Derularea procesului de negociere comerciala internationala

Derularea procesului de negociere comerciala internationala

1. Pregatirea negocierii

Stabilirea modului de abordare a discutiilor si asigurarea conditiilor optime de desfasurare a acestora reprezinta un demers important in finalizarea cu succes a negocierilor. Atitudinea manifestata de-a lungul timpului fata de acest aspect a fost nuantata. La inceputul celei de-a doua jumatati a secolului trecut se manifesta reticenta fata de necesitatea stabilirii prealabile a unor strategii si tactici de negociere in conditiile in care parametrii fluctueaza pe procesul defasurarii negocierii, facandu-le inutile. Astfel atentia acordata pregatirii negocierilor a fost superficiala. In ultimii 30 de ani, situatia s-a schimbat net, negocierile fiind pregatite amanuntit. Utilizarea pe scara larga a calculatorului a permis simularea unor scenarii complexe si variate.

Importanta acordata etapei de pregatire difera, de la o situatie la alta, functie de natura obiectivului negociat si de constrangerile impuse.

In marea lor majoritate, specialistii in domeniu evidentiaza necesitatea parcurgerii cu interes a activitatilor impuse de pregatirea negocierilor. Astfel, Lionel Bllenger considera ca: "Negocierea reprezinta un tip de confruntare care implica riscuri. Un negociator este foarte indraznet intr-o asemenea confruntare daca nu realizeaza o minima pregatire a negocierii sau o minima studiere a situatiei."[1]

Cazurile ciclice, simple, cu miza redusa impun o pregatire a negocierilor simplificata si rapida, care sa aiba in vedere trecerea in revista a obiectivelor proprii si obtinerea de informatii despre partener.

Datele problemei se schimba total atunci cand avem de a face cu negocieri de anvergura. Pregatirea negocierii in acest caz presupune parcurgerea urmatoarelor faze:

Diagnosticarea presupune culegerea de informatii si realizarea unor situatii referitoare la: aspectele ce urmeaza a fi discutate; contextul in care va fi derulata negocierea; stabilirea mizelor pentru fiecare dintre parti; determinarea raportului de forte existent intre participantii si stilul negociatorului oponent.

Stabilirea cu mare acuratete a obiectivelor proprii si pe cat posibil a obiectivelor partenerului. De regula este stabilit un obiectiv general care poate fi divizat in subobiective. Prin negociere, uneori, nu este atins obiectivul general, deci nu se va incheia un acord total. Poate fi insa agreat un subobiectiv, ceea ce se materializeaza printr-un acord partial.

Elaborarea rationamentului strategic presupune o combinatie de elemente care apartin domeniului analizei, cercetarii si deciziei. Este stabilita o strategie de baza pentru atingerea obiectivului vizat. Sunt conturate si o serie de strategii de rezerva pentru a preintampina surprizele generate de partener pe parcursul negocierii. Trebuie stabilite cu claritate actiunile ce vor fi intreprinse pentru depasirea starilor de criza. In elaborarea planului de negociere este necesar sa luam in calcul consecintele potentialului rezultat asupra proiectelor viitoare ale negociatorului si asupra viitorului relatiei cu partenerul in cauza.

Intreprinderea de actiuni pregatitoare ce vizeaza derularea propriu-zisa si concreta a negocierii. Se au in vedere anumite aspecte legate de: formarea echipei de negocieri, stabilirea mandatului, pregatirea echipei de negociatori inclusiv prin simularea negocierii, intocmirea ordinii de zi, formularea primelor intrebari ce vor fi adresate partenerului, elaborarea variantelor de continuare a relatiei cu partenerul in cazul incheierii cu succes a negocierilor, sau in caz de esec.

Principalele documente suport elaborate se refera la: planul de negociere, dosarele cu informatii pe domenii de competenta (tehnic, comercial, conjuctura de piata, concurenta, bonitatea partenerului, surse de finantare), agenda de lucru, proiectul de contract redactat intr-o limba accesibila celor doi parteneri.

Tot in aceasta faza a pregatirii negocierii sunt luate anumite masuri legate de:

Perioada in care se vor desfasura negocierile. Exista zile in cadrul saptamanii precum si ore in cadrul zilei care sunt mai agreate decat celelalte. Stabilirea intervalelor de discutii in functie de particularitatile culturale ale partenerului, eficientizeaza activitatea de negociere internationala.

Locul de desfasurare a negocierilor. Sunt avute in vedere probleme legate de: spatiul in care se vor desfasura negocierile, conditiile de primire, uzantele locale, limba in care se vor desfasura tratativele etc. Plasarea partenerului de negociere cu ochii in soare, cu spatele la usa sau langa un calorifer ce incalzeste puternic sunt masuri putin principiale, dar care se pot concretiza in anumite avantaje. Mobilierul, asezarea scaunelor la masa, distanta dintre participanti sunt alte elemente care pot determina bunul mers al negocierii. In cazul asezarii echipelor de negociatori fata in fata, cei doi negociatori coordonatori ocupand locurile centrale, membrii echipei de negociere trebuie astfel plasati incat distanta lor fata de sef sa corespunda importantei de care se bucura. Organizarea negocierii in propria tara confera gazdelor cel putin un plus de siguranta. Negociatorul - gazda, pe langa avantajul accesarii cu usurinta a informatiilor si resurselor umane, traieste si un moment de superioritate generat de faptul ca nu se deplaseaza pe teritoriul strain. Totodata, o buna organizare a negocierilor asigura un avantaj celui care a intreprins-o. Daca negociatorul este pe teren strain, el beneficiaza, spre exemplu, de un timp de gandire mai mare, pe motivul departarii de centru de decizie.

Amenajarile materiale ocazionate de derularea negocierii. Sunt o multitudine de probleme care trebuie rezolvate sub aspect logistic, incepand cu chestiuni banale legate de decor, comunicare si incheind cu masuri impuse de pastrarea secretului discutiilor.

2. Desfasurarea propriu-zisa a negocierii

Primele    minute din derularea unei negocieri, cand intr-un stadiu incipient se realizeaza o rapida structurare a atitudinilor, asigura in opinia specialistilor succesul tratativelor.

Conform lui Calero, modelul de desfasurare a pregatirii negocierii[2] prevede:

Protocolul de deschidere si prezentare care debuteaza cu prezentarea negociatorilor sefi si a membrilor echipelor de negociatori, continuand cu o serie de elemente de politete si curtoazie, reprezinta un proces de fundamentare a comunicarii. Protocolul de bun simt, cadourile simbolice pot influenta deciziile importante;

Prin lansarea de catre negociatorul-gazda a intrebarii "De ce ne aflam aici" se deschide calea dialogului dintre parteneri, fiecare dintre acestia beneficiind de o prima posibilitate de a se lansa in discutii;

Abordarea succinta a unor domenii complementare (context, istoric etc.) ofera prilejul fiecarui negociator de a intra in discutii cu interlocutorul.

Tot in etapa de debut trebuie stabilita ordinea de zi a desfasurarii lucrarilor.

Aceasta reprezinta o chestiune de procedura prin care se fixeaza structura programului de negociere, succesiunea prezentarii problemelor si regulile in limitele carora se va derula dialogul.

Este recomandabila impunerea propriei optiuni in fundamentarea ordinii de zi, deoarece acest fapt isi ofera posibilitatea de a prelua initiativa, partenerul trecand in defensiva. Pentru realizarea acestui deziderat este necesar a fi constientizate in prealabil anumite aspecte:

Elementele structurate in ordinea de zi nu trebuie sa dezvaluie prematur obiectivele reale ale celui care a stabilit-o;

Prin impunerea propriei vointe in stabilirea ordinii de zi exista riscul iminent de a rata prima ocazie privitoare la aflarea intentiilor partenerilor;

Pentru evitarea unor blocaje premature este necesar ca potentialele divergente sa fie planificate prin stabilirea ordinii de zi cat mai tarziu posibil.

In faza de pregatire tactica, stabilirea pozitiei initiale a negociatorului reprezinta o chestiune de importanta majora. Acest fapt este subliniat si de Korras[3], care in urma analizelor efectuate a concluzionat ca trebuie sa ceri mai mult decat poti obtine si trebuie sa oferi mai putin decat poti da. Stabilirea unor tinte initiale exagerate, poate intriga pe buna dreptate partenerul, aducand grave prejudicii reputatiei negociatorului in cauza.

Este recomandabil ca in cazul in care partenerul efectueaza o prima propunere, aceasta sa fie respinsa, chiar daca este avantajoasa.

Orice propunere in procesul de negociere trebuie sa vizeze simultan doua aspecte: ceea ce vrei sa obtii si ceea ce oferi in schimb.

In faza de inceput a negocierii informatiile se obtine prin adresarea unor intrebari pertinente partenerului, de genul: "Ce prioritati aveti?"; "Pe ce fundamentati aceste calcule?"; "Care este opinia dumneavoastra in problema?". Sunt intrebari care nu trebuie puse: "Considerati ca sunt incapabil?"; "Sunteti serios?"; "Sunteti atent?", etc.

Conturarea pozitiilor partenerilor marcheaza finalul perioadei de inceput a negocierii, trecandu-se astfel la negocierea propriu-zisa.

Lansarea de intrebari pe parcursul negocierii propriu-zise reprezinta o actiune necesara avand ca obiective:

atragerea atentiei partenerului;

obtinerea de informatii;

oferirea de informatii;

prezentarea de rationamente;

impulsionarea incheierii unui contract, acord etc.

Arta de a pune intrebari faciliteaza alegerea celui mai potrivit continut (Ce?), a celei mai bune modalitati (Cum?) si a momentului corespunzator (Cand?).

Pe de alta parte, legat de formularea raspunsurilor la intrebari in procesul negocierii, avem in general patru variante:

a)      sa oferim informatiile solicitate;

b)      sa dam raspunsuri evazive;

c)      sa orientam discutii in alta directie;

d)      sa nu raspundem.

In functie de situatie putem alege oricare din aceste variante, dar atunci cand formulam raspunsul trebuie sa fim atenti sa nu deterioram atmosfera dezbaterilor.

Argumentarea are rolul de a intari pozitiile de negociere care au fost deja declarate. Argumentarea utilizeaza rationamentele, cele mai frecvente fiind: analogia, deductia, inductia logica, ipoteza, alternativa si paradoxul.

Intalnim in procesul de negociere argumentari generale care sustin argumentarea ofensiva si argumentarea de natura defensiva.

Bellenger[4] propune o serie de recomandari generale care sustin argumentarea ofensiva, cele mai importante fiind:

determinarea partenerului sa vorbeasca mult;

planificarea prezentarii argumentelor, cele mai importante fiind programate pentru final;

aducerea in discutie inca de la inceput a unui numar mare de argumente neesentiale cu scopul de a obosi partenerul si de a-i atrage atentia;

utilizarea alternativa a argumentelor din sfera faptelor cu argumente din sfera principiilor;

provocarea interlocutorului sa se desconspire;

folosirea transferului de dovezi;

apelarea la metoda reducerii la absurd.

Argumentarea defensiva consta in a nu admite valabilitatea adevarului partenerului de negociere. Pentru aceasta sunt folosite obiectiunile care sunt de mai multe tipuri: de principiu, sub forma de scuze, sub forma de eschivare, de detaliu si false.

Nu trebuie prezentate nici mai multe, nici mai putine argumente decat sunt necesare. Formularea argumentelor se face de o asemenea maniera, incat sa fie usor intelese de partener, urmarindu-se totodata o ordonare logica a acestora in raport cu interesele urmarite. Se recomanda evitarea flatarilor si a unor formulari nerealiste.

Este aproape imposibil ca intr-o negociere sa nu fie ridicate obiectii. Este indicat ca aparitia obiectiilor sa fie prevenita in faza prezentarii. Negociatorii profesionisti, bine pregatiti, de regula, prezinta raspunsuri plauzibile la orice obiectie ridicata datorita complexitatii activitatii firmei pe care o reprezinta.

Rezolvarea sub aspect practic a obiectiilor presupune parcurgerea a trei etape in urmatoarea succesiune: adresarea de noi intrebari; exprimarea acordului de principu legat de modul de gandire al partenerului, dar nu si de obiectiuni; formularea unui raspuns.

In prima etapa negociatorul trebuie sa inteleaga foarte bine ce doreste partenerul prin obiectia ridicata. Spre exemplu, daca partenerul considera ca pretul este mare acest fapt s-ar putea datora mai multor cauze: concurentii ofera preturi mai mici, atitudinea oricarui cumparator se manifesta prin incercarea de a reduce pretul, partenerul dispune de fonduri disponibile insuficiente, partenerul nu are putere de decizie sau nu doreste sa cumpere urmarind doar sa testeze piata etc.

Pentru lamurirea situatiei negociatorul trebuie sa puna urmatoarele intrebari: "Cu cat considerati ca este mai mare pretul?"; "In raport cu ce este mai mare pretul?"; "Care sunt aspectele pe care le aveti in vedere cand faceti aceasta afirmatie" etc.

Este contraindicat ca in cea de-a doua etapa negociatorul sa se manifeste fie in directia unui acord total care ar exprima slabiciunea, fie in directia unei respingeri totale care ar conduce la blocarea tratativelor.

Un negociator valoros, cu experienta trebuie sa fie de acord cu rationamentele partenerului, dar nu si cu obiectia in sine, recurgand la formulari de genul: "Inteleg motivul pe care-l invocati, cei mai multi dintre partenerii nostrii gandeau la fel, pana in momentul in care.. " .

In raspunsul acordat partenerului in cea de-a treia etapa, negociatorul trebuie sa tina cont de faptul ca acesta doreste sa fie convins de oportunitatea afacerii.

In cazurile de normalitate in care partenerii activeaza contructiv, nu apar probleme deosebite pana in momentul semnarii contractului. De multe ori apar situatii conflictuale generate de anumiti factori sau de situatia conjucturala. Din cauza acestora se ajunge la blocarea activitatii de negociere.

Pentru iesirea din situatiile conflictuale este necesara adoptarea unei atitudini caracterizata prin rabdare, stapanire de sine, simt al raspunderii.

Cand intram intr-un blocaj, in primul rand trebuie sa vedem daca nu cumva noi insine suntem cei care au cauzat impasul respectiv prin fixarea unor obiective supraevaluate, adoptarea unei atitudini agresive sau indiferente, utilizarea tacticii faptului implinit intr-o situatie neindicata.

O alta posibilitate pentru iesirea din blocaj consta in intrarea fatisa sau camuflata a negociatorului in rolul partenerului de discutie. Negociatorul prezinta modul in care ar actiona daca s-ar afla in pozitia partenerului, punand in evidenta atat avantajele ce decurg din incheierea afacerii, cat si pierderile rezultate prin neincheierea acordului.

H. Calero[5] a propus o serie de actiuni care sa conduca la deblocarea starilor de criza, ele trebuind a fi aplicate diferentiat in functie de fiecare situatie concreta. Respectivele actiuni vizeaza:

introducerea unei pauze informale;

acceptarea unor propuneri in contrapartida care sa avantajeze ambele parti;

consultarea de fiecare parte a centrelor de decizie de care apartin. in vederea modificarii mandatelor de negociere;

efectuarea de comun acord a unei recapitulari generale, finalizata cu scrierea unui raport intermediar;

intocmirea unui preacord in functie de conditiile concrete;

stabilirea unui termen scurt de incheiere a negocierilor, termenul trebuind sa fie agreat de ambele parti;

manifestarea necenzurata a propriei stari de spirit a negociatorului indemnand partenerul sa procedeze la fel;

abandonarea problemei care a generat blocajul si trecerea la chestiuni mai putin controversate;

apelarea la serviciile unei personalitati in domeniu care, pe langa sfaturile acordate, poate indeplini si rolul de mediator sau arbitru;

inlocuirea partiala sau totala a negociatorilor din echipa.

Sunt cazuri cand aplicarea masurilor enumerate nu rezolva iesirea din blocaj. Ne putem situa in doua ipostaze: prima, cand partenerul se mentine ferm pe pozitii in privinta elementelor de baza ale negocierii, dar da intr-o oarecare masura dovada de flexibilitate in legatura cu forma acordului si cea de-a doua, cand partenerul este rau intentionat, incercand in permanenta sa intimideze oponentul, ceea ce determina o atmosfera total ostila negocierilor.

In prima situatie negociatorul ii va da de inteles partenerului ca apreciaza insistenta cu care acesta din urma isi sustine cauza, posibilitatea existentei unor opini diferite necaracterizand o stare anacronica. Negociatorul va incerca sa-si aduca interlocutorul la sentimente mai bune prin acordarea unui avantaj dublat eventual de reliefarea bunelor colaborari din trecut care ar trebui continuate in prezent si in viitor.

Cea de-a doua situatie presupune, de regula, un tratament mai energic, manifestarile de ostilitate, de agresivitate la care este supus determinandu-l pe negociator sa intrerupa discutiile si sa incerce stabilirea unui alt mod de legatura cu firma partenera.

Recurgerea la concesii reprezinta o procedura uzitata cu succes in activitatea de negociere. Concesia consta in renuntarea unilaterala a negociatorului la una sau mai multe dintre pozitiile declarate pentru a crea conditiile favorabile unei intelegeri. O concesie facuta intr-un stadiu incipient al discutiilor sau o concesie care nu a fost urmata de un avantaj de nivel apropiat facuta de partener poate cauza negociatorului in speta, atat o deteriorare a prestigiului sau, cat si o diminuare a propriei pozitii de negociere.

O buna pregatire a negocierii presupune stabilirea unei strategii de acordare a concesiilor. Nu este indicat sa fie acordate concesii de catre negociator atunci cand acesta se afla intr-o situatie dificila, deoarece acest gest ar fi catalogat ca fiind o slabiciune. Este de preferat ca mai intai negociatorul sa iasa din impas si sa se situeze pe pozitii stabile. Se pot, astfel, induce presiuni care sa determine oponentul sa demareze procesul de acordare de concesii. In aces sens se utilizeaza tehnica puntilor taiate care presupune ca negociatorul sa demonstreze oponentului ca nu mai are posibilitatea sa acorde concesii. Apare insa riscul intrarii negocierii in blocaj, fapt ce necesita existenta unei concesii de rezerva.

De-a lungul timpului s-au cristalizat trei modalitati principale[6] de abordare secventiala a procesului de acordare a concesiilor si anume:

se comunica initial pretentii ridicate, care incearca sa fie mentinute cat mai mult timp, coborandu-se la nivelul normal catre finalul negocierii;

se reduce nivelul pretentiilor initiale treapta cu treapta, pentru fiecare concesie facuta primindu-se din partea partenerului pe baza de reciprocitate o noua concesie;

in unele cazuri, putine la numar, pretentiile initiale se stabilesc la un nivel apropiat de cele reale, urmand ca unele concesii minore sa fie acordate catre finalul negocierii.

Situatia este mult mai complexa cand incercarile de a rezolva o stare conflictuala ce poate duce la blocaj, se desfasoara in context international. Apar in plus probleme legate de comunicare sau de traducatorii slab pregatiti. Cand negociatorii apartin unor culturi diferite, semnificatia cuvintelor poate fi diferita. Spre exemplu, SUA reprezinta o societate orientata spre individualism, spre competitie. Individualismul este un cuvant care in cultura japoneza are conotatii negative, deoarece societatea japoneza este structurata pe grupuri intre membrii acestora dominand relatiile de intrajutorare. In SUA coruptia vizeaza aspecte legate de legalitate, moralitate, pe cand in Coreea reprezinta expresia nesansei sociale. Daca negociatorii nord-americani se concentreaza asupra aspectelor legale sau financiare, cei mexicani sau japonezi au in vedere in primul rand relatiile personale.

Dificultatile suplimentare intalnite in negocierea interculturala, impun acordarea unei atentii sporite procesului de selectie a negociatorilor. Practica a demosntrat ca persoanele care s-au dovedit a fi foarte competente in negocierile din perimetrul propriei tari, nu inregistreaza aceleasi succese in negocierile internationale. Sunt probleme legate de concepte culturale diferite, de experiente diferite, de limbaj diferit etc. Negociatorul international trebuie sa dispuna de capabilitatea de a se transpune in mediul cultural din care provine opozantul.

Finalizarea negocierii

Punctul culminant al unui indelungat si uneori stresant proces de negociere consta in etapa finala a acesteia. Finalizarii negocierii ii corespunde un interval scurt de timp, dar in care se pot produce rasturnari de situatii in mod neasteptat. Pot fi utilizate tehnici de accelerare a procesului de finalizare a unui acord ("ultima propunere", "ultimul mic efort", "sa batem palma"), acestea permitand depasirea obstacolelor ramase.

Negociatorul, pe langa aspectele tactice mentionate, trebuie sa acorde o atentie deosebita ultimelor ore sau minute deoarece in aceasta perioada se poate impune rezolvarea unor chestiuni sensibile, cum ar fi: solutionarea unor probleme ramase in divergenta pe timpul negocierii, declaratia comuna de intentii, stabilirea unor colective comune de lucru etc.

Sunt de luat in seama anumite aspecte procedurale care pot fi utilizate la incheierea negocierii si anume:

imbunatatirea formularii problemelor agreate de cele doua parti, in scopul evitarii unor interpretari gresite care ar putea conduce la nerespectarea prevederilor contractuale;

explicarea unor masuri preventive cu ocazia finalizarii clauzelor contractuale, redactarii declaratiilor finale si comunicatelor;

depasirea sicanelor aparute in ultimele: conditii impuse in ultimul moment; dramatizarea situatiei etc.

Un negociator de buna credinta, care doreste finalizarea cu succes a negocierilor, trebuie sa faca aprecieri de asemenea maniera, incat sa usureze sarcina partenerului de a da un raspuns afirmativ. Daca pe parcursul negocierii s-a dat dovada de corectitudine, onestitate, spirit de cooperare, atunci acordul se constituie intr-o solutie comuna reciproc avantajoasa. Dimpotriva, daca intre parti exista inca diversiuni majore, dar camuflate, acordul reprezinta, acordul reprezinta in cel mai bun caz un compromis acceptabil. Momentul care marcheaza trecerea la finalizarea negocierii poate fi identificat in multe cazuri prin aceea ca ambii parteneri incep sa aiba preocupari colaterale, activitati de negociere propriu-zise, legate de locul unde se vor semna documentele, modalitatea in care va fi sarbatorit evenimentul.

Sesizarea punctului care conduce la finalizarea negocierilor depinde de abilitatea negociatorului de a nu rata o asemenea oportunitate. Nefructificarea acestui moment presupune continuarea cu discutii lipsite de substanta, fiind aproape imposibil sa se ajunga la alte compromisuri. Momentul finalizarii negocierii consta fie in aparitia unei situatii de criza, fie in satisfacerea pe baze principiale a intereselor celor doi parteneri. In prima situatie trebuie aleasa prompt una din urmatoarele masuri: fortarea deciziei de a incheia afacerea, intreruperea negocierilor pentru o perioada de timp stabilita de comun acord, renuntarea la afacere. In cea de-a doua situatie trebuie intocmit si semnat un protocol care cuprinde elementele asupra carora s-a cazut de acord pe timpul negocierii. Acest protocol va sta la baza redactarii proiectului de contract care va fi semnat, ulterior. de persoanele imputernicite in acest scop.