CRIZA DE COMUNICARE SI TACTICI COMUNICATIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

CRIZA DE COMUNICARE SI TACTICI COMUNICATIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1 Criza de comunicare

Criza de comunicare se identifica cu blocarea sau perturbarea fluxurilor informationale din cadrul unei organizatii sau dintre organizatie si mediul social in care aceasta are interconexiuni. Aceste distorsiuni puternice ale comunicarii impiedica buna desfasurare a dialogului si negocierii ajungandu-se in final la pierderea identitatii organizationale si/sau comunicationale.

Criza de comunicare poate fi un element component al unei crize organizationale majore. In momentul in care intre conducere si salariati intervine un conflict major si comunicarea dintre ei poate avea de suferit. Ca atare, s-a constatat faptul ca o criza de comunicare poate precede, insoti si/sau amplifica orice criza organizationala. Evolutia crizei nu este una prestabilita care sa urmeze un curs firesc si cunoscut. Ea poate fi surprinzatoare, brusca, complexa si neprevazuta fiind influentata doar de factorii care au declansat-o si de conditiile existente in acel moment. Foarte multe organizatii mari trec prin astfel de momente numai ca o buna gestionare a crizei face ca aceasta sa nu fie remarcata de clienti si partenerii de afaceri. Practic, criza poate fi 'mascata' de succesul pe care il are pe piata produsul sau serviciul organizatiei aflate in criza. O astfel de evitare a 'exploziei' poate fi realizata doar in situatiile in care criza este tinuta sub cntrol si evolutia ei este lenta si fara urcusuri si coborasuri bruste. In schimb, in cazul unei crize ce se declanseaza brusc si are o forta mult prea mare, devastatoare, in cadrul organizatiei pot porni simultatn o serie de conflicte genarate de contradictii si divergente de comunicare.

Ce anume poate declansa o criza de comunicare intr-o organizatie?

Din punct de vedere al cauzelor interne se pot semnala, ca si cauze declansatoare, inexistenta sau nerespectarea normelor de comunicare interna, fie pe verticala sau pe orizontala. O lipsa de informare, o transmisie defectuoasa a deciziilor, o slaba motivare si promovare a culturii organizationale sau o imagine prost construita, precum si lipsa de cooperare pot declansa in orice moment o criza de comunicare.

Barierele de comunicare pot contitui factori puternici de declansare a unei crize. La fel si stilurile de comunicare interpersonala ale managerilor care nu se potrivesc cu stilul de lucru al echipelor/departamentelor.

Pe de o parte, lipsa unui cadru adecvat desfasurarii comunicarii informale poate duce la producerea zvonurilor si barfelor care au un rol coroziv si pot fi surse sigure de declansare a coflictelor si ca urmare a acestora, a crizelor de comunicare. Pe de alta parte, inexistenta politicilor, structurilor si strategiilor dedicate comunicarii (interne sau externe) pot fi cauze solide de criza de comunicare.

In ceea ce priveste aspectul exterior al organizatiei, printre cauzele externe care stau la baza celor mai multe crize de comunicare se numara: actiunile premeditate de reducere a credibilitatii comunicarii oficiale a organizatiei (prin declaratii publice mediatizate), concurenta neloiala, avalansa de informatii oferita intr-un timp foarte scurt, pe mai multe canale (astfel informatiile, fiind prea numeroase nu mai sunt bine receptionate, prelucrate, verificate si utilizate de catre indivizii tinta).

Indiferent de cazule care le declanseaza, crizele de comunicare, daca nu sunt bine gestionate, pot produce pagube grave organiatiei afectate. Din acest motiv orice manager trebuie sa aiba intodeauna la indemana un plan solid de gestionare a unor astfel de evenimente care, desi nu sunt dorite, sunt des intalnite in mediul organizational. Vom discuta insa, mai pe larg, cum poate fi gestionata o criza de comunicare in articolele viitoare destinate acestei teme de discutii.

2 Comunicarea in situatii de incertitudine

In prezent, mai mult ca niciodata , activitat ile umane in general, si cele din mediul de

afaceri in particular, se situeaza sub influenta unor fenomene turbulente fara precedent. Dar tot acum este momentul ca incertitudinea si schimbarea sa fie percepute ca pe oportunitati si nu ca pe niste amenintari. Organizat iile se specializeaza, fuzioneaza , cumpara alte organizatii, se diminueaza, se extind si restructureaza intr-un ritm ametitor. Nimic nu mai este sigur; ceea ce astazi este cert, maine este incert, firma concurenta de as tazi poate deveni partener maine, o
intreaga piata poate disparea in scurt timp, iar in scurt timp sa apara noi ramuri de afaceri.
Dar pentru ca organizatiile sa poata supravietui si sa prospere, acestea trebuie sa aiba capacitatea de adaptare necesara la noile condit ii de mediu si sa raspunda in cel mai scurt timp la noile provocari pe care mediul le prezinta. In afara procesului de schimbare care se caracterizeaza prin continuitate, mai este necesara si existent a unui lider constient de important a comunicarii si care are capacitatea de a-si ajuta subordonat ii in a transforma un haos aparent intr-o situatie clara. Succesul depinde de noul stil de comunicare utilizat atat cu angajat ii cat si cu ceilalti actori ai scenei afacerilor. Angajatii nu mai reprezinta doar o simpla 'trupa' careia i se comanda ce sa faca , clientii isi pot schimba foarte repede gusturile si preferintele, iar furnizorii se adapteaza si ei la randul lor la noile condit ii de mediu. Comunicarea, utilizata intr-o maniera strategica, reprezinta liantul organizational care asigura directionarea si concentrarea energiilor oamenilor pentru atingerea obiectivelor generale. Dar atat componenta liantului cat si aplicarea si utilizarea acestuia trebuie sa fie corecte.

In prezent, una dintre cele mai mari probleme este aceea de a face fata avalansei zilnice de informat ii 'care se zbat sa atraga atentia oamenilor'.

Capacitatea sau puterea de a discerne conduce la filtrarea acestora si utilizarea numai a acelor informatii care prezinta un interes pentru individ. Oamenii trebuie sa revizuiasca modul in care utilizeaza tehnologia pentru a comunica, asigurandu se astfel ca mediul sau canalul utilizat nu deterioreaza mesajul sau ii altereaza important a intentionata. Angajat ii trebuie ajutati sa identifice noi cai de a stabili relatii si a utiliza in comun cunostint ele detinute de fiecare in parte, adesea la distante foarte mari si cu oameni pe care nu i-au intalnit niciodata si cu care vor lucra numai o scurta perioada de timp.

Initiativele de schimbare organizationala sunt in mod frecvent neplacute si esueaza in utilizarea potentialului pe care il detin. Iar cel mai adesea, diversele studii intreprinse in domeniu au demonstrat faptul ca factorul uman este cel care poate determina reusita sau esecul unor astfel de noi initiative. Organizatiile se cramponeaza atat de mult in ceea ce priveste mecanismele pe care le utilizeaza pentru atingerea obiectivelor, incat omit in majoritatea cazurilor necesitatea implicarii propriilor angajati in implementarea strategiilor stabilite. Managerii isi petrec timpul in sedint e interminabile pentru redefinirea obiectivelor, luand in calcul noi si noi opt iuni si evaluand solutii. Dupa aceea, concluziile sunt anuntate 'trupelor' - si se asteapta ca toata lumea sa mearga docila in direct ia indicata. In realitate, in situatii de incertitudine, organizat iile au nevoie de mai mult decat simplul acord sau adeziune din partea angajatilor. Este necesara angajarea resurselor fizice si intelectuale, a energiei acestora din urma si concentrarea eforturilor pe care le depun in direct ia indicata si care se presupune a fi cea corecta. Unele organizatii si firme existente in prezent in Romania au inteles ca utilizarea comunicarii interne si externe le poate asigura succesul. Utilizata eficient, comunicarea reprezinta o resursa considerabila care poate servi la conducerea programelor si strategiilor de schimbare, jucand un rol esent ial in explicarea si
int elegerea acestora de catre cei implicati. Primul pas care trebuie facut in aceasta directie il reprezinta recunoasterea necesitat ii dezbaterii ideilor de catre membrii organizatiei. De-a lungul proceselor de schimbare, oamenii sunt ingrijorat i mai mult de incertitudinea asociata schimbarii decat de vestile proaste. Indivizii cauta explicatii, informat ii despre opt iuni, scenarii posibile si implicat iile acestora. In mod normal, vor sa stie cum vor fi afectati personal de schimbare si care le vor fi noile pozit ii in cadrul organizatiei conform noilor scenarii.

Din pacate, organizatiile care tolereaza situatiile confuze, adesea isi tin capul plecat si restrictioneaza circulat ia informatiilor. Acest lucru poate fi explicat prin faptul ca liderii sau managerii nu sunt nici ei siguri de ceea ce se intampla, de pozitia pe care trebuie sa o adopte sau nu stiu daca ar trebui sa comunice informat ii pe care ei le considera confidentiale. Dar chiar daca oamenilor nu li se pot da cifre sau date absolute, trebuie macar ajutati sa inteleaga contextul, sa realizeze viteza cu care lucrurile se transforma si sa li se explice direct ia in care se indreapta organizatia.
Daca oamenii int eleg imaginea de ansamblu a organizatiei atunci vor fi constienti de alegerea pe care urmeaza sa o faca - sa ramana si sa ia parte la schimbare sau sa paraseasca organizatia. Astfel, daca indivizii int eleg rolul precis pe care urmeaza sa il joace, atunci putem presupune ca vor fi mai capabili sa ia diverse decizii si mai dispusi sa isi imparta cunostintele si informatiile cu colegii lor.

Daca informatiile sunt retinute la diverse niveluri, atunci speculat iile, barfele si zvonurile vor fi abundente iar increderea in conducere va fi in scurt timp erodata. In mod similar, daca angajatii nu det in decat o parte din imaginea de ansamblu, atunci isi vor pierde timpul si efortul concentrandu-si energia in cautarea elementelor care le lipsesc, existand put ine sanse ca rezultatul la care vor ajunge sa corespunda cu imaginea reala.

Aceste ipoteze pot fi verificate prin exemplul unei firme ai carui manageri erau frustrat si de faptul ca muncitorii nu erau capabili sa aprecieze adevarata concurenta care exista pe piata. Majoritatea membrilor conducerii credeau ca satisfacerea nevoilor client ilor era redusa. Cu toate acestea, un numa r relativ ridicat de responsabili situati la un nivel mediu in firma aveau o percept ie total diferita, considerand ca gradul de satisfacere a nevoilor client ilor era destul de ridicat.
Acesti responsabili i-au asigurat pe angajati ca totul merge bine, in acelasi timp
impotrivindu-se eforturilor conducerii de a-i 'trezi' pe angajati.

Situat iile de incertitudine si caracteristicile acestora nu pot fi inghesuite sau tratate intr-o maniera unica. Incertitudinea apare si se manifesta in divers e forme si modalitat i, reprezentand provocari de natura diversa pentru organizatie. Cu toate acestea se pot identifica patru tipuri de incertitudine pe care le putem compara cu unele conditii meteorologice:

. Ceata. La initierea unei restructurari, anuntarea unei fuzionari sau intrarea pe o noua piata, organizatiile se pot afla intr-o situatie de incertitudine. Adesea se inregistreaza o lipsa de claritate asupra situat iei organizat iei, ce se va intampla si cine si cum va afecta organizatia. Provocarea pentru organizat ie o reprezinta modul in care va fi ment inut sensul continuitat ii si transmiterea catre angajat i a unui itinerariu privind desfasurarea procesului de schimbare.

. Turbulenta. Aceasta situatie apare atunci cand locul pe care il ocupa o organizatie in cadrul unei piete este supus anumitor presiuni. Conform acestui scenariu, nu este foarte sigur daca firma va rezista si, in cazul in care va rezista, forma pe care o va avea dupa manifestarea presiunilor. Adesea se inregistreaza schimba ri dese si rapide in conducerea firmelor, urmate de un val de noi init iative, iar angajatii se regasesc in situatia de a trai si rezista de pe o zi pe alta. In aceasta situat ie, prin comunicare, trebuie sa se imprime nevoia actionarii de urgenta in randul angajat ilor concomitent cu informarea frecventa, chiar zilnica, a acestora, in ceea ce priveste starea organizat iei.

. Furtuna. Situatia firmei este destul de linistita, dar exista semnale de alarma privind intampinarea unor dificultati. Zvonurile si speculatiile sunt dese, dar nu exista sigurant a ca se va intampla ceva in realitate sau, daca se va intampla, modul in care vor fi afectat i angajat ii. In aceasta situat ie, oamenii au nevoie sa fie informati despre situatia de ansamblu a organizatiei si sa fie pusi la curent cu evolutiile acesteia.

. Meteoritul. In acest caz, organizat ia, a ca rei traiectorie era foarte sigura, sufera un soc care ii tulbura funct ionarea obisnuita (Arthur Andersen, Xerox, American Airlines, Barings). Este incert modul in care, si chiar daca, organizat ia va supravietui. Solut ia in aceasta situat ie este ca firma sa raspunda rapid, sa transmita ceea ce se intampla, sa controleze fluxurile de informatii si sa asigure o anumita liniste in randul angajat ilor, clientilor, furnizorilor etc.
Identificarea stadiului schimbarii in care se situeaza o anumita organizat ie si utilizarea unor strategii de comunicare care sa ii ajute pe agent ii interni si externi sa int eleaga aceste procese pot reprezenta solutia pentru inlaturarea incertitudinii. Diferitele tipuri de schimbare implica utilizarea unor strategii de comunicare diferite. Init ierea unui program de schimbare a culturii organizationale implica cel put in o scurta pregatire anterioara a angajat ilor. In plus, trebuie tinut cont de faptul ca indivizii vor participa la procesul de schimbare intr-un ritm diferit si vor fi influent ati in grade diferite de catre acesta. Cu toate acestea, exista unele principii de comunicare ce pot fi utilizate in diferite situatii de incertitudine, in funct ie de tipul acestora, de disponibilitatea din partea organizatiei si de posibilitatea aplicarii lor.

(a) Crearea unui ritm alert de actiune. In situatia in care, din intamplare, angajat ii 'dorm', atunci acestia trebuie 'trezit i' si reeducati. Este necesar ca acestia sa fie dusi in varful piramidei si sa li se arate amenintarile continue de pe piata'. Cu alte cuvinte, angajat ii trebuie sa poata int elege si sa parcurga acelasi proces de invatare practica pe care l-au parcurs managerii. Ritmul alert de actiune poate rezulta si dintr-o intelegere comuna a amenintarilor existente in cadrul mediului de afaceri.

(b) Comunicarea imaginii de ansamblu. Angajat ii trebuie sa inteleaga mediul de afaceri in cadrul caruia se manifesta organizatia. Unele firme au recunoscut importanta acestui lucru si au demarat programe de educare in afaceri, de explicare a mecanismelor pietei, de informare asupra modificarii gusturilor si preferintelor consumatorilor si modificarilor concurentiale. Astfel instruiti, angajatii vor putea lua mai usor unele decizii si vor intelege mai usor implicatiile pe care anumite situatii le pot avea asupra lor si asupra posturilor pe care le detin.

(c) Participarea la dezbateri. Nimic nu este mai important decat participarea la dezvoltarea ideilor in momentul in care oamenii sunt nesiguri si pun la indoiala competenta si credibilitatea liderilor.
Schimbarea nu va fi corect int eleasa sau implementata, daca oamenii nu inteleg necesitatea acesteia. Daca angajatii trebuie sa accepte schimbarea si sa coopereze, atunci acestia trebuie sa participe la dezbaterile care privesc acest proces. Transmiterea directa a concluziilor managerilor nu le permite sa asimileze modul de gandire al acestora sau sa inteleaga contextul in care s-a ajuns la aceste concluzii. Cel mai adesea, implicarea apare in urma existentei sentimentului de proprietate, iar proprietatea rezulta din participare. Oamenii simt nevoia de a fi implicati in discutarea modului in care se va efectua schimbarea in domeniul lor de competenta iar cu cat sunt mai implicat i, cu atat vor fi mai interesati. In situatii de incertitudine, liderii sunt adesea circumspecti in a admite sau a recunoaste ca nu sunt siguri de ceea ce se intampla. Impartas irea ideilor prin dezbateri comune asigura o disipare a incertitudinii, fara sa existe sentimentul admiterii sau recunoasterii nesigurant ei. O modalitate de rezolvare a acestei probleme o reprezinta invitarea la discutii a tuturor celor interesati, ocazie cu care va fi prezentata situat ia de ansamblu a firmei si angajat ii pot pune intrebari fara sa se teama pentru recunoasterea lipsei de cunostinte.
(d) Incurajarea exprimarii. In situatii de incertitudine, credibilitatea rezulta in urma aprecierii deschise a ideilor manifestate de catre angajat i. Aceasta apreciere accelereaza ritmul de derulare a schimbarii, va determina cresterea credibilitatii si ii va incuraja pe angajati sa spuna ceea ce gandesc fa ra sa le fie teama de eventuale consecint e negative.

(e) Maximizarea sentimentului de continuitate si stabilitate. Daca schimbarea si incertitudinea asociata acesteia sunt percepute de angajat i ca fiind prea 'revolut ionare', atunci acestea pot fi interpretate ca prea extreme si bruste, existand posibilitatea ca ideea de schimbare sa fie din start respinsa. Angajat ii o interpreteaza ca pe o violare a valorilor tradit ionale proprii, vor opune rezistenta si se vor strange in jurul tiparelor existente. Ceea ce doresc oamenii in general este ment inerea continuitat ii atunci si acolo unde este posibil, sa depaseasca schimbarea fara a fi prea mult afectati si sa se restabileasca echilibrul cat se poate de repede. Prezentarea schimbarii ca evolutiva va atrage dupa sine cresterea sentimentului de liniste si incredere a angajat ilor, creandu-le imaginea unei continuitat i cu trecutul.

(f) Comunicarea continua. In situat ia in care exista incertitudini asupra rezultatelor actiunilor intreprinse, apare tentat ia de a nu spune nimic pana in momentul in care ceva devine sigur. In practica ar trebui evitate astfel de tactici. Esecul comunicarii se bazeaza pe ipoteza (gresita) ca aceasta se afla sub controlul managementului organizatiei si poate fi declansata sau oprita intocmai ca un intrerupator.

Comunicarea este continua, iar singura optiune pe care o au liderii unei firme este aceea de a cunoaste modul in care pot fi influentate perceptiile si ideile angajat ilor. Zvonurile sunt ca buruienile: nimeni nu le cultiva dar apar si se dezvolta cu o viteza uimitoare, umpland golurile si atrofiind informatiile adevarate. De aceea se considera ca solutia in acest caz este aceea de a intretine si conduce comunicarea in loc sa se recurga la asteptare si la gasirea de raspunsuri la zvonurile care circula. Chiar si in cele mai incerte situatii exista intotdeauna ceva ce poate fi comunicat.
(g) Comunicarea scenariilor probabile si a implicatiilor acestora. Desi viitorul nu poate fi cunoscut, se poate vorbi despre sau presupune totusi ce se va putea intampla. Oamenii vor face s peculatii oricum, astfel ca ar fi cu mult mai indicat sa li se dea ceva serios la care sa se gandeasca. Ar putea fi de asemenea de folos ca managerii sa indice exact momentele in care considera ca vor putea transmite angajatilor informatii precise. Momentele stabilite trebuie sa fie insa realiste, adica sa poata fi respectate. In caz contrar, credibilitatea celor care le anunta va avea mult de suferit. Comunicarea unui program prezinta doua avantaje: (i) permite managerilor sa separe intrebarile specifice implementarii de cele strategice generale si sa acorde astfel raspunsuri separate la acestea, si (ii) permite angajat ilor sa sesizeze cand pot adresa unele intrebari specifice si cand vor putea primi raspunsul la acestea. Sedint ele scurte reprezinta o modalitate prin care se pot prezenta si dezbate scenariile posibile si prin care se permite angajat ilor sa puna intrebari, sa fie informati si sa discute despre potent ialele implicat ii ale scenariilor. In situat ii de incertitudine, lucrurile pot fi complicate de natura confidentiala a informatiilor detinute de unele persoane. In acest caz, managerul sau cel care transmite anumite informat ii trebuie sa isi demonstreze capacitatea de evitare a anumitor intrebari prea directe si sa acorde numai raspunsurile care nu afecteaza nici o parte.
(h) Comunicarea directa. Unele studii au demonstrat faptul ca oamenii prefera cel mai adesea sa primeasca informatii de la managerul sau responsabilul imediat superior, printr-o discutie personala, fata in fata.

Acest lucru poate fi explicat prin faptul ca indivizii doresc obtinerea informatiilor de la surse de incredere, intr-o maniera care sa le permita adresarea de intrebari si verificarea veridicitatii raspunsurilor primite.

In plus, acesti manageri imediat superiori sunt perceputi 'a fi in aceeasi barca' cu angajatii care doresc obtinerea de informatii. Acestia reprezinta 'relee' intre ei si managementul superior al firmei, avand in plus capacitatea de a-i ajuta in explicarea informatiilor transmise.
Comunicarea directa permite de asemenea prezentarea unor nuant e imposibil de transmis prin alte cai. Tot pe aceasta cale se pot intelege mai bine care sunt ingrijorarile angajatilor, se pot corecta neint elegerile, si se poate obtine un feedback din partea participantilor.

(i) Explicarea implicatiilor pentru fiecare individ. Cea mai des adresata
intrebare in cazul anuntarii unei schimbari este 'Cum ma va afecta pe mine aceasta schimbare?'. Din aceasta cauza, comunicarea ar trebui folosita pentru explicarea rolului pe care angajat ii il vor avea in viitor si ceea ce vor trebui sa faca pentru a reusi in scenariul propus a fi implementat. Dar pentru ca oamenilor sa le pese si sa se participe la schimbare, acestia trebuie sa perceapa si sa inteleaga legatura dintre obiectivele personale si cele generale ale organizat iei.

(j) Extinderea aptitudinilor managerilor. Intr-o abordare traditionala, clasica, managerii trebuie sa stie sa prezinte informatii, sa reprezinte organizatia pe care o conduc, sa faca fata provoca rilor si sa isi impuna argumentele in fat a concurentei. Comunicarea efectuarii unor schimbari necesita totusi unele aptitudini speciale. Managerii trebuie sa stie sa asculte, sa discute si sa inteleaga nevoile oamenilor pe care ii conduce. Managerii trebuie sa fie capabili sa foloseasca un limbaj obisnuit celor cu care discuta, facandu-se astfel intelesi de catre acestia. In concluzie, organizatiile trebuie sa evalueze nivelul capacitatii de comunicare existente in randul managerilor si sa acopere eventualele lipsuri constatate prin cursuri adecvate.

(k) Alocarea unui timp suficient pentru comunicare. Dupa cum se mnt iona
in Capitolul 1, comunicarea este un proces si nu un eveniment. Ar fi nerealista presupunerea ca se va ajunge la o concluzie comuna de la prima intalnire. Comunicarea realizarii unei/unor schimbari presupune ascultarea oamenilor, permiterea acestora sa verifice punctul de vedere al managerilor, sa proceseze informat iile pe care le-au obt inut si apoi sa se reia discut iile. In plus, daca tinem cont de faptul ca schimbarea este un proces continuu, iar comunicarea trebuie sa insoteasca procesul schimbarii, ne apare clar ca alocarea unui timp insemnat pentru comunicare nu este doar o simpla deviza.

(l) Responsabilii trebuie sa poata transmite ceva, altfel vor inventa.
Managerii din esalonul mediu se afla in centrul atent iei in situatii de incertitudine interna. Subordonatii ii vor intreba ce stiu despre ceea ce se intampla, iar managerii se pot gasi in aceeasi situat ie ca si subordonat ii, nestiind mai multe lucruri decat acestia, dar presupunandu-se ca acestia stiu mai multe decat ceilalti. Exista doua posibilitati: fie managerii vor sa creeze impresia ca stiu mai multe decat subordonat ii lor, fie recunosc deschis ca nu cunosc detalii si fac speculat ii impreuna cu ceilalti. Oricare ar fi situatia, acestia vor comunica intr-o maniera haotica, creand tot felul de zvonuri. Solutia in acest caz o reprezinta transmiterea catre acestia a unor informatii care sa poata fi retransmise catre subordonatii direct i, astfel incat sa se umple golul informat ional.

(m) Pregatirea pentru o eventuala criza. In situatia efectuarii unei schimbari complexe si de dimensiuni considerabile, ar fi necesara pregatirea unui plan special pentru a face fata unei potent iale crize determinate de schimbare. Din moment ce fiecare criza este diferita, este necesara elaborararea unui set de proceduri care sa asigure un raspuns prompt in momentul declansarii crizei. Comunicarea clara si rapida este esentiala in astfel de situatii. O alta solut ie o reprezinta elaborarea unui proces de monitorizare si gestionare a potentialelor crize precum si elaborarea unui set de scenarii de crize potentiale.

Realizarea unei comunicari coerente reprezinta o sarcina dificila pentru majoritatea organizatiilor in special in situat ii de incertitudine. In acest caz exista o concurenta puternica pentru influentarea angajatilor, in sensul castigarii atentiei acestora.

Exista doua probleme care trebuie rezolvate in cazul de fata: (a) stabilirea unei modalitati de organizare si distribuire a informat iilor si (b) sustinerea angajatilor pentru intelegerea informat iilor si convingerea acestora de a rectiona in urma primirii acestora. Pentru rezolvarea celor doua probleme se impune realizarea unei planificari a comunicarii, planificare ce implica parcurgerea a sase pasi:

(i) Implicarea managementului de la nivelurile superioare. Unele studii au ara tat ca 690 dintr-un esantion de 1000 de firme nu au avut niciodata o politica de comunicare. Aceleasi studii au indicat de asemenea ca in organizatiile in care exista o strategie de comunicare, numai o treime din conducerile acestora au fost implicate in formularea si aprobarea acesteia. Comunicarea nu poate fi eficienta daca nu exista si o implicare a managerilor in acest proces. Aceasta presupune ca cei responsabili cu activitat ile de comunicare sa participe la discutiile referitoare la schimbare, sa contribuie la realizarea mesajelor, adaptandu-le pentru a putea fi intelese de toti angajatii. Esecul comunicarii incepe atunci cand mesajele transmise nu sunt credibile, cand sunt concepute intr-o maniera complicata, cand reprezinta numai punctul de vedere al conducerii sau se dovedesc contrare cu realitatea. In situat ii de incertitudine, exista o mai mare probabilitate ca angajat ii sa inteleaga gresit informatiile primite. Din aceasta cauza apare necesitatea ca managerii sa 'testeze' mesajele inainte de a le transmite, asigurandu-se ca au eliminat toate elementele care ar determina neint elegeri sau interepretari gresite, asigurandu-se in acelasi timp si o unitate semnificativa a mesajelor transmise. In acest mod se evita crearea confuziei in randul angajatilor sau a celor interesat i, care compara diferitele mesaje primite.

(ii) Planificarea. Planificarea comunicarii presupune participarea managementului din esalonul superior si o concentrare asupra obiectivelor afacerii. Organizat iile ar trebui sa elaboreze un calendar anual al ocaziilor si evenimentelor de comunicare interna si externa, care sa fie in stransa legatura cu planul de afaceri si revazute periodic.

(iii) Evaluarea situatiei existente si a publicului-tinta. Organizatiile trebuie sa identifice persoanele sau grupurile care sunt influentate de schimbare, sa colecteze informatii despre perceptiile existente ale celor care vor fi afectat i si sa decida exact asupra informat iilor care le vor fi transmise. In orice scenariu privind realizarea unei schimbari,
'publicul-tinta' va fi diferit, iar nevoile acestuia de a comunica vor fi diferite. Intelegerea clara a publicului si a necesitat ilor acestuia va determina realizarea unei comunicari adecvate audientei respective. O alta problema de care trebuie tinut cont este aceea ca membrii'publicului-tinta' vor parcurge procesul schimbarii in ritmuri diferite, iar atitudinile si comportamentele acestora vor fi si ele diferite in anumite momente ale procesului mai sus ment ionat.

(iv) Coordonarea. Daca responsabilii pentru comunicare nu isi coordoneaza eforturile, vor afecta in mod cert timpul si atent ia celor vizat i, putand crea astfel 'confuzii comunicat ionale'. In acest caz, toate departamentele ar trebui sa colaboreze in elaborarea planurilor si prioritatilor.

(v) Controlul superior al comunicarii. Daca se doreste evitarea problemelor de supra-informare, organizatiile trebuie sa adopte o abordare mai complexa de gestionare a comunicarii. Asfel, acestea trebuie sa inlocuiasca metoda clasica 'de uzina', prin care cantitat i impresionante de mesaje sunt transmise de sus in jos, cu metoda controlului similar celui al traficului aerian, prin care informatiile sunt planificate si clasate in functie de prioritate.

(vi) Evaluarea si urmarirea comunicarii. Unul dintre aspectele esentiale ale comunicarii in situatii de incertitudine il reprezinta feedback-ul, intrucat este foarte posibil ca oamenii sa inteleaga informat iile intr-o maniera deformata . Organizat iile trebuie sa se asigure in mod frecvent ca mesajele corecte au atins tinta sau t intele intent ionate prin crearea unor bucle de feedback (via manageri intermediari, responsabili directi, intranet, e-mail etc), prin crearea unor grupuri de discutie si prin realizarea unor anchete in randul agent ilor sau grupurilor vizate si discutarea rezultatelor acestor anchete. Grupurile de discut ie nu trebuie create doar pentru a se verifica daca mesajele au fost receptionate, ci pentru a testa modul in care aceste mesaje au fost decodate de catre receptori. Acest lucru este important intrucat semnaleaza atat locurile unde apar neintelegeri sau deformari ale mesajelor cat si locurile unde mesajele sunt interpretate ca fiind lipsite de credibilitate. Astfel mesajele se pot adapta ulterior in functie de react iile identificate.