MANAGEMENTUL IMM-URILOR - STUDIU DE CAZ

Cazurile 1 - 12 -

1. Secretul unui intreprinzator italian

A. Prezentarea cazului

"Imperiul" italian al imbracamintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de folosirea socului in reclame, cu scopul de a-si vinde produsele. "Noi vrem sa facem reclame care sa ajunga pana la oameni" spune Luciano Benetton. "Consider ca a vorbi doar despre produs reprezinta o pierdere de bani".

Compania Benetton a fost construita inca din secolul al XVII-lea de o familie de mosieri din localitatea PonaznoVeneti, situata la cativa km. de Venetia. In prezent, Compania Benetton cuprinde 6.400 de magazine in 100 de tari, cu vanzari anuale de peste 35 miliarde lire. Compania spera sa dubleze aceasta cifra in urmatorii 5 ani, in ciuda crizei monadiale care a aparut in industria imbracamintei.

Pietele nou castigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o dovada a adevaratului succes international al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat stilului si atentiei acordata celor mai mici detalii.

"Compania noastra nu ar fi fost posibila fara Toscani" spune Luciano. El are idei ingenioase si abilitatea de a interpreta ce se intampla in lume. El are experienta si stie ce face. Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat in Paris pentru reviste cum ar fi "Vogue" si "Elle" aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima data in 1974, datorita fotografiilor pentru blue jeans.

In 1984, Benetton lanseaza faimoasa sa campanie "Toate culorile din lume" cand oameni foarte diferiti au fost fotografiati impreuna. "In viitor noi vedem reclama orientata tot mai mult spre aspectele sociale", a afirmat in nenumarate randuri Luciano Benetton.

Toscani povestea cum, intr-una din zile, Luciano l-a intrebat daca ar putea face ceva despre razboi, iar el a raspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentand: "Eu fac fotografie, nu vand imbracaminte". Intentia lui Benetton era ca fotografia sa simbolizeze efectele razboiului in care nu exista invingatori, iar oamenii mor degeaba.

Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legata de nasterea unei fetite. Toscani spune ca nu a incercat sa fie provocator atunci cand a realizat fotografia. "Dupa fotografia cu cimitirul am incercat sa fac ceva legat de viata, asa ca am fotografiat un bebelus. Nu m-am gandit niciodata ca asemenea lucru poate avea asemenea consecinte". Aceasta fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru ca este atat de reala, cu pete de sange pe corpul micutei, in timp ce fundalul este atat de abstract, ca si cand ar fi inexistent. Realul si irealul, albul si negrul, sunt contraste care explica partial succesul publicitatii facute de firma Benetton. Criticii sustin ca asemenea evenimente fericite, cum ar fi nasterea, nu pot fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde imbracaminte.

"Aparent, viata si moartea nu pot fi zugravite in reclame" spune Toscani.

In 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o noua fotografie reprezentand o victima bolnava de SIDA, care moare in mijlocul familiei sale. O fotografie tragica, realizata de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care vedeau o legatura intre Benetton si SIDA.

Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins ca, in viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale si nu vor renunta la socul in reclama. Exemplele lui Toscani au fost urmatoarele: "Imaginati-va ca FIAT ar atinge in reclamele sale problema drogurilor" sau ca Barilla in reclamele sale pentru case, ar arata cum traiesc diferite popoare, in loc sa arate o casa idilica cu sloganul lor curent: "O casa este acolo unde se afla Barilla".

Compania Benetton contureaza o noua tendinta in ceea ce priveste reclama si marketingul, obtinand succes atunci cand a inceput sa vanda pulovere in culori foarte vii.  Intr-o mare de albastru, maro si gri, rozul, turcoazul si purpuriul au reprezentat ceva deosebit, fascinant. Compania nu pune baza pe cercetarile traditionale de piata.

Luciano Benetton calatoreste foarte mult si isi strange propriile lui impresii, in timp ce alti 200 de angajati ai lui cutreiera lumea, receptivi la tot ce este nou si frumos in natura.

Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei si promovarii produselor.

Benetton este o companie ultramoderna si eficienta. Agentiile din intreaga lume pot apela direct printr-un computer la biroul central si primesc apelul in ordinea in care s-au adresat. Toate informatiile sunt grupate intr-o caseta, computerul le prelucreaza si din aceasta rezulta ceva nou, senzational. Un singur om supravegheaza acest sistem.

Productia firmei este comercializata printr-o retea foarte extinsa de distribuitori. Patru sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operatii de productie: tighelare, croire, calcare etc. In ciuda numarului mare de joint-venture, o mare parte a productiei se realizeaza inca in Italia, ca urmare a organizarii unui control mai bun al calitatii.

Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplica un stil de management informal. El spune: " . lucrul cel mai important nu este cui apartine ideea, ci daca ideea in sine merita atentie. Personalul trebuie pregatit in mod continuu pentru a munci, chiar si numai pentru urmarirea castigurilor companiei".

Luciano, impreuna cu doi frati si sora sa au fondat Benetton sau "Tres jolie", asa cum a fost numita compania la inceput, cu peste 30 de ani in urma.

Intr-o zi, intorcandu-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: "de ce trebuie sa muncim noi pentru altii? De ce nu muncim pentru noi?"

La 18 ani, Giuliana era cea mai priceputa tricoteza din fabrica, in timp ce fratele sau deja lucra intr-un magazin de imbracaminte. Au vandut bicicleta si acordeonul lui Luciano si au imprumutat bani de la prieteni si cunostinte pentru a cumpara prima masina. Giuliana realizeaza primele pulovere, pe care Luciano le-a vandut oamenilor din regiune. Luciano a devenit simbolul exterior pentru Benetton.

Giuliana se ocupa de creatie si partea artistica a produselor. In ce priveste pe ceilalti doi frati: Gilberto este creierul financiar al companiei, in timp ce Carlo se ocupa de partea tehnica.

Acum apare o noua generatie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario detine deja o pozitie de conducere in cadrul companiei, Sisely si fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de nadejde ale familiei. "Ei sunt bine veniti in cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru ca numele lor este Benetton", spunea Luciano.

Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca si trecutul, iar produsele vor fi mult mai diversificate. Compania a incheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de produse ca: ceasuri, pantofi si articole de imbracaminte sport. Pentru aceste produse nu se realizeaza o reclama separata. Familia Benetton a realizat un holding prin cumpararea unor noi companii ca "Prince" (rachete de tenis), "Nordica" (aprés- schiuri).

Luciano nu intrevede nici un obstacol in ceea ce priveste extinderea firmei: singura amenintare " . este aceea ca nu ne putem relaxa si nu ne putem permite sa credem ca am atins deja varful. De fapt, intotdeauna mai sunt cativa metri pana acolo".

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

1. Caracterizati spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.
2. In ce categorie de intreprinzatori poate fi inclus Luciano?
3. Care este, dupa opinia dvs., cheia succesului in afaceri a firmei Benetton?
4. Considerati ca daca familia Benetton ar fi trait in Romania, ar mai fi reusit sa dezvolte o asemenea afacere? Argumentati raspunsul.

2. "FERRARI"

A. Prezentarea cazului

Povestea de succes a celei mai indragite firme de automobile din lume incepe odata cu nasterea in 1898, in plina iarna, a celui care avea sa devina fondatorul si artizanul victoriilor celebrei firme precum si un pionier recunoscut la nivel european si mondial pentru inovatiile sale tehnice si artistice din industria automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a nascut la Modena si tot aici i s-a infiripat dragostea pentru cursele de automobile cu care avea sa faca cunostinta la doar 10 ani, cand tatal sau l-a dus pentru prima data pe circuit la o cursa automobilistica. Competitia castigata de o legenda a sportului italian, Fellice Nazzaro, l-a impresionat enorm pe micutul Enzo care de atunci a fost un personaj nelipsit din preajma masinolor de curse.

Totusi, abia la sfarsitul primului razboi mondial, in mijlocul unei mari crize economice, tanarul Enzo Ferrari incepe sa-si caute de lucru la concernului Fiat. Desi refuzat in mai multe randuri, din cauza climatului social instabil si a interzicerii transportului privat, sfarsitul anului 1918 il gaseste pe Enzo la Torino, transportand sasiuri de camioane catre Milano, pana intr-o zi cand este angajat de CMN (Construzzioni Mecaniche Nazionali) ca pilot de teste si mai apoi de curse.

Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care a concurat in Grand Prix-urile Italiei pana cand, in 1919, ia contact cu firma care avea sa-l propulseze in top, Alfa Romeo, in care timp de 20 de ani a activat mai intai ca pilot de teste, de curse, partener comercial si apoi director al diviziei sportive. In tot acest timp, Ferrari a concurat in numeroase mari premii automobilistice si s-a remarcat ca unul dintre cei mai mari piloti ai Italiei.

In 1923, in urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari il intalneste pe contele Baracca, tatal unui renumit pilot de avioane din Italia si un om foarte bogat. Sprijinit de acesta si preluand de la fiul sau emblema calutului cabrat, in 1929, la Modena se infiinteaza scuderia Ferrari, al carei scop era sa concureze cu succes in toate cursele automobilistice din Italia. La inceput, automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a facut ca in 1933, scuderia sa preia intrega divizie sportiva a celebrei firme italiene. Tot atunci, legendara emblema Ferrari a aparut pe echipamentul de curse al pilotilor scuderiei, dar nu si pe masini, acestea purtand inca emblema lui Alfa Romeo. In 1931, Enzo Ferrari s-a retras din cursele automobilistice, datorita varstei, dar si din cauza preocuparilor sale de a construi o masina proprie. In 1939, Ferrari paraseste Alfa Romeo cu ambitia de a invinge pe viitor masinile acestei firme pe circuite cu masini purtand numele sau.

Astfel ia fiinta la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabrica de automobile a lui Enzo Ferrari, iar prima masina este un Barchetta de 1500 cmc cu care Alberto Ascari a participat la ultima cursa de 1000 mile inainte de razboi. Dupa 4 ani in care cursele auto au fost intrerupte, in 1943, Enzo Ferrari decide sa-si mute firma din Modena catre Maranello, unde detinea o importanta suprafata de pamant. Astfel, Auto Avio Costruzioni se muta in provincie unde avea sa si ramana pana in zilele noastre. Desi bombardata in 1944, firma este reconstruita si primeste in 1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricata si prima masina cu motor in 12 cilindri de 1500 cmc, motor care avea sa devina o referinta pentru firma din Maranello. Specialistii vremii au fost reticenti cu noua masina a lui Ferrari si nimeni nu credea ca solutia lui Enzo va putea rezista. Dupa numeroase teste si probe, Ferrari a reusit sa obtina din creatia sa un automobil fascinant care a impresionat prin putere si dinamism, dar mai ales prin nobletea design-ului si prin feeling-ul deosebit oferite de zgomotul motorului in V12. In scurt timp, acest motor avea sa fie folosit atat in masini sport cat si de strada cu 1, 2 sau 4 locuri si devenea simbolul firmei din Maranello. In anii urmatori, o intreaga gama de automobile rafinate, unice in felul lor prin design si calitatea constructiei aveau sa iasa de pe poarta fabricii lui Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 si din cursele auto GT, au ridicat numele Ferrari la rang de legenda, iar astazi posesorii de automobile cu emblema calutului cabrat sunt o adevarata familie care se reuneste periodic pentru a duce mai departe mitul celei mai frumoase masini construite vreodata.

B.Subiecte pentru analiza si dezbatere

Caracterizati spiritul intreprenorial manifestat de Enzo Ferrari.

In ce categorie de intreprinzatori poate fi inclus Ferrari?

Spiritul intreprenorial

- o mostenire de familie la compania "FORD MOTOR" -

A. Prezentarea cazului

Compania "Ford Motors" a intrat in lumea afacerilor la 16 iunie 1903, cand Henry Ford impreuna cu alti 11 asociati, cu o incredere nelimitata, dar dispunand de doar 28000 de dolari, au pus bazele, in statul Michigan, la ceea ce urma sa devina una dintre cele mai mari corporatii ale lumii.

La inceputurile sale, Ford a fost o mica sectie a unei fabrici din Detroit, in care erau angajati 10 lucratori. Inceputurile companiei au fost modeste, aceasta aflandu-se chiar, in anumite momente, in pragul falimentului. Dar, la doar o luna de la infiintare, o raza de speranta s-a aratat, atunci cand, prima masina a fost vanduta la Chicago unui dentist numit Pfennig.

In paralel cu dezvoltarea sa interna, Ford a inceput derularea unui program de expansiune externa care a demarat in 1904, la doar un an de la infiintarea companiei.

In urmatorii cinci ani, Henry Ford, in calitate de inginer sef, iar mai tarziu, de presedinte a condus un program de productie si dezvoltare continua.

Intre 1903 si 1908, Henry Ford si inginerii sai au folosit primele 19 litere ale alfabetului pentru a-si desemna creatiile, cu toate ca unele dintre masini erau doar experimentale si nu au devenit niciodata publice. Modelul N a fost primul mare succes al companiei, ce a iesit pe piata la un pret de 500 de dolari.

Esecul modelului K, impreuna cu insistentele lui Henry Ford asupra faptului ca viitorul companiei consta in productia de masini ieftine destinate unei piete largi, a dus la cresterea neintelegerilor dintre acesta si Alexander Malcomson, un important finantator al companiei. Ca rezultat, Malcomson a parasit compania, iar Ford a devenit actionar majoritar, si ulterior presedinte, in 1906, inlocuindu-l pe John S. Gray.

In ciuda hartuielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tanara companie si-a continuat dezvoltarea, croindu-si drum prin "alfabet" pana la realizarea modelului T, care a fost un succes imediat.

In timpul anilor premergatori celui de-al doilea razboi mondial, compania Ford Motor:

a inceput producerea de camioane si tractoare (1917);

a devenit in intregime proprietatea lui Henry Ford si a fiului sau, Edsel, care i-a urmat tatalui sau ca presedinte in 1919;

a cumparat compania Lincoln Motor (1922);

a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aeriana comerciala Americana (1925).

Incepand din 1927 deja ii trecuse vremea modelului T. Imbunatatit, dar de fapt neschimbat de atatia ani, el pierdea teren in fata mult mai luxoaselor si puternicelor masini oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford si-au inchis portile pentru sase luni pentru a se retehnologiza in vederea producerii Modelului A, o masina imbunatatita din toate punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii si intr-o varietate de culori au fost vandute intre 1927 si 1931.

Dar chiar si modelul A a devenit in cele din urma depasit, cand consumatorii au cerut mai mult lux si mai multa putere. Compania Ford le-a oferit pe amandoua prin urmatorul sau model Ford V-8 (1 aprilie 1932).

Incepand cu 1942 compania si-a concentrat toate resursele in vederea sprijinirii efortului militar american. Initiat de Edsel Ford, amplul program de razboi a produs o gama larga de piese de armament. Edsel Ford a murit in anul 1943, pe cand programul sau isi atingea eficienta maxima. Un Henry Ford indurerat a revenit la conducerea companiei pana la sfarsitul razboiului, cand a demisionat pentru a doua oara. Nepotul sau, Henry Ford II, a devenit presedinte al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate ca el conducea productia primei masini postbelice, Henry Ford II isi facea planuri de reorganizare si descentralizare a companiei care, datorita pierderilor inregistrate, se afla intr-o situatie precara.

Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivita in transformarea companiei Ford dintr-o afacere de familie intr-o corporatie pe actiuni. El si-a reasumat raspunderea de a cladi o companie producatoare de automobile. Reorganizarea postbelica si planul sau de expansiune au redat rapid eficienta companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat in abilitatea sa de a gasi cei mai talentati oameni si de a-i aduce in pozitii de conducere in rapida expansiune postbelica.

In 1956, Ford a facut un pas decisiv atunci cand a devenit o companie publica. 10200000 de actiuni ale companiei Ford Motor au fost puse in vanzare si 250000 de investitori s-au grabit sa cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce pana atunci fusese o afacere de familie.

Doi ani mai tarziu, Ford si-a anuntat intrarea pe piata camioanelor grele si extra-grele. Cu toate acestea, directia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci cand, la 17 aprilie 1964, un foarte diferit tip de masina a fost prezentat la Targul International de la New York.

Noul Ford Mustang a produs o adevarata senzatie ce a confirmat teoria companiei Ford conform careia o masina cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor razboiului. Drept consecinta, furnizorii au fost asaltati de mai mult de 22000 de comenzi inca din prima zi.

A urmat expansiunea globala a companiei Ford Motor. In 1968, Henry Ford II a extins angajamentul companiei in privinta responsabilitatii sociale prin cresterea numarului de salariati angajati din randul populatiei minoritare si crearea de programe de aprovizionare si desfacere de la si catre aceste categorii de populatie.

La sfarsitul anilor 1970, pe cand muncitorul american era criticat pentru proasta calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma ca: "nu exista salariati neperformanti, ci management prost".

In acest context, compania Ford Motor si-a asumat responsabilitatea si a devenit prima companie producatoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. Dupa retragerea lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen si Harold Red Poling au adus contributii insemnate in aducerea Ford Motor pe pozitia de lider pe piata automobilelor in ceea ce priveste calitatea.

In timp ce alti lideri din industrie credeau ca robotii cei mai performanti ar putea creste calitatea produselor prin inlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a ramas fidela crezului sau in "munca in echipa", bazata pe ideea de a aduna la un loc specialisti din toate domeniile implicate si de a le acorda dupa aceea autoritatea de a lua atatea decizii cate considera ca sunt necesare.

Primul rezultat al "muncii in echipa" a fost aparitia modelului Ford Taurus, ce a inregistrat un imens succes, iar in 1980 aparitia modelului Ford Escort, numita "masina universala".

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

Caracterizati spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford si de nepotul sau Henry Ford II.

In ce categorie de intreprinzatori poate fi inclus Henry Ford. Dar Henry Ford II?

Care este, dupa opinia dumneavoastra, cheia succesului in afaceri a companiei Ford Motor?

EVOLUTII LA"RENAULT"

A.Prezentarea cazului

Nascut in 1898, odata cu "Voiturette", RENAULT a devenit rapid cea mai mare companie manufacturiera a Frantei. Dar iata cum a inceput povestea marelui constructor de automobile.

La varsta de 20 de ani, in 1897, Louis Renault si-a facut o intrare stralucitoare in lumea automobilului cu motor, ce abia se nastea. El a convertit mobilul cu trei roti de Dion-Bouton intr-un mic vehicul cu patru roti caruia i-a adaugat o inventie proprie, si anume: transmisia directa prin intermediul primei cutii de viteze. Aceasta a detronat imediat transmisia prin lanturi si discuri dintate.

Pe 24 decembrie 1898, Louis Renault petrecea ajunul Craciunului impreuna cu cativa prieteni. Increzator in inventia sa, Louis Renault a pariat ca vehiculul sau va putea urca panta de 13% a strazii Leptic din Montmartre. A castigat pariul si, in perioada imediat urmatoare , el a primit 12 comenzi. Cateva luni mai tarziu a patentat inventia sa, transmisia directa, ce avea sa-i schimbe destinul. Aceasta a fost adoptata in scurt timp de catre toti manufacturierii de automobile ai timpului.

Cei doi frati ai sai, Marcel si Ferand, care se ocupau de conducerea afacerilor familiei Reanult, au infiintat in 1899 compania "Fratii Renault" cu un mic capital, fara a-l include pe fratele lor vitreg Louis. Ei l-au lasat pe acesta unic proprietar al patentului de inventie si i-au platit un salariu bun, dar cu conditia de a obtine rezultate ce puteau fi puse in practica. Cei doi frati erau reticenti cu privire la reusita inventiei lui Louis. Insa acesta a aratat ca inventia sa este o descoperire de viitor intr-un mod cum nu se putea mai bine. Impreuna cu Marcel, el a condus autovehiculele construite de ei in mai multe rally-uri. Incepand cu cursa Paris-Trouville din anul 1899, ei au obtinut victorie dupa victorie, inclusiv in cursele Paris-Bordeux, Paris-Berlin si, cea mai importanta dintre toate, Paris-Viena castigata de Marcel in 1902.

Aceste victorii repurtate au fost cele mai bune forme de reclama si marketing pentru vehiculele produse de "Fratii Renault". Publicul, care ii admira din ce in ce mai mult de la cursa la cursa, a contribuit la marirea caietului de comenzi de la luna la luna. Autovehiculele erau vandute pentru 3.000 de franci, adica echivalentul salariului mediu in Franta anului 1900. Compania s-a extins rapid; in 1902 atelierele sale au ajuns la o suprafata de 7.500 mp. Catalogul Renault cuprindea mai multe modele, inclusiv prima "limuzina" de pe piata. In acelasi an, Louis Renault a introdus primul motor Renault care avea 4 cilindri si 24 cai putere. Curand dupa acesta, el a patentat primul motor turbo.

In 1903, o tragedie a marcat viata companiei si a familiei Renault: Marcel Renault a murit in urma unui accident in timpul cursei Paris-Madrid. Aceasta a fost o mare lovitura pentru Louis, care nu a pierdut numai un frate, ci si pe cel mai loial sustinator al sau. El a renuntat pentru totdeauna la a mai concura in curse, lasand in sarcina pilotilor profesionisti apararea siglei Renault, atat in Franta, cat si in Africa de Nord, StateleUnite ale Americii, Cuba sau America de Sud. In acest timp, Fernand a inceput sa organizeze o importanta retea de filiale de vanzari in strainatate: Anglia, Belgia, Italia, Germania, Spania si Statele Unite.

In 1905 s-a inregistrat un punct de cotitura in viata societatii. Renault a primit o comanda pentru producerea a 250 de taximetre. Astfel, compania a trecut de la un atelier, la productia de masa. Renault a devenit leaderul francez in productia de autovehicule. Taximetrele au fost un mare succes atat in Paris cat si in Londra.

In 1913, atelierele Renault aveau o suprafata de productie de peste 136.000 mp, peste 5.000 de angajati ce realizau circa 200 autovehicule anual. Dar, izbucnirea razboiului in 1914 l-a determinat pe Loius sa renunte la fabricarea de autovehicule si sa produca ambulante, autocamioane si chiar obuze (aprox 8 milioane). Renault a devenit leader in productia de motoare de avioane cu 1500 de bucati. In 1917, a proiectat si construit primul tanc blindat usor, celebru FT 17. Calitatile extraordinare ale acestuia au contribuit esential la spargerea liniilor germane si la victoria finala din 1918. Pentru contributia sa la marea victorie, Louis Renault a primit mari onoruri din partea aliatilor si a opiniei internationale.

Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produce aproape tot ceea ce folosea motorul pentru a functiona: automobile, vehicule comerciale usoare, furgoane, autobuze, camioane, tractoare, motoare de nave, motoare de avioane si chiar locomotive. Pentru a sprijini productia din ateliere, a cumparat o topitorie, o turnatorie, paduri si fabrici de cherestea, ceea ce i-a permis sa relizeze multe produse care ii reduceau dependenta de alte companii: otel, carton, echipament electric, cauciuc industrial, uleiuri, si lubrifianti.

In 1922, Renault a inceput sa introduca linii de asamblare, care se aflau deja in posesia concurentilor sai: Citroen (Franta) si Ford 8statele Unite). In acelasi timp, el a inceput sa construiasca o noua fabrica la Billancourt, unde dorea sa le ofere muncitorilor locuri pentru recreare. Prima linie de asamblare a devenit functionala in 1929, iar intreaga fabrica in 1937.

Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe apa tsi in aer si bateau record dupa record: Paris - Varsovia in 43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci ore inaintea expresului nord - european, in 1922 o salupa cu motora Renault de 300 cp atins 140 km/h, un record de altitudine in 1923 pentru un Breguet-Renault ce a ajuns pana la 5.381metri. In 1928 s-au inregistrat alte doua noi recorduri pentru automobilele Renault: in Finlanda un Renault cu motor de 6 cp a mers 100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitul Monthlerz de langa Paris, un Renault cu motor de 40 cp a parcurs 3.385 km in 24 h cu o viteza medie de 141 km/h.

Intre 1919-1929, Renault a infiintat peste 30 de filiale in strainatate incepand din Ameria, Africa si pana in Orientul Indepartat. Peste a suplini pierderile pricinuite de acapararea fabricii din Rusia de catre regimul sovietic, Louis a deschis doua noi fabrici: Haren/Vilvoorde-Belgia (1926) si Acton-Anglia (1927). Pana in 1929, Renault avea filiale in 49 de tari de pe toate continentele, cu excepsia Australiei. Cu toate acestea, 85% din productia mondiala de automobile era asigurata de fabricantii americani.

Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prabusit bursa in acea "joie neagra" a economiei mondiale. Socul s-a raspandit in intreaga lume si a adus la o crestere rapida a somajului si inflatiei, la scaderea drastica a puterii de cumparare si la ascensiunea guvernelor totalitariste. In Germania, Adolf Hitler urmarea sa purifice intraga Europa dupa modelul descris in "Main Kamf".

Europa a fost greu lovita de repercursiunile puternicei recesiuni care a lovit Statele Unite. Industria automobilelor, ravasita din plin, a cautat noi strategii pentru redresare. Producatorii americani, care asigurau 89% din productia mondiala, au invatat sa produca mai eficient la un cost mai redus si au inceput sa-si extinda activitatea peste granite. In Europa, guvernele au jucat un rol important in apararea si promovarea marcilor nationale din domeniu printr-o serie de masuri care s-au focalizat in special in Franta si Italia pe taxarea importului de vehicule grele.

Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile, precum si numarul personalului din conducere. De asemenea, s-a orientat catre diversificarea productiei, realizand mai multe vehicule pentru transportul public: autobuze si locomotive. Dar, s-a bazat si pe satisfacerea comenzilor pentru arme, in principal pentru avioane de lupta. Louis Renault a cumparat o parte din actiunile Air France si a ajustat la infiintarea Air Bleu, compania aeriana pentru transporturile postale.

In perioada de dupa razboi, in Marea Britanie, Germania, Italia s-a pus accentul pe realizarea unor automobile mici, ieftine si usor de intretinut astfel incat sa poata fi accesibile unei mari parti a populatiei. In acest mod au apirut Fiat 500 si Volkswagen Beetle. In Franta, producatorii nu s-au orientat spre acest aspect decat tarziu, cand Peugeout a produs 202-ul cu motor de 5 cp. Orientare tarzie catre cerintele pietei a condus competitorul Citroen spre faliment, acesta fiind salvat de preluarea de catre Michelin. In 1935, productia nationala scazuse fata de 1929 cu 35%, ceea ce l-a determinat pe Louis sa reduca saptamana de lucru la 30 de ore. In 1936, productia Renault a atins recordul de 6146 de unitati, insa Renault a inregistrat o mare pierdere, prima din istoria companiei.

1937 a adus la Renault prima masina mica, accesibila unei parti mai mari a populatiei: Juvaquatre, un automobil cu doua usi. Cu toate acestea, Renault avea probleme datorita legilor care impuneau saptamana de lucru la 40 ore, concedii platite, precum si din cauza devalorizarii francului. Astfel, pierderile erau chiar mai mari decat in anul precedent. In 1938, compania a inceput sa-si regaseasca echilibrul, axandu-se doar pe productia de autovehicule. Insa, Juvaquatre se vindea prost, supravietuirea fiind adusa de cererea mare de campioane, Renault detinand 40% din piata acestora in Franta.

Inceperea razboiului in 1939 si ocuparea in 1940 a Frantei de catre Germania nazista, au facut ca Renault sa produca din nou armament, mai ales tancuri. Doar o mica parte dintre ele au fost facute pentru Franta, restul servind germanilor, care ocupasera fabrica de la Billancourt. Totusi, cativa ingineri lucrau in secret la un prototip de automobile mic cu motor de 4 cp.

Spre deosebire de ceilalti fabricanti care lucrau ziua pentru inamici si noaptea pentru Rezistenta franceza, Renault nu a cerut Aliatilor sa bombardeze uzina, asa cum procedase Peugeot. De aceea, Louis nu a inteles de ce in martie 1942, fabrica sa a fost aproape in intregime distrusa de bombardamentele anglo-americane. Vazandu-si munca de o viata ruinata, singurul sau gand era sa-si refaca uzina. Dar, dupa eliberarea din 1944, Louis Renault a fost arestat pentru fraternizare cu inamicul, iar dupa o luna, in octombrie a murit intr-o clinica din Paris. Guvernul provizoriu condus de Charles de Gaulle a nationalizat dupa sfarsitul razboiului Renault, acestea fiind punctul final al familiei Renault la conducerea companiei.

Redenumita Regia Nationala a Uzinelor Renault, fabrica a realizat modelul de succes cu motor de 4 cp, masina mica pentru toti, aceeasi la care se lucra in secret in timpul ocupatiei germane. Compania s-a orientat foarte mult si spre export, atingand in 1975 un procent de vanzari de 55% din productie catre strainatate. Patru modele remarcante au demonstrat in timp spiritul inovator al Renault: R4 (1961), R16 (1965), R5(1972) si Espace (1984). Dupa o criza serioasa la mijlocul anilor '80, Renault se redreseaza prin introducerea sistemului calitatii totale, odata cu introducerea lui R19 in 1988.

In 1990, Renault devine societate anonima, iar in 1996 este privatizata. Lansarea seriei Megane si prima serie completa de monovolum (Twingo, Scenic, Espace) au reaudus Renault in lumea buna a producatorilor de automobile. In 1999 si 2000, alianta cu Nissan, din care Renault detine 36,8%, achizitionarea lui Dacia din Romania si Samsung din Coreea de Sud, precum si cooperarea cu Volvo in sectorul de camioane, au conferit Renault o noua dimensiune si un scop global precis.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au facut posibile valorificarea oportunitatilor intreprenoriale de catre familia Renault ?
2. Considerati ca, daca ar fi trait in Romania, ar fi posibil ca familia Renault sa poata dezvolta o asemenea afacere?
3. Care sunt principalele invataminte manageriale pe care le desprindeti din analiza acestiu caz?

5. PREVIZIUNEA IN CADRUL INTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII DIN ROMANIA

A. Prezentarea cazului

Datorita faptului ca functionalitatea si eficacitatea organizatiilor sunt strict dependente de capacitatea acestora de a anticipa si pregati viitorul, reliefarea activitatilor de planificare /previzionare desfasurate in cadrul intreprinderilor mici si mijlocii din tara noastra are o importanta primordialǎ pentru formarea unei imagini de ansamblu cu privire la sectorul IMM-urilor din Romania.

Ancheta realizata in anul 2008 de Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania pe un esantion de 1256 de IMM-uri romanesti a relevat ca in 45,24% din totalul firmelor se realizeaza planuri si politici anuale in 11,94% dintre companii se elaboreaza strategii pe 3-5 ani, iar in 44,55% dintre intreprinderi nu se desfasoara activitati de planificare (figura nr.1).

Cercetarile din ultimii ani realizate in U.E. au reliefat ca o pondere din ce in ce mai mare de intreprinderi mici si mijlocii au resimtit necesitatea elaborarii unor strategii intreprenoriale formalizate (intr-un IMM european din sase se operationalizeaza strategii), iar rapidele si intensele procese de internationalizare a activitatilor in general, si a celor economice in special, au amplificat exercitarea previziunii intr-o perspectiva internationala, in toate categoriile de firme.

Figura nr. 1

Elaborarea planurilor /politicilor si strategiilor

in cadrul IMM-urilor

Luand in considerare varsta intreprinderilor, marimea acestora, forma lor de organizare juridica, domeniile in care activeaza si performantele obtinute de IMM-uri in anul 2007 comparativ cu 2006, rezultatele investigatiei au fost urmatoarele:

Tabelul nr. 1

Diferentierea activitatilor de previzionare in functie de varsta IMM-urilor

Tabelul nr. 2

Activitatile de elaborare a planurilor /politicilor si strategiilor in functie de dimensiunea IMM-urilor

Tabelul nr. 3

Activitatile de previzionare din IMM-uri in functie de forma de organizare juridica

Tabelul nr. 4

Activitatile de elaborare a planurilor /politicilor si strategiilor IMM-urilor in functie de domeniul de activitate

Tabelul nr. 5.

Diferentierea activitatilor de previzionare ale IMM-urilor in functie de performantele obtinute de acestea in anul 2007 comparativ cu 2006

B. Subiecte pentru dezbatere

1.Indicati in ce masura influenteaza dimensiunea domeniul de activitate, forma de organizare juridica si varsta firmelor intensitatea utilizarii previziunii Care sunt cauzele care explica diferentele constatate

2.Indicati 3 elemente prin care practicarea previziunii pe termen lung si mediu contribuie la cresterea performantelor finale.

3. Ce modificari considerati ca trebuie sa adopte in plan previzional intreprinzatorii /managerii din IMM-urile romanesti in vederea cresterii competitivitatii?

6. INTREPRENORIAT: TEORIE IN PRACTICA

SI PRACTICA IN TEORIE

A. Prezentarea cazului

In septembrie 1989, Emo a intrat ca student la Academia de Studii Economice din Svishtov, un oras din nordul Bulgariei cu 35000 de locuitori. Cateva luni mai tarziu, regimul comunist din Bulgaria a cazut. In perioada urmatoare au aparut foarte multe oportunitati pentru persoanele inovatoare. Unii studenti a decis sa renunte la academie pentru a incepe propria lor afacere. Cu alte cuvinte, ei au renuntat la teorie si au trecut la practica. Emo nu a fost unul dintre acestia. Doua evenimente care au avut loc in 1990 au influentat viitorul lui Emo: o concediere si o casatorie. Tatal lui si-a pierdut slujba. Zece ani mai tarziu, acest lucru ar fi fost privit ca ceva normal, dar la acel moment a fost un adevarat dezastru. Faptul ca nu mai avea loc de munca, in timp ce toata lumea avea unul, a avut un puternic efect psihologic negativ asupra acestuia. Fiind afectat de nefericirea tatalui sau, Emo s-a decis sa il ajute, stabilindu-si ca prima prioritate identificarea unei oportunitati pentru demararea unei afaceri. La varsta de douazeci si doi de ani Emo s-a casatorit, iar viata usoara de student a devenit de domeniul trecutului. Acum avea responsabilitati si pentru noua sa familie El trebuia sa aduca bani acasa si in acelasi timp sa-si continue studiile universitare. S-a angajat profesor de limba engleza intr-un liceu, intrucat era una din putinele profesii care ii confereau suficient timp pentru onorarea obligatiilor sale student. O buna parte din timp il utiliza incercand sa rezolve problemele tatalui sau. Au existat cateva idei de afaceri pe care le-a prezentat acestuia. Din nefericire, din cauza monopolului de stat, cele mai multe idei pareau nerealiste la acea vreme: ecoturism, transport interurban cu autobuzul, scoala privata etc. In cele din urma, dupa ce a citit o carte, i-a venit ideea de a deschide o casa de amanet. Casa de amanet a fost deschisa la 6 august 1991 in Ruse, un oras cu 160000 de locuitori. A fost prima casa de amanet din Bulgaria. Lasand la o parte modestia, i-au dat denumirea 'Major'. Nimeni nu a mai cunoscut inainte acest gen de serviciu in Bulgaria, si a fost foarte dificil de anticipat daca vor avea sau nu clienti. In prima luna de la inaugurare, la casa de amanet a lucrat numai Emo. Impreuna cu tatal lui au reusit sa creeze un sistem de reguli si reglementari care au ajutat bussines-ul sa supravietuiasca. In septembrie Emo a inceput un nou an universitar cu o mare greutate de pe inima luata.

Un an mai tarziu, Emo a decis sa deschida o casa de amanet si in Svishtov. A renuntat la predarea limbii engleze in liceu, a imprumutat de la tatal sau 1000 dolari SUA si a inceput propria afacere in parteneriat cu un prieten de la Academie. In primul an au lucrat in schimburi de cate patru ore pe zi, reusind astfel sa frecventeze o buna parte din cursurile si seminariile de la facultate. Pana la sfarsitul anului capitalul investit de 2000 USD au crescut la 9000 dolari SUA. Cei doi au fost destul de multumit de rezultatele financiare, dar nu le-a placut rutina muncii lor. De aceea au hotarat sa gaseasca o persoana de incredere care sa lucreze in casa de amanet, avand astfel suficient timp pentru a incepe altceva. La acea vreme, un prieten de-al lor a deschis primul magazin de blugi din Svishtov. Cu toate ca serviciile nu erau de prea buna calitate (nimeni nu invatase vanzatorii cum sa vinda), iar mobilierul din magazin nu era potrivit, a fost evident faptul ca aceasta afacere este deosebit de profitabila. Fara sa faca o analiza aprofundata au decis sa vanda cu amanuntul blugi. Timp de trei ani (1994-1996) aceasta a fost activitatea lor economica cea mai importanta. In aceasta perioada au reusit sa absolve facultatea, sa deschida trei magazine specializate in vanzarea de blugi (doua in Svishtov si unul in Gabrovo - un oras cu 80 000 de locuitori) si sa dezvolte in continuare casa de amanet - 'gaina care face oua de aur'. La inceput, s-au dus pe rand in Turcia in fiecare saptamana, principalii lor furnizori fiind angrosisti turci. Mai tarziu au gasit un furnizor din Bulgaria, reducandu-si astfel volumul de munca. La acea vreme, existau mai mult de 15 magazine de blugi in Svishtov, iar numarul lor crestea in continuare. Si nu a fost singurul lucru in crestere! Rata inflatiei in cursul anului 1996 a ajuns la 500%. Foarte multe afaceri nu au supravietuit. Emo a constientizat faptul ca trebuie sa paraseasca acest business cu mult inainte de inceperea crizei. Doi factori au exercitat o presiune continua asupra lui. Primul a constat in lipsa unor noi provocari, activitatea devenind din nou monotona. Cel de-al doilea factor nu a fost atat de vizibil. A fost dificil pentru Emo sa-si explice acest lucru chiar sie insusi, fiind mai mult o senzatie decat un argument rational. El a simtit ca mediul vanzarilor cu amanuntul nu intra in preferintele sale, dar nu a putut descoperi din ce motiv. Ca urmare a persistentei sale au vandut magazinul din Gabrovo - la sfarsitul anului 1995 - si cele doua magazine din Svishtov - pana la mijlocul anului urmator. La inceputul lui 1996 Emo si familia s-au mutat la Ruse neavand nici cea mai vaga idee despre ceea ce aveau sa faca.

Curand dupa aceea si-a dat seama ce ii lipsea: trebuia sa-si dezvolte cunostintele teoretice pentru a trece la un nivel superior de practica intreprenoriala. Astfel, a devenit asistent universitar la Universitatea Ruse. La inceput sfera lui de interes a fost managementul general, dar ulterior a fost atras de aspectele umane ale managementului. Emo isi petrecea majoritatea timpului citind, scriind si dezvoltand exercitii pentru clasa. Experienta in afaceri l-a ajutat sa aiba o alta perspectiva asupra muncii sale. Conceptia lui cu privire la procesul predare consta in dezvoltarea cu prioritate a elementelor practice in detrimentul celor pur teoretice. In scopul imbunatatirii abilitatilor de a scrie studii de caz si preda prin intermediul acestora, Emo a participat la doua din intalnirile anuale Asociatiei Nord Americane de Cercetare pe baza Studiilor de Caz, unul din liderii mondiali in acest domeniu, a prezentat mai cateva cazuri si a devenit un membru activ al organizatiei. Datorita relatiilor sale stranse cu oamenii de afaceri Emo a devenit consultant in domeniul resurselor umane si trainer in cadrul Centrului de Management si de Dezvoltare a Afacerilor din Ruse. In perioada 1998-2001 a participat in calitate de consultant la o serie de proiecte derulate impreuna cu firme de top din Ruse. Ca trainer a participat la perfectionarea profesionala a peste 300 de manageri, prin cursuri de pregatire in domenii precum motivarea, comunicarea, leadershipul, teamworkul, managementul schimbarii si gestionarea conflictelor. In aceeasi perioada a instruit aproximativ 200 de someri care au demarat propriile lor afaceri.

Aceasta a fost una dintre cele mai active perioade din viata lui Emo, dar a pierdut aproape in totalitate controlul casei de amanet din Svishtov, care se afla la limita supravietuirii. Drept urmare, a alocat o buna parte din timp investigarii competitorilor si a adoptat un sistem flexibil de taxare a clientilor. A fost primul care a introdus sistemul carduri, prin care oferea o reducere a dobanzii de 10% pentru clientii obisnuiti si de 20% pentru clientii VIP. Aceste modificari a facut posibila triplarea numarului de clienti si dublarea profitului intr-un an. Fiind intre primele orase ca marime din Bulgaria, Ruse avea un mare potential de dezvoltare a caselor de amanet. Pana la sfarsitul anului 2001 - zece ani de la prima afacere de acest gen - s-au deschis mai mult de 50 de case de amanet. Dintre acestea cel mai renumit lant de case de amanet era 'Major'. 'Nu lasati vreun client dezamagit', a fost regula numarul unu in toate cele trei case de amanet din Ruse. Emo si tatal sau au introdus un sistem informatic si de supraveghere video modern pentru a spori eficacitatea gestionarii si securitatea a afacerii.

Iva, sotia lui Emo, era manager executiv intr-o firma de marime medie care producea imbracaminte. Desi aceasta nu era satisfacuta de locul de munca, nu avea curajul sa inceapi propria afacere. In plus, Iva era insarcinata cu al treilea copil a lui Emo. O prietena de-a ei, cu experienta in productia de articole vestimentare, i-a propus un parteneriat in acest domeniu, dar in lunile care au urmat nu s-a implicat deloc in demararea afacerii. Emo nu a ezitat mult si a convins-o pe Iva ca este mai bine sa inceapa business-ul fara sprijin profesional decat sa astepte la infinit. Cei doi au infiintat firma IVIEM , avand ca obiect de activitate productia de imbracaminte. Au decis sa aplice principiul 'cut and make' (C & M), conform caruia furnizorul si clientul reprezinta una si aceeasi organizatie. Astfel, nu era necesar sa aiba propriul lor de brand si evitau eforturile de comercializare. Deosebit de importanta era gasirea unui client (furnizor) de incredere. Dar furnizorul i-ar fi considerat pe ei de incredere? Nu au fost surprinsi sa constate ca furnizorii nu doreau sa lucreze cu noile entitati si preferau sa colaboreze cu firmele care aveau istoric. Joseph Heller spunea ca ,, trebuie sa lucrezi pentru a avea un furnizor, dar pentru a lucra ai nevoie de un furnizor ,,. Au gasit o cale de a depasi aceasta contradictie prin negocieri dificile cu un singur furnizor, care a fost de acord sa inceapa colaborarea, dar cu conditia cumpararii celei mai mari parti a echipamentelor de la el. La acea vreme, existau mai mult de 500 de companii care produceau imbracaminte in Ruse. Majoritatea erau microfirme, cu unul sau doi angajati, aproximativ 40 de intreprinderi isi desfasurau activitatea cu 50-100 de oameni, iar in jur de 30 de companii aveau peste 100 de salariati. Toate aceste firme concurau pentru forta de munca - cele mai multe dintre ofertele de angajare din ziare erau pentru croitori si tighelari . In anii precedenti, Emo furnizase servicii de consultanta si training in domeniul resurselor umane pentru cateva din cele mai mari companii de imbracaminte si cunoscuse persoane importante din cadrul acestora. Stia ca cea mai mare provocare atunci cand incepi o astfel de afacere este gasirea oamenilor potriviti. Emo a respins ideea de a face oferte de angajare persoanelor din cadrul companiilor unde a derulat activitati de pregatire si consultanta, intrucat nu dorea sa incalce normele de etica si conduita in afaceri pe care si le-a impus de-a lungul timpului. Ca urmare, au inceput sa contacteze angajatii celorlalte firme. Astfel, in fiecare zi, Iva astepta lucratorii care ieseau din schimb si incerca sa ii recruteze la o ceasca de cafea. In urma eforturilor depuse au reusit sa gaseasca aproape douazeci de oameni, in mod evident nu cei mai buni profesionisti, dar suficient de buni pentru a lucra intr-un start-up de afaceri in acest domeniu. Au inchiriat un spatiu de aproximativ 200 m² de la un prieten si au inceput activitatea. Situatia a fost deosebit de dificila, pentru ca nici Emo nici Iva nu aveau experienta in managementul productiei. Desi au incercat sa organizeze activitatile potrivit cunostintelor teoretice a lui Emo, lipsa de experienta a fost greu de depasit. A fost ca un adevarat cosmar! Emo facea haz de necaz: ,,Murphy avea perfecta dreptate: daca ceva poate merge prost, atunci va merge prost". Urmatoarele probleme au fost doar o mica parte din intreg: angajatii erau mai putin calificati decat s-au asteptat, cheltuielile au depasit de doua ori previziunile datorita subestimarii costurilor de renovare a spatiilor si capitalului de lucru necesar, furnizorul s-a dovedit a nu fi destul de fidel, iar capac la toate, dupa trei luni de la demararea afacerii proprietarul cladirii a vandut in secret spatiul unei alte firme producatoare de imbracaminte. A fost vina lui Emo, pentru ca nu a acordat suficienta atentie contractului de inchiriere semnat. IVIEM a fost mutata in alt loc in aceeasi saptamana. Problema locatiei era rezolvata doar temporar, deoarece noul sediu nu dispunea de suficient spatiu de lucru, iar aspectul acestuia lasa de dorit. Intre timp sotia a nascut un baietel. Emo a stabilit ca cel mai important lucru este gasirea unui inlocuitor pentru Iva, deoarece ii era aproape imposibil sa administreze singur intreaga afacere, luand in considerare faptul ca era implicat si alte activitati. El a reusit sa convinga un manager cu experienta - care de curand isi dadu-se demisia din alta organizatie - sa preia conducerea firmei pentru o perioada de sase luni. Dorind sa stabilizeze compania, Emo a inceput sa caute un loc mai bun pentru productie. In cele din urma, a gasit ceea ce si-a dorit: o cladire 700 m², situat intr-o zona buna a orasului. Proprietarul cladirii, un cunoscut om de afaceri local, a opinat ca nu va rezista in afaceri fara un partener. Iva si Emo au considerat aceasta idee acceptabila, pentru ca un parteneriat ar fi putut conferi mai multa siguranta IVIEM. Noul partener a investit in firma o suma considerabila. Cu banii intrati a fost cumparata o alta mica companie de imbracaminte, iar numarul de angajati ai IVIEM a crescut la 40. Aceasta nu l-a satisfacut insa pe Emo decat partial. Si-a dat seama ca existau oportunitati de accesare a programelor cu finantare internationala si a depus doua proiecte PHARE. Acestea au fost aprobate si au mai angajat 40 de persoane. Desi toate pareau in regula in ultima vreme, brusc partenerul a decis sa-si vanda cota parte din societate, deoarece avea datorii la banci si avea nevoie de numerar pentru a salva principalele lui afaceri. El a facut o oferta corecta, prin care recupera capitalul investit cu un an inainte, iar Iva si Emo nu l-au refuzat. Urmatorii ani ani nu au fost usori pentru IVIEM. Iva era foarte ocupata cu problemele firmei, iar Emo a trebuit sa dedice mult timp lucrarii de doctorat. De asemenea, copii necesitau atentie si grija. La inceputul anului 2006 Emo a inceput sa fie nervos, intrucat simtea nevoia de a-si petrece mai mult timp cu Iva si a dat vina pe ea pentru ca investea prea mult timp in afacerile companiei. Ca atare, a luat hotararea de cauta un alt partener in vederea degrevarii sotiei de responsabilitatile pe care le avea in cadrul firmei. In curand au gasit un partener de la care asteptau sa sprijine zona productiva, deoarece avea background in tehnologiile de productie a imbracamintei, dar nu a fost asa. Din fericire, un an mai tarziu acesta a vandut partea detinuta unui alt cuplu. Iva si Emo au considerat initial ca noii parteneri sunt cea mai buna varianta pentru IVIEM. Barbatul era unul din cei mai buni tehnicieni pentru masinile de imbracaminte din Ruse, iar sotia lui era o foarte buna croitoreasa si avea o experienta de doi ani ca manager de brigada in alta companie cu acelasi profil. Timp de sase luni mai nimic nu a determinat diminuarea increderii in noi parteneri, numai ca in aceasta perioada IVIEM a marcat o pierdere de zeci de mii de euro, in conditii normale de piata. Emo a aranjat o intalnire cu partenerii, iar acestia au promis sa faca tot posibilul pentru dezvoltarea IVIEM. Doua luni mai tarziu, parteneriatul a luat sfarsit, deoarece Iva si Emo au reusit sa-si rascumpare actiunile.

Analizand evolutia sa ca om de afaceri si cadru didactic, Emo sustinea ca: 'A fost o mare provocare pentru mine sa aplic teoria in practica si sa utilizez practica in teorie. Succesul unei astfel de abordari depinde de o multitudine de factori, iar riscurile asumate sunt considerabile'.

B. Subiecte pentru dezbatere

In ce masura credeti ca l-au ajutat cunostintele teoretice pe Emo in derularea afacerilor?

Care sunt principalele oportunitati identificate si valorificate de Emo?

De ce natura sunt dificultatile intampinate de Emo de-a lungul timpului in calitate de intreprinzator?

Considerati ca experienta in afaceri l-a ajutat pe Emo in activitatea didactica?

Luand in considerare clasificarea lui Miner, in ce categorie de intreprinzatori se incadreaza Emo?

Un intreprinzator roman si firmele sale

A. Prezentarea cazului

Incotro?

Este o seara de august a anului 2001 si intreprinzatorul Corutiu sta ostenit la biroul sau din cladirea inca in constructie a noului sau sediu din Bistrita. Este ora 20 si abia s-a intors de la restaurantul firmei, restaurantul Bulevard unde a servit prima masa consistenta pe ziua respectiva. Dar si aceea a fost o masa lucrativa deoarece la masa se mai aflau patru persoane: o cercetatoare cu care continua un interviu inceput in timpul zilei si intrerupt de activitati mai presante, interviu despre activitatea firmei; un angajat al firmei, responsabil cu activitatile de export mobila cu care avea de lamurit anumite probleme si de stabilit niste directii de actiune viitoare si o veche prietena cu fiul ei, stabiliti in strainatate si veniti in vacanta in Romania, prieteni pe care nu i-a mai vazut de multa vreme si cu care doreste sa mai stea de vorba. La acestea se adauga si cele doua telefoane mobile care intrerup din cand in cand cele trei discutii purtate simultan la masa de seara. Intors de la aceasta cina, care nu se deosebeste cu mult de modul in care isi ia mesele si isi desfasoara activitatea in fiecare zi, intreprinzatorul Corutiu intr-un moment de liniste reflecta asupra discutiei avute despre activitatea de internationalizare a firmei, in contextul situatiei prezente a grupului sau de firme:

la fabrica de mobila (unde se desfasura principala activitate de export) au ars cu o luna in urma doua sectii de productie, reducand la jumatate capacitatea de productie a fabricii si periclitand momentan relatia cu principalul beneficiar al produselor sale de mobila, firma IKEA. Este asadar necesara refacerea capacitatilor de productie si de vazut daca IKEA va continua relatia cu firma sau daca va fi nevoie sa caute alte piete externe de desfacere.

realizarea sectiei pentru obtinerea de panouri cu miez de polistiren expandat in cadrul fabricii de constructii este o prioritate, pentru a putea demara captarea atat a pietei romanesti, cat si in perspectiva si a pietelor vecine, pe baza acestei noi tehnologii de constructie pentru care a obtinut de la firma producatoare din Austria exclusivitate pentru distributia in zona Europei Estice pentru urmatorii cinci ani.

obtinerea produselor lactate, care desi reprezinta o activitate adiacenta in cadrul grupului de firme si nu a creat niciodata dificultati, a inceput sa ridice probleme de desfacere, in prezent. Pentru cascaval, principalul produs lactat, pentru care pana acum cererea (pe piata interna a Romaniei) era mai mare decat oferta firmei, producandu-se in continuu la capacitate maxima de productie, s-a inregistrat o scadere a cererii pe principala piata de desfacere - Bucurestiul, determinand acumularea unui stoc de 10 tone.

Actiunile intreprinzatorului Corutiu au la baza convingerile sale privind activitatea de internationalizare:

"Preferi sa vinzi mai bine (la un pret mai mare) pe o piata externa un produs mai bun calitativ, decat sa vinzi mai prost (la un pret mai mic) pe piata interna un produs mai slab din punct de vedere calitativ. Desigur daca ai tehnologia sa faci un produs mai bun calitativ".

Ceea ce il framanta pe Corutiu porneste de la faptul ca, prioritar pentru grupul de firme Corutiu este crearea unui sistem integrat pentru realizarea lucrarilor de constructii, ca este un grup de firme mici, cu un total de 538 angajati in 2001, o cifra de afaceri totala in 2000 de 140.18640.000 lei (= 6.466.081 $ ) si un profit net in 2000 de 5.431.885.000 lei (= 250.548 $). In aceste conditii, pe baza resurselor financiare existente, cu organizarea si personalul actual si tinand cont de filozofia de afaceri si obiectivele patronului, care ar trebui sa fie urmatoarele actiuni prioritare in activitatea grupului de firme Corutiu : concentrarea pe pietele interne, internationalizarea, restrangerea domeniului de activitate, continuarea diversificarii?

2. Istoricul si prezentarea grupului de firme Corutiu

1992- Debutul firmei

In anul 1992 d-nul Vasile Corutiu si-a pus in aplicare spiritul de intreprinzator si experienta de 10 ani in domeniul constructiilor, prin infiintarea primei firme din grup, firma Garant Service a carui proprietar unic este. Firma a fost infiintata in orasul de resedinta a d-nului Corutiu, orasul Bistrita care are in jur de 90000 locuitori. Profilul de actvitate al firmei mentionat in statut este divers + , dar ideea de la care a plecat intreprinzatorul Corutiu a fost realizarea unui grup de firme care sa desfasoare activitati integrate in domeniul constructiilor.

Firma a inceput in 1992 cu realizarea de operatii de instalatii termice, electrice si de canalizare pentru micii consumatori. Ulterior, firma a renuntat treptat la micii consumatori si s-a reorientat catre lucrari mari de instalatii contractate de stat, ea obtinand 60% din piata lucrarilor de refacere a retelelor de gaz din Transilvania.

Plecand de la ideea integrarii lucrarilor de constructii pe de o parte (incluzand si realizarea de usi si ferestre pentru cladiri), si de la existenta materialului lemnos in regiune pe de alta parte, firma a achizitionat un gater pentru obtinerea de cherestea cat si utilaje pentru fabricarea de usi si ferestre din lemn. La aceste utilaje s-au adaugat si utilaje pentru fabricarea de mobilier. Diversificarea in domeniul prelucrarii lemnului si a obtinerii de mobilier a avut ca motivatii "Placerea de a lucra cu lemn" a intreprinzatorului Corutiu determinata si de existenta disponibilitatii materiei prime lemn in zona, asa cum justifica d-nul Petrescu, consilier al grupului de firme: "Pentru a face o afacere ori stapanesti piata, ori sursele, ori dispui de capacitati de prelucrare. In cazul nostru sursa de lemn era foarte aproape".

Mobilierul produs este din lemn masiv de rasinoase, de culoare lemn natur, este comercializat pe piata romaneasca la preturi ridicate, corespunzator unei calitati deosebite oferite de lemnul masiv. Pentru productia de mobilier piata de desfacere a fost initial cea locala, regionala si nationala, firma vanzand mobila in toata tara prin intermediul unor firme partenere de desfacere mobila din diferite orase si pe baza de comenzi directe de la organizatiile care doreau sa se doteze cu mobilier. In anexa nr. 1 prezentam o parte din produsele de mobilier ale firmei, principalele articole fabricate in serie fiind dormitoarele si mobila de bucatarie.

2.2. 1995 - Expansiunea

Din dorinta si din necesitatea de a asigura lucratorilor din domeniul instalatiilor-constructiilor masa in timpul lucrarilor, in 1995 au fost achitionate o fabrica de produse lactate si un abator. Astfel a fost infiintata o noua firma, firma Prebis in care intreprinzatorul Corutiu detine 99% din actiuni, firma cu principal obiect de activitate productia de produse din carne, produse lactate, comert cu aceste produse si alte produse cat si alimentatie publica. Abatorul si fabrica de lactate nou achizitionate au fost reutilate cu tehnologie mai performanta decat cea existenta in limita fondurilor financiare disponibile, neputandu-se achizitiona insa cea mai moderna tehnologie in domeniu. Au fost de asemenea cumparate un restaurant si un magazin in centrul orasului Bistrita. Abatorul produce carne si produse din carne care este vanduta in exclusivitate in circuit intern prin magazinul si restaurantul propriu, in timp ce surplusul de produse lactate (cele trei tipuri de cascaval, telemea si smantana) se vinde pe piata nationala.

Din 1995 pana in 2001 cererea pentru cascaval a fost mare acoperind intreaga oferta a firmei de 10-12 tone/luna. Firma desface produse lactate printr-un numar de patru distribuitori, in trei mari orase din Romania: in Bucuresti (piata cea mai mare din Romania- cu peste doua milioane de locuitori) firma are doi dealeri, in Brasov (310000 locuitori) si in Iasi (350000 locuitori) are cate un dealer.

2.3. 1999 -Drumul spre un sistem integrat de constructii

Planul de dezvoltare a unui sistem integrat de realizare a constructiilor a fost continuat prin cumpararea pachetului majoritar de actiuni (70%) de la stat al firmei de materiale de constructii Matcon Bistrita. Profilul de activitate al acestei firme este de producere de materiale de constructii si executarea unor lucrari de constructii cum ar fi: case, blocuri, cladiri institutionale. De asemenea firma a incheiat un contract de distributie exclusiva pe piata romaneasca si a catorva piete vecine pentru un material de constructie si o tehnologie noua de constructii cu o firma din Austria. Este vorba despre obtinerea panourilor cu miez de polistiren expandat pentru constructii, panouri obtinute prin tehnologia EVG-3D. Vezi anexa nr. 2. In 1999-2000 aceste panouri au fost importate din Austria si distribuite pe scara mica in Romania. In 2000-2001 se are in vedere construirea unei sectii de productie in cadrul firmei Matcon pentru realizarea acestor panouri de constructie, pe baza unui credit de finantare. Sectia Matcon Bistrita va fi unica facilitate de productie din Romania a materialelor de constructii fabricate prin tehnologie EVG-3D datorita obtinerii exclusivitatii de productie si de distributie in Romania pentru urmatorii cinci ani. Se urmareste incheierea unor contracte de constructii de locuinte cu statul, in cadrul noului program lansat de guvern prin Agentia Nationala pentru Locuinte.

Firmele Corutiu s-au dezvoltat treptat prin achizitionarea de noi active, utilaje si fabrici avand drept obiectiv principal crearea unui sistem de constructii integrat. Firmele realizeaza in sistem integrat prin productie interna aproximativ 60% dintr-o constructie, restul de 40% reprezentand finisajele care sunt achizitionate din exteriorul firmei astfel incat sa se predea beneficiarului constructia la cheie.

Acest sistem integrat s-a avut in vedere datorita avantajelor sale percepute de intreprinzatorul Corutiu astfel : "S-a dorit de la bun inceput crearea unui sistem modern integrat de constructii deoarece ofera mai multe avantaje:

in primul rand ai propria ta piata de desfacere pentru o parte din produse

in al doilea rand depinzi mai putin de alti producatori de pe piata: iti faci produsele pe care le doresti, de calitatea pe care o doresti, la pretentiile dorite si in timpul dorit. Apelarea la alti furnizori necesita un proces de cautare cat si timp. Iar cand cumperi de la altul ori nu iti vine marfa la calitatea dorita, ori nu ti-o livreaza la timp, ori nu gasesti materialele de care ai nevoie . Producandu-ti singur, iti asiguri raportul calitate-pret dorit.

forta de munca este mai bine valorificata, fiind folosita la mai multe treburi, in functie de necesitati.

ai de asemenea o plaja mai mare de negociere a pretului cand participi la licitatii pentru obtinerea unei lucrari de constructii, deoarece tu esti propriul tau furnizor de lemn, de tigle, etc."

In masura in care s-au ivit oportunitati si au existat resurse financiare, nici alte domenii de activitate nu au fost ocolite. Asa au fost incluse in cadrul activitatilor firmelor productia de mobila, obtinerea de produse alimentare, alimentatia publica iar in prezent (2001) exista planuri pentru constructia unui hotel deasupra restaurantului firmei situat in centrul orasului Bistrita.

In pofida evolutiei in general in sens negativ a economiei romanesti in ultimii 10 ani, firmele Corutiu au evoluat in sens pozitiv atat in ceea ce priveste numarul de angajati cat si in ceea ce priveste cifra de afaceri, lucru care se poate observa si in tabele 1 si 2.

Tabel nr. 1

Evolutia numarului de angajati a firmelor Corutiu in perioada 1992 - iulie 2001

- nr. persoane -

Tabel nr. 2 

Evolutia cifrei de afaceri la firmele Corutiu in perioada 1993 - iulie 2001

mii lei/$[1]

Strategia intreprinzatorului a fost de realizare a sistemului integrat de constructii si colateral de diversificare a domeniilor de activitate, raspunzand mai multor oportunitati existente pe piata Romaniei si pe alte piete. Se urmaresc contracte pe termen lung si de volum mare care sa asigure o ritmicitate constanta a productiei in toate domeniile de activitate ale firmelor.

Afacerile sunt administrate in mod unitar si centralizat de principalul lor actionar, modalitate tipica de conducere in cazul afacerilor de marime mica si mijlocie, lucru mentionat si de unul dintre directorii sai: "Patronul tine totul in mana!"

Activitatea de constructii este activitatea prioritara a firmelor Corutiu (41% din cifra de afaceri in 2000), urmata de activitatea de productie a mobilei si a produselor din lemn (41% din cifra de afaceri in 2000), care este si principala sursa de export si de celelalte activitati conexe de comert si alimentatie publica cu produse alimentare (18% din cifra de afaceri in 2000).

3. Filozofia de afaceri a intreprinzatorului Corutiu

3.1. Viziunea lui Corutiu

Desi principalul domeniu de activitate al firmelor Corutiu (ca % in totalul cifrei de afaceri si ca importanta acordata de patron), constructiile, au un caracter preponderant local si regional, intreprinzatorul are in vedere activitatea de internationalizare pentru celelalte domenii de activitate, si in perspectiva si pentru materialele de constructii, ceea ce se reflecta si in filozofia lui de afaceri privind internationalizarea: "Exportul reprezinta singura sansa pentru un producator roman, piata romaneasca pentru foarte multe produse este prea saraca, iar nesiguranta zilei de maine la nivel de individ este transpusa in nesiguranta zilei de maine la nivel de afacere. Acest lucru ne impinge catre piete mai sigure. O piata sigura este o piata cu bani. Desigur pe o astfel de piata competitia este mai puternica si standardele sunt mai ridicate. Eu consider ca exportul reprezinta o valorificare superioara din punct de vedere calitativ si cantitativ a capacitatilor de productie. Nu poti exporta daca produsele nu au un anumit nivel de calitate. Pare a fi mai usor sa ne adresam pietei interne, unui consumator mai putin pretentios, numai ca unde-i mai usor, lucrezi mai mult si degeaba (pentru bani putini)".

Dorinta de a exporta a d-nului Corutiu reprezinta atat o modalitate de autocenzurare, autoexigenta a propriei activitati prin dorinta de raportare de la bun inceput la standarde de calitate ridicate, cat si o modalitate de a obtine profituri mai sigure si mai mari decat pe piata interna.

Exportul implica standarde de calitate a produselor mai ridicate decat pe piata interna, lucru care se poate realiza printr-o functionare cat mai fluenta a firmelor, pe baza unor tehnologii moderne cat si a unei forte de munca calificate si disciplinate. In acest context patronul Corutiu mentioneaza dificultatile pe care le intampina in cadrul firmelor sale cu forta de munca: "Principala dificultate pe care o avem pe plan intern este legata de oameni, de calitatile lor morale, de seriozitatea lor, de consecventa muncii lor, de bun simt, de mentalitate . ..Noi am retehnologizat productia in domeniul productiei de mobila, oamenii s-au transformat din meseriasi in operatori. Problema nu este de reinstruire si asimilare de cunostinte tehnologice pentru ca acest lucru se realizeaza si este asimilat relativ usor, problema este ca nu exploateaza masinile corect din indolenta, ca te fura, ca mint la produsele finite obtinute . . De aceea apare o risipa de energie pentru ca in loc sa te axezi pe probleme mai importante legate de salarii, de productie, iti ocupi timpul facand politie cu ei, ca la gradinita."

Firmele Corutiu folosesc pentru promovarea produselor diferite modalitati, de la participarea la targuri nationale (si ocazional internationale), elaborarea de brosuri, filme video, includerea in cataloage, marketingul direct prin oferte directe catre potentiali clienti. Numai ca aceste activitati sunt orientate in principal catre piata interna, nu se realizeaza cu regularitate, neavand la baza un plan periodic bine structurat pentru care sa se aloce un buget de promovare pre-determinat inclus in bugetul anual al firmei.

Directoarea de marketing a grupului de firme afirma: "Activitatea de promovare are loc in salturi si cu bani putini. Ideea de baza este ca totul trebuie facut cu bani cat mai putini".

iar patronul comenta activitatea de promovare a firmelor astfel: "Intotdeauna ajungem sa dam bani pe promovare, pe marketing atunci cand nu merge ceva. Normal ar fi sa o facem in mod planificat. Am fost in Germania si am stat de vorba cu un lucrator al firmei Mercedes. Ei utilizeaza 35-40% din profitul net pentru cercetare piata si marketing. Daca ei o fac inseamna ca merita. Normal ar fi sa o facem si noi. Intotdeauna omul sarac cheltuieste mai mult. Nefacand aceste lucruri cu ritmicitate, o facem temporar si cu costuri mult mai mari. Cand va fi gata noul sediu avem in plan largirea serviciului de marketing prin angajarea unor specialisti atat de marketing, cat si de vanzari in fiecare sector de activitate. Nu poti spune niciodata ca piata este suficienta, intotdeauna trebuie sa gandesti mai departe".

Principalele produse pentru care grupul de firme Corutiu a avut, are sau intentioneaza sa aiba in viitor activitati de internationalizare sunt: mobila si produse din lemn, panourile de constructii si produsele lactate (cascaval).

3.2. Mobila si produsele din lemn

Datorita faptului ca cererea de mobila pe piata nationala este considerata inconsecventa si ca nu asigura o desfacere continua a produselor firmei, aceasta a decis sa se orienteze catre pietele externe, asa cum explica patronul firmei:

"Piata romaneasca nu este o piata solida pentru noi, nu are volum mare, noi daca nu producem cel putin 100 de garnituri de mobila pe luna, activitatea nu mai este rentabila. La 10, 20, 50 de garnituri cum produceam pentru piata romaneasca costurile erau prea mari, iar daca produceam 100 de garnituri puteam astepta si pana la 6 luni sa se vanda, rulajul era prea mic. Noi cautam volum mare, ritmicitate si stabilitate".

O cerere neritmica a pietei romanesti pe de o parte pentru acest tip de produse (lemn natur de rasinos) cat si posibilitatea obtinerii unor preturi mai bune pe pietele externe reprezinta principale motivatii ale internationalizarii cu produsele de mobilier:

"Mobila din lemn masiv nu este pentru piata romaneasca, consumatorul roman are alte preferinte: lemnul masiv este mai pretentios. Spre exemplu la bucatarie, lemnul daca nu este ventilat suficient (prin hote, aerisiri) se distruge mai repede, in timp ce PAL-ul, tipul de mobila lucios este mai rezistent la conditiile de folosire din Romania si este preferat de consumatorul roman. In afara de aceasta, multi romani nu doresc mobila de culoare lemn natur."

De aceea s-a inceput cautarea unor firme pentru intermedierea exportului de mobila pe piete externe. Firma participa anual la targuri de mobila traditionale la nivel national (Bistrita, Cluj, Sovata, Bucuresti) cat si la cele internationale in mod ocazional (Germania, Koln). Astfel firma a vandut usi si ferestre din lemn in Austria si Germania si mobilier in Elvetia si Franta atat prin intermediul unor agenti de import cat si prin intermediul unor distribuitori. Mobila era realizata la comanda importatorului strain. S-au vandut astfel in mod sezonier mobilier de gradina cat si mobilier de casa, dormitoare si bucatarii.

3.3. Relatia cu IKEA

Proprietarul firmei circuland in strainatate si vizitand magazinele de mobila IKEA in mai multe tari a constatat ca acestia comercializau produse de mobilier cu caracteristicile celor produse de firma Garant: mic mobilier, cu grad ridicat de demontabilitate si din lemn de rasinoase. De aceea d-nul Corutiu a contactat firma IKEA prin reprezentanta lor la Bucuresti, intr-o perioada de extindere a contractelor de productie ale firmei IKEA in Romania. IKEA este o firma de origine suedeza care s-a internationalizat si care vinde mobila intr-un numar de peste 30 de tari. Anexa nr. 3 prezinta istoricul si modul de operare al firmei IKEA. Negocierile au durat mai putin de un an. IKEA a vizitat fabrica si a decis ca firma Garant poate produce mobila la standardele cerute de IKEA deoarece dispunea de facilitati integrate de la taierea lemnului, obtinerea cherestelei pana la obtinerea mobilierului. In 1996 s-a incheiat un contract cadru cu firma IKEA pe termen nelimitat. In dorinta de a delimita din punct de vedere administrativ si financiar activitatea desfasurata pentru IKEA, in 1996 a fost infiintata o noua firma, firma Karpaten. D-nul Corutiu este actionar majoritar al firmei Karpaten cu 98% din actiuni, firma avand ca obiect de activitate exclusiv producerea de mobilier pentru firma IKEA. In acest fel toata relatia cu firma IKEA se desfasoara prin firma Karpaten, iar activitatile de producere mobilier pentru piata interna si pentru alte piete externe se desfasoara prin firma Garant. IKEA a vandut in leasing firmelor Corutiu utilaje moderne pentru obtinerea mobilierului, leasingul avand o valoare de 60 mild. lei in 1996 (= 19163206$ ) si reprezentand 65% din capacitatile de productie ale fabricii de mobila. Utilajele achizitionate in leasing de la IKEA sunt utilaje moderne, roboti industriali asistati pe calculator care usureaza productia si perfectioneaza productia prin imbunatatirea calitatii produselor.

Odata incheiat contractul cadru cu IKEA si a achizitionarii prin leasing a utilajelor de producere a mobilei, firma Karpaten a fost integrata in sistemul international IKEA, prin insusirea procedurilor acestuia. IKEA a pregatit forta de munca a firmelor Corutiu pentru folosirea noilor utilaje si a instituit propriile proceduri la nivelul acestor firme, lucru care a fost apreciat pozitiv de intreprinzatorul Corutiu: "Am invatat foarte mult de cand lucram cu IKEA. Aceasta firma functioneaza pe baza unui concept total, ceea ce explica si gradul lor de implicare aici la Bistrita. Noi am adoptat metodele lor. Spre exemplu, ne-au impus un sistem de control al calitatii foarte bun, care a functionat foarte bine si la noi: pe fiecare produs ambalat se scrie data cand a fost produs, locul unde a fost produs si numele celui care l-a produs si ambalat, astfel incat oricand pentru orice reclamatie se stie cine si unde l-a produs."

Contractul cadru este reinnoit ori de cate ori apare o schimbare in tipul produselor fabricate pentru IKEA sau in preturile practicate. Karpaten produce sase produse pentru IKEA din lemn de rasinoase si anume: comoda cu trei sertare, comoda cu sase sertare, dulap cu doua usi, noptiera, canapea din lemn si taburet.

IKEA furnizeaza toata documentatia tehnica, schitele pentru fiecare produs in parte, descrierea produsului si cerintele de etichetare, ambalare. Cand este introdus in fabricatie un produs nou se realizeaza un prototip care este inspectat din punct de vedere tehnic de un specialist de la IKEA, dupa ce produsul este aprobat de acesta este introdusa in productie seria 0 (ce poate varia de la cateva zeci la cateva sute de produse) care sunt apoi trimise in Suedia unde sunt examinate de tehnicieni IKEA si de responsabilul de produs. In momentul in care sunt aprobate se negociaza pretul si se incheie contractul de productie intre Karpaten si IKEA.

Se lucreaza pe baza de comenzi din partea IKEA. Firma IKEA are in Romania 60 de furnizori de produse din mobila, ceramica si textile, firma Karpaten furnizand aproximativ 4% din totalul productiei pentru IKEA in Romania.

Din momentul incheierii contractului cu IKEA, firma Garant a diminuat pana la aproximativ 5% desfacerea de mobila pentru piata interna, aproape intreaga sa capacitate de productie, producand pentru firma IKEA. In prezent mobila produsa pentru piata interna se realizeaza numai pe baza de comanda. La celelalte piete externe s-a renuntat total, tot din lipsa unei capacitati de productie, varianta apreciata si de proprietarul firmei, d-nul Corutiu ca nefiind cea optima : "Dupa ce am inceput relatia cu IKEA nu am mai avut capacitati de productie pentru alte contracte paralele, lucru nu tocmai bun. Avand un singur beneficiar, orice declin in relatia cu acesta poate duce la situatii limita. Este de preferat sa ai 2-3 piete pentru a-ti asigura stabilitate, dar nu am putut merge asa pentru ca IKEA solicita tot mai multa marfa, in conditii de calitate foarte stricte si noi nu am reusit sa dezvoltam capacitatile de productie in acelasi ritm cu cresterea cererii. Poate ar trebui sa ne relansam si pe alte piete".

Accidentul din 15 iulie 2001: in 15 iulie 2001 un incendiu a izbucnit la fabrica de mobila distrugand doua sectii de productie, incluzand cladiri, utilajele de productie si materie prima. Pagubele totale au fost estimate la 75-80 mild. lei in totalitate, refacerea capacitatii de productie necesitand o investitie de 70 mild. lei (= 2513013$ ) reprezentand o treime din cifra de afaceri a grupului de firme Corutiu in anul 2000. Utilajele erau toate asigurate, cele luate in leasing de la IKEA (platite deja jumatate de Karpeten) erau asigurate de IKEA, iar cele ce apartineau firmelor Garant-Karpaten in intregime au fost asigurate de aceste firme. In august 2001 firma era inca in asteptarea raportului comisiei de pompieri si a politiei privind cauzele incendiului, in urma carora urmau sa se inceapa demersurile pentru obtinerea despagubirilor din asigurari.

Tinand cont de necazul de la fabrica de mobila, firma fie va continua sa lucreze pentru IKEA daca aceasta va dori sa reinvesteasca despagubirile din asigurari din nou in firma Karpaten pentru refacerea capacitatilor de productie, fie daca relatia cu IKEA nu va fi continuata, firma va trebui sa functioneze la capacitate diminuata pentru un timp si sa-si refaca treptat intr-un ritm mai lent (pe masura existentei fondurilor) capacitatile de productie si sa caute noi parteneri pe pietele externe.

3. Panourile de constructii

Firma Matcon din cadrul grupului Corutiu a obtinut un contract de distributie exlusiva a panourilor EVG-3D pentru Romania, cat si pentru Moldova, Bulgaria, Iugoslavia si Ucraina. In prezent firma importa panourile din Austria, dar din productia viitoarei sectii de productie a panourilor de constructie EVG-3D se are in vedere deservirea atat a pietei Romaniei cat si a pietelor tarilor vecine. Pentru moment obiectivul prioritar este castigarea pietei Romaniei cu aceasta tehnologie noua, dar intr-o perspectiva de cativa ani, se prefigureaza activitati de export a panourilor de polistiren expandat produse in Romania si pe pietele vecine pentru care s-a obtinut distributie exclusiva.

3.5. Cascavalul

Desi activitate de o mai putina importanta in cadrul grupului de firme Corutiu, productia de produse lactate este avuta in vedere pentru realizarea de activitati de export. In iunie 2001 principalul distribuitor pe piata (din Bucuresti) nu a mai achizitionat cantitatea negociata initial, firma ramanand astfel cu 10 tone de cascaval in stoc. In aceste conditii firma a inceput sa caute alte modalitati de a desface marfa deja produsa (a vandut sase tone in Iasi, Baia Mare si Bacau pana in August 2001). In acest proces de cautare a unor noi piete, firma s-a hotarat sa caute si piete externe, atat pentru rezolvarea problemei de moment cat si pentru realizarea de activitati de export in mod regulat in perspectiva.

Astfel, in vederea exportului de cascaval firma a initiat procesul de certificare a produsului sau ca fiind un produs ecologic, cerinta de o importanta deosebita in tarile Europei de Vest (Germania si Franta), piete avute in vedere cu prioritate, fiind considerate de d-nul Corutiu "Piete imense unde se pot obtine preturi bune".

Astfel, ca si in cazul mobilei, pentru exportul de cascaval firma a incercat sa abordeze pietele externe cu ajutorul unor firme intermediare, facand in vara anului 2001 oferte in trei tari: Germania, Ungaria, Elvetia. Nici alte piete din alte zone nu sunt excluse, dar au fost abordate pentru inceput cele unde existau cunostinte si legaturi personale.

In activitatea de internationalizare, firmele Corutiu se bazeaza intr-o mare masura pe agenti si distribuitori, procedandu-se in doua feluri:

fie se alege o tara (considerata a avea un potential al pietei ridicat pentru produsul respectiv, potential apreciat pe baza de intuitie, experienta personala si vizite in tara respectiva) si ulterior se cauta distribuitori in tara respectiva

fie se pleaca de la un agent/distribuitor cunoscut de firma care are contacte de afaceri intr-o anumita tara si se continua relatia in acest fel.

De aceea, se folosesc ca principale criterii de selectionare a pietelor mai degraba studierea caracteristicilor partenerilor de afaceri (intermediarii) decat potentialul pietelor respective si doleantele consumatorilor pe pietele respective. Avand in vedere faptul ca firmele deruleaza intreaga activitate de export prin intermediari, relatia cu pietele externe respective se limiteaza la aceste firme intermediare, selectionarea lor avand o importanta deosebita pentru firma. De aceea se au in vedere criterii precum solvabilitatea, seriozitatea, istoria in afaceri a partenerilor tocmai pentru a reusi incheierea unor relatii durabile pe termene lungi, plecand de la ideea ca: "Contractele pe termene scurte sunt mult mai riscante, de multe ori nu stii cu cine ai de a face si poti pierde mult. Noi dorim incheierea unor contracte pe termen lung, cu niste parteneri seriosi, bazate pe incredere, contracte din care sa castigam toti".

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

Cum apreciati evolutia generala a firmelor Corutiu de la infiintare si pana in prezent? Care sunt caracteristicile afacerilor Corutiu?

Cum apreciati motivatiile de internationalizare a firmelor

Corutiu in comparatie cu motivatiile firmelor din tarile dezvoltate care se internationalizeaza? Care este rolul firmei IKEA in activitatea de internationalizare a firmelor Corutiu?

Cum apreciati strategiile de marketing (de produs, de pret, de distributie si de promovare) ale firmelor Corutiu pe piata interna si pe pietele externe si ce recomandari aveti privind imbunatatirea lor ?

Comentati aprecierea intreprinzatorului Corutiu ca piata romaneasca are un potential mic, fiind o piata saraca, motiv pentru care prefera sa se internationalizeze, prin comparatie cu faptul ca exista numeroase firme internationale care vand cu succes pe piata Romaniei.

Ce propuneri aveti pentru imbunatatirea activitatii la firmelor Corutiu ?

Anexa nr. 1 Sortimentele de mobila produse de firmele Corutiu

Anexa nr. 2. Noua tehnologie de constructie EGV-3D

Panelurile cu miez de polistiren expandat sunt componentele de baza ale sistemului de constructie EVG-3D. Ele sunt constituite din:

inima de polistiren expandat de grosime 50-100 mm

doua straturi exterioare de plasa de sarma neagra cu ochiuri de 50-100 mm

elemente de prindere transversala din sarma galvanizata sudate de plasele exterioare

beton aplicat in doua straturi pe santier dupa ridicarea si asamblarea panelurilor.

Anexa nr. 3

Istoricul si modul de operare al firmei IKEA

IKEA este cel mai mare lant de magazine en-detail de mobila din lume, care a fost infiintat in 1943 in Suedia, ca o firma care vindea prin posta. Igvar Kamprad, fondatorul firmei a formulat misiunea IKEA ca "oferirea unei varietati largi de articole de mobilat cu un design frumos si o functionalitate buna la preturi scazute pe care toata lumea sa si le poata permite".

Evolutia firmei IKEA de la infiintare este prezentata in continuare:

Sursa: https://www.ikea.com

IKEA are o strategie de produs standardizata, avand aceleasi sortimente de produse peste tot in lume. IKEA nu are facilitati de productie, dar isi proiecteaza singura intreaga mobila. Ea are un numar de peste 1800 de producatori subcontractati in peste 50 de tari. Tarile de origine ale produselor IKEA sunt Scandinavia (45%), Europa de Vest (30%), Europa de Est (15%) si alte zone (10%). IKEA cauta furnizori care pot obtine produse de buna calitate si la costuri mici. Evaluarea potentialilor furnizori se face prin intermediul a 30 de birouri situate peste tot in lume care urmaresc sa gaseasca furnizori ce se pot integra in sistemul IKEA. Produsele sunt proiectate in mod centralizat in Almhult, Suedia, la sediul central al firmei, dupa care tot la sediul central se hotaraste care furnizori vor oferi fiecare parte din componenta a unui produs. Acesti furnizori obtin astfel acces la piete globale, primesc asistenta tehnica, echipament vandut in leasing si consultanta pentru a obtine produse la un nivel calitativ ridicat. Firma contribuie in acest fel la imbunatatirea infrastructurii afacerii si a standardelor de productie a partenerilor ei de afaceri. Producatorii raspund de trimiterea componentelor catre un numar de 14 depozite centrale, care la randul lor furnizeaza produsele magazinelor din diferite tari, magazine care ele insele sunt niste mini-depozite.

In ceea ce priveste distributia, IKEA are propria retea de distributie, prin magazine situate in imediata apropiere a marilor orase. Majoritatea magazinelor sunt proprietate IKEA, dar pe piete mai mici si mai nesigure este folosita si fransiza. Consumatorul este responsabil de distributia finala. In acest sens IKEA are acorduri incheiate cu companii de inchiriat mijloace de transport ce pot asigura transportul mobilei pentru cumparator. Magazinele primesc produsele de la depozite pe baza comenzilor facute in mod electronic.

Strategia de pret este strategia pretului redus, pusa in aplicare tocmai prin cautarea unor furnizori care sa obtina produsele la costuri mici. Firma incearca sa mentina constanta relatia pret-calitate produs. IKEA practica preturi cu 30-50% mai scazute decat competitorii sai.

Promovarea la firma IKEA se face prin intermediul unui model tip de comunicare care trebuie respectat de toate magazinele. Principalul mijloc de promovare sunt cataloagele. IKEA publica anual peste 45 de milioane de cataloage in 10 limbi diferite, cataloage care contin intre 30-40% din intreaga gama de produse de 10.000 de articole.

Strategia de marketing a firmei IKEA vizeaza "pe cei tineri de toate varstele", tocmai prin redefinirea relatiei cu consumatorul, al carui rol nu mai este numai de a consuma, dar si de a se mobiliza, a se implica, a crea valoare prin participarea la asamblarea mobilei.

O cariera fulgeratoare

A. Prezentarea cazului

Inceputurile

Ne aflam in anul 1982, in Romania, in plina epoca ceausista. In familia Petrisor, tipica de intelectuali - sotul inginer, sotia economista - vine pe lume al doilea copil, Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este intunecata de imbolnavirea de inima a mamei si de unele probleme de sanatate ale noului nascut. Urmarea, doamna Petrisor este nevoita sa se pensioneze de boala (gradul II), pentru a-si ingriji sanatatea.

Fiind pensionara, se duce pentru o perioada la o matusa la Brasov, care era proprietara unui atelier si magazin de confectionat flori de nunta. De retinut, ca a fi proprietarul unui asemenea atelier in perioada comunista era o raritate, o situatie de exceptie. Numai persoanelor pensionate de boala, dar care mai aveau voie sa munceasca, li se eliberea autorizatia pentru a deschide un atelier, fireste cu conditia sa dispuna de spatiu si capitalul necesar si sa posede "relatiile" necesare.

Vazand ca matusa poate atat sa produca flori, castigand foarte bine, cat si sa ingrijeasca in mod corespunzator cei doi copii ai sai, doamna Petrisor s-a gandit ca o asemenea situatie ar fi foarte buna si pentru ea.

In cele cateva zile cat a stat la matusa, a luat primele lectii privind executia florilor de nunta. Pregatirea a continuat si la Bucuresti cu doua doamne recomandate de matusa, care absolvisera o scoala profesionala, unde au invatat temeinic cum se fac flori.

Intre timp, a facut si demersurile necesare obtinerii autorizatiei si gasirii unui spatiu de productie si vanzare adecvat. Toate acestea au durat pana la jumatatea anului 198

Ucenicia intreprenoriala

Deschiderea atelierului si a magazinului amplasat pe o strada comerciala din Bucuresti, a fost facuta cu emotii, teama si speranta. In cateva luni s-a impus ca unul dintre cele mai cautate magazine de acest fel din oras.

Dupa cum relateaza doamna Petrisor, atelierul si magazinul au reprezentat o adevarata scoala comerciala pentru ea. A invatat cat de importanta este cunoasterea pietei, a solicitarilor clientilor. Era deosebit de atenta la sugestiile, observatiile si criticile lor. Le provoca chiar in mod sistematic. A invatat sa ghiceasca din ochi din ce categorie facea parte fiecare client si care era tipul de produs care il satisfacea. In curand a inceput sa imagineze noi modele de flori de nunta bazate pe combinarea unui numar mai mare de culori, forme si materiale. A apelat si la persoane cu simt estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea si diversitatea produselor a inceput sa se impuna pe piata. Clientii veneau nu numai din Bucuresti si zonele limitrofe, dar si din alte regiuni ale tarii.

La scurta vreme, la magazin a inceput sa se formeze coada. Trecatorii intrebau ce se vinde si se mirau foarte tare cand auzeau: flori de nunta. Surpriza lor era comunicata cunoscutilor ca un fapt divers, promovand fara sa vrea o buna imagine magazinului. A aflat astfel de rolul promotional al cozii.

Cererea fiind foarte mare, capacitatea de productie proprie nu mai era suficienta. A recurs la constituirea unei retele de lucratori la domiciliu. Acestia erau specializati pe componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul productivitatii, calitatii si implicit al costurilor si profitului au fost evidente.

In atelierul si magazinul propriu se facea practic numai montarea florilor mai pretentioase, pentru miri si nasi, asortarea cu florile obisnuite si vanzarea catre clienti.

O parte din ce in ce mai mare din clienti veneau din localitati situate la sute de kilometri de Bucuresti. Pentru acestia facea efortul ca florile sa fie furnizate in aceeasi zi, pentru a nu mai repeta un drum la Bucuresti. A descoperit astfel importanta serviciului prompt si a efectului sau promotional.

In acelasi timp si-a insusit toata gama de operatii administrativ-contabile necesare productiei si vanzarii unui grup de produse. A invatat care sunt reglementarile privind productia si comercializarea produselor si cum sa se comporte cu numerosii inspectori care-i contolau activitatea.

Atelierul si magazinul de flori cereau un mare effort, dar ii asigurau si un bun standard de viata. A putut sa-si permita sa faca excursii si vizite la rude, in Anglia, SUA, Germania, China, Cehoslovacia, vizitand unele din marile muzee ale lumii - Metropolitan Museum of Arts din New York, British Museum din Londra etc. -, atragand-o in mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. In acest mod a cheltuit in quasitotalitate sumele ce depaseau cheltuielile curente, fiindu-i frica sa le acumuleze .

"Revolutia" romana din decembrie 1989 a prins-o in aceasta situatie. Imediat a trecut la angajarea a 2 lucratori, in atelierul si magazinul propriu, ceea ce inainte nu era permis, incercand sa scape de oboseala cronica acumulata in anii precedenti.

Ruga la Dumnezeu

La activitatile din casa, familia Petrisor folosea de mai multi ani, o femeie foarte buna, constiincioasa si credincioasa - Elena. Aceasta avea doi copii, studenti la Politehnica din Bucuresti, care urmau sa devina in curand ingineri.

Elena a apelat la doamna Petrisor, rugand-o sa o ajute, sa le gaseasca o slujba.

In luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind someri. Dificultatile si apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce in ce mai puternice.

In aceasta situatie, ne relateaza doamna Petrisor, s-a rugat la Dumnezeu: "Doamne, daca crezi ca pot sa fac ceva bun pentru oameni, ajuta-ma sa o fac".

La cateva zile, a venit in mod neasteptat un prieten, la magazinul de flori, care a chemat-o sa-i arate doua spatii comerciale in centrul orasului, in Piata Unirii. Spatiile erau exceptionale. Dansul a pus-o in legatura cu fundatia Ellias, proprietara lor. A solicitat spatiile respective, oferind in schimb ½ din profilul obtinut, dar fara succes. I s-a spus ca se va organiza o licitatie, pentru ca vor chiria in dolari.

Vizitand spatiile din plin centrul comercial al Bucurestiului, i s-a conturat ideea ca ele ar trebui folosite pentru comert cu aur. Valoarea aurului fiind mare si castigul, in mod proportional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta si alte activitati unde sa aiba de lucru mai multe persoane.

Vizita la Paris

O dorinta mai veche a d-nei Petrisor a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, in prima parte a anului 1990, s-a inscris impreuna cu sotul, la o excursie organizata in Franta, utilizand cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.

In Paris, ghidul a trebuit sa schimbe marcile germane in franci francezi, pentru a-i distribui turistilor. Operatiunea efectuata la o casa de schimb de langa binecunoscuta opera pariziana, a durat circa o ora, timp pe care doamna Petrisor l-a folosit pentru a privi cu atentie magazinele de bijuterii si opera de arta, din apropiere, care erau de fapt consignatii.

A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum si modul de organizare si desfasurare a activitatii in cadrul magazinelor. I-a atras atentia existenta mai multor mese la care se afla cate un specialist ce receptiona obiectele aduse si a observat ca fiecarei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.

Aceste consignatii pariziene, cu obiectele deosebite continute si cu modul lor de organizare inedit pentru doamna Petrisor, i-a sugerat modul de prezentare si organizare a spatiilor detinute de Fundatia Ellias, la a caror licitatie participa.

Specific acestei excursii, a fost faptul ca turistii au primit banii de masa in mana, nefiind obligati sa manance la un anumit restaurant. Profitand de faptul ca aveau la Paris mai multe rude si prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisiti. S-au intors astfel la Bucuresti cu o anumita suma de franci francezi , care pentru Romania in acea perioada, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ putine persoane.

Licitatia

La putin timp dupa discutia de la Fundatia Ellias, conducerea sa a organizat licitatia.

In vederea participarii la licitatie si a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrisor a obtinut un imprumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.

Au participat 30 de solicitanti. A castigat o persoana care a oferit 5.000 USD/luna, drept chirie, suma imensa pentru Romania, in anul 1990. Dar licitatia nu s-a finalizat. Castigatorul nu a incheiat pana la urma contractul de inchiriere.

In aceasta situatie, doamna Petrisor a fost cautata de un reprezentant al fundatiei, care i-a spus: "Dintre participantii la licitatie, dvs. Ni s-a parut ca sunteti persoana cea mai serioasa. Mai prezentati-ne o oferta de chirie in USD".

Raspunsul dansei a fost o oferta de chirie lunara de 500 USD. Consiliul de conducere al Fundatiei, alcatuit din 11 renumiti oameni de stiinta, nu a fost insa de acord, decizand sa organizeze o alta licitatie.

Licitatia a fost programata pe data de 22.10.1990, dar in conditii diferite: depunerea unei garantii de 15.000 USD, taxa de inscriere la licitatie, nerambursabila de 200 USD si chiria lunara oferita intr-un plic sigilat.

Numai 3 solicitanti au indeplinit conditiile de participare, intre care si doamna Petrisor. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Franta, profiturile realizate de la magazinul de flori de nunta in ultimele luni, iar drept garantie suma imprumutata din SUA.

Inainte de a stabili oferta de chirie lunara, cea care determina castigatorul licitatiei, s-a interesat de posbilitatile economice ale celorlalti 2 participanti la licitatie. A apreciat ca unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economica mai mare si va castiga. Surprinzator insa, oferta de chirie a d-nei Petrisor de 320 USD/luna a fost superioara cu 19 USD celorlalte si a castigat licitatia.

Nasterea firmei Petronela

Dupa preluarea spatiilor a inceput febra amenajarii lor de catre noua firma infiintata - Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al familiei Petrisor, a carui nastere a determinat in mod indirect transformarea d-nei Petrisor din economist-functionar la o firma de stat, in intreprinzator privat inca din perioada comunista.

Un mare avantaj l-a reprezentat faptul ca d-l Petrisor infiintase o firma de constructii privata. Au stabilit ca intr-o luna sa termine amenajarea spatiilor, astfel ca magazinul sa devina operational. Presiunea era imensa, fiecare zi insemnand chirie platita in valuta, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioada al unui roman.

Greutatile erau mari si unele imprevizibile. Astfel, la sfarsitul anului 1990 in Romania nu se gasea in comert mobilier pentru magazine. Solutia a reprezentat-o obtinerea printr-o relatie a unor rafturi stricate, ratacite intr-un depozit, ce au fost reparate, instalate si vopsite. Vitrina a fost construita din panel, cornier si geamuri. Totul a fost vopsit in alb.

Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul politist de sector, pensionat si la socrul sau, tot politist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare comercializate in magazin.

Valorificand experienta acumulata in anii de comert cu flori de nunta, a inceput sa promoveze magazinul.

"Gaselnita" a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care sa fie difuzat in ziua de Craciun. Filmarea a facut-o dl. Petrisor cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamna Petrisor in fata magazinului si un afis mare de reclama cu anuntul ca pe 3 ianuarie 1991 se va deschide o consignatie pentru bijuterii, obiecte de arta si mobila veche. Doamna Petrisor, starul filmului, preciza ca magazinul era asigurat si ca prezenta toata increderea pentru clienti. Filmul, cu o durata de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul national de televiziune in ziua de Craciun, la ore de mare audienta. S-a platit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coada. Solicitarile de cumparare si de vanzare de aur, bijuterii, obiecte de arta, mobila stil etc. erau foarte mari. Pana la sfarsitul lunii ianuarie a trebuit sa mai angajeze inca 30 de persoane pentru a face fata volumului mare de munca. Afluenta de cumparatori si vanzatori se explica si prin faptul, ca spre deosebire de alte magazine care faceau comert cu aceste categorii de bunuri, Petronela era strict specializata , ceea ce, alaturi de mobilier, ii sporea atractivitatea si prestigiul sau. In plus, vitrina si calitatea serviciului, inspirate din cele vazute la Paris, erau net superioare magazinelor similare din Bucuresti.

Conform legii, in primele 6 luni profitul obtinut de consignatia Petronela a fost scutit de impozit. Fiind foarte preocupata de buna functionare a magazinului, de asigurarea unei evidente stricte care sa evite furturile sau pierderile, de imbunatatirea serviciului, d-na Petrisor nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat in contul de profituri si pierderi al firmei. Abia dupa 7 luni de functionare efectiva a avut un "moment" de respiro, in care si-a pus problema ridicarii si folosirii profitului. Iesind din perioada de gratie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat sa-l verse la stat. Atunci a inteles importanta urmaririi continue a realizarii profitului si utilizarii sale operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente si investitii pe care a adoptat-o, a evitat sa mai aiba profit impozabil. A reusit sa evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltari si investitii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a ajuns sa creeze pana in aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici, cu diferite profile, in diferite zone ale Bucurestiului.

Nasterea celei de-a doua firme

Magazinul a functionat cu foarte bune rezultate pana la 1 august 1992, cu vanzari zilnice in lei si valuta de 1-2 milioane lei.

La acea data a parut o noua lege care a interzis utilizarea valutei in tranzactiile comerciale din Romania, acestea urmand sa se faca, ca si in celelalte tari europene, in moneda nationala -lei. Urmarea, o buna parte din cumparatorii anteriori - straini sau romani care calatoresc in strainatate, cu venituri in valuta, piloti, marinari etc. - aveau dificultati in a-si transforma valuta in lei.

De aici i-a venit doamnei Petrisor ideea infiintarii unei case de schimb. Conditiile ce trebuiau indeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte in valuta. In acest moment a apelat la cei 15.000 USD imprumutati din SUA si tinuti la banca, la care a mai adaugat cateva milioane de lei obtinuti ca profit de la magazinul de aur, bijuterii si obiecte de arta.

Profitul obtinut cu prima casa de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al magazinului cu obiecte de aur, arta bijuterii, dar cu volum de munca mult mai redus. A trecut la extinderea rapida a numarului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu persoane care posedau un spatiu adecvat, a organizat pana la jumatatea anului 1992, in Bucuresti si o parte din principalele orase ale Romaniei, 35 de birouri de schimb valutar.

La mijlocul anului 1992 legislatia romana privind casele de schimb particulare s-a modificat. Statul a limitat sumele in valuta pe care puteau sa le cumpere cetatenii romani de la casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetatean si a refuzat sa mai preia surplusul de valuta de la casele de schimb. Aceasta trebuia sa fie revanduta de fiecare casa de schimb cetatenilor. In aceste conditii, dat fiind puterea economica scazuta a majoritatii populatiei, intensitatea tranzactiilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de reglementare a fost justificata oficial prin faptul ca aceste case de schimb sunt menite sa satisfaca numai cerintele persoanelor fizice, nu si a firmelor . In practica, s-a urmarit stoparea dezvoltarii caselor de schimb valutar particulare. Prin aceasta masura, statul roman a pierdut foarte mult, intrucat ele asigurau o cantitate apreciabila de valuta. Concomitent, se dezvolta o piata neagra a schimbului valutar, de unde firmele particulare isi obtin valuta necesara importului, unde se fac tranzactii importante, fireste neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importante venituri la buget.

In aceste conditii, firma Petronela a oprit dezvoltarea retelei de case valutare, la nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente functioneaza toate, desi cateva aflate in zone mai putin prospere au perioade in care lucreaza in deficit.

A trei firma - Florela Contract

Pentru a putea obtine unele din cele 20 de spatii pentru magazine ale firmei a fost necesar sa se liciteze spatii comerciale de stat, la care o conditie de licitatie a fost - printre altele - si nivelul adaosului comercial aplicat marfurilor comercializate. Pentru a putea castiga unele magazine, a fost nevoita sa puna un nivel de adaos comercial redus. In prima perioada, nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. In partea a doua a anului 1992, pe masura ce puterea de cumparare a populatiei a scazut si concurenta s-a intensificat, volumul vanzarilor s-a diminuat, atunci castigurile obtinute s-au micsorat foarte mult, iar unele magazine, in anumite perioade, au fost inchise.

In aceste conditii, a organizat o noua firma Florela-Contract, specializata in intermedieri de vanzari si cumparari. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import si producatori romani, li se aplica comision, in cadrul prevederilor legii , dupa care se vand prin intermediul celor 20 de magazine Petronela.

Se naste a patra firma - Petronela si Petronius

Experienta comerciala a doamnei Petrisor arata ca posibilitati mari de castig prezinta importul si exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaos si unde, pentru anumite produse, legea prevede facilitati fiscale ce pot genera direct si indirect venituri substantiale importatorilor si respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei noi firme - "Petronela si Petronius". Este faza in care, dupa ce a obtinut toate aprobarile inca din 1992, constituie echipa care va lucra acolo si stabileste modul de conducere si functionare a ei. Merge insa destul de greu. Sunt atat de multe si diverse probleme de rezolvat.

Incotro?

Principala problema cu care se confrunta doamna Petrisor este cum sa procedeze in continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este ampla, foarte diversa si rentabila. Deja ritmul de crestere nu mai este cel initial. Petronela si Petronius, infiintata de peste 6 luni, nu este inca operationala. Are atat de multe probleme de rezolvat si, exceptand contabila sefa, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura care decide.

Isi da seama ca este confruntata cu probleme majore.

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

Care au fost principalele oportunitati de afaceri valorificate?

Cum considerati ca ar trebui sa procedeze doamna Petrisor pentru a continua dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obtine prin zecile de magazine si case de schimb?

Considerati ca ar fi necesar sa se schimbe sistemul de management utilizat, astfel incat sa-i permita consolidarea a ceea ce a facut si in continuare o dezvoltare rapida si profitabila? Daca da, indicati cateva directii principale de actiune.

Anexa 1

Fisa intreprinzatorului

Anexa 2

Informatii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent

9. Afaceri la . mansarda !

A. Prezentarea cazului

Inceputurile lui Bogdan

In timp ce colegii de facultate frecventau discotecile si nu stiau ce distractii sa mai inventeze, Bogdan Dobrescu era preocupat sa castige bani pe cont propriu. A inceput prin a distribui caiete, dosare si agrafe de birou si a ajuns sa aiba o firma de constructii foarte apreciata, care si-a pus amprenta pe multe dintre cladirile importante ridicate in ultimii ani in Bucuresti si in imprejurimi. Nu s-a multumit sa fie un simplu intermediar - a investit in utilaje si s-a specializat in servicii de montaj. Uraste improvizatiile. A avut incredere ca si in Romania oamenii vor pune accentul pe calitate si asteptarile i-au fost confirmate. Prin munca sustinuta si calitate superioara a reusit sa se mentina pe piata constructiilor, unde este o concurenta acerba. Desi conduce o firma mica, Bogdan Dobrescu a reusit sa castige increderea unor companii importante, care il solicita pentru lucrari de anvergura.

a muncit pentru sine

Bogdan Dobrescu are acum 31 de ani si a absolvit Universitatea de Constructii din Bucuresti. Cand a intrat la facultate, visa sa lucreze intr-o companie importanta din domeniul constructiilor. "In primii doi ani de facultate nici nu ma gandeam sa ma angajez. Mi se parea ca am tot timpul sa lucrez dupa absolvire Idei de afaceri aveam destule, dar nu prea aveam bani, asa ca am inceput sa urmaresc ofertele de munca din ziare. In 1994, m-am angajat agent comercial la o firma care distribuia produse de birotica si papetarie."

Bogdan isi aduce aminte acum cate drumuri facea de la un client la altul pe jos, prin ploaie sau prin zapada. "La un moment dat am spus: gata! E timpul sa nu mai muncesc pentru altii. Macar daca muncesc, sa muncesc pentru mine."

Asta se intampla la aproape un an dupa angajare. Acumulase deja experienta in vanzari si isi construise o relatie solida cu clientii carora le vindea produse de birotica si papetarie. S-a gandit sa incerce sa porneasca o afacere pe cont propriu tot in acest domeniu. A cantarit bine situatia si a riscat.

"Meseria de agent comercial mi-a fost foarte utila ca experienta de viata. Salariul nu era fix, ci varia in functie de rezultate. Daca vindeam mai mult, puteam sa castig mai bine. Am fost obligat sa invat sa-mi dozez timpul astfel incat sa fiu eficient", marturiseste Bogdan.

Afacerea cu produse de papetarie i-a adus venituri modeste. Concurenta era mare, iar Bogdan nu avea nici macar masina. Apela la un taximetrist sa-i transporte marfa cand avea comenzi mai mari.

Orice ocazie trebuie speculata

Adevaratul drum in afaceri a inceput pentru Bogdan in 1997, cand a profitat de o oportunitate: o firma suedeza distribuitoare de tabla pentru constructii intra pe piata romaneasca si isi cauta distribuitori. Pontul i l-a vandut cel mai bun prieten care se angajase la reprezentanta firmei.

Ideea i s-a parut extraordinara mai ales ca era exact genul de activitate pe care ar fi dorit s-o initieze. Dupa ce si-a exprimat dorinta de colaborare privind distributia de materiale, firma suedeza i-a prezentat conditiile si obligatiile pe care trebuie sa le urmeze pentru a deveni dealer.

A investit in aceasta a doua afacere 2000 de dolari, toti banii pe care reusise sa-i stranga si a pus bazele firmei BD Construct SRL.

Multi i-au spus sa nu se aventureze in aceasta afacere pentru ca tabla de acoperis importata de suedezi este foarte scumpa pentru piata romaneasca. Asa ca, pentru a diminua riscurile, nu a renuntat imediat nici la afacerea cu produse de papetarie, dar a abandonat-o pe masura ce a castigat experienta si bani seriosi din cealalta activitate.

Bogdan a invatat meserie de la specialistii firmei suedeze, pe care ii insotea la lucrari de montaj si instalatii. In cateva saptamani, cunostea toate caracteristicile materialelor de constructii pe care trebuia sa le comercializeze si procedeele tehnice specifice.

Firma-mama i-a furnizat primul client. Dupa contractarea acestei lucrari, a angajat si a pregatit doi oameni cu care a executat acoperisul unei carmangerii. Primul profit obtinut pentru executia acoperisului de aproape 3000 de dolari a fost investit apoi in achizitionarea de scule specifice de montat tabla (o bormasina, o foarfeca pentru tabla, un ham, o coarda, o scara) si pentru inchirierea unei garsoniere ca sediu pentru firma.

BD Construct SRL s-a orientat in principal pe piata serviciilor (asistenta de specialitate si montajul materialelor), de unde obtine si mare parte din profituri.

Treptat, dupa extinderea activitatii, firma a facut investitii in achizitionarea a trei masini, dintre care o duba pentru transportul materialelor si a echipelor la santier.

"In timp, ne-am extins aria de servicii, specializandu-ne si in mansardarea podurilor locuibile", ne spune Bogdan.

BD Construct SRL realizeaza in prezent amenajari interioare si ambientale, mansardari cu placi gips-carton si tavane false, transformari de mansarde, montaj ferestre de mansarda, principala activitate ramanand insa tot constructia de acoperisuri.

o echipa de muncitori din provincie

Primii angajati ai lui Bogdan au fost doi prieteni, unul tot student la constructii, celalalt muncitor. Bogdan nu este genul de sef care sa stea la birou si sa adopte decizii, fiind oricand gata sa descarce tabla sau sa o monteze. Dupa un an a reusit sa mai angajeze, extinzandu-si echipa pana la 30 de angajati. Majoritatea montatorilor firmei nu locuiesc in Bucuresti, ci in localitati situate pana la 80 km. Ei fac zilnic naveta spre capitala, pe cheltuiala firmei. Bogdan s-a orientat catre lucratori din provincie mai seriosi si mai dornici de a invata o meserie, pe care i-a calificat la locul de munca. Acestia sunt tineri care de-abia au terminat scolile profesionale. Comisioanele de 15-25% primite de muncitori pentru montajul executat au o valoare mare pentru acestia, stiut fiind ca in provincie viata este mai ieftina.

gasirea clientilor presupune eforturi sustinute

Bogdan a cautat case in constructii, atat in Bucuresti, cat si pe Valea Prahovei: intreba cine este beneficiarul, apoi lua legatura cu acesta, il intreba daca a contractat materialele pentru acoperis si apoi ii prezenta oferta sa. Echipa firmei ii facea pe loc o masuratoare a sarpantei si o calculatie pentru acesta. Unii chiar decideau sa cumpere.

De-abia in 2001, Bogdan a putut sa-si permita o prezentare a firmei intr-un catalog specializat pe domeniul constructiilor si pentru o pagina de reclama a platit 400 de dolari.

Cea mai importanta cale insa pentru ca oamenii sa afle de firma o reprezinta, si in acest caz "gura lumii", iar cea mai buna reclama ramane o casa cu un acoperis deosebit.

Targurile si expozitiile la care firma participa cu regularitate de cativa ani sunt si ele o buna sursa pentru atragerea clientelei.

Toate aceste eforturi s-au bucurat de succes. Firma a realizat acoperisuri pentru numeroase case de vacante, resedinte, vile particulare, chiar si ale unor personalitati si oameni de afaceri. De asemenea, s-au executat sarpante pentru hoteluri sau unele institutii, firma colaborand si la constructia de hale industriale.

"In acest sector exista, insa, numeroase riscuri si dificultati datorita unor intarzieri privind livrarea materialelor, apoi apar probleme cu beneficiarii care-si impun ideile ce nu se pot oricand preta solutiilor oferite de noi. De asemenea, exista si timpi morti, cum ar fi perioada ploilor si zapezilor, ceea ce ne determina sa ne reducem activitatea", adauga Bogdan Dobrescu.

Dezvoltarea pietei si a concurentei a facut ca firma sa-si mareasca aria serviciilor publice gratuite prin pachetele oferite, si anume: calculul necesarului de materiale, asistenta tehnica si instruirea partenerilor firmei. "Imi doresc sa ofer si consultanta de specialitate clientilor nostri, in alegerea dotarile, finisajelor si furnizorilor, astfel incat sa aiba acces la cele mai moderne si performante produse, la preturile cele mai bune din punct de vedere al raportului pret-calitate. Clientii nu sunt inca obisnuiti cu asemenea servicii de consiliere. Ei folosesc, in general, materialele recomandate de arhitect sau de constructor", spune Bogdan. Dintre proiectele de viitor fac parte achizitionarea in leasing a unui camion pentru asigurarea transportului, fara a mai apela la transportatori si o campanie publicitara la radio, urmarind cresterea vanzarilor si extinderea firmei.

B.Subiecte pentru analiza si dezbatere

Care au fost principalele oportunitati de afaceri valorificate?

2. Cum considerati ca ar trebui sa procedeze in continuare domnul Dobrescu pentru a continua dezvoltarea afacerii?

dezvoltarea intreprenoriala

A. Prezentarea cazului

Firma Hera

"Hera" este o firma de dimensiuni mici, cu sediul in Ploiesti. Managerul acesteia este Adrian Georgescu, un barbat de 45 de ani, energic, deschis si cu spirit competitiv. El s-a hotarat sa-si inceapa propria afacere dupa ce societatea in care a lucrat - o firma de stat, producatoare de medicamente - s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele principale proveneau dintr-o piata tot mai restransa, in conditiile in care - totusi - cererea de medicamente era in crestere. Lucrul acesta se datora, in primul rand, patrunderii masive in Romania a medicamentelor straine, cat si resurselor tot mai putin suficiente directionate de firma catre compartimentul de cercetare-dezvoltare. Din aceasta cauza, potentialul inovational al firmei a scazut foarte mult, produsele sale ramanand aproape neschimbate, atat din punct de vedere al calitatii intrinseci, cat si al modului de prezentare.

Adrian Georgescu isi aminteste primii sai pasi in activitatea intreprenoriala: "Plecarea mea din firma de stat a fost o decizie destul de dureroasa si neasteptat de dificila. Probabil ca, daca nu ar fi existat acea perioada "neagra" in viata firmei, nu m-as fi gandit sa-mi incept propria afacere si acum as fi fost tot acolo. Cu toate ca am inceput activitatea doar de 3 ani, am impresia ca mi-am rascumparat toate pacatele din perioada in care mergeam la serviciu fara sa-mi bat capul cu ce o sa lucrez, cand o sa-mi iau salariul, etc. Acum am nu numai responsabilitatea mea, dar si a unei echipe de 12 salariati. Este mai greu, dar mai frumos, pentru ca fac ceea ce imi place si in domeniul la care ma pricep."

Activitatea firmei "Hera" este orientata catre realizarea unor medicamente pe baze naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoaste ca a fost fascinat de acest domeniu de mic copil, cand, la tara, bunica sa reusea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante sa amelioreze sau sa vindece pe multi dintre concetatenii sai. Mai tarziu, s-a tot intrebat de ce firmele romanesti nu incearca sa valorifice acest potential natural al tarii, cat si cunostintele acumulate de secole de catre poporul roman in domeniul medicinei naturiste. Doua dintre incercarile sale s-au soldat cu un esec, ele fiind catalogate ca "visatoare" si "consumatoare inutile de resurse".

De aceea, inca de la inceput, Adrian Georgescu a decis ca va actiona in aceasta zona, chiar daca nu stia inca prea bine cum va aratat in cele din urma activitatea sa.

Principalele decizii pe care a trebuit sa le adopte s-au referit la modalitatea de finantare si la viitorii salariati. Era clar ca va avea nevoie de oameni cu experienta in activitatea de cercetare in domeniul farmaceutic si care sa accepte sa-si asume riscul de a lucra intr-o firma nou infiintata. Primele 3 persoane angajate au fost dintre fostii sai colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilalti doi a durat putin mai mult pana i-a convins. Astazi, ei nici nu concep ca ar putea sa lucreze in alta parte.

Pentru finantare a recurs la toate resursele familiei si ale unor prieteni, pentru a-si crea un mic laborator. Acesta se dovedea insa insuficient pentru volumul si complexitatea lucrarilor necesare a fi realizate. In consecinta, pentru o perioada de un an s-a incercat o relatie de parteneriat cu o fosta firma de stat, relatie care a functionat insa cu destule sincope. Totusi, pentru doua dintre produsele obtinute in comun a fost cedata licenta de fabricatie unui producator strain, iar din cota de castig ce i-a revenit s-au mai putut achizitiona cateva echipamente.

Fondatorul firmei se afla intr-un proces in care simtea tot mai mult rigorile pietei, presiunile din partea clientilor si furnizorilor, dar si ale concurentilor. Principala problema cu care se confrunta era in continuare cea a asigurarii resurselor financiare pentru activitatea de cercetare, cat si pentru dezvoltarea firmei. Raspunsurile de pana atunci fusesera favorabile din partea celor care optasera pentru medicamentele oferite de catre firma. Pentru a obtine mai multi bani pentru dezvoltare, a fost deschis si un centru de vanzare a produselor naturiste si totodata, s-a reusit obtinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.

Toate aceste eforturi au determinat un traseu ascendent pentru firma, aceasta ajungand la 7, 9 si apoi 12 salariati.

Managementul firmei

Numarul mic de salariati si specificul activitatii au determinat ca organizarea sa fie predominant informala, salariatii fiind apropiati unii de altii. Nu se poate vorbi despre o distanta ierarhica, toti recunoscand valorile din firma si manifestand respectul cuvenit experientei si realizarilor fiecaruia.

Problemele aparute sunt discutate deschis si fiecare este incurajat sa contribuie cu solutii la rezolvarea lor. Chiar daca discutiile sunt de multe ori aprinse, ele nu au generat pana acum conflicte distructive, iar atmosfera s-a mentinut cordiala.

Activitatea de cercetare se desfasoara pe cateva tronsoane principale. Toti componentii firmei sunt insa foarte atenti la directiile de actiune, deoarece managerul firmei i-a atentionat in nenumarate randuri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispozitie si necesitatea ca acestea sa fie consumate cu maximum de eficienta. Asa cum mentiona unul dintre salariati, "este ceva obisnuit in acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi sa aiba succes. Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care nu au un istoric si o putere financiara care sa le permita sa sustina astfel de investitii. Noi nu putem sa ne permitem o rata de succes asa de mica pentru ca nu avem forta necesara de a incepe alte proiecte. De aceea fiecare miscare este atent chibzuita si exista chiar multe emotii pana la finalizarea sa."

Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Firma nu avea o strategie cu niste obiective cerute pe care sa le atinga. Au existat momente cel putin ciudate, asa cum a fost cu unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final si nimeni nu prea stia ce sa faca cu el. A durat destul de mult pana ce firma a reusit sa-l scoata pe piata. Mai mult, deoarece numarul de salariati ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor sefi de lucrari, care sa aiba si o autoritate formala in plan administrativ. Acest lucru a determinat aparitia unor tensiuni intre salariati, care se percepeau pana atunci ca avand acelasi statut. In consecinta, au inceput sa apara o serie de tensiuni, carora managementul firmei deocamdata le-a amanat rezolvarea.

Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confrunta, Adrian Georgescu a apelat la serviciul unei firme de consultanta. In urma unei analize diagnostic amanuntite, s-au desprins ca principale probleme o structurare inadecvata a activitatii, insuficienta cunoastere a pietei si un echilibru fragil intre resursele financiare si resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de consultanta este contractarea unui fond de capital de risc care sa fie dispus sa investeasca in dezvoltarea in continuare a firmei.

In prezent, Adrian Georgescu se afla in fata unor dileme carora trebuie sa le gaseasca solutii cat mai curand.

B.Subiecte pentru analiza si dezbatere

Care apreciati ca sunt trasaturile definitorii ale acestei firme?

Care considerati ca sunt principalele puncte forte si slabe ale firmei "Hera"?

Daca ati fi managerul acestei firme, cum ati proceda pentru dezvoltarea in continuare a firmei?

11. Intreprinzatorii exportatori

A.Prezentarea cazului

1. Caracteristici tipologice ale firmelor investigate

Ancheta privind activitatea de export a investigat 20 de firme - 10 Bucuresti, 5 Galati si 5 Sibiu) din mai multe ramuri industriale, dupa cum rezulta din tabelul nr. 1

Structura firmelor investigate pe ramuri

Tabelul nr. 1

Exportul a fost studiat comparativ pentru firmele privatizate care se bazau in majoritate pe legaturile anterioare cu strainatatea si pentru firmele private aparute dupa 1990, cu preponderenta in anii 1994-1997, care dezvolta, de regula, o activitate de export mai fragila.

In ancheta au fost cuprinse firme care au legaturi cu exteriorul de 20-25 ani, dar si intreprinderi care in ultimii ani si-au stabilit primele contacte cu strainatatea. A predominat, intr-un procent de 55%, firmele care au export recent, incepand in ultimii 5 ani, experienta medie de export fiind de 4 ani. Aceasta se explica intr-o masura apreciabila prin faptul ca de la 1 ianuarie 1996, toate produsele industriale romanesti, cu exceptia celor textile, se bucura de acces liber pe pietele Uniunii Europene. Mentionam ca piata U.E. a fost indicata intr-un procent de 85% ca fiind cea mai atractiva, urmata de pietele E.C.E cu 55%, S.U.A. si Canada cu 50%.

Varsta firmelor

Tabelul nr. 2

Fiind studiate numai firme mici si mijlocii, numarul salariatilor s-a incadrat in intervalul 1-250. Grupa cu frecventa cea mai mare pentru toti anii studiati a fost de 50-99 salariati, adica intreprinderi mijlocii. In tabelul nr. 3 prezentam structura IMM-urilor pe clase de vechime in evolutie in decursul a trei ani.

Structura IMM-urilor in functie de marime, in dinamica

Tabelul nr. 3

Abordarea corelativa a modului de aparitie a firmelor (private si privatizate), a traditiei in export si a marimii firmelor permite relevarea urmatoarelor tendinte principale:

a)   cresterea dimensiunii firmei exprimata prin numarul de salariati este insotita de amplificarea volumului productiei exportate;

b)   scaderea numarului de salariati, corespunzatoare firmelor privatizate dupa 1995, este insotita de fluctuatii ale productiei exportate de

O alta intrebare a chestionarului s-a referit la numarul de actionari. Acest lucru este foarte important pentru toate firmele, deoarece evolutia lor este in directa dependenta de numarul si calitatea proprietarilor.

Informatiile cuprinse in tabelul nr. 4 indica faptul ca firmele cu un singur proprietar au o rata a profitului net superioara(de peste 3 ori mai mare) celorlalte categorii de firme. Explicatia se afla in zona gradului de implicare a proprietarilor si in modul de exercitare a puterii in cadrul firmei.

Situatie comparativa a numarului de proprietari si a ratei profitului

Tabelul nr. 4

Capitalul strain reprezinta de regula un atu. Existenta unui partener strain favorizeaza performantele superioare, nu neaparat vizibile imediat economic (cifra de afaceri sau rata profitului), cat resimtite la nivelul exporturilor (numar mai mare de tari in care se exporta, patrunderea mai usoara pe alte piete etc.). Din cele 20 de firme chestionate, 5 au capital strain, fara insa ca performantele lor in ceea ce priveste volumul exportului si marimea ratei profitului sa fie superioare.

Dimpotriva, media ratei profitului la firmele cu capital strain este de 15% fata de 24% la cele cu capital integral romanesc. Asupra acestei cifre s-ar putea sa influenteze modul cum se stabilesc preturile la firmele mixte, la care poate sa existe interesul sa exporte la preturi mai mici in sucursale sau unor parteneri "apropiati" din strainatate.

Sintetizand informatiile obtinute, un portret robot al firmelor din esantion ar consta in:

utilizeaza intre 50-99 angajati;

exporta de circa 4 ani, in medie in 3 tari;

au 3 actionari, din care 68,2% reprezinta ponderea principalului

actionar.

2. Profilul intreprinzatorului

La nivelul esantionului investigat, varsta medie a intreprinzatorului-manager este de 46 de ani, ea variind intre 24 si 65 ani, ponderea cea mai mare, de 55%, au reprezentat-o persoanele cu varsta cuprinsa intre 45 si 55 ani.

Profesiile intreprinzatorilor sunt relativ variate, dominand insa inginerii (55%) si economistii (25%). O explicatie majora a acestei structuri rezida in aceea ca pana in urma cu 10 ani institutiile de invatamant superior cele mai frecventate erau cele cu profil tehnic (raportul era de un student economist la 8 studenti in domeniul tehnic), iar dupa anul 1990 facultatile cu profil economic au fost luate cu asalt.

Se constata o anumita corelatie intre nivelul performantelor firmei si profesiunea intreprinzatorului-manager. In firmele conduse de ingineri rata profitului variaza intre 1,5-20% (cu o singura exceptie 72%), pe cand in firmele conduse de economisti rata profitului variaza intre 16-35%.

Alaturi de ingineri si economisti, alte profesii mentionate au fost: jurist, tehnician, maistru, medic stomatolog. Dupa cum se observa, se regasesc in ancheta profesii foarte diferite, ceea ce arata ca mediul afacerilor nu este rezervat exclusiv inginerilor si economistilor, ci tuturor persoanelor cu spirit intreprinzator.

Asupra ratei profitului, ca si asupra abordarii activitatii de export, si nu in ultimul rand asupra "flerului" comercial, actioneaza vechimea in munca a intreprinzatorului corelata cu numarul anilor de munca in activitatea de export.

Managerii chestionati folosesc ca principale limbi de comunicare engleza (75%) si franceza (40%). Alaturi de acestea se apeleaza la italiana (30%), germana (20%), rusa (10%), spaniola, ebraiaca si maghiara (5%). Dupa cum se observa - si este normal - limbile folosite sunt in cuasitotalitate (exceptie facand limba ebraica) europene. Numarul mediu de limbi cunoscute este de 2 limbi straine.

Ultimul aspect, dar cel mai important, care intregeste profilul managerului il constituie programele de perfectionare de care au beneficiat. Din ancheta realizata a rezultat ca programele de perfectionare cu frecventa cea mai mare sunt cele de management (80%), urmate de cele de export si marketing, cu un procent de 50%. Fara a se putea stabili o corelatie riguroasa pe ansamblu, datele indica o situatie mai buna in firmele ai caror intreprinzatori-manageri au apelat pe scara mai larga la cursuri si programe de perfectionare. Mai mult, firma cu cea mai mare rata a profitului - 72% - este condusa de intreprinzatorul care a urmat cele mai multe cursuri de management si export, atat in Romania cat si in strainatate. Situatia sintetica a participarii la programe de instruire in tara si strainatate este redata in tabelul nr. 5.

Programe de pregatire frecventate

Tabelul nr. 5

*1: Resurse umane, finante, AMC

*2: Resurse umane, Electro, AMC

Principalele constatari, care se rezulta din examinarea tuturor informatiilor cuprinse in tabel, sunt:

a)   majoritatea intreprinzatorilor-manageri sunt preocupati de perfectionarea lor (75%), frecventand programe dupa terminarea facultatii;

b)   interesul si eforturile intense de a se perfectiona - in medie 1,7 programe pe intreprinzator-manager din esantion;

c)   predomina programele frecventate in Romania - peste 80% din totalul programelor;

d)   prioritate au programele de management absolvite, de 80% din intreprinzatorii din esalon, urmate de cele de export si, respectiv marketing, la care au participat 47% dintre ei.

Portretul robot al intreprinzatorului, pe baza valorilor obtinute din prelucrarea datelor, rezida in:

barbat casatorit;

in varsta de aproximativ 46 de ani;

de profesie inginer;

cu o vechime in munca de 25,5 ani;

cunoscator in medie de 2 limbi straine, cu precadere engleza si franceza;

perfectionat in management, export si/sau marketing.

3. Factori si motivatii pentru export

Dupa 1995, criza economica in Romania se accentueaza, iar importurile au crescut mai repede decat exporturile. Pe acest fundal, firmele aveau, in principal, doua alternative:

a.      sa-si mentina piata de vanzare din Romania si sa devina un leader autohton;

b.     sa patrunda pe noi piete externe si sa accepte sa intre in competitie cu produse la standarde foarte ridicate.

Pentru o perioada s-a incercat solutia de compromis, respectiv pastrarea clientelei romanesti si in acelasi timp patrunderea pe pietele exterioare. Maniera de abordare si tactica folosita pentru "cucerirea" celor 2 tipuri de piete este diferita, ele rezultand in principal din combinarea factorilor care antreneaza modificari ale structurii pietei si mentalitatii cumparatorului.

Astfel se explica de ce majoritatea persoanelor chestionate au indicat ca procent al productiei exportate "extremele":

a)   fie o productie exportata mai mica de 50% (cei mai multi exporta intre 30-40%)

b)   fie o productie exportata de peste 75% din productia fabricata (55% din manageri chestionati exporta mai mult de 75%, din care 40% au exportat 100%).

Situatia de ansamblu in dinamica exportului firmelor din esantion se prezinta in tabelul nr. 6.

Evolutia intensitatii exportului

Tabelul nr. 6

In ultimii ani s-au realizat unele progrese in armonizarea reglementarilor nationale cu standardele U.E., reformand sistemul vamal si modernizand administratia si infrastructura. Cu toate acestea, anumite probleme, precum legislatia ambigua, insuficienta coordonare si insuficienta logisticii necesare la vama, persista inca. La acestea se adauga insuficienta preocupare a guvernului pentru asigurarea unui cadru firesc de desfasurare a exportului.

In cadrul investigatiei, s-a acordat o atentie majora cunoasterii principalelor motivatii ale orientarii spre export a firmelor. Cei chestionati au indicat care sunt principalii 5 factori care influenteaza pozitiv exportul firmelor respective in cadrul unei liste deschise de 11 variante. In tabelul nr. 7 se prezinta tabloul de ansamblu al acestor cauze.

Principalele motivatii ale exportatorilor

Tabelul nr. 7

In tabelul nr. 8 se prezinta comparativ avantajele si dezavantajele pe care le asociaza firmele intervievate tarilor in care exporta.

Principalele avantaje si dezavantaje ale exportatorilor

Tabelul nr. 8

Din analiza informatiilor prezentate in tabele se desprind, in esenta, urmatoarele concluzii:

motivatiile pentru export sunt extrem de variate, indicandu-se nu mai putin de 21 de elemente. Aceasta reflecta atat in eterogenitatea esantionului si a intreprinzatorilor, cat si in insuficienta structurare si functionalitate a economiei romanesti in perioada tranzitiei;

motivatiile pentru export de natura financiara sunt predominante. Se reflecta astfel, pe un alt plan, dificultatile pe care intreprinzatorii romani le au in acest domeniu;

cele mai frecvente motivatii pentru export se refera la incasarea la termen a sumelor cuvenite (25%) si diminuarea riscului prin diversificarea pietelor (25%). O pondere apreciabila - in 20% din firmele chestionate - o constituie realizarea unor produse de un nivel calitativ ridicat, competitive pe piata externa;

motivatiile comerciale au si ele o pondere apreciabila, fiind indicate de 20% dintre cei intervievati.

B.Probleme de analizat si dezbatut

Considerati ca firmele si intreprinzatorii care au format esantionul investigat sunt tipici pentru Romania?

Evidentiati prin ce se diferentiaza intreprinzatorul orientat spre export de ceilalti intreprinzatori.

Ce elemente ale firmei si economiei bazate pe cunostinte se regasesc in esantionul care a fost investigat?

UTILIZAREA SERVICIILOR DE CONSULTANTA

SI CUNOASTEREA NOTIUNII DE ECONOMIE BAZATA PE

CUNOSTINTE IN CADRUL IMM-URILOR DIN ROMANIA

A. Prezentarea cazului

In anul 2008 a fost realizata o cercetare complexa pe un esantion reprezentativ de 1256 de IMM-uri. Dintre multiplele aspecte investigate, nu puteau sa lipseasca cele referitoare la folosirea consultantilor externi si masura in care intreprinzatorii /factorii de decizie din IMM-urile romanesti sunt familiarizati cu notiunile de economie si organizatie bazate pe cunostinte.

1. Utilizarea serviciilor de consultanta

Rezultatele studiului au reliefat ca procentul IMM-urilor in cadrul carora au fost utilizati consultanti externi in anul 2007 este de 13,73% (figura nr. 1), deosebit de redus daca avem in vedere omoloagele din tarile Uniunii Europene si influenta pozitiva majora pe care o are consultanta asupra continutului si eficacitatii proceselor manageriale din firme.

Figura nr.1- Frecventa utilizarii serviciilor de consultanta in IMM-uri

Gruparea IMM-urilor dupa varsta, dimensiune, forma de organizare juridica, domeniile de activitate si performantele obtinute in 2007 fata de 2006, au relevat ca:

Tabelul nr.1

Intensitatea utilizarii consultantei in functie de varsta IMM-urilor

Tabelul nr. 2

Intensitatea utilizarii consultantei in functie de dimensiunea firmelor

Tabelul nr. 3

Intensitatea utilizarii consultantei in functie de forma de organizare juridica a IMM-urilor

Tabelul nr. 4

Intensitatea utilizarii consultantei in functie de ramura in care-si desfasoara activitatea IMM-urile

Tabelul nr. 5

Corelatia dintre intensitatea utilizarii consultantei si performantele

IMM-urilor din anul 2007 fata de anul 2006

2. Cunoasterea notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte

Investigatia a scos in evidenta faptul ca numai in 42,71% din intreprinderile mici si mijlocii (figura nr. 2) sunt cunoscute notiunile de economie si firma bazate pe cunostinte, procent foarte scazut, mai ales ca unul din obiectivele fundamentale stabilite la summitul Uniunii Europene de la Lisabona pentru tarile membre il constituie construirea economiei bazata pe cunostinte pana in anul 2010.

Figura nr. 2 Frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate

pe cunostinte in IMM-uri

Avand in vedere varsta companiilor, marimea acestora, forma de organizare juridica a IMM-urilor, domeniile de activitate a agentilor economici si performantele obtinute de firme in anul 2007 comparativ cu 2006, rezultatele anchetei au fost urmatoarele:

Tabelul nr. 6

Frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte in functie de varsta IMM-urilor

Tabelul nr. 7

Frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte in functie de marimea IMM-urilor

Tabelul nr. 8

Frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte in functie de forma de organizare juridica a IMM-urilor

Tabelul nr. 9

Frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte in functie de ramura in care-si desfasoara activitatea IMM-urile

Tabelul nr. 10

Corelatia dintre frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte si performantele IMM-urilor din anul 2007 fata de anul 2006

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Analizati gradul de apelare a firmelor la consultanta si de cunoastere in cadrul acestora a notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte la nivelul esantionului de   IMM-uri investigat si comparati situatia existenta in Romania cu cea din U.E.

Analizati intensitatea utilizarii consultantei si frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte, avand in vedere vechimea companiilor, dimensiunea IMM-urilor, forma de organizare juridica a agentilor economici, domeniile in care activeaza firmele si performantele obtinute de intreprinderi in 2007 comparativ cu 2006.

Considerati ca exista vreo corelatie intre intensitatea utilizarii serviciilor de consultanta si frecventa cunoasterii notiunii de economie bazata pe cunostinte? De ce?

5. Ce masuri trebuie sa ia factorii politici din Romania in vederea amplificarii gradului de apelare a IMM-urilor la consultantii externi si de cunoastere in randul intreprinzatorilor a notiunii de economie bazata pe cunostinte