ORGANIZATIILE SI CONDUCEREA LOR

ORGANIZATIILE SI CONDUCEREA LOR

1. Teorii despre organizatii

Etapa I

Etapa cuprinsa intre 1900-1930 a avut ca semn distinctiv pentru organizatii imaginea clasica a acestora ca "masini" proiectate deliberat sa realizeze scopuri specifice. In cadrul acestei etape au fost dezvoltate urmatoarele modele teoretice:

a) Managementul stiintific, promovat de Frederick Taylor Taylor, artizanul a ceea ce este cunoscut drept "management stiintific", arata: "Obiectul principal al managementului trebuie sa fie asigurarea maximei prosperitati pentru patron, impreuna cu maxima prosperitate pentru salariat. Pentru patron, maxima prosperitate nu inseamna neaparat profituri mai mari pe termen scurt, ci dezvoltarea tuturor aspectelor care ii asigura intreprinderii o prosperitate permanenta. Pentru salariati, prosperitatea maxima nu inseamna doar salarii mai mari imediate, ci si dezvoltarea capacitatii lor de a obtine realizari mai valoroase, la nivelul maxim la care sunt calificati" (D.S. Pugh, D.J. Hickson, 1994).

Dependenta reciproca dintre conducere si salariati, precum si necesitatea de a munci impreuna in scopul atingerii obiectivului comun al prosperitatii crescute pentru toti cei implicati i s-au parut evidente lui Taylor.

Initiind realizarea de studii sistematice asupra muncii si managementului, Taylor a ajuns sa propuna patru mari principii ale managementului stiintific:

. dezvoltarea stiintei reale a muncii, prin adunarea si sistematizarea tuturor cunostintelor detinute de muncitori si reducerea lor la reguli, legi, chiar la formule matematice;

. selectia stiintifica si perfectionarea progresiva a muncitorului:

alegerea muncitorilor in functie de insusirile lor fizice si intelectuale absolut

necesare muncii, insotita de instruirea lor pentru a putea ajunge muncitori de "prima clasa";

. combinarea stiintei muncii cu forta de munca selectionata si perfectionata stiintific: inducerea dorintei sau interesului muncitorilor pentru a se instrui si a progresa, fapt ce poate fi realizat fie prin folosirea unor stimulente, fie prin comportamente amabile sau consideratie din partea conducatorilor;

. cooperarea constanta si stransa intre conducere si muncitori: distribuirea echitabila a muncii si a responsabilitatilor intre muncitori, ceea ce poate preintampina aparitia conflictelor.

Esenta conceptiei tayloriste este rezumata de insusi creatorul ei, in finalul lucrarii sale Principles of Scientific Management: "Organizarea stiintifica nu comporta neaparat o mare inovatie, nici o descoperire de fapte noi, extraordinare; ea consta intr-o oarecare combinatie de elemente care n-a fost inca facuta, in gruparea cunostintelor analizate si in clasarea lor sub forma de legi si reguli, care constituie o stiinta; aceasta stiinta este insotita de o schimbare totala in atitudinile reciproce ale lucratorilor si conducatorilor, nu numai in raport cu oamenii, ci si in raport cu responsabilitatile si indatoririle proprii. Rezulta o noua repartitie a indatoririlor si o cooperare stransa si cordiala, imposibil de obtinut in vechiul sistem de conducere. Aceasta combinatie ce reprezinta organizarea stiintifica poate fi rezumata astfel:

- stiinta in loc de empirism;

- armonie in loc de discordie;

- cooperare in loc de individualism;

- randament maxim in loc de productie scazuta;

-formarea fiecarui om, pentru a-l determina sa obtina randament si prosperitate maxime" (M. Zlate, 2001).

b) Teoria organizarii si administratiei, dezvoltata de Henry Fayol Preocupat de realizarea unei analize teoretice adecvate unei largi game de organizatii, Fayol si-a pus intrebarea fundamentala: Ce este managementul oferind un raspuns neasteptat pentru vremea sa: managementul este un tot, care cuprinde:

. prevederea si planificarea: examinarea viitorului si intocmirea planului de actiune;

. organizarea: crearea structurii materiale si umane a intreprinderii;

. conducerea: mentinerea activitatii in randul personalului;

. coordonarea: corelarea, unificarea si armonizarea tuturor activitatilor

si eforturilor;

. controlul: supravegherea, astfel incat totul sa se desfasoare in conformitate

cu regulile stabilite si ordinele transmise.

Pentru transpunerea eficienta in practica a acestor coordonate de baza ale managementului, Henry Fayol propune 14 principii ale administrarii, de fapt, principii ale managementului:

. diviziunea muncii;

. autoritatea si responsabilitatea;

. disciplina;

. unitatea de comanda si actiune;

. unitatea de directie;

. subordonarea interesului individual in raport cu interesul general;

. remunerarea corecta a personalului;

. centralizarea si descentralizarea;

. ierarhia;

. ordinea;

. echitatea;

. stabilitatea in functii a personalului;

. initiativa;

. unitatea personalului.

c) Teoria birocratiei, elaborata de Max Weber Dupa opinia lui Weber, toate organizatiile de mare intindere au tendinta, prin natura lor, sa fie birocratice. Cuvantul birocratie a fost inventat de catre Monsieur de Gournay, in anul 1745, care a adaugat cuvantului birou, insumand atat incaperea, cat si masa de scris, un termen derivat din verbul grecesc a conduce. Birocratia ar insemna, deci, conducerea de catre functionari. Ca termen, birocratia a fost aplicata, mai intai, functionarilor guvernamentali, insa, treptat, a fost extinsa pentru a defini organizatiile mari, in general.

Birocratiile s-au dezvoltat pe deplin abia in vremurile moderne. Dupa Weber, expansiunea birocratiei este inevitabila in societatile moderne, intrucat autoritatea birocratica este singurul mod de adaptare la cerintele administrative ale sistemelor sociale de mare intindere. Totusi, Weber considera ca birocratia prezinta multe neajunsuri importante, care au implicatii semnificative in viata sociala moderna.

Preocupat de problema autoritatii si incercand sa identifice temeiurile pentru care oamenii accepta legitimitatea autoritatii, Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri "pure" de organizatii:

. organizatia centrata pe lider (tipul charismatic): tipul de organizatie in care exercitarea autoritatii se bazeaza pe calitatile personale ale liderului, pe charisma lui; ierarhia consta in acest caz dintr-un lider si discipolii sai, acestia din urma total devotati, avand si rolul de mediere intre lideri si mase; puterea decizionala ii apartine in exclusivitate liderului, fapt ce aduce cu sine un risc crescut de abordare defectuoasa a problemelor cu care se confrunta organizatia respectiva;

. organizatia patriarhala (tipul traditional): se caracterizeaza prin existenta unui sistem de autoritate acceptata in virtutea traditiei, a datinilor, a faptului ca "intotdeauna a fost asa"; traditia este glorificata, rangul sau pozitia in societate au o importanta deosebita, iar relatiile existente intr-o astfel de organizatie sunt mai mult de tipul "stapan-supus";

. organizatia birocratica (tipul rational-legal): tip de autoritate rational-legal, pe care Weber il considera ca reprezentand institutia dominanta in societatea moderna; sistemul este numit rational pentru ca in interiorul sau mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice, este legal fiindca autoritatea se exercita pe baza unui sistem de reguli si proceduri specifice pozitiei pe care individul o ocupa intr-o anumita perioada de timp. 

Principalele caracteristici ale organizatiilor birocratice, asa cum ar fi fost ele definite de Max Weber, sunt urmatoarele:

. specializarea;

. structura ierarhica autoritara;

. sistemul de reguli si reglementari formale;

. impersonalitatea si impartialitatea;

. promovarea in cariera;

. eficienta organizatiilor birocratice.

d) Teoria comportamentului administrativ, formulata de Herbet Simon

Prin promovarea conceptului de rationalitate limitata si a teoriei privind comportamentului de luare a deciziei, care se raporteaza, indeosebi, la structura formala a organizatiei - reguli, ierarhii functionale, ierarhii de obiective -, Simon poate fi inclus in aceasta prima etapa a dezvoltarilor teoretice in analiza organizationala.

Etapa a II-a

Dupa 1920 si pana in anul 1960, se contureaza treptat si se impune un nou model de intelegere si explicare a organizatiilor, centrat pe ideea considerarii lor ca sisteme naturale. Urmatoarele teorii au fost dezvoltate in aceasta etapa:

a) Scoala relatiilor umane

Teoreticienii sistemelor naturale sunt interesati de studierea acelor caracteristici care le definesc ca organisme sau colectivitati sociale.

Accentul este deplasat spre considerarea vietii contemporane a acestor colectivitati sociale, respectiv spre studierea si explicarea acelor aspecte responsabile de aparitia, cristalizarea si varietatea formelor de manifestare a comportamentului social in organizatii. Preocuparile centrale ale promotorilor acestui model sunt legate de:

. analiza structurilor informale si a modului in care acestea influenteaza organizarea formala;

. mecanismele de integrare a necesitatilor individuale in cele organizationale;

. problemele mai generale referitoare la "supravietuirea organizatiei".

Cele mai importante contributii la dezvoltarea orientarii cunoscute sub denumirea de "scoala relatiilor umane" apartin lui G.E. Mayo, F.J. Roethlisberger si D. Mc. Gregor.

Scopul initial al investigatiilor lui Mayo si Roethlisberger a fost acela de a intelege relatia dintre conditiile de munca si productivitate.

Descoperind rolul structurii informale in cadrul organizatiei formale, scoala relatiilor umane a contribuit la zdruncinarea principalelor supozitii pe care se baza paradigma rationalista de abordare a organizatiilor.

Rezultatul cel mai important este acela de promovare a viziunii organizatiilor ca sisteme sociale, evidentiindu-se faptul ca eficienta organizationala depinde de complementaritatea si congruenta dintre scopurile organizatiei si necesitatile personale ale angajatilor. Este important, de asemenea, rolul conducerii in stimularea si influentarea comportamentului individual al membrilor organizatiei, cercetatorii aratand ca performanta si satisfactia in munca ale angajatilor sunt determinate de caracteristicile liderilor, respectiv de calitatea climatului de supraveghere si conducere (Mihaela Vlasceanu, 1999).

La randul sau, Mc Gregor, preocupat toata viata de interpretarea organizatiilor dintr-o perspectiva umana, contureaza doua conceptii manageriale care ghideaza modul de raportare a conducatorilor la oameni:

Teoria X si Teoria Y, fiecare dintre ele bazandu-se pe o serie de ipoteze privind motivatia muncii si conducerea.

b) Teoria privind comportamentul cooperator in organizatiile formale, promovata de Chester Barnard Principala contributie a lui Chester Barnard la dezvoltarea teoriei organizatiilor consta in formularea principiilor care fundamenteaza existenta si functionarea organizatiilor: actiunea sociala de cooperare.

In conceptia lui Barnard, o organizatie apare atunci cand sunt intrunite cel putin doua conditii:

. exista persoane capabile sa comunice intre ele;

. acestea doresc sa contribuie actional la realizarea unui scop comun.

O alta idee accentuata de Barnard este aspectul cooperator al scopului organizational. Pentru ca membrii unei organizatii sa coopereze, este necesar ca scopul sa fie acceptat si considerat relevant atat pentru telul organizatiei ca intreg, cat si pentru fiecare individ in parte. Aspectul subiectiv al scopului organizational este considerat central. Temeiul actiunii cooperatoare, conform viziunii lui Barnard, este reprezentat de un scop cooperator, apreciat de participanti ca fiind cel al organizatiei.

c) Teoria institutionala a lui Philip Selznick

In elaborarea teoriei sale, Selznick porneste de la acceptarea ideii ca organizatiile sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unor scopuri. Organizatia este insa alcatuita din oameni care, prin simpla lor prezenta, coloreaza viata organizationala cu accente nonrationale, determinate de atitudinile, obiceiurile, angajamentele sau perspectivele lor diferite. Pentru a evada din aceasta perspectiva limitata de interpretare a organizatiilor, autorul propune termenul de institutie, considerat ca acesta surprinde mai sugestiv caracteristicile organizatiei, ca produs natural al presiunilor si necesitatilor sociale.

Pentru a surprinde si mai nuantat acest proces de schimbare, Selznick introduce alte doua concepte: competenta distinctiva si personalitatea organizationala, aratand ca infuzia de valori transforma organizatiile in institutii, oferindu-le o identitate distincta. Selznick accentueaza si el rolul decisiv al liderului in procesul evolutiv al organizatiei, in viziunea sa liderul institutional fiind acela care dispune in cea mai inalta masura de capacitatea de a promova si proteja valorile.

Etapa a III-a

In jurul anului 1950, preocuparea teoreticienilor si analistilor se orienteaza spre studiul schimburilor reciproce sau interdependentelor dintre organizatii si mediu, acesta fiind considerat o sursa esentiala a informatiilor, energiei si ordinii prin care se asigura insasi supravietuirea organizatiilor.

Acestei etape ii corespund urmatoarele modele teoretice:

a) Teoriile de contingenta (G.M. Stalker, P. Lawrence, J. Lorch, J. Woodward, J.D. Thompson)

Teoriile contingentei argumenteaza ca orice problema (umana sau de structura) a organizatiilor trebuie abordata nu la modul general, ci in functie de situatia specifica. Aceasta inseamna ca nu exista o singura sau "cea mai buna" structura de organizare, forma de motivare sau de practica de conducere, care sa fie potrivita in orice situatie. Modul de abordare a fiecarei probleme trebuie adecvat cerintelor situatiei specifice, respectiv tipurilor de activitati, de oameni sau de mediu in care functioneaza organizatia. Eficienta organizatiei este determinata de modul de adecvare a structurii si proceselor interne ale organizatiei la natura mediului.

Constituindu-se ca o provocare la adresa interpretarii organizatiilor ca sisteme inchise, teoriile de contingenta accentueaza ideea ca "o mare parte a variantei din comportamentul unor firme depinde de mediu". In cadrul abordarii contingentiale au fost promovate extrem de multe analize si modele a caror premisa era aceea ca modul de adecvare a caracteristicilor organizatiilor la cerintele mediului va determina insasi capacitatea lor de adaptare (Corina Ilin, 2004). 

b) Analiza costurilor tranzactionale

Oliver Williamson promoveaza un model analitic care imbina perspectivele de abordare a organizatiilor ca sisteme deschise si rationale. El isi dezvolta teoria pornind de la incercarea de a explica originile si ratiunile existentei organizatiilor. Raspunsul pe care il ofera reprezinta o conceptualizare a formarii si schimbarii institutionale, apeland in formularea explicatiilor la teoriile economice ale pietei si la teoria organizationala. Prin combinarea unor elemente specifice celor doua modalitati de analiza, Williamson a ajuns la formularea conceptului de "economie institutionala", motiv pentru care este considerat un reprezentant al "noii teorii economice institutionale". Din multitudinea tranzactiilor existente intr-o societate, unele au loc pe piata, iar altele in cadrul organizatiilor. Alegerea cadrului sau a modului de realizare a tranzactiei depinde atat de informatia disponibila, cat si de costurile presupuse de eventuala necesitate a obtinerii unor informatii suplimentare. Alegerea modului de tranzactionare depinde de modul de combinare a doua seturi de factori: primul se refera la caracteristicile decidentilor (rationalitatea limitata si oportunismul), iar cel de-al doilea are in vedere conditiile de mediu (complexitatea deciziilor, incertitudinea decidentilor privind aspecte importante ale tranzactiilor, numarul tranzactiilor dintre parteneri).

Etapa a IV-a

La sfarsitul anilor '70 si inceputul anilor '80 ai secolului trecut, s-a produs o noua schimbare in modul de abordare si analiza a organizatiilor.

Semnificative pentru aceasta etapa sunt:

Teoria organizarii, elaborata de K.E. Weick     Analiza lui Weick se focalizeaza pe examinarea proceselor cognitive responsabile de crearea si sustinerea organizatiilor, respectiv pe actiunile sau activitatile prin care membrii organizatiei instituie sau edifica lumea (mediul) ce-i inconjoara. Prin teoria sa cu privire la rolul si importanta proceselor cognitive in instituirea si modelarea activitatilor si mediului organizational, dar mai cu seama prin accentuarea caracteristicilor evolutive ale acestor procese, Weick se situeaza printre teoreticienii care vad organizatiile ca pe niste sisteme naturale, si nu rationale, combinand totodata aceasta perspectiva de abordare cu cea a organizatiilor ca sisteme deschise. Analiza lui Weick se realizeaza la nivelul psihologiei sociale.

Analiza ecologica este un model explicativ care accentueaza importanta relatiilor dintre organizatii si mediu, din perspectiva capacitatii de adaptare a acestora la presiunile de control ale mediului.

2. Conducerea organizatiilor

Intr-o definitie traditionala, conducerea apare ca influenta interpersonala orientata catre atingerea obiectivului sau obiectivelor (organizationale). Desi nu reuseste a surprinde intregul tablou, acceptiunea general acceptata a conducerii are meritul de a sublinia, prin termenul "interpersonal", importanta factorului uman antrenat in dinamica acestui fenomen. Liderul de succes influenteaza opiniile, atitudinile, comportamentul si sentimentele oamenilor, raspunzand nevoilor lor (de structura, de claritate, de constanta, de suport) in raport cu cerintele situatiilor in care actioneaza.

Teoriile organizationale ale conducerii promoveaza ideea ca liderul obtine acest rezultat de la oamenii sai, motivand, influentand, inspirand, furnizand un obiectiv, propunand o viziune, dand astfel sens actiunii angajatilor.

Liderul cultiva si valorifica sursele de influenta si putere care devin operationale la nivel informal, astfel incat sensul viziunii propuse de el si obiectivele desprinse de aici isi pastreaza valoarea si insemnatatea in constiinta oamenilor, chiar si in momentele dificile ale traseului, acestia urmandu-l indeaproape.

Nu orice sef este lider. In toate grupurile din cadrul organizatiilor pot fi descoperiti lideri fara vreun titlu oficial. Sursele de influenta intr-un grup pot fi formale (conferite de autoritatea pozitiei personale in ierarhia organizationala) sau informale (dezvoltate in perimetrul relatiilor interpersonale, prin interactiunea cu colegii sau subordonatii). Maniera in care este exercitata aceasta influenta in relatie cu oamenii constituie domeniul de analiza al teoriilor conducerii (Catalina Zaborila, 2004).

A. Influenta si putere in organizatii

Influenta - abilitatea de a schimba comportamentul celorlalti intr-o anumita directie - se exercita in domeniul puterii.

Puterea reprezinta potentialul sau capacitatea unei persoane de a exercita influenta (Spector, 2000). Cu cat o persoana detine mai multa putere, cu atat este mai larg teritoriul de manevra al acesteia si cu atat mai sigura eficienta tacticilor de influenta aplicate. Se poate urmari fenomenul in experienta din grupurile de lucru. Se intampla, uneori, ca o persoana sa se delimiteze ca un centru de influenta (lider emergent) datorita entuziasmului, talentului, calitatilor personale. Desemnarea oficiala a aceleiasi persoane ca lider al grupului ii va spori influenta, in baza puterii conferite de pozitia de autoritate in care a fost investita.

B. Perspective teoretice asupra conducerii

. Perspectiva centrata pe trasaturile de personalitate;

. Perspectiva centrata pe comportament;

. Teoriile contingentei (situationale);

. Teorii tranzactionale;

. Teoria conducerii charismatice;

. Teoria liderului tranzactional versus cel transformational.

C. Stiluri de conducere

a) Modelul continuumului conducerii

Conceptul de stil de conducere este abordat si dezvoltat pentru prima data cu ocazia unui studiu efectuat de Lewin, Lippit si White, in anul 1939, asupra comportamentului conducatorilor unor grupuri de copii intre 10 si 11 ani. Acest studiu clasic deschide calea cercetarilor privind conducerea participativa, urmarind efectele participarii membrilor grupului la luarea deciziilor in privinta performantei.

Autorii descriu si compara efectele a trei stiluri de conducere care faciliteaza in diferite grade sau inhiba participarea membrilor echipei la luarea deciziilor: autoritar, democratic si permisiv (fr.laissez-faire), sugerand ca se pot distinge doua orientari semnificative in comportamentul liderului: orientarea spre probleme legate de oameni (sesizata la liderul democratic) si orientarea spre probleme legate de sarcinile de lucru (sesizata la liderul autoritar).

Stilul autoritar defineste situatia in care puterea este concentrata in mainile unei singure persoane - liderul. Acesta adopta deciziile si le anunta membrilor echipei, de la care se asteapta sa le urmeze indeaproape.

Conducerea nu este preocupata de parerile si atitudinile subordonatilor fata de decizia adoptata, ci de indeplinirea de catre acestia a sarcinilor prevazute si de atingerea obiectivelor fixate (orientate spre sarcini).

Stilul participativ presupune ca liderul sa ia deciziile impreuna cu membrii grupului (orientate spre oameni). Variantele acestui tip sunt: stilul consultativ (liderul solicita opiniile si argumentele membrilor echipei inainte de a lua o decizie definitiva, dar el are ultimul cuvant de spus si decizia finala ii apartine), stilul orientat spre consens (liderul asculta opiniile membrilor echipei si incurajeaza discutiile de grup pe marginea diferitelor argumente aduse, dorind ca decizia finala sa fie sustinuta si impartasita de toti, chiar daca acordul nu este total) si stilul democratic (liderul cere opinia fiecarui membru al echipei si supune la vot decizia finala, astfel incat ea sa reflecte nevoile, interesele, argumentele grupului).

Stilul permisiv (laissez-faire) descrie liderul care isi deleaga intreaga autoritate membrilor grupului. Membrilor grupului li se specifica si li se repartizeaza sarcinile de lucru, ei avand libertatea de a decide cum isi indeplinesc aceste sarcini, in limitele normelor si politicii organizatiei, iar liderul nu se implica decat atunci cand este solicitat in acest sens.

b) Grila manageriala

Grila conducerii, elaborata de Blake si Mouton (1964), porneste de la aceleasi doua orientari distincte ale comportamentului de conducere: oameni versus sarcini, relatii umane versus productivitate/profit. De aceasta data nu le regasim ca limite ale unui continuum (reprezentare ce sugereaza posibilitatea ca orientarea predominanta intr-o directie sa excluda preocuparea pentru cealalta), ci ca dimensiuni care se integreaza simultan in comportamentul de conducere (reprezentare ce avanseaza posibilitatea ca stilul de conducere sa reflecte ambele preocupari, in functie de necesitatile organizatiei la un moment dat).

Grila de reprezentare a stilurilor de conducere cuprinde doua axe (dimensiuni):

. axa orizontala, care evalueaza preocuparea conducatorului pentru

rezultate (calitatea produselor/serviciilor, performanta, profitul, indeplinirea misiunii etc.);

. axa verticala, care evalueaza preocuparea conducatorului pentru oameni (sustinerea membrilor echipei, cultivarea unor relatii profesionale bazate pe respect si incredere, preocuparea pentru securitatea posturilor angajatilor etc.) (Mihaela Vlasceanu, 1993).

Principalele stiluri sunt definite de combinatia, in diferite proportii, a interesului pentru rezultate si oameni.