Atributele sau functiile managementului financiar

Atributele sau functiile managementului financiar

Subliniind importanta managementului ca resursa a dezvoltarii, literatura de specialitate evidentiaza rolul progresului in conducere, stabilind faptul ca progresul social este o functie dependenta de munca, pregatirea personalului, fonduri si dotari, progresul in conducere si alti factori.

Managementul romanesc, ca si cel international, in majoritate recunosc ca atribute:

previziunea;

organizarea;

coordonarea;

antrenarea;

control evaluarea.

Previziunea consta in ansamblul proceselor de munca prin care se determina principalele obiective ale firmei, resursele si principalele mijloace pentru realizarea lor.

Previziunea financiara este o componenta a previziunii generale a intreprinderii, completeaza si concretizeaza politica financiara.

Politica si previziunea financiara au caracteristici distincte, astfel ele sunt inconfundabile si nesubstituibile.

Managementul firmei trebuie sa transpuna orice obiectiv strategic, chiar deciziile tactice in venituri si cheltuieli, incasari si plati.

Previziunea financiara este o activitate complexa si laborioasa.

Totodata, este o profesie prin care specialistul realizeaza o sinteza a intregii activitati de previziune a firmei si o ierarhizare a obiectivelor in functie de resurse si de profitul potential.

Activitatea de previziune este laborioasa, pentru ca include cel putin urmatoarele activitati si instrumente:

prognoze financiare;

politici financiare;

strategii financiare;

planuri financiare;

bugete de venituri si cheltuieli etc.

In aceasta acceptiune, specialistul in previziune financiara isi poate aduce o contributie considerabila la activitatea de previziune generala a firmei, mai cu seama in urmatoarele etape:

stabilirea obiectivelor strategice ale firmei si asezarea in timp a realizarii acestora;

valorificarea in activitatea de previziune generala a concluziilor analizei-diagnostic a activitatii economico-financiare a firmei (sau a unor firme similare);

cuantificarea factorilor perturbatori anticipati si a ponderii acestora in ansamblul factorilor care vor influenta evolutia situatiei financiar-patrimoniale a firmei;

stabilirea, in functie de aceste date, a strategiei de dezvoltare a firmei;

stabilirea scenariilor pentru elaborarea tacticii firmei pentru atingerea obiectivelor strategice;

stabilirea prioritatilor si termenelor.

Instrumentarul de previziune asigura raspunsul la urmatoarele

intrebari:

Ce schimbari si noutati vor aparea?

Cum vor evolua activitatile firmei ?

Ce impact vor avea schimbarile din mediul ambiant asupra capitalurilor firmei ?

Ce obiective strategice vizeaza firma pentru a se adapta mutatiilor intervenite ?

Care este locul acestor obiective in strategia de dezvoltare a firmei ?

Prin ce mijloace se pot indeplini aceste obiective strategice ?

Care este prioritatea obiectivelor, in functie de resursele disponibile ?

Cum pot fi evitate abaterile de la prognoze, planuri, programe?

Care este locul acestor informatii in decizii?

Prin ce mijloace sunt obtinute informatiile in celelalte functii ale procesului managerial ?

Previziunea financiara are doua componente distincte:

pe de o parte, in prima faza este o prelungire si o concretizare a previziunii de ansamblu a firmei, prelungire care reprezinta, in fapt, cuantificarea in resurse financiare necesare realizarii programelor firmei: produse, servicii, stocuri, investitii, cercetare, rezerve de risc etc., toate cuantificate si evaluate cu ajutorul indicatorilor de sinteza (si de performanta): cifra de afaceri - costuri - profit; incasari, imprumuturi, plati etc.;

pe de alta parte, sarcina specialistului in previziunea financiara abia acum incepe sa se manifeste, prin aceea ca el trebuie sa propuna selectia obiectivelor in functie de sursele de finantare (proprii, ale firmei, sau/si imprumutate), alegere care, prin abilitatea sa, poate aduce avantaje considerabile pe planul profitabilitatii activitatii firmei, in mod deosebit prin:

asigurarea finantarii obiectivelor cele mai performante ca profit si piata;

apelarea la sursele de finantare cele mai ieftine;

valorificarea profitabila, temporara a resurselor financiare proprii disponibile (cumparari de actiuni si de alte titluri de valoare sau prin alte plasamente);

programarea utilizarii cu eficienta maxima a resurselor financiare proprii si imprumutate, apeland la metode de analiza si control adecvate etc.

Previziunea financiara este o prelungire si o concretizare a previziunii de ansamblu a intreprinderii si asigura cu ajutorul indicatorilor de sinteza (cifra de afaceri, cost, profit, incasari, plati etc.), o cuantificare in resurse financiare;

Specialistul in previziunea financiara trebuie sa propuna o selectarea a obiectivelor in functie de sursele de finantare. In functie de abilitatea specialistului pot fi antrenate avantaje pe planul profitabilitatii activitatii firmei, prin:

- asigurarea finantarilor obiectivelor cele mai performante ca profit si piata;

- utilizarea celor mai ieftine resurse de finantare;

- valorificarea profitabila, temporara disponibilitatilor;

- utilizarea resurselor financiare proprii pe baza metodelor de analiza si control corespunzatoare.

stabilirea si constituirea fondurilor financiare ale firmei;

repartizarea, in functie de prioritati si profitabilitati, a fondurilor;

proiectarea circuitului si a rotatiei fondurilor pentru obtinerea profitului maxim posibil;

alegerea, cu anticipatia necesara, a metodelor de evaluare si control al rezultatelor firmei.

Previziunea financiara nu este o reflectare pasiva a celorlalte activitati ale intreprinderii, ci este un instrument de promovare a eficientei utilizarii resurselor financiare, a rentabilitatii, lichiditatii, echilibrelor financiare si de tinere sub control al riscului de firma.

Organizarea desemneaza ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, precum si componentele lor. Cuprinde atat organizarea de ansamblu a intreprinderii, cat si organizarea principalelor sale componente. Organizarea determina structurarea resurselor, structura organizatorica, structura functionala, sistemul informational.

Organizarea financiara cuprinde ansamblul activitatilor necesare indeplinirii obiectivelor financiare ale firmei, locul pe care il ocupa, ca responsabilitati, pe salariati, structuri organizatorice si statuarea acestora intr-un cadru precis conturat de luare si de urmarire a deciziilor.

In fiecare componenta trebuie sa se asigure baza adecvata de informatii cu caracter financiar, care sa permita managerilor acelei structuri ca, prin utilizarea indicatorilor economico-financiari de performanta, sa-si poata organiza activitatea, astfel incat sa poata realiza acea determinare absolut necesara: diferenta dintre eforturi si efecte. Fara a indeplini aceasta cerinta, actul managerial ramane la nivelul unui deziderat, nedefinit si incarcat de riscuri.

Prin intermediul acestui atribut se armonizeaza resursele necesare desfasurarii in bune conditii a activitatii si se stabilesc raporturi optime intre obiective si resurse.

In domeniul financiar se realizeaza activitatile de cea mai mare importanta pentru intreprindere, pentru actionari, clienti, ca de exemplu :

bugetul firmei;

bilantul contabil;

contul de profit si pierdere;

evaluarea firmei;

stabilirea preturilor si tarifelor;

asigurarea capacitatii de plata a intreprinderii;

organizarea si exercitarea controlului si auditului financiar,

relatiile intreprinderii cu bugetul public national;

relatiile intreprinderii cu actionarii, bancile, piata financiara etc.

Un domeniu, realmente, nou pentru managerii firmelor  il reprezinta organizarea relatiilor cu piata de capitaluri, relatie hotaratoare pentru asigurarea, profitabil, a resurselor financiare necesare activitatii si dezvoltarii firmelor.

Dupa cum se stie, atunci cand firmelor nu le sunt suficiente resursele financiare proprii (si asemenea situatii sunt frecvente), apeleaza la finantare din afara, care are ca surse:

piata financiara, care valorifica disponibilitatile (capitalurile) pe termen lung (subscrieri de capital social sub forma de actiuni, subscrieri la imprumuturi pe termen mediu si lung sub forma de obligatiuni etc.);

piata monetara, care concentreaza si plaseaza capitalurile, prin banci si alte institutii financiare.

Un alt domeniu cu noutati structurale si importante in materializarea functiei de organizare a managementului financiar il formeaza organizarea contabilitatii firmei.

Din ansamblul prevederilor legale (Legea contabilitatii, Regulamentul de aplicare, Planul de conturi si instructiunile de aplicare a acestuia), in a caror aplicare (organizarea activitatii) sunt implicati, nemijlocit, managerii firmelor, ne oprim doar la cele mai importante, si anume:

organizarea si efectuarea inventarierilor (inventarierea sustine realitatea bilantului contabil, iar aceasta, credibilitatea firmei);

evaluarea si reevaluarea elementelor patrimoniale (valoarea elementelor patrimoniale reprezinta o informatie esentiala in procesul managerial, inclusiv si mai ales in procesul de privatizare);

constituirea provizioanelor (care reprezinta una dintre cele mai concrete materializari ale conceptului de previziune);

organizarea circuitului documentelor primare si de gestiune (care, de asemenea, reprezinta cea mai concreta materializare a organizarii, a relatiilor intre structuri si intre salariatii firmei) etc.

organizarea punerii in practica a masurilor stabilite de catre Ministerul Finantelor Publice pentru alinierea contabilitatii la standardele europene si mondiale.

In concluzie, functia de organizare a managementului financiar, tratata cu atentia necesara, reasaza intreg conceptul de organizare structurala si functionala a firmelor, intreg procesul de management al acestora, intr-un cadru de profitabilitate, de performanta certa.

Coordonarea consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric fiind de fapt o organizare in dinamica.

Activitatile care formeaza functia de coordonare se divid in:

activitati de coordonare bilaterala;

activitati de coordonare multilaterala.

Se stie ca in cea de-a doua grupa se concentreaza activitatile cele mai complexe, mai pretentioase si cu rezonantele cele mai ample si mai profunde pe toate planurile activitatii firmei, mai cu seama a activitatii de "producere a profitului".

Calitatea coordonarii depinde, nemijlocit si determinant, de calitatea comunicarii - forma concreta prin care se realizeaza coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor firmei - care, la randul ei, este conditionata de calitatea actului managerial, in ansamblu.

Factorii care determina calitatea comunicarii sunt deosebit de complecsi si de mobili, mai ales cei care tin de calitatea factorului uman, care, asa cum s-a aratat, are un rol-cheie.

Comunicarea este, in primul rand, un transfer de informatii, transfer care trebuie sa aiba aceleasi conotatii atat la emitent, cat si la destinatar.

Coordonarea inseamna unire, unirea devine forta, iar forta are efecte multiplicate care, prin efectul sinergic, daca sunt bine realizate, inseamna mai mult decat simpla aditionare a fortelor.

Toate, daca avem in vedere ca la originea lor sunt bani, fonduri, costuri, au ca efect multiplicator profitul si economia relativa sau absoluta de fonduri.

Pentru asigurarea unei coordonari eficiente este necesara existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile managementului firmei.

Coordonarea si comunicarea, in domeniul financia, trebuie sa fie controlabile si controlate. Din acest motiv, sistemul de comunicatii impune o constructie care sa permita o functionare corecta a feed-back -ului, indispensabil oricarui proces managerial.

Antrenarea incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor.

Antrenarea determina implicarea operationala si efectiva a resurselor firmei in realizarea obiectivelor.

Motivarea personalului, impletirea armonioasa a intereselor firmei cu interesele personalului (angajati, actionari etc)constituie motorul actiunilor de antrenare.

Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute si insusite de catre personalul firmei ca motivatie, trebuie demonstrate cu calcule, cu solutii, cu strategii, cu proceduri tactice bine conturate, cu gradul de certitudine a deciziilor etc. si nu doar declarate (cum, din pacate, se intampla, frecvent, generand exact contrariul motivatiei).

In demonstratiile care se fac personalului pentru a-l motiva in realizarea obiectivelor firmei, echilibrul economic si financiar in dinamica, evolutia indicatorilor financiari, in perspectiva, reprezinta argumentele forte.

Nici motivarea negativa nu trebuie facuta brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin demonstratii, in sensul ca, daca nu se vor obtine rezultatele scontate, nu se pot crea conditiile pentru a se mentine avantajele castigate, demonstratie care rezulta dintr-o articulatie economico-financiara logica si nu doar dintr-un act administrativ.

Scopul antrenarii are un caracter operational, iar fundamentul sau il reprezinta motivarea, adica corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor stabilite.
Pentru o antrenare eficienta este necesar ca procesul motivarii sa fie complex, diferentiat si gratuat.

Calitatea antrenarii conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor de previziune, organizare si coordonare.

Control evaluarea este definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial in vederea eliminarii diferentelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.

Controlul si evaluarea asigura finalitatea unui ciclu al procesului managerial si reprezinta rampa de lansare a ciclului urmator.

Control - evaluarea determina evaluarea rezultatelor, vizeaza

controlul preventiv si analiza cauza-efect.

Prin valoarea lui teoretica si practica, acest atribut asigura evaluarea intreprinderii pe ansamblu si pe elemente componente.

Procesul de control - evaluare cuprinde masurarea realizarilor, compararea lor cu nivelul stabilit initial, determinarea cauzelor generatoare de abateri si efectuarea corecturilor ce se impun. Prin urmare, aceast atribut are un caracter preventiv si corectiv.

Revenind asupra celor aratate, si anume asupra faptului ca functia de control si evaluare cuantifica finalitatea tuturor celorlalte functii ale actului managerial, aducem in atentie un aspect arhicunoscut, adica acela ca controlul si evaluarea trebuie sa se realizeze, sub aspectul momentului derularii operatiilor financiare, in toate cele trei forme ale sale: preventiv, concomitent si postfaptic.

In legatura cu rolul si sarcinile controlului, subliniez necesitatea ca acesta sa elucideze toate problemele care tin de corectitudinea gestiunii economico-financiare a firmei, sub toate aspectele ei si mai cu seama:

constituirea, repartizarea si utilizarea fondurilor;

modul de intocmire si realizare a bugetelor firmei;

modul de elaborare si de realizare a bugetelor trezoreriei firmei;

politica si gestiunea stocurilor;

gestiunea ciclului de exploatare;

gestiunea clientilor;

strategia financiara;

procesul investitional;

evaluarea riscului si a provizioanelor etc.

Evident, toate cerintele referitoare la functia de control si evaluare fac din control o activitate pluridisciplinara, realizarea acestuia impunand sa se apeleze la conceptele si instrumentarul mai multor discipline: management, finante, analiza economica, planificare, investitii, statistica etc. si, nu in ultimul rand, drept, legislatie economico-financiara.

Cunoasterea rezultatelor firmei printr-un control performant este o premisa esentiala determinanta pentru un management performant. Supravietuirea firmei depinde de capacitatea ei de a se identifica operativ, preventiv, chiar, cu mutatiile care se produc, de capacitatea ei de a-si adapta functiile si activitatile de conceptie, productie, comercializare, de personal si financiar-contabile in raport de aceste mutatii, deziderate care nu pot fi atinse fara un control performant.

Proportiile optime in care se regaseste aplicarea atributelor conducerii sunt:

In corelatia dintre timpul afectat exercitarii atributelor conducerii exista urmatoarea relatie de aur:

(Tp+To)>Tcoord + Tc+R

In masura in care un manager isi rezerva mai mult timp previziunii (Tp) si organizarii (To) are toate conditiile ca mecanismul de functionare a intreprinderii sa se inscrie in parametrii normali, conducand la economisirea preocuparilor pentru coordonare (Tcoord) si control (Tc+R), preocupari mai putin productive.

Analiza functiilor de conducere evidentiaza o serie de caracteristici ale acestora:

sunt specifice in ansamblul lor cadrelor de conducere cu mentiunea faptului ca un conducator face parte atat din echipa de conducere, cat si din cea de executie;

au caracter general - aplicandu-se la toate intreprinderile, indiferent de profil;

au continut si forme de manifestare diferite in functie de nivelul ierarhic;

se realizeaza intr-o pondere diferita in functie de nivelul ierarhic si de autonomia unitatii respective;

se aplica intr-o conceptie de sistem care se refera la interdepen-denta lor si la legatura unitatii cu alti parteneri de afaceri.

Analizata in ansamblu, evolutia procesului de management perceputa ca rezultanta a evolutiilor functiilor componente este ciclica, ondulatorie iar intensitatile maxime corespund incheierii si inceperii principalelor subdiviziuni temporare folosite in previzionarea activitatii firmei.