Resurse identitare ale schimbarii comportamentului organizational

Resurse identitare ale schimbarii comportamentului organizational

Schimbarea in cadrul organizatiilor reprezinta un proces natural pe care fiecare organizatie va fi nevoit sa il adopte intr-un moment sau altul al demersului sau din pricina factorillor fie externi fie interni care pot aparea, obligand oarecum managerii sa regandeasca strategiile dupa care isi conduc organizatiile.

In literatura de specialitate, se considera ca schimbarea poate aparea din 2 perspective: prima ca si consecinta a schimbarilor survenite la nivelul mediului, iar a doua ca schimbari survenite din interiorul organizatiei, schimbari care vizeaza in cea mai mare masura conducerea strategica. Schimbarea organizationala ar putea fi definita ca : "un proces prin care organizatiile isi restructureaza, isi redefinesc structurile si culturile prezente, in scopul maririi eficientei" . De asemenea, Schimbarea organizationala poate fi definita si ca o stare de tranzitie intre starea actuala si o stare viitoare spre care tinde organizatia" . Pentru ca o schimbare sa se dovedeasca a fi eficienta trebuie sa indeplineasca anumite conditii: "Eficienta defineste costul net al transformarilor energetice necesare functionarii performante a sistemului. Ea se exprima, de obicei prin raportul dintre intrarile (input) si iesirile (output) energetice" . Deci nu este destul sa vorbim despre schimbarea organizationala drept un simplu proces care intervine in activitatea organizatiilor, ci este mai importanta finalitatea sa, rezultatele care se releva in urma aplicarii acesteia, precum si gradul de reusita in raport cu elementele care compun o organizatie.

De asemenea, schimbarea poate fi vazuta si ca o reorganizare a spatiului si timpului, referindu-ne aici la faptul ca trecerea la era internetului a avut un impact puternic asupra organizatiilor, acestea fiind nevoite sa isi mute o mare parte din activitate in spatiul virtual, unde ar avea posibiliatea sa stocheze si sa transmita informatii intr-o maniera mult mai facila comparativ cu metodele care se foloseau pana in acel moment. O fluiditate mai mare in cadrul procesului schimbului informational a dus la realizarea unui spatiu virtual, unde nu numai ca circula informatii, insa asa cum afirma si Giddens, oragnizatiile practic sunt nicaieri, ele isi muta chiar si sediul in spatiul virtual, nu mai exista practic in forma fizica. O organizare in mediul virtual va presupune insa o continua disponibilitate la schimbare din cauza ca in acest mediu in permanenta vor aparea inovatii, elemente care se vor schimba sau imbunatati, si care trebuie neaparat adoptate in vederea obtinerii unui rezultat optim comparativ cu restul organizatiilor de profil. Astfel putem spune ca in mediul virtual rigiditatea la schimbare nu trebuie sa se manifeste prea mult, deoarece organizatia respectiva ar putea avea extrem de mult de suferit.

Motivele pentru care o organizatie ar trebui sa se schimbe ar putea fi:

-performantele slabe inregistrate intr-o anumita perioada de timp

-adaptarea la schimbarile survenite in mediul exterior, unde organizatia isi desfasoara activitatea

-in vederea obtinerii unui grad de promovabilitate mai mare decat competitia in ceea ce priveste calitatea produsului sau pretul acestuia

-pentru a se adapta la o inovatie tehnologica sau de alta natura, care se presupune ca ar fi benefica pentru organizatie.

Sursele schimbarii sunt multiple, si acestea variaza in literatura de specialitate insa putem aminti in acest context de Marian Preda care considera ca schimbarea se produce din cauza unor surse externe si a unora interne. Sursele externe sunt grupurile de interes din exteriorul organizatiilor care pot fie sa impuna schimbarea sau fie sa o initieze. In ceea ce priveste sursele interne acestea pot fi gupurile sau indivizii precum actionarii, managementul sau angajatii. Combinarea surselor externe cu cele interne au predispozitia de a efectua schimbari care se produc intr-o maniera lineara, predictibila, iar alteori intr-o maniera impredictibila si discontinua.

De multe ori strategiile de schimbare sunt adoptate si din prisma mediului in care organizatia isi desfasoara activitatea din cauza ca apar mai multe organizatii de profil pe piata, sporind astfel competitivitatea, sau isi maresc domeniul de activitatea sau piata de desfacere sau producere de bunuri sau servicii, iar atunci trebuie sa isi readapteze strategiile la mediul cu care vin in contact, precum si la cerintele pietei respective. Un mediu nou in care o organizatie decide sa isi desfasoare activitatea nu reprezinta numai o oportunitate insa si o amenintare daca organizatia nu identifica intr-o maniera cat mai realista necesitatile mediului si pietei in care decide sa isi desfasoare activitatea. Identificarea tuturor acestor surse pe care le-am amintit mai sus, intr-o maniera cat mai aproape de realitatea propriu-zisa poate asigura succesul unei organizatii.

Elementele care pot suferi schimbari in cadrul organizatiei sunt: mediul sau locul de functionare, care se poate schimba din cauza ca nu mai exista elemente care sa asigure succesul unor rezultate satisfacatoare, obiectivele organizatiei si strategiile de functionare ale acesteia pot suferi schimbari din cauza ca nu mai sunt in conformitate cu cerintele pietei sau din cauza aparitiei competitivitatii mai mari pe piata de desfacere a produsului sau serviciului oferit.

Tehnologia reprezinta un alt element care poate suferi schimbari, mai ales in epoca moderna cand apar diverse masini sau programe tehnologice care faciliteaza productia, imbunatatind-o. Resursele umane sunt poate cele mai afectate de schimbare deoarece acestea trebuie sa fie usor adaptabile la noile cerinte organizatorice si functionale ale mediului in care isi desfasoara activitatea. Indivizii trebuie sa fie dispusi la noi perspective care pot viza reformarea intregului domeniu de activitate, de aceea usurinta cu care se pot readapta precum si predispozitia la invatarea unor lucruri noi este primordiala pentu ca acestia sa reuseasca sa tina pasul cu schimbarile din cadrul organizatiei.

Rezistenta la schimbare este de multe ori un element care poate frana procesul normal de dezvoltare al unei organizatii. Schimbarea poate fi perceputa gresit de actorii implicati, poate fi considerata un lucru neimportant sau care nu este necesar pentru organizatia respectiva, nefiind acceptata si sustinuta. Rezistenta la schimbare poate fi dusa la extrem prin actiuni chiar de impiedicare a proceselor de schimbare organizationala. Cauzele cele mai frecvente ale schimbarii organizationale ar putea fi:

• Lipsa efectiva a intelegerii avantajelor schimbarii
• Lipsa de informare
• Toleranta redusa la schimbare, conservatorism ridicat
• Raportul dintre avantaje si dezavantaje, costuri si beneficii este negativ pentru grupul sau individul respectiv.

Oricum in orice organizatie se vor intalni ambele tabere, si cele care sunt favorabile schimbarii si cele care sunt impotriva schimbarii, insa pentru ca o schimbare sa se produca fortele favorabile trebuie sa fie mai puternice decat cele nefavorabile. In aceasta discutie intra si modul de desfasurare a schimbarii si anume daca maniera in care aceasta se va desfasura este lenta, evolutiva sau revolutionara, radicala. S-a constatat ca de cele mai multe ori schimbarile radicale sunt privite cu mai multa reticenta de catre actorii implicati, fiind o revolutionare a tot ceea ce ei erau invatati si a sistemului in care credeau pana atunci. Este mult mai dificil sa convingi un individ sau un grup sa fie de acord cu o schimbare radicala, din cauza si ca acestia s-ar putea simti amenintati de noile schimbari, temandu-se ca nu ar putea face fata sistemului care va fi implementat. Un manager bun insa va sti sa aduca in fata in primul rand avantajele care vor viza direct grupul sau indivizii implicati pentru ca ei sa vada in primul rand beneficiile directe care se vor rasfrange asupra lor si apoi beneficiile pe care le-ar putea avea firma. In momentul in care avem de-a face cu resursa umana aceasta trebuie sa nu se simta in nici un moment ca ar putea fi amenintata de schimbarea care se vrea a fi implementata deoarece gradul de rezistenta si reticenta ar putea creste simtitor.

Schimbarile lente despre care vorbeam mai sus vizeaza in primul rand o imbunatatire a eficientei organizatiei. Din acest compartiment face parte in principal managementul calitatii totale care presupune o evolutie constanta in ceea ce priveste imbunatatirea atat a mijloacelor de prelucrare cat si o imbunatatire a serviciilor si bunurilor produse. Desi pare foarte tentanta si oarecum usoara, acesta tehnica presupune un sistem managerial bun, si mai ales o organizare foarte buna, in special la nivelul angajatilor.

Schimbarile radicale reprezinta adevarate socuri cu care se confrunta organizatia, care pot viza diferite compartimente cum ar fi cel tehnologic prin schimbarea radicala a tehnologiei, schimbari majore la nivelul structurii organizatiei, reducerea drastica de personal sau a anumitor produse pe care le oferea compania, sau schimbari la nivelul informatizarii. Se considera ca succesul organizatiilor depinde foarte mult de inteligenta si rapiditatea cu care acestea descopera noi oportunitati si reusesc sa le implementeze intr-o maniera cat mai eficienta, in conformitate si cu nisa pe care sunt specializate (desigur unele organizatii prefera sa abordeze nise multiple, acest lucru neasigurandu-le mereu succesul).

In ceea ce priveste schimbarea in organizatii aceasta a cunoscut mai multe tendinte, iar cele mai des intalnite in literatura de specialitate sunt: globalizarea, emergenta scopurilor extraeconomice pentru organizatiile private de afaceri, schimbarile demografice majore la nivelul populatiei si la nivelul fortei de munca.

Globalizarea a dus la aparitia mai multor surse de munca si aparitia unor organizatii specializate pe acelasi segment de piata ducand totodata, pe langa aparitia mai multor locuri de munca la aparitia competitivitatii. Astfel pietele de desfacere au devenit mai numeroase, iar capitalul a inceput sa fie mobil. De asemenea tehnologizarea a avut un rol important " tehnologia este considerata principalul catalizator al procesului de globalizare" .

Schimbarile demografice ale fortei de munca au afectat organizatiile, deoarece diversificarea fortei de munca, dar mai ales aparitia fortei de munca specializata a dus la schimbari care au vizat in primul rand managerii. Acestia au trebuit sa revizuiasca modul de acordare al slujbelor, promovarilor si bonusurilor, astfel incat acestea sa se acorde intr-o maniera echitabila, pentru ca angajatii sa nu se simta discriminati.

Cu timpul organizatiile au inceput sa aibe din ce in ce mai multe tendinte de schimbare sub pretextul ca intre angajati si organizatie trebuie sa se stabileasca o relatie din ce in ce mai stransa, mai flexibila si mai integrativa. Incepe sa se schimbe rolul de subiect economic pe care il are angajatul, devenind o entitate cu nevoi si trebuinte existentiale care contribuie in mod activ si care se implica in buna functionare a firmei sau companiei in discutie. Mielu Zlate vorbeste in acest sens in lucrarea sa " Tratat de psihologie organizational-manageriala" despre nevoia omului de a se identifica si contopi chiar cu organizatia in care lucreaza prin ideea contractului psihologic intre angajat si organizatie, element care ajuta foarte mult la cresterea eficientei organizationale. Contractele psihologice sunt de fapt puncte de vedere ale ambelor parti in ceea ce priveste intelegerea normelor si principiilor intre cele doua parti.

Totusi sa nu uitam ca indivizii sunt entitati umane cu comportamente greu de previzionat, astfel capacitatea organizatiilor sau a managerilor de a previziona comportamentul uman in cadrul organizatiei este destul de limitat, tinand cont nu numai de personalitatea individului in discutie si gradul sau de adaptabilitate la nevoile si cerintele organizatiei dar si de felul in care reactioneaza la mediul in care va fi dispus, modul in care reactioneaza la stres si la schimbare, precum si felul in care va fi influentat sau nu de indivizii din jurul sau.

Sa nu uitam insa ca schimbarea nu reprezinta numai ceva spre ce tinde organizatia, un scop nou de atins , ci aceasta ia forma si inovarii care poate fi o metoda tehnologica noua, un produs sau o practica noua cu care angajatii nu au mai avut de-a face pana in momentul actual. Totusi pentru ca o inovatie sa fie considerata viabila pentru organizatia in discutie trebuie sa treaca, mai presus de acceptarea sa de catre conducere si de catre angajati, in primul rand testul timpului. Numai in timp se va demonstra daca acesta a fost sau nu potrivita pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei respective, si trebuie sa se verifice daca in timp a dus la o armonizare mai buna intre organizatie si mediul in care isi desfasoara aceasta activitatea. Succesul unei schimbari poate fi definit si ca gradul in care schimbarea respectiva indeplineste urmatoarele criterii:

a. Indeplineste scopul pentru care a fost implementata;

b. Nu depaseste data limita si nici bugetul care i-a fost stabilit;

c. Duce la rezultate economice si operationale pozitive intr-o perioada de timp rezonabila, care depasesc costurile cauzate de implementarea sa;

d. Este perceputa ca un succes atat de membri interni cat si de cei externi ai organizatiei.

Astfel, finalitatea schimbarii este de fapt obiectul cercetarii, deoarece atunci se vor putea analiza felurile in care au reusit sau nu organizatiile sa faca fata schimbarii, si felul in care s-au implinit sau nu profetiile care se faceau inainte de implementarea propriu-zisa a schimbarii. Aceste analize finale, flancate de o analiza economica comparativa a costurilor si profiturile care au survenit in urma schimbarii sunt de fapt elementele care dau viabilitatea schimbarii.

Un alt tip de schimbare organizationala reprezinta internationalizarea pietei de productie sau de desfacere a unui anumit produs. Astfel putem observa ca in momentul in care o organizatie isi va schimba mediul va trebui neaparat sa isi schimbe sau macar sa isi readapteze strategia de promovare si conducere la mediul din care va face parte. Influentele mediului international trebuie sa corepunda macar daca nu sa se identifice cu mediul national pentru a asigura succesul respectivei companii. In contextul social actual putem vorbi despre introducerea petei europene unice care a avut un aport foarte mare in regandirea strategiilor organizationale, prin liberatatea pe care o acorda diferitelor organizatii sa isi extinda cu relativa usurinta structura si pe teritoriul altor tari, din diverse motive, cum ar fi: o piata a fortei de munca mai numeroasa, o piata a fortei de munca mai ieftina, o piata de desfacere a produsului mai solicitanta, in care oferta este restransa, sau pur si simplu din diverse motive economice si financiare cum ar fi o rata anuala a taxelor si impozitelor mai mici. Toate aceste elemente produc schimbari atat la nivelul companiei-mama care trebuie sa preia functia de conducere a celorlalte companii mici, precum si sa aiba grija de propria "gospodarire" pentru a nu se autodistruge sau autofalimenta.

In contextul actual putem vorbi si despre elemente de natura economica ce au influentat anumite schimbari la nivelul comportamentului organizational si anume alegerea anumitor firme sau corporatii mari de a recurge la imprumuturi de la Fondul Monetar International sau Banca Mondiala. Si afirm ca aceste doua institutii au putut avea un rol foarte mare in cadrul schimbarilor datorita contractelor pe care le-au prefigurat cu companiile carora le-au acordat imprumuturi solicitand anumite clauze si conditii pentru acordarea imprumuturilor. Aceste conditii pot fi de natura economica, legate de modul de gestionare a capitalului economic imprumutat, de rezultatele economice care trebuie sa se intrevada intr-o anumita perioada de timp, precum si de anumite conditii in care angajatii trebuie sa isi desfasoare munca (mediul fizic, salariul, orele de munca obligatorii sau suplimentare pe care le pot presta acestia).

Avand in vedere aceste cerinte multe dintre companii trebuie sa isi refaca o parte din regulamentul general de functionare pentu a se afla in conformitate cu conditiile impuse si pentru a nu-si pierde credibilitatea in fata acestor institutii si pentru a se bucura in continuare de increderea si sprijinul lor. Integrarea in economia mondiala presupune: firme multinationale, retea mondiala de comert, coordonarea deciziilor in institutii supranationale, interdependenta economica intre tari prin dezvoltarea investitiilor directe, fragmentarea procesului de productie in mai multe tari, coordonarea politicilor economice deasupra tarilor prin globalizarea pietelor financiare si acorduri in integrarea economica.

Schimbarea organizationala are mai multe scopuri, dintre care: readucerea starii prezente la stare initiala mai buna, dar si aducerea starii prezente la o stare viitoare superioara, care dezvolta activitatea si avantajul competitiv. Caile prin care se faciliteaza procesul de schimbare in sensul dezvoltarii organizatiei pot fi privite la nivel de organizatie, care sufera transformarea, la nivel de grup si de individ, care participa la schimbare si la nivel de management, care administraza schimbarea.

In incheierea acestui capitol merita sa mentionam faptul ca schimbarea este o masura care se instituie in cadrul organizatiilor in vederea obtinerii de noi beneficii sau ca si o readaptare la cerintele si noile nevoi ale pietei sau mediului in care isi desfasoara activitatea. Schimbarea comportamentului organizational reprezinta o inovare pentru a se readapta strategiile si principiile de functionare la noile cerinte si la noile strategii de functionare, schimbare care nu intotdeauna are o finalitate fericita, finalitate care tine mult de modul in care aceasta este abordata de managerul care se ocupa de schimbarile respective. Atentia deosebita care trebuie acordata resursei umane este un elemen decisiv al succesului unei schimbari, aceasta fiind deosebit de sensibila la eventualele schimbari care pot interveni in compania in discutie, fiind de cele mai multe ori rigida la schimbari. O buna explicatie a necesitatii schimbarii si a beneficiilor pe care aceasta le poate avea asupra intregii companii poate fi un factor hotarator asupra deciziilor de rezistenta la schimbare a angajatilor si nu numai.