Consiliere educationala si vocationala - Modelul lui Holland si ancora vocationala a lui Schein in consilierea carierei

 

 

Consiliere educationala si vocationala

 

Modelul lui Holland si ancora vocationala a lui Schein in consilierea carierei

Introducere

In zilele noastre, organizatiile acorda o tot mai mare atentie planificarii si administrarii carierei. Acest lucru se datoreaza partial faptului ca rapiditatea schimbarii economice face ca actualele cariere sa fie mai putin clar definite si previzibile decat erau ele in trecut. Dinamica profesiunilor si implicit a carierelor este marcata de schimbari accelerate, personalul muncitor fiind pus in situatia sa le faca fata cu o competenta si rapiditate de adaptare intr-un ritm accelerat. In acest context, realizarile pe plan teoretic si practic din domeniul psihologiei joaca un rol central in intelegerea si administrarea carierelor. Acest cdpitol urmareste sa clarifice unele concepte legate de cariera profesionala, sa ne ajute sa inteleagem abordarile teoretice si practice din domeniul carierei profesionale si sa aplicam unele concepte cheie proprii managementului carierei personale precum si carierelor altora.

1. Definirea carierei profesionale

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definitii ale carierei profesionale. Un acord complet inca nu exista. Putem considera o cariera profesionala ca fiind o: succesiune de pozitii, roluri, activitati si experiente profesionale cu care s-a confruntat o persoana sau un angajat dintr-o organizatie sau de-a lungul istoriei sale profesionale

. Notiunea de succesiune inseamna mai mult decat o slujba. In loc de a privi ca un caz izolat postul de munca ocupat de o persoana, suntem interesati mai mult de modul in care postul respectiv sau mai precis profesia este legata de trecutul si viitorul persoanei respective.

. Experientele cu care s-a confruntat o persoana in cariera sa poate fi privita atat din punct de vedere subiectiv cat si obiectiv. De exemplu, perceptia succesului profesional a unei persoane in cariera sa, poate fi atat de natura subiectiva, cat si obiectiva, daca aceasta evalueaza succesul prin statutul castigat sau prin salariul obtinut. O persoana poate considera numirea in postul de director general ca pe un succes, in timp ce alta, ca pe o dezamagire. Unii oameni pot sa fie mai preocupati de cit de eficient pot impaca slujba cu viata personala, dacat de o avansare in post.

. Carierele nu se limiteaza doar la ocupatii profesionale si manageriale, nici la avansari pe cai ''conventionale'' in cariera si care au in vedere vechimea pe acelasi post sau in organizatie.

. Termenul de angajare inseamna ca activitati precum pregatirea, educatia si munca voluntara, la fel si somajul, pot fi considerate ca elemente constituiente ale carierei unei persoane. Obtinerea unei slujbe presupune acceptarea implicarii intr-o activitate de angajare (o angajare liber consimtita) si contracte pe termen scurt. De la aceste premise trebuie sa plece orice persoana care doreste sa obtina o slujba.

Abordarea psihologica de management al carierei profesionale este divizata in: (a) alegerea carierei si (b) evolutia carierei. Primul aspect are in vedere natura si procesul de orientare si alegere a profesiei de catere tineri, in timp ce al doilea aspect Presupune schimbarile si ajustarile ulterioare implicate in viata profesionala a unui individ. Desigur, distinctia dintre alegerea si evolutia carierei este intr-un fel artificiala. Adesea optiunile facute la varste fragede se modifica sau restructureaza la varsta adulta, devin frecvent invechite si trebuie sa fie ajustate in functie de evolutia lumii profesiunilor. De asemena, alegerile carierei profesionale insesi reflecta deseori schimbarile si ajustarile produse de insasi persoana respectiva. Rezulta cu claritate ca optiunea pentru o anumita cariera nu se poate confunda cu alegerea unei profesii sau a unui loc de munca. Un alt concept important este acela de 'management al carierei'. Acesta se refera la tentativele de a influenta natura propriei cariere sau a carierei altei persoane. Deja am observat ca in zilele noastre exista o trebuinta de dezvoltare a oamenilor, de a avea un rol activ in administrarea propriilor cariere profesionale. Din ce in ce mai multe organizatii se angajeaza in prezent tot mai mult in administrarea carierelor propriilor angajati.

Alegerea carierei

Frank Parsons in 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientarii si alegerii unei cariere profesionale. Acestea ar fi urmatoarele:

1. intelegere personala clara a atitudinilor, abilitatilor, intereselor, ambitiilor noastre, a limitarii resurselor si a cauzelor lor;

2. cunoastere a cerintelor si conditiilor de succes, avantajeleor si dezavantajelor, beneficiilor materiale, oportunitatilor si prospectarilor in diferite categorii de activitati de munca;

3. apreciere corecta a relatiilor dintre cele doua de motive amintite;

F. Parsons descrie natura sarcinilor, dar nu se preocupa de sprijinirea oamenilor sa realizeze corect o insertie profesionala. In continuare vom examina incercarile psihologilor de a solutiona problema alegerii carierei.

Teoria lui Holland

John Holland (1985) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influenta cu privire la alegerea carierei. El a gindit posibilitatea identificarii a sase tipuri pure de personalitate vocationala. De asemenea, a considerat ca poate sa vada originile acestor tipuri in teoria traditionala a personalitatii. De-a lungul anilor 1960, el si-a dezvoltat conceptele si posibiliatile de masurare a lor. Prin munca ulterioara a cautat sa le valideze si sa testeze ipotezele pe care le-a formulat legat de alegerea carierei. Foarte pe scurt , cele sase tipuri de personalitate ale lui Holland sunt :

1. tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place si sunt buni la activitati care implica putere fizica sau coordonare. Nu sunt insa pasionate de ideea de a fi sociabili.

2. tipul investigativ. Este interesat de concepte si logica. Persoanelor respective le place si tind sa fie eficienti pe planul gandirii abstracte. Sunt deseori interesate de stiintele fizice.

3. tipul artistic. Tinde sa isi foloseasca mai mult imaginatia. Persoanelor in cauza le place sa isi exprime sentimentele si ideile. Nu le plac regulile si regulamentele, dar le place muzica, teatrul si arta.

4. tipul social Este orientat pe compania altor oameni, in special pe relatii afiliative, de ajutor, de prietenie . Cei in cauza tind sa fie buni la suflet si sa le pese de cei din jur.

5. tipul intreprinzator. Este pentru compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, decat pentru a-i ajuta. Le place mai mult actiunea si nu gandirea.

6. tipul conventional. Adora regulile si regulamentele, structura si ordinea. De obicei este foarte organizat, dar fara prea multa imaginatie.

Holland a propus ca tipurile de personalitate sa fie organizate intr-un hexagon in fiecare colt al acestuia fiind pozitionat un tip de personalitate Nici un tip de personalitate nu se potriveste insa unui singur individ, nu exista tipuri pure de personalitate, dar bineinteles ca fiecare persoana seamana mai mult cu un anumit tip decat cu celelalte.

Ipoteza fundamentala a lui Holland este ca oamenii vor fi multumiti si vor avea succes avand servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor. Astfel, teoria lui Holland reflecta o traditie bine stabilita in psihologia muncii, potrivirea persoanei cu locul sau de munca, presupunand ca atit individul cat si meseria aleasa sunt stabili in timp. Cercetarile asupra subiectulu de fata au fost revazute de Spokane (1985) si Tranberg si colaboratorii sai (1993). Astfel au fost extrase mai multe concluzii:

. tipurile vocationale de personalitate ale lui Holland sunt o reflectare buna a dimensiunilor de baza ale personalitatii identificate in psihologia generala, dupa cum si trebuiau sa fie. Potrivirea nu este insa perfecta (Tokar si Swanson , 1995 ). Deasemenea, aranjamentele hexagonale, desi nu sunt o reprezentare perfecta a similaritatilor relative ale tipurilor, sunt in orice caz o reprezentare buna (Tracey si Rounds, 1993 );

. exista cateva dovezi ca congruenta este corelata cu satisfactia si succesul, dar aceasta este surprinzator de slaba. Chiar si cand corelatia poate fi observata, nu putem fi siguri ca aceasta congruenta duce la satisfactie si succes;

. folosirea celor trei tipuri in stabilirea personalitatii unei persoane poate sa nu fie neaparat necesara. Pot sa fie de ajuns unul sau doua tipuri de personalitate care sa caracterizeze persoana respectiva;

. unele cercetari au examinat congruenta dintre o persoana si alegerea carierei pe care o urmeaza, mai degraba decat persoana si cariera sa actuala sau mediul aducational. O alegere nu este un mediu si deci nu este o baza pentru a evalua congruenta;

. multe cercetari s-au bazat in intregime pe masuratori creion-hirtie decat pe cele de comportament. Astfel, oamenii adeseori completeaza un chestionar legat de evidentierea unor dimensiuni de personalitate, altul referitor la preferintele ocupationale sau cele educationale si despre satisfactiile lor. Rezultate comportamentale precum absentele de la slujba, rata promovarii si performanta obtinuta ar trebui masurate mai des ele fiind necesar sa fie luate in calcul.

Abordarea lui Holland pentru evaluarea personalitatii este putin neobisnuita. El a dezvoltat chestionarul Auto-Cautarea Directionata (ACD), (Holland, 1985), care solicita raspunsuri in legatura cu activitatile preferate, reactiile la denumirile unor ocupatii, calitati, competente si chiar visarea cu ochii deschisi. Oamneii pot sa-si stabileasca scorul personal, si codul propriu de trei litere, ca apoi sa consulte dictionarul de ocupatii si sa verifice ce ocupatie s-ar potrivi cu structura lor de personalitate. Mai exista si un dictionar al activitatilor placute, pentru cei ce cauta ocupatii placute in timpul liber. Indivizii sunt incurajati sa incerce diferite permutari ale codurilor lor de trei litere, in special daca primele lor scoruri sunt relativ similare ca amplitudine. Toate acestea par a fi neobisnuite din mai multe privinte. In primul rand este rar ca atat intrebari referitoare la calitati cat si interese, sa fie regasite intr-un singur instrument de orientare vocationala. In al doilea rind ACD-ul este transparent in mod deliberat -; oamenii pot vedea prin eforturile lor proprii spre ce aspira (Holland si Rayman, 1986). In al treilea rand este rar ca psihologii sa ii lase pe oameni sa-si evalueze si sa-si interpreteze propriile date. Holland crede ca majoritate oamenilor au nevoie doar de asigurarea ca ideile lor privitoare la alegerea carierei sunt cele bune si ca ACD le aduce aceasta aprobare mult mai repede si mai ieftin deca consilierii pe probleme de cariera.

In general, pe piata exista multe instrumente care pretind ca detecteaza interesele ocupationale - unele de tip creion-hartie iar altele computerizate. Doar putine insa au o baza teoretica si empirica asa puternica ca cea a lui Holland . Unul care are aceasta baza si este larg utilizat, este Inventarul de Interese Strong -; Campbell (Hansen & Campbell, 1983). Informatiile preluate din acest inventar au contribuit la clasificarea ocupatiilor dupa conditiile formulate de Holland.

Chiar daca cercetarile in legatura cu congruenta nu au sustinut intotdeauna ipotezele lui Holland, modul sau de abordare este foarte valoros deoarece ofera o structura pentru intelegerea si evaluarea oamenilor si ocupatiilor. Chiar si asa, unii au sugerat ca structuri alternative sunt demne de luat in seama. Prediger si Vonsikle (1992) sustinau ca hexagonul lui Holland nu permite plasarea unei persoane sau ocupatii intr-un sptiu bi sau tridimensional. In locul hexagonului ei au propus doua dimensiuni si anume referitoare la date (informatii -;idei si lucruri -;oameni. Astfel, orice persoana ar putea sa fie descrisa in functie de pozitia ocupata fata de oricare din aceste dimensiuni, relatia putand fi reprezentata pe hexagonul lui Holland. Exista numeroase discutii cu privire la modelele prezentate. Astfel, Holland si Gottfrendson (1992) s-au plans ca sistemul lui Prediger poate sa produca descrieri ciudate sau neinformative ale indivizilor si ocupatiilor. Dawis (1992) a criticat hexagonul lui Holland datorita presupunerii existentei numai a sase grupuri, desi opt sau zece pot fi de asemenea plauzibile. Pe de alta parte, Dawis afirma ca modul de abordare al lui Prediger este bazat prea mult pe interesele profesionale, fapt opus calitatilor si valorilor. Dezbaterea pe aceasta tema probabil va mai continua, dar hexagonul, lui Holland sigur va ramane foarte important in practica si teoria managementului carierei profesionale.

Luarea deciziilor in careiera

O serie de teorii ca aceea a lui Holland, descriu continutul deciziilor actuale si ideale, dar nu si procesul de luare a deciziilor. Exista cativa factori relevanti pentru ca o persoana sa ia decizii eficiente in cariera.

Constiinta de sine

In primul rand o persoana are nevoie de o evaluare corecta a propriilor calitati si lipsuri, valori, lucruri ce-i plac si ce nu-i plac. Exista numeroase tehnici si exercitii in acest scop, unele regasindu-se in carti publicate (ex . Hopson si Scally, 1991; Ball, 1996) si altele gasite in serviciile de consiliere in cariera din institutii abilitate in acest scop. Majoritatea sunt concepute pentru a-i ajuta pe oameni sa-si examineze in mod sisitematic experientele in mediul de lucru si in afara lui, pentru a ajunge la cea mai corecta si cea mai completa autoevaluare pe care o permit experientele lor anterioare. Importanta examinarii emotiilor, cat si a gandurilor, a experientelor negative cat si a celor pozitive este deobicei subliniata in acest context. O autoevaluare atenta este importanta deoarece cercetarile au aratat ca acestea deseori nu sunt in concordanta cu evaluarile realizate cu ajutorul testelor obiective sau realizate de alti oameni (Farh & Dobbins, 1989). Mabe si West (1982) au ajuns la concluzia ca daca oamenii s-au confruntat cu experienta unei autoevaluarii, in momentul in care se vor compara cu altii autoevaluarea lor va avea mai multe sanse sa fie corecta sau cel putin plauzibila.

Cunoasterea lumii profesiunilor

Din nou exista multe carti care indruma oamenii cum sa se informeze despre diferite profesiuni (Hopson & Scally, 1991; Bolles, 1993). Pe langa studirea informatiilor publicate, metodele includ discutia cu o persoana din cadrul ocupatiei de interes si eventual urmarirea din umbra a unei astfel de persoane o anumita perioada de timp, pentru a avea cunostinta in ce anume consta ocupatia respectiva. Se pune accentul pe evitarea stereotipurilor dintr-o meserie si pe asigurarea ca se acorda atentie nu numai pozitiei care ar fi posibil sa fie ocupata in final, ci si pasilor care trebuie urmati pentru a ajunge acolo.

Autocunoastere si conoastere ocupationala

Deseori este suprinzator de dificil pentru oameni sa relationeze ceea ce stiu despre meseria practicata cu ceea ce stiu despre sine (Yost & Corbishley, 1987). Acesta este cazul in special cand o persoana incearca sa aleaga intre ocupatii destul de similare. Un avantaj al masuratorilor vocationale mai bine dezvoltate este ca descriu si oamenii si ocupatiile in acelasi limbaj, chiar si atunci existand mai multe ocupatii pentru care o persoana pare sa fie mai potrivita. Alegerea dintre acestea este partea dificila de cele mai multe ori. Calculatorul poate ajuta printr-o maniera de lucru interactiva si destul de antrenanta oamenii sa-;si organizeze cunostintele despre sine si lumea muncii, sugerand in acelasi timp posibilele cai de explorare (Jackson, 1993).

Stiluri de luare a decizilor

Referitor la luarea decizilor in cariera, Phillips si colaboratorii sai au identificat trei stiluri de abordare a acestei idei: stilul rational, unde avantajele si dezavantajele diverselor optiuni sunt luate in considerare in mod logic si sistematic; stilul intuitiv, unde diferitele optiuni si decizia sunt luate intuitiv si stilul dependent, in care persoana neaga responsabilitatea de a lua decizii si asteapta ca alte persoane sau circumstante sa dicteze ce ar trebui sa faca. Nu in mod surprinzator, se pare ca stilul dependent se bucura cel mai putin de succes. Celelalte doua stiluri se pare ca au aproape acelasi succes cand sunt folosite la un numar mare de indivizi.

Studiu de caz:

Luarea decizilor in propria cariera.

1. Cat de clare iti sunt calitatile si interesele personale? Cate detalii poti da despre acestea? De exmplu, nu este folositor sa spui ca iti place sa stai in prezenta unor oamenii. In ce situatii si in ce scopuri iti place sa fi cu acestia? Daca nu ti-e clar , poate ai vrea sa reflectezi mai mult asupra experientei tale anterioare sau sa cauti altele noi pentru a afla mai multe despre tine.

2 . Cat de multe stii despre diferitele ocupatii ? Cat de clar iti este ce fac oamenii in cadrul anumitor slujbe si conditiile - orarul, salariul, mediul in care lucreaza ei ? Daca nu iti este clar, poate ai vrea sa citesti mai mult variatele ocupatii si sa discuti cu oameni care practica profesiile respective .

3 . Care ti-e stilul tipic de a lua decizii -; rational, intuitiv sau dependent? Cat de mult succes au avut deciziile tale in trecut? Daca tinzi sa iei decizii intr-un mod dependent, ai putea incerca sa dezvolti unul din celelalte stiluri, poate prin exersarea acestora in decizii mai putin importante .

3. Tranzitia de roluri la locul de munca

Inca de la inceputul anilor 1980 s-a acordat o atentie crescanda proceselor implicate in schimbarea locurilor de munca. Acest fapt a inclus si fenomenul migrarii si emigrarii sau expatrierii specific internationalizarii sau globalizarii, cu cereri stricte asupra persoanei (Black si colaboratorii sai, 1991).

Studiu de caz :Stadiile carierei

Jenny Peterson avea 36 de ani si lucra ca vanzatoare intr-un magazin de comert cu amanuntul de la varsta de 18 ani. Primii ani i s-au parut dificili si pentru o vreme s-a intrebat cum de a ajuns acolo. In timpul acelor ani si-a dat seama, in mod gradual, ca se poate descurca si ca unele sarcini de munca erau placute. Pana la 23 de ani se simtea sigura ca poate face fata la orice sarcina, dar se intreba daca intradevar vroia sa lucreze pentru acea companie. S-a gandit mult daca ii plac oamenii si filosofia companiei. In urmatoarea faza s-a simtit incet, dar sigur, din ce in ce mai atrasa de amandoua. Acum o deranja insa o alta problema. Unii din angajatii mai tineri pareau sa stie mai mult decat ea despre tehnicile de vanzare si strategiile de marketing. S-a intrebat daca era demodata deja la varsta de 36 de ani?

Exercitiul sugerat:

Luati in considerare in ce masura cariera lui Jenny Peterson se potriveste cu stadiile carierei descrise de Erikson si Super.

Intr-un studiu asupra managerilor din Marea Britanie, Nicholson si West (1988) au aratat ca frecventa schimbarilor locurilor de munca este in crestere cu trei ani, timpul mediu pe care un manager l-a petrecut intr-o singura slujba. La fed de important, cele mai des intalnite schimbari de slujbe au inclus schimbari atat de statut cat si de functie (27, 6 %) si in privinta angajatorului, statutului si functiei (24, 6 ). Cu alte cuvinte, schimbarile de slujbe au fost in mod frecvent destul de dramatice. In plus se pare ca multi manageri nu au fost in stare sa prevada daca isi vor schimba slujba nici macar cu citeva luni inainte. Dovezi mai recente au reintarit aceste informatii si au aratat ca frecventa in crestere a schimbarilor slujbelor managerilor nu a fost incetinita de recesiunea economica de la inceputul lui 1990. Numeroasele schimbari de slujbe implica si o scadere a statutului.

Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranzitie in ceea ce priveste schimbarea slujbei. Ciclul este format din patru stadii prin care persoana in cauza este nevoita sa treaca: pregatire, impact, adaptare si stabilizare. Fiecare stadiu se confrunta cu unele probleme specifice. Ne vom ocupa in continuare de rezolvarea problemelor aferente fiecarui stadiu in parte.

Nicholson (1990) a aratat ca exista o disjunctie intre stadii si anume ca fiecare stadiu are propriile caracteristici ce il deosebeste de celelalte. In acelasi timp insa stadiile sunt interdependente, ceea ce implica faptul ca ce se intampla intr-un stadiu are implicatii in urmatorul. Rezolvarea cu succes a unui stadiu duce la solutionare cu succes a celui care urmeaza si vice-versa.

Stadiul de pregatire

Aceasta faza implica ceea ce atat indivizii cat si viitorul angajator pot sa realizeze inainte de intrarea in campul muncii. Din perspectiva individului, acest fapt implica alegerea eficienta a unei cariere sau slujbe prin tehnici ca autoevaluarea sau strangerea de informatii. Ambele parti isi asuma responsabilitatea realizarii unui portret corect, asigurandu-se astfel lipsa eventualelor nepotriviri in asteptari. Totusi, in procesul de selectie acest lucru nu se intampla de obicei. Ambele parti incearca sa para cat mai atractive posibil: individul are ca scop obtinerea slujbei, iar organizatia are ca scop angajarea sigura a celui vizat de ei. Acest fapt creeaza doar asteptari irealiste din partea fiecaruia in legatura cu cat de minunat este celalalt .

O tehnica de ajutor pentru ca cel ce aplica pentru o slujba sa isi construiasca asteptarile corecte in privinta viitoarei slujbe si a organizatiei este utilizarea unei avampremiere de cunoastere a locului de munca pentru care se va opta (realistic job preview) (RSP). Un RSP poate sa fie o brosura, o caseta video sau posibilitatea de a lucra voluntar o zi sau doua in locul de munca respectiv. Aceasta reprezinta o incercare de a descrie slujba si organizatia asa cum este vazuta acesta de cei care fac parte din ea, de catre angajati. In mod crucial, acest lucru include atat parti bune cat si rele. Desi managerii se tem ca aplicantii pe care acestia ii doresc in interiorul firmei vor manifesta o atitudine retinuta la aflarea dezavantajelor alaturi de avantaje, cercetarile au demonstrat ca RPS-;urile reusesc sa reduca numarul celor ce isi parasesc slujba dupa o perioada scurta de timp. Aceasta se realizeaza printr-o crestere pozitiva a atitudinii fata de munca a celori ce experimenteaza RPS-;ul si prin crestera numarului de oameni care renunta voluntar la procesul de selectie, presupunand ca slujba nu este potrivita pentru ei (Premack & Vanons, 1985). Exista de asemenea si dovezi ca performanta profesionala la cei ce vizioneaza o caseta RSP este imbunatatita, probabil datorita faptului ca acestia vad efectiv oameni realizand munca respectiva, reprezentand oarecum modele de comportament la locul de munca .

Impactul
RPS-;urile sunt un exemplu bun referitor la ceea ce se intampla intr-o faza a ciclului de tranzitie si a modului in care celelalte faze pot sa fie afectate. RPS-;urile au loc in decursul fazei de pregatire, efectele fiind insa observate in timpul fazelor de impact cu locul de munca si de adaptare cu acesta. Datoria noului venit in faza de impact este de a stabili o harta mentala a noului mediu inconjurator si anume sa inteleaga cine sunt cei din jur, care sunt regulile sociale aplicate, ce se asteapta de la el si asa mai departe. Daca oricare din aceste aspecte tind sa lipseasca sau sa nu fie bine intelese, noul venit va fi tentat sa regrete faptul ca a acceptat slujba, iar cei ce l-au angajat pot sa regrete investitia facuta in persoana respectiva.

O problema comuna a acestei faze este pur si simplu faptul ca noul venit nu este capabil sau nu ii este permis sa exploreze noul mediu intr-un mod optim. Acest fapt se poate intampla si datorita ostilitatii celorlalti angajati fata de intrebarile noului venit sau poate sunt prea ocupati sa arate acestuia starea de fapt a lucrurilor. In mod alternativ exista posibilitatea ca noul venit sa nu fie prea bun la strangerea informatiilor. Unele cercetari au urmarit astfel modul in care noul venit aduna informatiile. Ostroff si Kozlowski (1992) au subliniat patru tipuri de informatii pe care noul angajat trebuie sa la afle:

1. Sarcina de munca - informatii privind indatoririle muncii si rutina.

2. Rolul - informatii vizand limitele de autoritate si responsabilitate.

3. Grupul - informatii despre normele si valorile grupului.

4. Organizatia - informatii referitoare la politica, puterea si stilul organizatie.

Cercetarile efectuate de Morrison (1993), printre altii , au aratat ca incercarile active ale noilor angajati de a gasi aceste informatii tind sa aiba succes, acest fapt ducand la o stare de satisfactie, performanta si angajament. O strategie foarte folositoare in acest sens pare a fi monitorizarea, adica observarea si ascultarea a ceea ce se intampla. Acest procedeu tinde sa aiba un succes mai mare decat adresarea de intrebari directe sau consultarea de documente scrise.

Adaptarea
Adaptarea reprezinta faza in care individul si-a dezvoltat deja o intelegere a mediului de lucru, iar acum cauta sa foloseasca aceasta intelegere pentru a stabili modul in care isi poate pastra slujba pe termen lung. In mod clar, modul in care individul cat si organizatia s-au comportat unul fata de celalalt pana in acest moment va influenta modul de adaptare ales de individ. Importanta aici este insa investigarea stilului inventiv al angajatului. De exemplu, Schein (1971) a identificat trei tipuri de orientare pe care o persoana poate sa le adopte in cadrul unei slujbe:

1. Custode (executant) -; cand individul accepta cererile rolului sau asa cum se prezinta acestea.

2. Inovator al continutului -; cand individul accepta scopurile rolului sau, dar adopta metode proprii de realizare a acestora.

3. Inovator al rolului -; cand individul redefineste scopurile slujbei si probabil si metodele.

Pe termen lung, inovatorii de roluri sunt probabil vitali pentru progresul societatii. Pe termen scurt insa, multe organizatii afirma ca atribuie o mare valoare inovatorilor de continut. Totusi, se pare ca organizatiile rasplatesc mai mult genul custodelui sau executantului, acestia fiind in conformitate cu actuala cultura a organizatiilor. Von Maanen si Schein (1979) au subliniat unele aspecte cheie ale strategiilor organizationale de procesare a oamenilor, care dupa spusele lor, influenteaza un individ sa devina executant sau inovator. Aceste dimensiuni au in vedere masura in care socializarea noului venit a fost institutionalizata sau individualizata. Socializarea institutionalizata implica trimiterea noilor veniti la cursuri structurate de pregatire in grup, deci separarea lor de alti membri ai organizatiei, acestia avand deja un orar bine stabilit si un plan al carierei deja realizat.

Socializarea individualizata implica insa sincronozari ambigue de sarcini, invatare in interiorul companiei cu un numar stabilit de membri ai organizatiei, alaturi de o izolare relativa fata de alti noi veniti, datorata poate faptului ca acestia nu exista. Modul de abordare institutionalizat tinde sa duca la o orientare custodica (Ashforth si Saks, 1996). Acest lucru se intampla deoarece socializarea institutionalizata ii expune pe toti noii veniti la o experienta similara si destul de redusa. Pe de alta parte, aceasta da noilor veniti un sentiment linistitor de predictibilitate si de aparare oferita de organizatie, fapt ce ii face pe noii angajati sa se simta obligati fata de organizatie (Allen si Meyer, 1990). Provocarea aici si acum este de a gasi o metoda de socializare a noilor veniti, metoda ce include atat inovatia cat si obligatia.

Stabilizarea
Nicholson (1990) declara ca o mare parte a psihologiei muncii pare a fi construita odata cu presupunerea ca indivizii se afla in faza de stabilizare. Totusi, rapiditatea schimbarilor specifica ultimilor decenii este asa de mare incat multi oameni petrec, in prezent, relativ putin timp, daca nu deloc, in ceea ce am numit 'faza de de stabilizare'. Pe de alta parte, pentru un numar de indivizi, efectul pe care il au organizatiile prin reducerea numarului de nivele in ierarhia lor administrativa si prin desfiintarea unor cariere bine definite, este de a-i pastra intr-o slujba sau pe o anumita pozitie, mult mai mult decat ar fi anticipat acestia. Acest moment este uneori numit 'platoul carierei", pe care Feldman si Weitz (1988) l-au definit ca fiind momentul carierei unei persoane cand posibilitatea de crestere a responsabilitatii sale este foarte scazuta.

Se presupune adesea ca persoana care se afla in faza de platou este nefericita de situatia in care se afla, iar acesta nefericire poate produce o atitudine negativa la serviciu alaturi de performante slabe in domeniu. Acest lucru este destul de frecvent (Goffe & Scase, 1992). Dar aceasta situatie de platou poate avea loc din mai multe motive si poate produce reactii diferite, nu toate de natura negativa (Nicholson, 1993). Pana la atingerea acestui stadiu, o persoana poate avea atata responsabilitate cat isi doreste. Cercetarile longitudinale ale lui Howard si Bray (1988) pe parcursul a 20 de ani au aratat ca oamenii sunt capabili sa isi reduca ambitiile cu seninatate.

Starea de platou poate asadar fi ceva cu care oamenii ajung sa se impace pana la depasirea situatiei respective. Intradevar acestia pot sa aleaga sa nu isi asume mai multa responsabilitate, desi sunt capabili sa se descurce cu aceasta. Chiar daca nu este cazul, este importanta stabilirea exacta a motivelor pentru care un individ este adus in aceasta stare de platou pentru o ulterioara realizare a ceea ce trebuie facut in astfel de cazuri. Lipsa abilitatii poate sa fie indreptata prin pregatire, lipsa de experienta ceruta poate fi rezolvata prin alegerea unei alte slujbe care eventual va furniza experienta ceruta sau printr-un proiect de munca in interiorul actualei slujbe. In unele cazuri de posibila discriminare, de exmplu bazata pe etnie sau sex, membrii seniori ai organizatiei pot avea nevoie de o urgenta revizuire a practicilor de administrare a carierei din interiorul organizatiei.

Tranzitii in cadrul si in afara pietei muncii

Pe langa ciclul de tranzitie, exista anumite schimbari si alte aspecte tranzitorii carora li s-a acordat o atentie speciala. Prima este tranzitia de la educatie la munca. Timp de cativa ani a existat tendinta de a presupune ca aceasta trecere este probabil dificila pentru tineri, deoarece acestia patrund intr-o lume nefamiliara si totodata luand decizii importante legate de viitorul lor. Tot acum se crede ca se realizeaza trecerea de la lumea copilariei la varsta adulta. De fapt, majoritatea tinerilor ce intra intr-o slujba noua, realizeaza acest lucru fara a fi stresati (Arnold, 1990). Deseori acestia sunt placut surprinsi de mediul prietenos si neformal de la locul de munca, uneori munca lor fiind mai placuta si mai buna decat se asteptau (Arnold, 1985). Surprizele neplacute includ modurile politice si aparent irationale in care sunt luate deciziile in cadrul organizatiilor. Shein (1978) a observat, ca o indatorire cheie pentru tinerii caree intra in campul muncii este sa accepte situatia asa cum este, luand decizii privind modul in care pot accepta starea de fapt si sa evite plangerile.

La celalalt capat al carierei, tranzitia in afara campului muncii -; iesirea la pensie -; a primit, de asemenea, o atentie particulara. La fel cum tranzitiile in interiorul campului de munca devine tot mai putin clare datorita numarului in crestere de slujbe cu program redus si a experientelor de munca din timpul scolii, trecerea in afara campului muncii isi are si ea particularitatile sale. Iesirea la pensie este deseori o disponibilizare graduala (termenul lui Super) din forta de munca, mai degraba decat o schimbare subita in statut. De asemenea, exista uneori o diferenta intre iesirea la pensie vazuta obiectiv si subiectiv. O persoana poate sa nu considere ca a iesit la pensie, desi a fost clasificata astfel pe baza numarului mic de ore lucrate si datorita pensiei primite (Feldman, 1994). Ca si in cazul tranzitiei in interiorul campului muncii, iesirea la pensie este adesea vazuta ca fiind ceva pozitiv, dar nu intotdeauna. O stare de sanatate buna, o iesire la pensie in mod voluntar spre deosebire de cea obligatorie, un venit adecvat si o pregatire personala pentru iesirea la pensie, ajuta la acomodarea persoanei cu situatia in sine (Bosse si colaboratorii sai, 1991).

Replasarea/Redistribuirea
Termenul de replasarae este folosit in ce priveste administrarea in diverse organizatii a indivizilor ce se transfera de la o slujba la alta in cadrul aceleiasi organizatii. Brett si colaboratorii sai (1992) au identificat trei forme principale de replasare:

1. Schimbarea de slujba -; implica o schimbare a locului de munca in aceeasi organizatie din cadrul unei tari.

2. Transferul international -; se refera la o schimbare de slujba in aceeasi organizatie, dar la nivel international.

3. Deplasarile de grupuri -; constau intr-o replasare a unui grup relativ larg de angajati, care in mod normal lucreaza impreuna.

Angajatii au devenit in ultimul timp mai sovaitori in privinta realocarii fortei de munca. Acest lucru se datoreaza partial faptului ca replasarea afecteaza intreaga familie a angajatului. Lawson si Angle (1994) au relatat, printre altii, ca dezradacinarea educatiei copiilor si a prieteniilor lor, alaturi de greutatile intampinate la vanzarea si cumpararea unei locuinte, sunt mai importante pentru angajat si partenerul de viata al acestuia, decat grijile de la serviciu. Alte cercetari sugereaza efectele mai distructive ale replasarii asupra adolescentilor, decat asupra copiilor, deoarece adolescentilor li se pare mai greu sa-si gaseasca prieteni in noul mediu (Munton & Foster, 1990).

Un numar tot mai mare de replasari implica deplasari in alte tari. Brett si Stoh (1995) au facut cunoscut faptul ca acceptul managerilor vizavi de o replasare internationala a fost dependenta de atitudinea lor generala fata de mutare si acceptul sotiilor lor de a-si schimba domiciliul. Variabilele biologice cum ar fi varsta, educatia si numarul copiilor au fost mai putin semnificante. Din multe motive, incluzind diferentele culturale si de limba, redistribuirea internationala poate prezenta mai multe probleme administrative si de acomodare, decat replasarile domestice. Black si colaboratorii sai (1991) au estimat ca undeva intre 16 si 40% din angajatii americani trimisi in strainatate se intorc repede si ca intre 30 si 50% raman la slujba, fiind considerati insa ineficienti sau doar partial eficienti. Astfel, replasarea internationala aproape ca poate fi considerata o zona de dezastru.

Cercetari recente au demonstrat importanta factorilor ce nu tin de munca in privinta replasarilor internationale. In special, adaptarea membrilor familiei pare sa aiba un efect crucial asupra muncii si in ce priveste adaptarea generala a persoanei replasate. Nicholson si Imaizumi (1993), s-au referit la acest lucru ca la o deplasare semnificativa in sfera adaptarii de la starea domestica la cea de lucru, in studiul lor despre managerii japonezi care lucreaza in Marea Britanie.

Tot referitor la acest fapt, Arthur si Bennet (1995) au relatat ca situatia familiala, vazuta de un lot de 338 de replasatori internationali din 45 de companii multinationale este vazuta ca fiind foarte importanta in determinarea succesului unei replasari internationale. De fapt, acest detaliu a fost considerat mai important decat cunoasterea serviciului si motivatiei, abilitatilor de relationare, flexibilitatii in adaptare etc.

Tot mai multe organizatii care efectueaza angajari intampina numeroase dificultati nu numai in domeniul replasarii in exteriorul unei tari dar si in acela al adaptarii la reintoarcerea celor tmporar plecati. Desi pregatirea si orientarea spre diferite culturi nationale a celor carora li s-a incredintat un post de munca in alta tara a devenit o activitate oarecum comuna, revenirea in tara de origine ridica multiple probleme cu conotatie psihologica. Nu este ceva neobisnuit pentru angajati, ca acestia sa fie anuntati doar cu cateva saptamani inainte de plecare sau revenire, acest fapt marind foarte mult stresul la care acestia sunt expusi. Replasarea poate si trebuie sa fie mai bine administrata decat este in momentul actual si ar trebui sa faca parte din cadrul dezvoltarii strategice de resurse umane dintr-o organizatie (Foster, 1990).

4. Ancorele carierei

Edgar Schein (1993) a realizat o serie de cercetari care au stat la baza dezvoltarii conceptului de 'ancore ale carierei", termen ce a devenit foarte popular in ultimii ani. Schein a definit ancora carierei unei persoane ca un domeniu de concepte proprii centrale, la care persoana respectiva nu ar renunta nici daca ar fi fortata sa faca acest lucru. El a crezut ca ancorele carierei se dezvolta si devin mai clare la inceputul acesteia, ca un rezultat al invatarii si experientei.

A fi capabil sa identifici ancorele carierei, este desigur important pentru administrarea eficienta a propriei cariere. Este de asemenea important ca oamenii din organizatie responsabili de administrarea carierelor sa fie constienti de faptul ca anumite ancore tind sa predomine in organizatia lor.

Competenta manageriala -; Oamenii cu aceasta ancora sunt in principal preocupati de a-i conduce pe altii. Ei vor sa fie generalisti, deoarece vad posturile de specialisti ca o metoda pe termen scurt de a castiga experienta relevanta. Avansarea, responsabilitatea, spiritul de conducere si venitul fiind aici importante.

Competenta tehnica, functionala -; Acesti oameni sunt doritori de a-si dezvolta si mentine in aria lor de expertiza, indemanari si cunostinte de specialist.

Siguranta - Cei cu o ancora de siguranta sunt preocupati in principal de un mediu de munca previzibil si de incredere. Acest lucru se poate reflecta in siguranta functiei -; adica a detine o functie si in siguranta locului de munca - adica dorinta de a sta intr-un anumit oras, spre exemplu.

Autonomie si independenta -; Oamenii de acest gen isi doresc cel mai mult sa fie eliberati de retrictii in activitatiile lor de la serviciu. Ei refuza sa fie legati de reguli, orar, coduri de imbracaminte si asa mai departe.

Creativitate de impresar -; Aici oamenii se preocupa cel mai mult de crearea unor produse, servicii sau organizatii proprii.

Pura aventura -; Aceasta ancora avantajeaza castigul asupra competitiei puternice si a obstacolelor aparent insurmontabile.

Servicii, dedicare - Oamenii cu aceasta ancora reflecta dorinta de a avea o slujba ce exprima valori sociale, politice, religioase sau de alta natura, care sunt importante pentru individul in cauza. Acest lucru are loc de preferat in organizatii ce manifesta interese pentru aceste valori.

Integrarea stilului de viata -; Cei care au aceasta ancora isi doresc cel mai mult sa pastreze un echilibru intre munca, familie, timp liber si alte activitati, astfel incat nici una dintre acestea sa nu fie sacrificate in favoarea celeilalte.

Cunoasterea ancorelor carierei poate facilita activitatea departamentelor de resurse umane in probleme cum ar fi plasarea si transferul pe posturi de munca, operationalizarea ierarhiilor de promovare si a sistemelor de control. De exemplu, este posibil sa existe probleme sociale daca se face o incercare de a impune ore de lucru standard si metode noi de munca persoanelor care pretuiesc cel mai mult ancora lor de autonomie si independenta. De asemenea, o problema comuna in organizatii este cat de sus pe ierarhie pot sa urce specialistii, cum sunt oamenii de stiinta si inginerii, fara insa a deveni manageri generali. Adesea raspunsul este: nu foarte departe. Acest raspuns va crea insa o problema unora dintre angajatii talentati care se inscriu pentru ancora carierei de competenta tehnica, functionala. Date fiind schimbarile din piata fortei de munca descrise pe parcursul acestui capitol, persoanele caree au ca ancora siguranta locului de munca, tind sa intampine probleme, deoarece siguranta devine din ce in ce mai greu de obtinut in zilele noastre, decat era pana acum. Ancora de competenta tehnica functionala ar putea reprezenta o problema in organizatiile cu echipe multidisciplinare care isi desfasoara o activitate bazata pe proiecte, in timp ce ancora de integrare a stilului de viata este tot mai dificil de respectat cand avem si sarcini de lucru.

5. Consilierea carierei

Aceasta a fost definita ca fiind un proces prin care se permite oamenilor sa-si recunoasca si sa-si utilizeze resursele pentru a lua decizii legate de cariera si pentru a administra problemele legate de aceasta. Acest proces este unul interpersonal, fapt ce trebuie adaugat tocmai pentru a face deosebirea de exemplu, de orientarea cu ajutorul calculatorului.

Exista cateva moduri diferite de abordare a consilierii in cariera. Un mod de abordare se bazeaza foarte mult pe folosirea testelor psihometrice, in acest caz consilierul tinde sa dea sfaturi pe baza rezultatelor obtinute la teste. Oricum, cel mai comun mod de abordare al consilierii poate sa fie descris ca fiind centrat pe persoana, bazta in mare masura pe ideile promovate de Carl Rogers. In general, consilierul nu da sfaturi, dar il ajuta pe client sa isi clarifice ideile despre sine si campul muncii prin oferirea unei perspective largi si prin punerea de intrebari deschise. S-au identificat trei etape in procesul de consiliere:

1. Intelegerea -; unde consilierea pune accentul pe ascultarea a ceea spune subiectul si observarea comportamentului sau non-verbal. Consilierul incearca astfel mai mult sa inteleaga. Aceasta ascultare cere insa concentrare. In mod normal, conversatia zilnica implica adesea putina ascultare, asa ca o persoana in pozitia de consilier trebuie sa-si imbunatateasca acest domeniu.

2. Provocarea -; Ascultarea ajuta mult mai mult decat ar putea crede cineva, dar nu insa pentru mult timp. Scopul celor doua etape este de a-l ajuta pe client sa -;si schimbe modul de a gandi, prin sondarea mai multor informatii, producerea de inconsistente aparente, prin rezumarea a ceea ce consilierul crede ca a spus clientul si poate prin oferirea de informatii. Sugerarea unor ideii cat si alegerea unor teme de discutie sunt alte tehnici posibile ale consilierului in aceasta etapa.

3. Cautarea de resurse - are loc dupa clarificarea aspiratiilor, proces ce a avut loc in prima etapa, cat si a modului de gandire, in etapa a doua. Acum, adesea, apar deciziile posibile si planuri de actiune. Rolul consilierului este acela de a-l ajuta pe client sa-si faca planuri referitoare la o eventuala slujba potrivita pregatirii acestuia si poate chiar cautarea de noi informatii.

Consilierea referitoare la cariera este facuta de psihologi si agentii, scoli, cat si in practica privata.

Aceasta poate insa avea loc si in mod neformal, cu ajutorul prietenilor, colegilor sau rudelor. Unele organizatii ofera si platesc pentru consilierea legata de cariera pentru personalul lor, acest fapt fiind sustinut in mod normal de un consultant ce nu are nici o implicatie in organizatia respectiva, putand astfel sa lucreze doar in interesul angajatului. Poate, ceea ce este si de inteles, a devenit ceva comun pentru organizatii sa ofere consiliere in cariera doar cand exista o nevoie vizibila in acest sens , ca atunci cand, de exemplu, personalul este disponibilizat. Oricare ar fi insa situatia in care are loc consilierea, este importanta pastrarea confidelitatii din partea consilierului. Nimic din ceea ce este relatat sau realizat in timpul sesiunii de consiliere nu poate fi, in mod normal, dezvaluit unei alte persoane, decat bineinteles cu permisiunea clientului.

Workshop-urile de planificare a carierei

Un numar mic de organizatii, acum in crestere insa, folosesc workshop-urile de planificare a carierei pentru angajatii lor. Acestea pot avea forme diverse, in mod normal implicand un grup de 4 pana la 10 oameni ce petrec 3 sau 4 zile impreuna, alaturi de un lider. Durata este in mod normal de cateva saptamani, existand si rezolavarea unor teme pentru acasa.

Un model este acela ca participantii sa discute despre punctele lor forte si despre slabiciunile lor, sa realizeze un schimb de idei, sa se angajeze in exercitii de autoevaluare si pot sa faca planuri pentru viitoarele schimbari de cariera prezentate in cadrul grupului. Acest fapt necesita destula incredere din partea membrilor grupului, ca informatia dezvaluita nu va fi divulgata celor din cadrul organizatiei, care astfel le vor putea influenta planurile de cariera. Este nevoie de multa grija in alegerea membrilor acestor grupuri si in stabilirea de reguli referitoare la faptul ca nu conteaza daca unii membri ai grupului au o anumita vechime in organizatie decat ceilalti.

Managerii celor ce participa la aceste ateliere de planificare a carierei sunt adesea ingrijorati ca subordonatii lor ar putea incerca sa isi schimbe optiunea carierei sau sa se mute in alta parte a organizatiei. Acest lucru este uneori adevarat, dar de cele mai multe ori insa, cei ce participa la aceste workshop-uri incearca sa isi clarifice angajamentul fata de actuala cariera si poate chiar sa dezvolte metode mai bune de administrare a propriei situatii.

Sfatuirea
Sfatuirea a fost definita in mai multe feluri, o definitie larg acceptata este: o relatie intre un tanar adult ti unul mai in varsta si mai experimentat, care il ajuta pe cel mai tanar sa invete sa navigheze in lumea adultilor si in lumea muncii. Un mentor ajuta, ghideaza si sfatuieste tanarul adult legat de modul in care acesta trebuie sa-si indeplineasca sarcina care i-a fost oferita.

Sfatuirea poate sa indeplineasca un numar de functii specifice pentru cel ce este sfatuit. Kram (1985) le-a separat tinand cont de cariera si functii psihologice. Functiile de cariera includ sponsorizarea, unde mentorul promoveaza interesele protejatului, indemnandu-l spre realizarea de proiecte ce sunt de dorit sau spre schimbari de slujba; expunerea si vizibilitatea pentru cei cu ranguri importante; pregaatirea protejatului prin impartasirea de idei si sugerarea de strategii; apararea protejatului de riscuri la adresa reputatiei sale si daca mentorul are aceasta posibilitate, punerea la dispozitie de sarcini de munca provocatoare pentru cel protejat .

Sfatuirea devine o tehnica tot mai populara in dezvoltarea tinerilor angajati intratat incat cereri de genul ca toata lumea are nevoie de un mentor, sunt luate in prezent in serios. Este probabil un mod eficient de a-i socializa pe noii angajati si de a le transmite o experienta acumulata. De asemenea, mai ofera celor de la mijlocul sau sfarsitul carierei sansa de a fi mentor, idee care ar putea astfel ispiti nevoile lor creatoare. si poate aduce un nou element de motivare in slujba acestora. Pe de alta parte, inca nu exista multe cercetari care sa demonstreze ca oamenii ce participa la planuri organizate de sfatuire primesc beneficii pe care altii nu le primesc. Dovezile existente sugereaza ca ei se bucura de salarii mai bune si rate de promovare ridicate, cel putin sub unele circumstante. Dar, ceea ce este mai putin clar este daca receptarea acestei sfatuiri este cea care produce de fapt beneficiile. Poate cei sfatuiti tind sa aiba anumite caracteristici, de exemplu, abilitaea de a se face observati de mentori eficienti, sau sa fie selectati de acele organizatii ce ofera sfatuire, idee ce le-ar fi adus succes si fara existenta mentorului.

Sexul si carierele

Multe cercetari asupra carierei s-au derulat pe barbati apartinand clasei mijlocii. Acest fapt nu este deloc satisfacator. Din 1980 au existat unele incercari de indreptare a balantei. Nu exista nici o indoiala ca femeile se afla in dezavantaj in comparatie cu barbatii in ce priveste piata muncii, asa ca trebuie aflat in ce masura teoria si practica actuala reflecta nevoile femeilor si problemele acestora legate de cariera. Raspunsul in acest caz ar fi unul nesatisfacator.

Teoriile longitudinale ale lui Levinson si Erikson, descrise mai devreme in acest capitol, au fost criticate, deoarece s-au bazat pe experienta si grijile personale ale barbatilor, excluzandu-le pe cele ale femeilor. De exemplu, Bardwick (1980) si Gallos (1989), alaturi de altii, au sustinut ca femeile se axeaza mai mult pe atasament si afiliere in dezvoltarea lor, spre deosebire de barbati, care pun accentul pe separare si realizare. Oricum, desi unele chestiuni referitoare la dezvoltare sunt mai problematice pentru femei decat pentru barbati, Levinson afirma ca aceleasi griji apar la aceasi varsta la amandoua sexele. Astfel, in timp ce la un barbat de 30 de ani tranzitia s-ar putea axa in principal pe grijile ocupationale, la o femeie aceste griji ar putea fi axate pe daca si cand sa aiba copii. Chestiunile sunt deci diferite, dar tema de a-si realiza un scop in viata este aceasi.
Un numar de psihologi au dezvoltat teorii ce au in vedere aspecte privind dezvoltarea carierei la femei. De exemplu, Fassinger (1985) a conceput un model de colegiu in privinta alegerii carierei pentru femei. Betz si Hockett (1981) au examinat felul in care autoevaluarea personala influenteaza alegerile carierei si aspiratiile femeilor. Gattiker si Larwood (1988) au discutat despre ceea ce inseamna succesul in cariera pentru femei. Acestea si alte cercetari au in comun recunoasterea ca socializarea fetelor si asteptarile societatii in privinta rolurilor barbatilor si femeilor, vor avea probabil un efect profund asupra felului in care femeile privesc cariera. Acest lucru este valabil insa si pentru barbati, dar este mai putin recunoscut datorita ispitei de a lua socializarea si valorile barbatilor ca o norma fixa.

Cand succesul in cariera al femeilor este evaluat pe baza criterilor conventionale de crestere a salariului si de promovare, in general nu avem vesti bune. Stroh si colaboratorii sai (1992) au constatat ca femeile membre ale unui lot semnificativ de manageri americani, ce se puteau compara cu barbatii in privinta educatiei, calificarii, experientei, proportiei venitului pe familie si bunavointei de a fi redistribuite, sufereau inca de o crestere considerabil mai mica a salariului fata de barbati. Schneer si Rentman (1995) au adus la cunostinta ca femeile absolvente MBA, pina la 18 ani dupa obtinerea acestui grad, castigau in medie cu19 % mai putin decat barbatii, doar o mica parte a acestui fapt putand fi explicata cu ajutorul factorilor legitimi cum ar fi anii de experienta in campul muncii. Probabil cea mai importanta dovada vine de la Schein si colaboratorii sai (1989), care au descoperit ca stereotipiile majoritatii oamenilor legate de caracteristicile unui manager erau mai mult asemanatoare cu stereotipul lor de barbat tipic decat de femeie tipica.

Acest curent a fost mai putin puternic decat a fost in anii 1970, dar sugereaza inca faptul ca femeile se confrunta cu o dificultate cand era cazul sa fie luate in serios ca si candidate la posturi manageriale.

Un mod in care carierele femeilor s-au diferentiat de cele ale barbatilor, este, bineinteles, probabilitatea ca ele sa fie intrerupte de nasterea si cresterea copiilor si de faptul ca in majoritatea caminelor, o femeie are mai multa grija de copii si de casa decat un barbat, oricare ar fi statutul sau de angajat. Prezente a doua persoane in casa, fiecare cu o cariera proprie, cunoscuti sub numele de cupluri duale de cariera, aduc mai mult stres pentru ambii parteneri. Aici, de asemenea, cele mai afectate sunt femeile. O varietate de masuri realizate pentru a-i ajuta pe oameni in privinta responsabilitatilor in familie sunt utilizate de unii angajatori, desi numarul lor nu este prea mare. O astfel de modalitate se refera la programe de munca flexibile, la fel ca si orele de munca totale dintr-un an, pe care angajatii le pot distribui in decursul anului asa cum doresc si cred de cuviinta. Pauzele in cariera au fost folosite destul de mult, mai ales in organizatiile de servicii financiare. Oamenii pot sa-si suspende cariera in organizatie pentru cativa ani, in mod normal pentru a incepe o familie. In acesata perioada ei trebuie sa se prezinte la instruiri timp de cateva saptamani pe an. Aceste actiuni parea ca sunt planuri costisitoare, dar dovezile de evaluare existente, atesta necesitatea si eficienta lor pentru organizatie, deoarece permit angajatorilor sa-si stabilizeze mana de lucru calificata. Pe de alta parte,exista sentimentul ca oamenii care se folosesc de aceste programe, sa descopere ca progresul lor ulterior este subevaluat de cei ce cred ca acestia nu sunt destul de seriosi in privinta carierei lor.

Bibliografie

www.Self_Directedsearch.com  

*** Bateria de teste psihologice de aptitudini cognitive. Manual de utilizare, Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2003.

*** Clasificarea Ocupatiilor din Romania. Manual pentru utilizatori, 1996, Grupul de Lucru pentru Informare si Consiliere privind Cariera, Ministerul Muncii si Protectiei Sociale, Bucuresti.

● Dragan, I., 1999, ,,Locul si rolul psihologiei in OSP", in Z. Bogathy, P. Petroman (coord.), Psihologia astazi, Editura Eurobit, Timisoara.