Conceptele de strategie, management strategic si politica a organizatiei

Conceptele de strategie, management strategic si politica a organizatiei

Din punct de vedere istoric, se poate afirma ca la nivelul intreprinderilor, indeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gandire strategica, chiar daca este vorba de o strategie implicita sau, cu alte cuvinte, de o emanatie a conducatorilor acestora lipsita de formalism, care nu se baza pe modele de analiza si nu avea o larga comunicare. Cu toate acestea, prezenta conceptelor cu care se opereaza in managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militara), in teoria si practica economica si recunoasterea lor ca atare sunt recente.

Mult timp rezervat artei militare, in ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat in vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategica a devenit parte integranta a functionarii marilor firme.

Interesul pentru strategie manifestat in cadrul firmelor a fost provocat de faptul ca mediul extern a devenit din ce in ce mai dinamic si imprevizibil, aceasta permitandu-i intreprinderii sa influenteze, prin anticipare, evolutia mediului sau inconjurator.

Desfasurandu-si activitatea intr-un climat de o anumita stabilitate - rata de schimbare a mediului inconjurator fiind relativ mica, iar discontinuitatile majore aproape necunoscute - preocuparea intreprinderilor occidentale, incepand de la sfarsitul secolului al XIX-lea si pana la jumatatea secolului al XX-lea, era, in principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor piete in plina dezvoltare si expansiune.

In conceperea si fundamentarea activitatilor organizatiilor un rol esential il au strategiile si politicile, elaborate de catre organismele manageriale. Concretizare esentiala a previziunii, strategiile si politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei organizatii, de continutul lor depinzand adesea decisiv eficacitatea interfatei cu suprasistemele din care face parte, masura in care acestea isi mentin si amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.

1. Succinta incursiune retrospectiva

Poate surprinzator pentru nu putine persoane, frapate de modernitatea si mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezinta o istorie multimilenara. Interesante sunt, din acest punct de vedere, precizarile pe care le face americanul Brian Quinn (prezentate mai pe larg, in lucrarea "Fundametele managementului organizatiei "- O. Nicolescu, I. Verboncu

Referindu-ne strict la domeniul economic, merita sa fie prezentate, fie si succint, rezultatele cercetarilor intreprinse de unul dintre cei mai mari specialisti in management, Henry Mintzberg. Pe baza examinarii a 1495 de lucrari consacrate strategiei, el a identificat 10 scoli de gandire manageriala in ceea ce priveste strategia.

Denumirile acestor scoli de gandire manageriala sunt:

Proiectare

2. Planificare

3. Pozitionare

4. Intreprenoriala

5. Cognitiva

6. Invatare

7. Politica

8. Culturala

9. Environmentala (Mediului)

10. Configurativa

Acestea au la baza elaborarea strategiei tratata ca un proces, respectiv:

Conceptualizat

2. Formalizat

3. Analitic

4. Vizionar

5. Mental

6. Emergent (conturat in timp)

7. Bazat pe putere

8. Ideologic

9. Pasiv

10.Secvential

Din parcurgerea informatiilor anterioare, rezulta marea varietate a abordarilor strategiei, reflectare a diversitatii premiselor si opticilor adoptate.

2. Gama variata a abordarilor strategiei

Schimbarii conceptiilor, privind organizatiile in general si firmele in special, i-a corespuns abordarea diferita a strategiei. Printre primii care au punctat importanta deosebita a strategiei pentru firme si au indicat continutul sau a fost renumitul profesor american Peter Drucke, urmat de Chandler, Ansoff, Andrews, Hofer, Quinn, Mintzberg si Porter.

3. Strategia si principalele sale caracteristici

Conceptul de strategie vine din limba greaca (stratos = arme si argos = conduc), cunoscuta publicatie Larousse definind strategia ca fiind "arta de a coordona fortele militare, politice, economice si morale implicate in conducerea unui conflict sau in pregatirea apararii unei natiuni sau unei comunitati de natiuni" (Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988).

La randul lor, cercetarile specialistilor in management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilectie catre problemele de organizare a productiei, de definire precisa a functiunilor si sarcinilor, astfel incat fiecare faza a procesului de productie sa devina cat mai eficienta. In acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapida si continua a pietelor, problemele legate de strategia de dezvoltare si, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiza precise si de concepte evoluate nu se resimtea in mod pregnant. Evolutia ascendenta inregistrata de intreprinderi, capacitatea de absorbtie ridicata a pietei, costul redus al energiei si al fortei de munca, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot atatea fenomene care faceau ca nevoia unor strategii explicite sa fie mai putin pregnanta si permiteau, in general, sa se mascheze erorile de strategie care puteau sa compromita cresterea si dezvoltarea intreprinderilor.

Incepand cu a doua jumatate a secolului al XX-lea, pe masura cresterii volumului si complexitatii productiei, a gradului sau de diversificare si, odata cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar si in contextul unor schimbari rapide ale mediului inconjurator, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele incep sa constientizeze tot mai mult nevoia unei gandiri strategice coerente care sa le permita sa concureze cat mai avantajos pe diferite piete, sa se adapteze rapid si eficient la schimbarile din mediul in care actionau in ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocuparilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice si tactice, iar gandirea prospectiva si proiectiva incepe sa constituie o caracteristica a intreprinderilor moderne si performante.

Daca primul instrument formalizat al reflectiei strategice a fost celebra curba de viata a produsului, introdusa pe scara larga in anii '50, punctul de plecare al demersului strategic modern si popularizarea notiunii de strategie se datoreaza, fara indoiala, in mare parte, lui I. H. Ansoff si reprezentantilor scolii Harvard, precum si marilor cabinete de consultanta americane - Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) - care, in anii '60, au dezvoltat mai multe modele de analiza strategica.

Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului in cel de-al saselea deceniu al secolului al XX-lea, cand, in conditiile redresarii economice dupa cel de-al doilea razboi mondial si apoi ale dezvoltarii economice spectaculoase, schimbarile produse in mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai importante. Aceste raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

In literatura de specialitate din tara noastra, O. Nicolescu si I. Verboncu in lucrarea "Strategii manageriale de firma", Editura Economica, 1996, definesc strategia drept "ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei".

La randul lor, Tiberiu Zorlentan, Eugen Burdus si Gheorghita Caprarescu, definesc strategia ca fiind: "stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora, in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza".

C. Barbulescu, in lucrarea "Sisteme strategice ale intreprinderii", Editura Economica, 1999, arata ca "strategia economica reprezinta un concept complex care stabileste modul de realizare a obiectivelor adoptate de firma, actiunile care trebuie intreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitatile de a raspunde in conditii optime schimbarilor din mediul inconjurator si de a fi competitiv in raport cu firmele concurente".

O alta definitie a strategiei este formulata de Corneliu Russu, in lucrarea "Management strategic", Editura ALL Beck, Bucuresti, 1999, astfel: "Strategia reprezinta un produs al procesului managementului strategic ce consta intr-un plan cuprinzator, unitar si integrator de actiune manageriala stabilita in vederea indeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaza cum va fi condusa firma si cum va actiona, precum si ce actiuni vor fi desfasurate pentru a asigura firmei indeplinirea misiunii asumate".

Parcurgand aceste abordari ale strategiei, se poate concluziona ca: "strategia ramane un concept evaziv si mai degraba abstract. Este evident ca simpla sa formulare ramane fara efect concret imediat privind functionarea firmei. Mai curand, acesta este un proces care costa timp si bani. Managementul este o activitate pragmatica, care urmareste daca un concept atat de abstract cum este strategia poate contribui util la imbunatatirea firmei". Aceasta reflectie ilustreaza bine dificultatea actuala care insoteste cercetarile in materie de strategie si care provoaca nesiguranta printre managerii firmelor.

In acceptiunea noastra, prin strategie desemnam ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Din aceasta definitie a strategiei rezulta trasaturile sale definitorii, obligatorii de intrunit:

a) intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective.

Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei, calitatea lor fiind determinanta pentru performantele viitoare ale organizatiei.

b) strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii.

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau - cel mai adesea - sau parti importante ale acesteia. Chiar si atunci cand se refera direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baza, de regula, luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale organizatiei.

d) continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea, prin strategie se prevad mutatii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea organizatiei.

e) strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au in vedere, in buna masura, realizarea unei interfete cat mai eficace intre organizatie si mediu, reflectata in performantele organizatiei.

f) indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. Volens-nolens, continutul strategiei reflecta interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.

g) prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Aceasta reflecta cultura organizatie, care se exprima prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si managerilor, manifestate in procesele de munca. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflecta

cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.

h) obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna, asa cum a precizat pentru prima data Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adaugate cat mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii firmei.

i) prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Prin aceasta, se desemneaza nu numai insusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dar si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. Invatarea organizationala are in vedere - aspect esential in planul implementarii strategiei - capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan si M.Useen16 afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.

j) la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. In consecinta, atat in elaborarea, cat si in implementarea strategiei, nu trebuie absolutizata o singura combinatie. In functie de variabilele endogene si exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinatii eficace, prin care se realizeaza avantajul competitiv.

k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaza negocierea de tip castig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si se trece la negocierea de tip castig-castig, in care ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational, propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung.

l) in firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. Frecvent, acesta este un "business plan", mai ales in intreprinderile mici. In schimb, in marile corporatii, strategiile au, de regula, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - asa cum subliniau Peters si Waterman in best-sellerul "In Search of Excellence"27 - definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.

m) obtinerea avantajului competitiv, referitor esentialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei organizatiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta, in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.

Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson si Scholes, prezinta mai multe caracteristici (prezentate mai pe larg, in lucrarea "Fundametele managementului organizatiei "- O. Nicolescu, I. Verboncu).

Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in procesul de formulare a strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.

4. Delimitarea strategiei de managementul strategic, aliantele strategice si

politicile de firma

Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezulta ca strategia nu prezinta acelasi continut ca si managementul strategic, cu care, din pacate, adesea, se confunda. Pentru a puncta mai bine aceasta idee, facem apel la abordarea lui J. Pierce si R. Robinson.

Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni, concretizat in formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Potrivit majoritatii specialistilor, prin alianta strategica se desemneaza o relatie speciala

intre doua sau mai multe organizatii, in care partenerii aloca o cantitate apreciabila de resurse, intr-o viziune pe termen lung, in vederea realizarii unor obiective prioritare comune.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de catre organizatii.