce lucrau la constructia unei catedrale in Evul mediu. Intrebati ce fac, in timp ce unul raspunde: "Taiem pietre, fireste", celalalt afirma "Construim cel mai frumos templu din lume pentru slava lui Dumnezeu". Nu e greu de recunoscut care dintre ei a fost afectat de charisma prin "incadrare", si care va depune deci un efort mai mare in activitatea la care participa. Studiile empirice releva, de asemenea, ca liderii carismatici sunt maestri in managementul impresiilor, arta de a obtine de la ceilalti imaginea despre tine pe care o doresti. Relatia de charisma, insufletita de masa, perceptia liderului ca vizionar, credibilitatea lui nelimitata contin si riscul ca deciziile si actiunile acestuia sa fie nocive chiar pentru cei care l-au adorat (vezi Hitler si Stalin). Consecintele societale ale liderului charismatic, atat cele pozitive cat si cele negative, se accentueaza atunci cand puterea charismatica se asociaza cu cea autoritara, situatie care e posibila, desi prima e distincta de cea de-a doua, in conceptia weberiana ele fiind chiar contrastante.

Teme / Lucrari

Pe baza cap. 7 din "Dinamica grupurilor" (P. De Visscher, A. Neculau, 2001, Iasi, Polirom), realizati un microeseu privind alte tipuri de lideri.

Identificati si analizaai cazuri de personalitati charismatice a caror activitate este considerata contradictorie ca efecte secundare.

Bibliografie

Baron, R., Byrne, D., Johnson, B., 1998, Exploring Social Psychology, Boston, Allyn and Bacon

Fiedler, F., 1981, "Leadership effectiveness", American Behavioral Scientist, 24

Hollander, E., 1985, "Leadership and power", in G. Lindzey & E. Aronson (eds.), Handbook of social psychology, 3^rd ed, New York, Random House

Ilut, P., 2001, Sinele si cunoasterea lui, Iasi, Ed. Polirom

5. Lewin, K., Lippit, R., White, R., 1939, "Patterns of aggressive behavior in experimentally created 'social climates'", Journal of Social Psychology, 10

6. Neculau, A., 1983, "Clasa de elevi ca formatiune psihosociologica", in Psihologia educatiei si dezvoltarii, Bucuresti, Ed. Academiei

7. Radu, I. (coord.), 1994, Psihologie sociala, Cluj-Napoca, Ed. EXE

8. Taylor, S., Peplau, L, Sears, D., 1994, Social Psychology, New York, Prentice Hall Inc.

9. Yukl, G., 1994, Leadership in organisations, 3^rd ed, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall