Managementul cunostintelor

Managementul cunostintelor

1 Cunostintele - resursa de baza a firmei

Cunostintele reprezinta un aspect esential al activitatii firmei, in aceeasi masura ca si clientul. Bunurile sau serviciile constituie numai un vehicul pentru schimbarea puterii de cumparare a clientului pe cunostintele firmei.

Tratarea notiunii de "management al cunostintelor" impune realizarea unei diferente intre informatii si cunostinte. Cartile contin informatii, in timp ce cunoasterea reprezinta capacitatea de a aplica informatiile intr-o situatie data. Totul este dirijat de om, de creierul sau, sau de indemanarea mainilor sale. Avand in vedere ca firma reprezinta o organizatie umana, al carei succes sau esec depinde de calitatea oamenilor sai, este importanta mentiunea potrivit careia cunostintele reprezinta o trasatura specifica omului.

In acest sens, de remarcat este situatia ironica intalnita in zilele noastre si manifestata prin faptul ca, desi suntem in era informaticii, intreprinderile devin dependente de oameni mai mult ca niciodata. Afacerile cer inca inteligenta si experienta fiintelor umane care sa trasforme informatiile in cunostinte folositoare si decizii favorabile. Asa cum Peter Drucker nota, "faptul ca stii cum functioneaza o masina de scris nu inseamna ca esti scriitor" .

In prezent, supravietuirea unei companii depinde de abilitatea de a "captura" informatia din diverse surse si de a o transforma in cunostinte utile, pe care apoi sa le impuna drept "cultura organizationala" si sa o difuzeze rapid in toata compania. Nu este suficient insa sa transformi informatiile in cunostinte. Important este ca aceste cunostinte sa fie corelate cu nevoile, dorintele si asteptarile clientilor. Cunoasterea de dragul cunoasterii nu este de nici un folos firmei; ea este eficienta numai prin contributia pe care si-o aduce in afara firmei - cu efecte pozitive asupra clientilor, a pietelor si a utilizarilor finale.

Acest lucru a fost inteles si de Flamingo, care a lansat in cadrul CeBIT 2002 softul Club, un produs Flamingo Media conceput pentru crearea si gazduirea de site-uri Web. De remarcat este faptul ca acest program nu se adreseaza profesionistilor, el putand fi utilizat de toti cei care au un minimum de cunostinte despre Internet si aplicatii de birou.

Nu este suficient sa facem ceva care poate fi facut si de altii. In acest mod nu vom putea obtine pozitia de lider, necesara supravietuirii firmei. Numai excelenta aduce profituri, singurul profit adevarat fiind cel al inovatorului.

In acest sens, sugestiv este exemplul companiei CuBon, care s-a gandit sa introduca pe piata romaneasca publicitara un nou canal de comunicare. Astfel aceasta companie a ajuns sa fie prima companie romaneasca care face publicitate pe spatele bonurilor de casa din supermarket-uri.

Tot in domeniul publicitatii, remarcam aparitia altei noutati pregatita de data aceasta de Sony Ericsson Romania, care a organizat in mai 2002, cu ocazia lansarii oficiale a terminalului T68i, o prezentare a Serviciilor de Mesagerie Multimedia - MMS. Spre deosebire de SMS, prin intermediul noului sistem de servicii MMS, utilizatorii pot transmite si primi mesaje cu text, grafice, imagini sau inregistrari video, spre sau dinspre alt telefon sau adresa de e-mail. Avantajele pentru firme sunt evidente. Ele pot trimite astfel reclame cu text, fotografie, video si sunet.

Rezultatele economice sunt rezultate ale diferentierii. Sursa acestei diferentieri, si totodata a suprematiei si cresterii firmei, este data de cunostintele specifice, distincte de care dispune un grup de de oameni din firma. In functie de aceste cunostinte, fiecare firma isi stabileste obiectivele si isi masoara performantele.

Anliaza cunostintelor, ca si analiza pietei, indreapta firma spre intrebarile urmatoare :

Dispune firma de cunostinte adecvate care sa-i permita sa obtina o pozitie de conducere pe piata si sa inregistreze castiguri? Pentru a afla raspunsurile, unele firme recurg la analiza de marketing a firmei.

Cunostintele adecvate sunt acele cunostinte de care avem nevoie pentru a exploata oportunitatile pietei. Uneori se intampla ca firma sa descopere ca acele cunostinte specifice care o deosebesc de altele sa nu corespunda nevoilor pietei. In acel moment echilibrul cunostintelor va trebui modificat. Cunostintele care erau de baza inainte vor trebui sa treaca pe un loc secundar.

2. Este eficienta utilizarea acestor cunostinte adecvate? Obtinem beneficii reale?

Cunostintele firmei se reflecta suficient de mult in produsele sau in serviciile pe care le realizam?

Cum poate firma sa-si imbunatateasca performantele? Ce scapa din vedere? Cum fructifica aceste imbunatatiri pe piata?

Concluziile analizei cunostitelor vor trebui adaugate la analiza de marketing pentru a identifica oportunitatile pietei care au fost scapate din vedere sau subestimate. In acelasi timp, concluziile analizei pietei sunt proiectate asupra analizei cunostintelor pentru a identifica domeniile in care avem nevoie de noi cunostinte.

In ceea ce priveste oportunitatile oferite de piata, exemplul companiei Wiz Rom Software, furnizoare de solutii IT si reprezentanta pentru Romania a firmei WizSoft Inc.este elocvent. Aceasta companie a considerat oportun ca in 2002 sa intre si pe piata managementului in turism, lansand aplicatia Wiz Travel pentru managementul companiilor din turism. Noua aplicatie poate fi utilizata de catre hoteluri, agentii de turism, societati de inchirieri auto si alte unitati din domeniul turistic.

Tot P. Drucker este cel care ne dezvaluie cinci principii fundamentale ale cunoasterii :

Cele mai multe dintre firme cred ca lucrurile pe care le fac cel mai bine sunt lucruri simple, pe care le poate face oricine. Un vechi proverb spune ca "eruditia de care omul este constient nu este adevarata cunoastere, ci pedanterie". Acelasi lucru se aplica si in cazul cunostintelor specifice ale unei firme.

Pentru a realiza corect analiza cunostintelor este nevoie de practica. Putine intrebari obliga conducerea firmei sa recurga la o analiza obiectiva, profunda si productiva ca intrebarea: "Care sunt cunostintele noastre specifice?"

Putine raspunsuri sunt la fel de importante ca raspunsul la acasta intrebare. Cunostintele constituie o "marfa" perisabila. Ele trebuie sa fie mereu reafirmate, reactualizate, verificate in practica. Va trebui ca firmele sa munceasca constant pentru recistigarea excelentei intr-un domeniu specific. Aceste performante nu pot fi insa mentinute daca nu sunt identificate in mod corect.

Fiecare cunostinta va deveni, odata cu trecerea timpului, o cunostinta perimata, invechita. Intotdeauna firmele vor trebui sa se intrebe de ce altceva au nevoie sau daca au nevoie de ceva diferit.

In sfarsit, nici o firma nu poate excela in prea multe domenii ale cunoasterii. Majoritatea firmelor descopera ca este destul de dificil sa devina competente intr-un singur domeniu. Acesta, desigur inseamna ca majoritatea firmelor raman marginale si de-abia reusesc sa supravietuiasca. O firma de succes trebuie sa exceleze intr-un domeniu si sa fie cel putin competenta intr-un numar suficient de mare de alte domenii.

2 Managementul cunostintelor - un program pe termen lung

Managementul cunostintelor a fost descris ca fiind "utilizarea in modul cel mai eficient a capitalului intelectual intr-o afacere". El presupune ca impartasirea cunostintelor, motivarea si colaborarea sa devina aproape instinctive si parte din activitatea de serviciu de zi cu zi. Un articol recent, referindu-se la managementul cunostintelor, specifica "jocul consta in a invata sa conduci si sa evaluezi o afacere atunci cand cunostintele reprezinta principalele resurse si rezultate" .

Desi se discuta mult despre avantajele gestionarii cunostintelor, putine companii au reusit sa obtina rezultate palpabile, multe dintre ele ramanand totusi sceptice. De remarcat este faptul ca in aceasta faza incipienta sunt mai multe intrebari decat raspunsuri: ce sunt activele intelectuale, cum le atragem si cum le masuram, cum imbunatatim cunostintele fortei noastre de munca si cum utilizam efectiv aceste cunostinte in realizarea avantajului competitiv?

Noul limbaj al unei companii bazate in principal pe cunostinte poate fi confuz intr-o oarecare masura. Termeni precum "active intelectuale" sau "capital intelectual" sunt utilizati in mod frecvent in schimbul expresiilor "active bazate pe informatii" si "active intangibile". Exista in principal doua distinctii intre aceste notiuni. Prima se refera la diferenta dintre termenii "cunoastere" si "cunostinte" si are in vedere faptul ca, spre deosebire de informatie, cunoasterea este un concept vag, ce are la baza psihologia si constiinta umana. A doua distinctie se refera la "intregul sistem de bunuri intangibile" care poate fi listat, masurat si, cu mare dificultate, evaluat.

In ceea ce priveste activele informationale, companiile ar trebui sa inteleaga ca nu isi pot privi propriile licente, drepturi de autor si marci precum adevarate bunuri, pe care sa le includa in conturi de capital, la costuri mai mici decat valoarea de piata. Aceste active sunt stocate in cu totul alta parte, in mintile diferitelor categorii de salariati, in baze de date, in sisteme informatice, in relatiile personale.

Astfel putem identifica trei tipuri de active intelectuale:

1. Capital uman sau competente. Acestea includ: experienta, priceperea angajatilor;

Capital structural si intern. Acest tip cuprinde: licente, marci si drepturi de autor; concentrarea cunostintelor in baze de date si realizarea de liste de clienti;

Capital extern sau capital provenit de pe piata. Acesta presupune rentabilitatea si loialitatea clientilor, precum si puterea marcilor, licentelor si autorizatiilor.

Recenta conceptie cu privire la gestionarea cunostintelor a dat nastere la doua scoli de gandire, extrem de reprezentative pentru modul in care este acum conceput managementul cunostintelor. Pe de o parte exista Scoala de Informatii, care se bazeaza pe munca pe calculator, pe inteligenta artificiala, pe investitii masive in retele informatice, iar pe de alta parte, exista Scoala de Deprinderi, care are la baza intelegerea comportamentului uman, castigarea inimilor si mintilor oamenilor cheie pentru intreprindere.

In cele din urma, ajungem la urmatoarea concluzie: un element cheie in managementul cunostintelor il reprezinta elementul uman.

Fujitsu Siemens Computers pare sa fi inteles acest lucru. Conducerea firmei a decis ca, in ceea ce priveste Biroul de Reprezentanta din Romania - abia deschis in 2002, prioritara este intarirea echipei si dublarea numarului de angajati.

Puterea cunoasterii consta in faptul ca niste oameni exceptionali pot pune pe picioare o organizatie de succes. Se remarca deci cresterea importantei intelectualilor, crestere care schimba balanta puterii din interiorul organizatiei si creeaza noi tensiuni si responsabilitati intre manageri si subordonati. Astfel, intelectualii nu mai pot fi condusi de stimulentele financiare traditionale, iar prioritatile de loialitate s-au schimbat. Primeza dezvoltarea personala, urmeaza loialitatea profesionala si numai in al treilea rand loialitatea pentru proprietarul organizatiei. Salariatii trebuie sa se perfectioneze continuu si sa garanteze ca propria lor cunoastere este "noua" si poate creea valoare pentru organizatie. Ei trebuie sa se comporte precum antreprenorii, luand decizii singuri. Eliminarea pierderii si a muncii non - valoare, precum si imbunatatirea proceselor si serviciilor pentru clienti reprezinta acum propria lor responsabilitate.

Daca in trecut cunostintele se presupunea ca se acumuleaza la nivelul superior, si se filtreaza la cel inferior, in prezent, cunoasterea este vazuta ca fiind universala. Noua provocare este cum pot fi aceste cunostinte colectate si utilizate in scopul obtinerii avantajului competitiv.

Grupul de firme Mobexpert a dovedit ca stie sa aprecieze importanta avantajului concurential, care pe piata romaneasca il reprezinta calitatea buna a lemnului (la un pret acceptabil) si personalul calificat. Ei au estimat o crestere a concurentei pe piata, datorata relocarii productiei multor companii internationale in Romania, relocare care se bazeaza tocmai pe avantajul concurential amintit. Ca replica in fata concurentei previzionate, Mobexpert va investi in urmatorii ani 50 de milioane de euro pentru formarea unei retele de magazine de mobila de mare suprafata. Aceasta declaratie survine in urma finalizarii in 2001 a complexului Mega Mex, in Pipera, pe o suprafata de 40. 000 m, ce cuprinde trei magazine si depozitele aferete.

Multe firme investesc mult capital pentru a sprijini intelectualii, dar nu reusesc sa culeaga roadele productivitatii ridicate. Aceasta deoarece, in multe cazuri, cunostintele sunt intens protejate nu numai fata de concurenti, dar si fata de colegii care se ocupa de alte parti ale afacerii. De aceea, problema care se pune nu este "Cum sa fac rost de cat mai multe informatii?", ci "Cum sa impartasesc informatiile, transformate ulterior in cunostinte, in randul angajatilor?". Impartasirea cunostintelor va avea din ce in ce mai mult succes deoarece bunurile intelectuale, spre deosebire de cele fizice, isi sporesc valoarea odata cu utilizarea lor. Stimulate corespunzator, cunostintele si intelectul cresc in mod exponential cu impartasirea lor.

Cu alte cuvinte, managementul cunostintelor nu reprezinta doar o alta arma impotriva concurentilor. Este un program pe termen lung, care necesita schimbari in cultura intregii organizatii.