INCREDEREA IN ORGANIZATIE

3.1.Increderea in cadrul organizatiei

Sentimentul de incredere are un rol important in viata fiecarei organizatii, facilitand dezvoltarea unor relatii sanatoase de comunicare si colaborare.

Intr-o organizatie in care membrii echipei au incredere unii in altii, se respecta si considera ca pot vorbi deschis, sunt increzatori ca organizatia isi poate indeplini obiectivele, au incredere in seful lor direct si in felul in care acesta ii coordoneaza, rezultatele nu vor intarzia sa apara.

Pe de alta parte, intr-un climat de neincredere angajatii vor fi mai putin implicati, nu vor fi dispusi sa isi asume riscuri, nu vor discuta deschis dificultatile aparute si vor avea tendinta de a intra in conflict in loc sa comunice autentic cu colegii lor.

Cooperarea intr-o echipa nu apare de la sine, doar pentru ca oameni pusi la un loc au de indeplinit sarcini comune sau sarcini ca parte dintr-un intreg proces.
Crearea si apoi consolidarea unor sentimente de incredere, respect mutual si intelegere, precum si capacitatea echipei de a aborda conflictele inerente oricarui grup sunt factori cheie de dezvoltare a echipei.

Pentru consolidarea increderii in cadrul unei organizatii este nevoie de timp, iar odata pierduta increderea va fi cu greu recastigata. De aceea, managerii care isi doresc succesul trebuie sa creeze si sa dezvolte o cultura a increderii in organizatia lor, incepand chiar cu imaginea lor ca manager si imaginea echipei manageriale in fata angajatilor sau a mediului extern (clienti, parteneri, colaboratori).

Corectitudinea, integritatea, profesionalismul, deschiderea in comunicare, o maniera responsabila de abordare a lucrurilor sunt doar cateva dintre caracteristicile unui manager ce transmite un sentiment de incredere angajatilor sai.

Cum puteti crea o cultura a increderii in organizatia voastra:
- stabiliti obiective comune si transmiteti-le in mod clar oamenilor din companie
- asigurati-va ca angajatii cunosc faptul ca munca fiecaruia converge catre indeplinirea unor obiective comune.  Scopul marcheaza punctul final si da directia generala, in timp ce rolurile sunt metode si procedee de realizarea a obiectivului.
- stabiliti sarcini clare si asigurati-va ca fiecare stie ce se asteapta de la el. Astfel angajatii vor fi mai responsabili si isi vor utiliza mai bine resursele, in vreme ce ambiguitatea ar crea o stare de incertitudine si un sentiment de nesiguranta.
- incurajati acordarea suportului intre angajati in rezolvarea sarcinilor avand grija ca  'Nu acum' sau "chiar acum"  sa nu devina o tehnica de manipulare sau de manifestare a puterii.

- stabiliti legaturi directe in rezolvarea sarcinilor care implica colaborarea, astfel va exista o mai mare vizibilitate in desfasurarea unui proces si oamenii vor fi mai responsabili. Daca trimit o solicitare catre un anumit coleg din alt departament, am mai multe sanse sa primesc un raspuns adecvat decat daca adresez solicitarea tuturor, caz in care este posibil chiar sa nu primesc raspunsul.

 - stabiliti relatii de incredere la nivelul echipei manageriale, astfel incat sa transmiteti tuturor o imagine unitara

- facilitati intercunoasterea la nivelul echipelor de lucru. In mod evident, fiecare dintre noi nu poate manifesta aceeasi incredere intr-o persoana pe care o cunoaste foarte putin, fata de oamenii pe care ii cunoaste de mai mult timp.

Dupa cum spunea BJ Gallagher: "Increderea este o perla scumpa - rara, valoroasa, care necesita atentia speciala a celor ce doresc sa construiasca relatii puternice si organizatii puternice".

Beneficiile unei organizatii in care increderea se manifesta:

- angajatii vor urma cu incredere directia trasata

- vor fi dispusi sa adopte schimbari propuse de management

- vor fi mai productive

- vor impartasi propriile idei

- vor dezvolta relatii de colaborare pe principiul castig-castig

- vor impartasi mai usor informatiile unii cu ceilalti

- vor recunoaste cu mai multa usurinta propriile greseli si astfel acestea se vor putea remedia la timp

Dintre factorii care favorizeaza neincrederea intr-o organizatie pot fi:

- responsabilitati imprecise, sarcini trasate "la gramada"

- rezolvarea problemelor prin cautarea vinovatilor si mai putin prin gasirea unor solutii

- nerespectarea promisiunilor la nivel organizational

- manifestarea indiferentei fata de modul in care angajatii rezolva sarcinile

- neluarea in considerare a ideilor angajatilor

Increderea este o caracteristica care nu poate lipsi unei organizatii ce doreste sa obtina performante. In absenta increderii, colaborarea pentru atingerea obiectivelor sau negocierea unor schimbari organizationale devin deosebit de dificile. In timp ce poate dura luni sau ani pentru a dezvolta sentimentul de incredere intr-o companie, o abatere minora poate duce la risipirea increderii.

3.2.Increderea interpersonala

Fenomenul gandirii de grup a devenit "popular" in randul comunitatii stiintifice si nu numai, deoarece, la doar trei ani de la "lansarea" lui, in 1975, aparea in Webster's New Collegiate Dictionary, conceptul fiind definit drept "conformarea la valorile si normele etice ale grupului" (apud M.E. Turner si A.R. Pratkanis, 1998, 106).

Importanta teoriei gandirii de grup a fost prezentata si de Randall S. Peterson et al. (1998, 272), care remarcau faptul ca, din 1982, teoria elaborata de Irving L. Janis (1972, 1982), conform The Social Sciences Citation Index, a fost citata in medie de peste 100 de ori pe an. Baza de date academica JSTOR semnaleaza, la o simpla cautare dupa cuvantul-cheie "groupthink", existenta a numai putin de 854 de articole si recenzii, intre anii 1972 - 2007 (iunie). Potrivit Sage Journals Online, identificam, pentru aceeasi perioada si cuvant-cheie, 668 de rezultate in full text (iulie, 2007). Alta baza de date, ProQuest indica (raportandu-ne doar la dizertatii si teze de doctorat) 56 de lucrari realizate intre anii 1975 - 2007. Din punct de vedere statistic, situatia este urmatoarea: Statele Unite (44), Canada (9), Marea Britanie (1), Olanda (1) si Suedia (1). Dintre acestea, foarte multe apartin cercetatorilor si specialistilor care in momentul de fata s-au impus in domeniul studierii gandirii de grup (Matie Lucile Flowers, 1975; John Anthony Courtright, 1976; Neil John Kyle, 1980; Michael Ray Callaway, 1981; Won-Woo Park, 1989; David Lawrence Luechauer, 1990; Marceline Barbara Rose Kroon, 1992; Noni Richardson, 1994; Gordon Hodson, 1995; Michael Rosander, 2003). In perioada 1975 - 1989, majoritatea cercetarilor intreprinse s-au axat pe experimente de laborator (impactul coeziunii, leadership-ului dar si rolul conformarii in aparitia gandirii de grup) si pe analize ale diferitelor situatii politice (de exemplu, administratiile Kennedy si Johnson). Cele realizate in anii '90 au avut ca subiect gandirea de grup in raport cu performanta organizationala, importanta emotiilor in luarea deciziilor sau stilurile de conducere. In perioada 2000 - 2007 s-au intensificat cercetarile privind relatia dintre angajament si luarea deciziei in situatie de gandire grupala, climatul organizational, izolarea grupului precum si cele privind analiza gandirii de grup avand in vedere normele si valorile culturale.

Sally Riggs Fuller si Ramon J. Aldag (1998, 166) constatau ca teoria gandirii de grup primeste "acceptare universala" indiferent de domeniul de activitate. Mai exact, acestia semnalau ca, potrivit The Social Sciences Citation Index, numai intre "ianuarie 1989 si ianuarie 1996, lucrarile lui Janis au fost citate de peste o mie de ori". In cadrul bazei de date Alta Vista Search existau 803 trimiteri bilbliografice. Tot ei incheiau, spunand ca teoria in sine isi gaseste aplicabilitate in cele mai diverse domenii (dupa Educational Gerentology, The New Criterion, Vogue sau Utne Reader). Iata cateva exemple: "Groupthink TV (Gandirea de grup TV)", "Groupthink theory and research: Implications for decision making in geriatric health care teams (Gandirea de grup: Implicatiile asupra deciziei de grup in echipele de asistenta medicala geriatrica)", "Redskins groupthink", "Symptoms of groupthink in juries under time pressure (Simptomele gandirii de grup in randul grupurilor de jurati aflate sub presiunea timpului)" (apud S.R. Fuller si R.J. Aldag, 1998, 166). In completare, Paul B. Paulus (1998, 364) accentua importanta gandirii de grup, examinand 55 de texte de psihologie sociala aparute intre anii 1973 si 1997, constatand ca prima "aparitie" a conceptului dateaza din 1974. A mai aratat ca, "din 1974 pana in 1981, 65% dintre texte acopereau gandirea de grup. Din 1982 pana in 1997, toate textele includeau cercetari privind gandirea de grup. Numarul de pagini dedicate acestui concept varia de la una la 20 (cel din urma in B.H. Raven si J.Z. Rubin, 1976), iar 80% din texte furnizau 2-5 pagini de acoperire. In anii '70, numarul formal de pagini dedicat gandirii de grup a fost zero, in anii '80 doua si in anii '90 a fost de cinci, toate textele utilizand cel putin trei pagini".

In literatura de specialitate de la noi din tara, conceptul are o istorie relativ scurta. Prima semnalare s-a facut in anul 1993 in Dictionar de Sociologie (coordonatori Catalin Zamfir si Lazar Vlasceanu), termenul fiind definit de Alfred Bulai. Mai tarziu, in 1999, este analizat si detaliat de catre Stefan Boncu in lucrarea Psihologie si societate, pentru ca in Enciclopedie de psihosociologie (coordonatori Septimiu Chelcea si Petru Ilut, 2003, pp. 153-154) sa fie reluata definirea fenomenului de catre Elena Stanculescu. Ulterior, mai multe sinteze si analize teoretice (vezi S. Chelcea, 2006/2008; D. Craciun, 2005; P.L. Curseu, 2007; W. Doise si S. Moscovici, 2001; P. Ilut, 2004; A. Neculau, 2007; O. Rujoiu si J. Ferris, 2001; O. Rujoiu, 2004b, 2005ab) si o cercetare concreta (O. Rujoiu, 2004a) au adus in discutie problematica gandirii de grup din perspectiva factorilor care determina acest concept dar si a conditiilor antecedente.

Situatiile discutate de catre Irving L. Janis (1972) au condus la numeroase studii de caz, cercetari empirice, analize ale continutului comunicarii si experimente care veneau sa confirme sau sa infirme ipotezele de la care pleca analiza intreprinsa de el. Irving L. Janis (1972, 13) preciza, de altfel, un lucru foarte important privind relatia dintre coeziunea grupului si gandirea de grup: "nu vreau sa spun ca toate grupurile coezive sufera de gandire de grup, desi toate manifesta simptomele ei, din cand in cand [.] Din contra, un grup a carui membri au roluri bine definite, cu proceduri operationale standardizate si cu o traditie care faciliteaza gandirea critica este, probabil, sa ia decizii mult mai bune, comparativ cu un individ care lucreaza si ia decizii singur".

Ulterior, atentia cercetatorilor (de exemplu, G. Moorhead si J.R. Montanari, 1986 ; St. Boncu, 1999) a fost atrasa si de conditiile antecedente elaborate de psihosociolog, dar si de alti posibili factori care pot conduce la aparitia acestui fenomen distructiv. Ca si conditii antecedente amintesc: coeziunea inalta a grupului, izolarea acestuia de alte surse de informatii exterioare, lipsa unui leadership impartial, lipsa unor norme si proceduri adecvate procesului decizional dar si "omogenitatea membrilor, background-ul si ideologia acestora". "Poate cea mai serioasa eroare, in ceea ce priveste cercetarile care au avut ca subiect gandirea de grup, este aceea de a omite. Nici unul dintre aceste studii citate nu au testat intregul model al gandirii de grup. Nu a existat nici o incercare de a semnala prezenta simptomelor ori a deciziilor defectuoase si al rezultatelor acestora generate sub conditii de criza. Cea mai comprehensiva cercetare empirica (J.A. Courtright, 1978) a inclus masurarea a doar doua din cele sapte conditii antecedente, nici unul dintre simptome, trei din sapte erori decizionale si rezultate masurate cu ajutorul unui instrument subiectiv" - adaugau Gregory Moorhead si John B. Montanari (1986, 402).

Un alt aspect, tot mai des discutat si analizat in contextul organizational privind grupurile decizionale, este reprezentat de increderea interpersonala. In sensul cel mai larg, increderea "este o chestiune de interese, de relatii si structuri sociale, de mediul sociocultural in care traieste si munceste individul" (P. Ilut, 2007, 8). Ferda Erdem (2003) arata ca exista un nivel optim de incredere in cazul echipelor de lucru. Pe de alta parte, aceeasi cercetatoare subliniaza ca o incredere mult prea mare "poate avea un impact negativ asupra performantei", conducand la aparitia gandirii de grup. Andrew C. Wicks si colaboratorii sai (1999) sunt de parere ca increderea se bazeaza pe legatura emotionala dintre parteneri, ea depasind "predictia rationala" a contractului existent aparand astfel conditia de vulnerabilitate. Altfel spus, increderea optima face referire la acea stare in care un individ are capacitatea de "a crea si mentine o relatie prudenta" (A.C. Wicks et al., 1999, 103).

"Oricum, increderea excesiva poate crea riscuri echipelor de lucru. Mai important este ca increderea poate aparea in fenomenul gandirii de grup. Intr-o astfel de situatie, membrii echipei aplica cenzurarea propriilor ganduri si idei, care deriva din consensul echipei; echipa poate aplica presiunea sociala asupra acelor membri care argumenteaza impotriva credintelor impartasite si accceptate de majoritatea membrilor echipei; impreuna incearca sa rationalizeze deciziile potrivit valorilor si normelor grupului; in toate situatiile controversate, este cautat acordul; iluzia esecului nu afecteaza activitatea echipei. Gandirea si deciziile alternative nu sunt discutate intr-un mod adecvat si analizate in aceeasi maniera" (F. Erdem, 2003, 230).

Intorcandu-ne la nivelul optim de incredere sugerat de cercetatoarea turca Ferda Erdem (2003, 230), putem spune ca, la un astfel de nivel, aspectele pozitive ale increderii si neincrederii sunt trecute in revista si analizate simultan si, astfel, pe parcurs, acele viziuni negative sunt eliminate sau micsorate. Increderea optima implica exprimarea deschisa a viziunilor, comportamentul altruist, impartasirea informatiilor, lipsa caracterului dogmatic, "mentinerea unui grad de scepticism, prin examinare si criticare". Intr-o astfel de situatie, increderea excesiva intr-un membru sau mai multi ai echipei si, mai ales, solidaritatea, trebuie evitate. Cu toate acestea, in mod paradoxal, acest lucru se intampla deoarece vom vedea ca solidaritatea implica si aspecte pozitive, dar care nu arata un anumit nivel optim de incredere.

Cercetarea Ferdei Erdem (2003, 230) a identificat relatia dintre "incredere si gandirea de grup si modul in care influenteaza aceasta sinergia echipei si, pe de alta parte, sublinierea

nivelului optim de incredere sau proximitatea echipei, pentru un nivel optim de incredere" care conduce la aparitia gandirii de echipa. La studiu au luat parte 28 de echipe (142 de persoane) din diferite firme si companii din zonele industriei electronice, informatice, chimice si nu numai. Au fost analizate, pe rand, afirmatiile privind increderea, iar, din acest punct de vedere, membrii echipelor studiate au aratat un nivel destul de ridicat, raspunsurile vizand discutarea informatiilor sau increderea in leadership. Mai departe, s-a studiat "situatia de groupthink". In acest sens, specialista a aratat care sunt functiile increderii care dezvolta gandirea de echipa si care sunt in cazul gandirii de grup. In ceea ce priveste gandirea de echipa

"Competitia dintre membri, creste performanta echipei'. Aceasta afirmatie coreleaza pozitiv cu toti itemii increderii ["schimbam resursele materiale, informatii in munca pe care o depunem", "liderul echipei este sensibil la parerile si emotiile noastre", "membrii echipei isi doresc sa colaboreze indiferent de situatie", "membrii echipei au incredere unii in altii privind competenta si cunostiintele in vederea rezolvarii problemelor" - n.n.], exceptand unul (increderea in lider). Astfel, echipele care acorda o incredere mutuala foarte mare, de asemenea, simt si ca competitia este un contributor dorit care duce la cresterea performantei echipei. Acesta este un aspect pozitiv al increderii dorit in echipele de lucru (1). 'Opiniile diferite ele membrilor echipei nu slabesc spiritul echipei'. Aceasta afirmatie coreleaza pozitiv cu toti itemii ce privesc increderea. De asemenea, rezultatele intaresc functia pozitiva a increderii pentru acele echipe care au participat la studiu (2). Pe de alta parte, o relatie negativa/scazuta a fost gasita intre doua afirmatii privind increderea in lider si in competenta membrilor, respectiv cunostiintele impotriva afirmatiei 'insistam asupra opiniilor consistente pentru a nu strica solidaritatea de grup'. Aceasta este, de asemenea, o situatie pozitiva pentru ca prea multa incredere in leaderul echipei, ori in fiecare membru, poate duce la situatii mai putin competitive si la echipe mai putin dinamice (3) In fine, afirmatia 'membrii echipei isi asuma riscul in apararea opiniilor noi' a corelat pozitiv cu toti itemii privind increderea. Acest lucru inseamna ca, in situatia in care nivelul increderii creste, cu atat mai mult exista posibilitatea ca membrii echipei sa isi asume un risc mai mare" (F. Erdem, 2003, 231).

Fenomenul gandirii de grup a fost sustinut in primul rand de corelatia dintre "membrii echipei sunt foarte grijulii in protejarea cunostiintelor impartasite fata de persoanele straine grupului" si de itemii care descriu increderea. Altfel spus, familiarizarea si cunoasterea reciproca ii determina pe membrii grupului sa "interiorizeze" informatia, devenind reticenti la opiniile si sugestiile venite din exterior. S-a constatat ca:

"Echipele cu un nivel crescut de solidaritate, deseori, rezista si dezvolta neplacere fata de interventiile venite din afara. Oricum, poate afecta negativ performanta echipei, stricand transmiterea informatiilor catre ceilalti membri sau in afara echipei (1). Cea mai puternica relatie privind gandirea de grup a fost vazuta intre afirmatiile 'nu imi fac auzite opiniile si parerile in discutiile de grup' si ceilalti itemi ai increderii. Acest lucru poate insemna ca membrii echipelor vad discutiile de grup ca posibile situatii de conflict si, astfel, evita conflictul, cu scopul de a nu strica solidaritatea existenta. Oricum, aceasta cenzurare poate rezulta in discutiile de grup tinute la un nivel superficial si, astfel, afecteaza negativ sinergia. Mai mult de atat, poate cauza echipei pierderea unui conflict constructiv" (F. Erdem, 2003, 231-232).

Deseori, increderea interpersonala se transforma in incredere conditionata generata de faptul ca top-managementul este actionar si indeplineste functii de conducere. Astfel apare un grad de incredere ridicat al unora dintre membri fata de ceilalti in luarea deciziilor, "constransi" fiind de propria pozitie si functie dar si de cea a actionarilor. Aceast tip de incredere favorizeaza aparitia gandirii de grup tinand cont de faptul ca intalnirile nu devin altceva decat simple discutii de informare unde intervin superficialitatea si lipsa unui conflict constructiv.

3.3.Leadership transformational

Conceptul de leadership transformational se utilizeaza pentru a sublinia mai puternic rezultatul in timp al practicarii unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt condusi.

In cadrul unui leadership transformational cei condusi sunt tratati cu respect si incredere, sunt consiliati si incitati sa actioneze in conformitate cu trebuintele superioare ale omului (de stima, estetice, de autodepasire si autorealizare) sa actioneze pentru interesul comun si nu a celui personal, sunt provocati permanent sa se autodepaseasca, le este stimulata dorinta de succes.

La o extrema se poate ajunge pana acolo incat conducatorul sau liderul transformational poate fi considerat mentor spiritual iar demersul lui ca o completare a educatiei realizata intr-o maniera directa si activa in viata profesionala sau cea sociala. La celalat pol putem avea pur si simplu oameni care reusesc sa convinga ca viziunea lor de a face lucrurile este cea corecta si cel putin pentru timp scurt sunt urmati neconditionat. Din acest punct de vedere leaderii transformationali sunt interesati atat de obiectiv cat si de "spiritul" oamenilor care actioneaza pentru atingerea acelui obiectiv.

Leadershipul transformational poate fi practicat de cei care au carisma (termen cu care se si confunda), de cei care au curajul raspunderii, cu inteligenta emotionala, empatie, calauziti de idealuri si valori, cu forta de persuasiune. Warren Benis considera ca acest tip de lideri dispun de 4 competente majore

managementul atentiei - atrag atentia asupra lucrurilor care "conteaza" cu adevarat, au abilitatea de a crea si impartasi viziunea, farmeca si vrajesc pe cei ce sunt condusi;

managementul semnificatiei - nu dau explicatii ci creeaza intelesuri si semnificatii la nivelul intregii organizatii, ofera exemple de "cum trebuie interpretate" informatiile;

managementul increderii - stiu sa ofere incredere si sa obtina incredere - increderea este "moneda de schimb", sunt previzibili in asteptari si nu isi schimba parerile peste noapte.

managementul sinelui - acesti lideri isi cunosc limitele dar si competentele si resursele personale. Noi am adauga ca intuiesc cu destula acuratete si resursele psihologice ale celorlalti oferindu-le scopuri putin peste posibilitatile de moment ale acestora astfel incat sa incite la autodepasire.

Cei care au satisfactia sa aiba la un loc de munca un astfel de leader care transforma oamenii v-ar putea spune ca: "rusinea de a nu face un lucru bine este mult mai importanta decat orice tip de control", "respectul pe care il primesc este mai important decat marimea salariului", "sunt provocat permanent sa port o competitie cu mine insumi", "la noi lucrurile se fac bine de prima oara" - observati relatia directa intre componenta de leadership si ceea ce numim cultura organizationala.

Leadershipul transformational este analizat de regula prin opozitie cu leadershipul tranzactional, respectiv cu acel tip de conducator preocupat de a-i convinge pe ceilalti sa actioneze prin intermediul oferirii de satisfactii imediate si a unor nevoi pe termen scurt (in general extrinseci). Daca leaderul transformational te convinge sa actionezi in spiritul unei idei inaltatoare, a unor idealuri corporative, stiintifice, umane, leaderul tranzactional este de tip mercantilist: "daca faci ceva vei primi altceva in schimb".

Uzual nu se fac distinctii majore intre leadership si leadership transformational - ambii termeni subliniaza ideea de "a face oamenii sa te urmeze bazandu-se pe motivatia lor intrinseca". Din contra, leadershipul tranzactional este mai apropiat de conceptul de "manager", respectiv "a calcula in termeni de eficienta relatia de schimb intre conducator si cel condus", "a motiva extrinsec pe angajati", "a te ocupa de proceduri, metode, de termenii contractului de munca".

Toate cursurile de leadership modern au in vedere formarea de competente ale leadershipului transformational. Astfel de lideri utilizeaza in primul rand contractul psihologic pentru formarea angajamentului afectiv.

Carisma este unul dintre acele cuvinte, ca si frumusete, putere, simpatie, pe care toti stim sa le recunoastem, dar pe care le definim cu greu. Deriva de la Charis, numele uneia dintre cele trei gratii din mitologia greaca, si indica darurile sau atributele divine pe care fiecare le are in el insusi. In acest sens, cuvantul carisma a fost folosit pentru prima data de Sfantul Paul in Prima scrisoare catre Corinteni, si indica darul spiritului acordat celor care trebuiau sa se ocupe de aducerea bunei vestiri. Ca fapt divers, are aceeasi radacina etimologica a cuvantului 'entuziasm' 'en-theos', adica 'a-l elibera pe Dumnezeu din noi'.

Este clar ca nu putem aduce in dezbatere aici teme care tin de credintele noastre cele mai intime; si cu siguranta fraza 'a-l elibera pe Dumnezeu din noi' va avea o semnificatie diferita pentru fiecare cititor. Dar independent de credintele noastre, suntem toti constienti ca putem face, realiza, exprima, crea mult mai mult daca am avea curajul sa infruntam falsele credinte, limitele pe care ni le impunem, conditionarile externe Ceea ce trebuie sa intelegem este faptul ca mintea noastra este compusa din mai multe compartimente, fiecare cu functia si obiectivul sau, si ca aceste obiective pot fi adeseori in contrast unul cu celalalt. Sa fortam comportamentul intr-o anume directie cand aceste compartimente nu sunt aliniate, inseamna sa ne luptam cu noi insine, avand ca rezultat o prestatie slaba si o mare irosire de energie. Acest comportament echivaleaza cu a incerca sa ridicam o greutate, contractand in acelasi timp muschiul antagonist sau sa pornim o masina cu frana de mana trasa. Cu siguranta, una dintre cele doua forte va domina, dar performanta va fi datorita conjuncturii slabe si consumul de energie foarte mare.

Din punct de vedere muscular, maximul de eficienta fizica se atinge nu atat implicand mai tare muschiul activ, cat reusind sa relaxam muschii antagonici. Cand acest lucru se intampla, adica atunci cand miscarea nu este impiedicata de tensiuni parazite, eficienta este maxima si folosirea energiei, optimala.

Din punct de vedere psihologic, acesta eficienta este atinsa atunci cand partile din noi care urmaresc un obiectiv nu sunt impiedicate de blocaje de diverse feluri sau de obiective interne care contrasteaza cu obiectivul principal.

Cheia intregii actiuni este focalizarea asupra rezultatului si alinierea tuturor partilor noastre. O persoana perfect aliniata, in sensul de coerenta, emana o energie deosebita, care este numita carisma. In orice caz, ceea ce conteaza cu adevarat este cunoasterea de sine. Fara doar si poate, anumite comportamente, in aparenta inexplicabile, au radacini adanci; dar sa sapam in adancul propriului psihic poate deveni un joc periculos si, mai ales, inutil. Coerenta propriilor energii deriva esential din acceptarea propriei fiinte, din descoperirea propriei unicitati si din curajul de a o manifesta. Bineinteles, suntem rezultatul geneticii si al educatiei si educatia poate sa ne fi creat automatisme care azi nu ne mai sunt functionale scopurilor noastre. Fara educatie, nu am fi nimic din ceea ce suntem, dar educatia nu este altceva decat un proces direct de descoperire si folosire a propriilor potentialitati, adica a ceva care deja exista si asteapta doar sa fie eliberat.

Iata deci ca atunci, singura modalitate de a exprima maximul propriei carisme este descoperirea, acceptarea si exprimarea lucrurilor care ne fac sa fim noi insine, ceea ce este exact contrariul autocriticii la care ne supunem in mod constant.