ORIENTARI STRATEGICE

ORIENTARI STRATEGICE. STRATEGII DE AFACERI

In literatura de specialitate gasim o diferentiere intre strategia de firma si cea de afaceri (ANDREWS, 1980) prima fiind definita drept "pattern-ul de decizii dintr-o companie prin care se determina si se reveleaza obiectivele, scopurile si motivatiile, se produc principalele politici si planuri

pentru atingerea acestora si se definesc tipul de afaceri pe care o companie le va urmari, tipul de organizatie economica si umana care isi propune sa fie ca si natura contributiilor economice si non-economice pe care intentioneaza sa le realizeze pentru actionari, angajati, clienti si comunitate.

Strategiile ce se adreseaza intreprinderii, privita drept un intreg, se subdivid in strategii ale campurilor de piata si strategii de areal.

Ansoff diferentiaza (POP, 2000) patru alternative de strategii ale campurilor de piata, clasificarea lor facandu-se in functie de doua variabile, respectiv piata si produsul:

a. strategia de penetrare a pietei: atunci cand firma doreste sa intre pe o noua piata (atat geografica cat si ca produs), pe care nu o deservea pana in prezent;

b. strategia de dezvoltare a pietei: atunci cand firma doreste sa isi creasca vanzarile prin incercarea de a mari piata in ansamblul ei (ca, de exemplu, sa ii convinga pe consumatori sa consume mai des produsul sau);

c. strategia de dezvoltare a produselor: adagarea unor noi functionalitati si servicii pe care sa le ofere produsele companiei;

d. strategia de diversificare: atunci cand firma lanseaza si produse pe care anterior nu le avea in oferta sa.

Alaturi de aceasta dimensiune geografica a selectiei pietelor externe, mai exista si o alta dimensiune care consta in dimensiunea temporala a acestei patrunderi pe o piata straina. Backhaus (POP, 2000) identifica trei categorii de strategii:

a. strategia de pionierat: firma este cea care lanseaza un produs inovator, la care a ajuns prin propriile eforturi de cercetare si dezvoltare;

b. strategia timpurie de urmaritor: firma urmareste un pionier care a lansat un nou produs inovator;

c. strategia tarzie de urmaritor: atunci cand firma ia decizia de a intra pe o piata pe care deja se manifesta o concurenta destul de importanta datorata prezentei unui numar destul de mare de producatori.

Momentul intrarii pe piata este influentat de diversi factori:

factori de influenta din partea intreprinderii: particularitatile strategiilor, atitudinea fata de risc, marimea organizatiei, etc.;

factori de influenta din partea produsului: gradul de noutate (etapa din ciclu de viata a produsului), gradul de complexitate, etc.;

factori tehnologici de influenta: dinamica dezvoltarii tehnologice, complexitatea tehnologiilor, etc.;

factori de influenta din partea pietei de desfacere: atractivitatea pietei, rezistenta a pietei referitoare la consumatori sau la concurenti, etc.

Fiecare dintre aceste strategii se traduce in esenta prin adoptarea unei strategii la nivelul fiecarui element al mixului de marketing.

Strategia de crestere a unei intreprinderi este, in mod evident, obiectivul cel mai impartasit de catre majoritatea companiilor. Firma care nu creste conform unei strategii va cunoaste cel mai probabil disparitia. Cresterea insa poate fi tradusa prin cresterea cifrei de afaceri, cresterea profitului companiei, cresterea cotei de piata, etc. O companie isi poate defini obiectivele de crestere pe trei niveluri diferite:

nivelul cresterii intensive: are in vedere dezvoltarea pe piata de referinta pe care intreprinderea opereaza si care cuprinde penetrarea unei noi piete, dezvoltarea in cadrul pietei deja abordate si dezvoltarea gamei sortimentale;

nivelul cresterii integrative: care are in vedere dezvoltarea intreprinderii in ramura de activitate prin extinderea laterala, in amonte sau in aval;

nivelul cresterii prin diversificare: se refera la dezvoltarea activitatii in afara gamei obiectului de activitate al intreprinderii, in functie de oprtunitatile oferite de catre piata.

Kotler a identificat patru categorii de strategii concurentiale pe care intrerinderea le poate utiliza. Ele se bazeaza pe pozitia detinuta de intreprindere in cadrul pietei, deci pe cota de piata a intreprinderii. Strategiile avute in vedere sunt:

a. in cazul liderului de piata, respectiv a companiilor care detin cea mai importanta pozitie de pe piata in cauza, strategiile de urmat pot fi cele drivate din obiectivul fundamental care este cel de a ramane pe prima pozitie. Aceste firme sunt in mod fundamental orientate catre cresterea pietei totale precum si de aparare a pozitiei detinute fata de concurenti.

Astfel, in ceea ce priveste extinderea pietei totale, firmele pot adopta strategii de:

identificare de noi utilizatori;

identificare de noi utilizari;

cresterea frecventei de utilizare;

In ceea ce priveste apararea pozitiei detinute, aceasta poate lua forma:

apararii pasive, respectiv inovatie continua si diversificarea portofoliului de activitati si produse;

apararii in flanc: diversificarea portofoliului de produse, mai ales in cazul produselor dinspre care se poate manifesta o concurenta in viitor;

apararea preventiva, respectiv "atacarea" oricarui concurent inainte ca acesta sa declanseze un atac asupra pietei firmei;

contraofensiva: respectiv raspunsul firmei la un atac venit cel mai probabil din partea unui urmaritor, respectiv a unei firme de pe pozitia secunda pe piata respectiva;

apararea prin retragere: respectiv cea din situatia in care firma realizeaza ca nu mai poate sa apere un segment de piata. O astfel de strategie nu presupune abandonarea pietei ci renuntarea la teritoriile mai greu de aparat si orientarea resurselor catre teritorii mai "fortificate".

b.  strategia concurentiala (engl. challenger), respectiv a companiilor care concureaza direct liderul si aspira la pozitia detinuta de acesta, aflandu-se pe o pozitie secunda pe piata de referinta. Obiectivul strategic al acestora este cel de crestere a cotei de piata, considerandu-se ca aceasta duce implicit la imbunatatirea rentabilitatii. Challenger-ul poate ataca atat liderul de piata dar si firmele aproximativ egale ca cote de piata ca si firmele mai mici. Spre deosebire astfel de lider, care are o pozitie in general defensiva, challenger-ul are intotdeauna o pozitie ofensiva, principalele sale optiuni fiind cele de atac:

- atacul frontal: atacarea liderului in punctele sale forte atat prin produse cat mai ales prin strategiile de pret; este cea mai riscanta strategie in masura in care necesita eforturi substantiale avand in vedere ca liderii sunt in mod normal cu o forta financiara mai importanta;

- atacul lateral: atacarea liderului in punctele sale slabe, de acolo de unde se asteapta cel mai putin sa fie atacat. Aceasta orientare a atacului poate avea atat o componenta geografica - piete deservite mai slab de catre lider - cat si una data de produs, respectiv de segmentele de piata;

- atacul prin incercuire: atacarea liderului pe mai multe directii, o strategie care presupune resurse financiare extrem de mari;

- atacul de gherila, purtate indeosebi de catre firmele cu resurse financiare mai slabe, sunt cele care presupun concentrarea atacului pe un segment cat mai ingust pentru ca efectul acestuia sa fie cu atat mai semnificativ. Firmele care initiaza acest tip de strategie sunt cele care nu pot sa isi permita strategia unui atac frontal sau prin incercuire. Prin urmare atacul de gherila este intotdeauna de joasa intensitate si nu se soldeaza decat arareori cu un razboi de uzura.

c. strategia urmaritorului, respectiv a intreprinderilor cu posibilitati mai reduse, care presupune o apropiere pana la similitudine cu strategia celor care detin suprematia pe piata. Strategia lor consta indeosebi in:

- copiere: copierea intocmai a produselor, distributiei, publicitatii si a altor elemente ale mixului de marketing;

- imitarea: presupune ca, pe langa copierea anumitor elemente ale ofertei celorlalte firme, firmele imitatoare isi pastreaza si numeroase elemente de diferentiere, precum ambalajul, publicitatea, pretul, etc. Liderii pot adeseori sa accepte o astfel de firma pe piasa atata timp cat atacurile acesteia nu sunt agresive, oferindu-i si avantajul de a evita acuzatia de monopolizare a pietei;

- adaptarea: presupune pe langa imitare si numeroase elemente de adaptare prin care adeseori firmele urmaritoare imbunatatesc produsul si oferta firmelor mai importante de pe piata.

d. strategia specialistului, avuta in vedere de intreprinderile care isi concentreaza activitatea pe un segment sau o nisa de piata. Aceste firme sunt firmele mici, ele concentrandu-se pe acele piete care nu prezinta un interes deosebit pentru firmele mari.

Dupa cum afirma Kotler, "o nisa ideala trebuie sa dispuna de urmatoarele caracteristici:

marime si putere de cumparare suficient de mari pentru a fi rentabila;

potential de crestere ridicat;

sa fie neglijata de concurentii principali;

firma sa dispuna de resursele necesare pentru a o desrvi la un nivel superior;

firma sa se poata apara impotriva atacului unui concurent principal prin reputatia pe care si-a castigat-o in randul consumatorilor".

Se remarca diferite strategii de specializare a firmelor mici in functie de:

categoriile de utilizatori finali;

marimea utilizatorilor finali;

zona geografica;

calitatea sau segmentele de pret;

o anumita caracteristica aparte; etc.

Intre planificarea strategica si activitatea de marketing (POP, 2001) exista o legatura directa. Marketingul furnizeaza informatii precum si alte elemente necesare elaborarii planului strategic; planificarea strategica este prima componenta a realizarii programului de marketing si este cea care defineste locul activitatii de marketing in structura organizatiei si diferitele niveluri strategice in organizatie.

Dupa Arthur D. Little, o firma poate ocupa urmatoarele pozitii in raport cu concurenta:

o pozitie dominanta: firma controleaza comportamentul altor concurenti si dispune de un numar de avantaje strategice;

o pozitie puternica: firma poate actiona independent, fara sa ii pericliteze pozitia pe termen lung. De asemenea, ea poate sa isi mentina aceasta pozitie, independent de actiunile concurentilor sai;

o pozitie favorabila: firma dispune de o forta exploatabila prin anumite strategii si are bune posibilitati de a-si exploata pozitia;

o pozitie durabila: firma functioneaza satisfacator pentru a i se garanta continuitatea in domeniul respectiv, dar este oarecum tolerata de firma aflata pe pozitia dominanta si dispune de posibilitati mai mici de a-si imbunatati pozitia;

o pozitie slaba: firma inregistreaza performante nesatisfacatoare, dar exista o posibilitate de imbunatatire a acestora. Ea trebuie sa isi schimbe situatia sau sa se retraga de pe piata;

o pozitie neviabila: firma nu detine rezultate satisfacatoare si nici nu dispune de posibilitati de imbunatatire.

Modelul BCG

Compania de consultanta Boston Consulting Group (POP, 2000) a formulat unul dintre cele mai cunoscute modele de analiza strategica a activitatilor firmei, respectiv o matrice bazata pe doua variabile, respectiv cota de piata a firmei si cresterea pietei de ansamblu.

Tabel 2

"Vedetele" sunt acele unitati strategice de afaceri care detin o cota ridicata de piata, iar aceasta din urma cunoaste o rata de crestere ridicata. Ele sunt speranta principala a companiei care vizeaza viitorul activitatilor sale, fiind insa si destinatia celor mai importante cheltuieli ale companiei in ceea ce priveste publicitatea si activitatea de cercetare si dezvoltare. Cu toate acestea, "vacile de muls" sunt acele unitati strategice de afaceri care genereaza cea mai mare parte a cash-flow-urilor firmei, fiind de regula cazul unor produse ajunse la maturitate (piata totala cunoaste rate minime de crestere), care reclama investitii minime in activitatea de cercetare - dezvoltare sau publicitate. "Cainii saraci" sunt unitati strategice de afaceri care impun cel mai adesea retragerea companiei prin dezinvestire in timp ce "dilemele", unitati strategice de afaceri cu o cota redusa de piata dar pe piete in crestere, ar trebui sa fie destinatia principala a eforturilor companiei de a stabili o pozitie mai importanta.

Este de semnalat faptul ca analiza pe baza modelului BCG poate fi aplicata nu numai la unitati strategice de afaceri dar chiar si la piete geografice, fiind un instrument de luat in considerare in procesul de internationalizare al firmei si de selectare a pietelelor pe care aceasta sa fie prezenta.

West C. (PAUN, 2006) delimiteaza actorii din mediul concurentiali in patru mari categorii:

a. aparatori - pe pietele cu o rata redusa de crestere, companiile cu cote mari de piata se vor afla de multe ori in pozitii defensive; acestea dispun de resurse pentru a limita pierderile prin ridicarea de bariere in jurul companiei; apararea poate fi demarata daca respectiva companie a fost atacata sau ca o masura preventiva.

b. agresori - principalii agresori sunt marile companii care au o cota de piata in scadere si care doresc sa se extinda. Cele doua optiuni sunt: dezvoltarea organica sau achizitiile. Pricipalele lor tinte vor fi companiile din categoria anterioara, care se apara. Desi fiecare companie detine numai o cota redusa de piata si are un volum redus de vanzari, atractivitatea sa poate fi data de personal, tehnologie sau expertiza, ceea ce i-a permis anterior sa patrunda pe piata.

c. tranzitori - unele companii au un interes temporar pentru o piata si vor cauta sa o paraseasca la un moment dat, daca dimensiunea redusa a cotei lor de piata este rezultatul unei actiuni esuate sau a renuntarii la a o considera estentiala pentru companie.

d. teroristi - unele companii mici si cu o cota redusa de piata au de multe ori o componenta atractiva. Acest fapt le-a permis patrunderea pe piata respectiva prin intermediul unei tehnologii, al unei metode speciale de conducere sau al unui personal exceptional. Seriozitatea lor depinde de resursele financiare si de obiectivele organizatiei.

Acesti factori vor determina decizia de a ramane independenti pe termen lung sau de a construi o pozitie solida (pe care o vor vinde apoi celui mai important ofertant).

e. "pond life" - acestea sunt companiile care nu au produse sau servicii unice si care au capturat o cota de piata prin anumite contacte, apropierea de clienti sau preturi scazute. Pe o piata foarte fragmentata, daca aceste companii actioneaza ca un intreg pot avea o pondere foarte mare si pot impune preturi care dezavantajeaza activitatea celor mai importanti furnizori.

f. vulnerabilii - acestea sunt companiile mici, dar care au o mare cota de piata; acestea nu exista pe marile piete deci nu pot coexista cu aparatorii. Totusi ele pot aparea pe piete noi, pe care si le-au creat ele insele. Vulnerabilitatea lor provine din lipsa resurselor pentru a-si apara pozitia, fiind tintele predilecte pentru companiile care vizeaza achizitii, intrucat le ofera acestora o cale facila de acces pe piata.

Un model relativ similar cu cel propus de catre firma Boston Consulting Group este cel al General Electric / McKinsey, singurele diferente constand in variabilele luate in considerare. Astfel, acest model inlocuieste rata de crestere a pietei cu atractivitatea pietei (daca pentru o firma, atractviitatea pietei consta indeosebi in rata sa de crestere, variabilele sunt deci similare) iar cota de piata cu pozitia concurentei (si aceste doua variabile putand fi, pana la un punct, echivalate). Este de remarcat ca cele doua variabile din modelul McKinsey sunt mai generale decat cele din modelul BCG desi, in realitate, ambele variabile sunt relativ echivalente.

Principalii factori care influenteaza comportamentul competitorilor si modifica peisajul concurential sunt considerati a fi (PAUN, 2006): climatul competitiv si constructia competitiva.

A. Climatul competitiv este determinat de cel putin patru variabile care interactioneaza continuu si reprezinta o componenta a mediului economic:

Marimea pietei - pietele mari pot oferi conditii pentru tipuri de climate concurentiale care nu se regasesc pe pietele mici. Pietele mari permit existenta unor organizatii de marimi diverse si, fiind considerate piete mature, au, intr-o anumita masura, un climat structurat. Actiunile pe aceste piete sunt cunoscute intr-o proportie mai mare sau mai mica sau pot fi anticipate cu o mai mare usurinta. Spre deosebire de marile piete, cele mai reduse ca dimensiuni pot fi foarte instabile, fapt ce reduce interesul marilor organizatii, exceptie facand cazul in care acestea prezinta un interes special, avand un mare potential de crestere. Din acest motiv, pe pietele mici activeaza in special

organizatiile mici si medii.

- Cresterea pietei - o rata mare de crestere a pietei tinde sa micsoreze presiunea competitva prin atingerea obiectivelor fara cresterea cotei de piata. Pe pietele cu rate mari de crestere, competitorii agresivi isi pot diminua intensitatea atacurilor, iar cei defensivi pot fi mai putin interesati in construirea apararii lor.

Tendintele pietei si profitabilitatea - modificarile pietei care au cel mai mare impact asupra mediului concurential sunt schimbarile in structura afacerilor, imbunatatiri tehnologice, aparitia unor noi grupuri de consumatori si modificari esentiale in modul de conducere al unei afaceri. Aceste tendinte pot incuraja nou venitii pe piata si ii pot descuraja pe cei traditionali care nu pot sau nu vor sa tina pasul cu schimbarile aparute. Pe acest fond, se poate inregistra o crestere a profitabilitatii in randul celor care sau adaptat la aceste schimbari pe seama reducerii eficientei organizatiilor care nu au facut-o suficient de rapid sau deloc.

Domeniile paralele - sunt organizatiile care sunt foarte apropiate de cele studiate, dar suficient de diferite pentru a fi luate in considerare separat. Importanta lor consta in faptul ca, desi nu se refera la furnizori concurenti directi sau indirecti, pot avea in vedere organizatii interesate de domeniul respectiv pentru a intra pe piata si a intensifica in acest mod concurenta.

B. Constructia competitiva - poate fi o componenta a unui program deliberat de strategii competitive ce urmareste cresterea cotei de piata sau o consecinta a evolutiei naturale a mediului concurential. Desi nu este prea intalnit cazul in care o initiativa este luata fara a se tine cont de efectul ei, activitatile care evolueaza in mod natural tind sa fie mai previzibile si mai putin amenintatoare decat cele care fac parte dintr-o strategie clara.

Obtinerea unei performante cat mai bune de catre o companie se poate face prin:

inovare - realizarea de noi produse poate duce la aparitia de noi directii de dezvoltare a pietei si de modificare completa a modului de abordare a concurentei de catre competitori.

- crearea de noi nevoi - realizarea unor campanii de inducere a unor nevoi consumatorilor poate duce la aparitia unor noi piete pentru satisfacerea acestora, piete pe care se vor afla inr-o prima faza doar produsele initiatorului campaniei.

introducerea de noi canale de distributie - implementarea unor modalitati mai eficiente de distribuire a produselor si serviciilor poate determina si reducerea costurilor totale si deci, un potential avantaj competitiv.

- modificarea atitudinii si perceptiilor consumatorului - spre deosebire demcrearea de noi nevoi ale consumatorului, aceste actiuni se inscriu pe linia sprijinirii vanzarilor produselor si serviciilor deja existente pe piata si prezentarea lor intr-o lumina atractiva pentru acesta. Este o componenta a politicii de promovare.

utilizarea mecanismului preturilor - printr-o politica de preturi adaptata la obiectivele organizatiei, se pot modifica unele conditii ale pietei pe care activeaza, obligandu-i pe competitori sa-si revizuiasca politicile, pentru a lua in considerare discounturi, rabaturi, preturi promotionale, bonusuri si alte instrumente de acest tip.

Strategia concurentiala conform lui Michael Porter (PORTER, 2001)

Michael Porter, teoreticianul prin excelenta al conceptului de strategie concurentiala, defineste acest termen ca fiind actiunea de cautare a unei pozitii favorabile in cadrul unei ramuri de activitate - terenul fundamental pe care se desfasoara competitia economica. Strategia concurentiala urmareste sa stabileasca o pozitie profitabila si sustenabila, fata de fortele care determina concurenta in cadrul ramurii.

Porter defineste aceasta pozitie concurentiala in functie de 2 elemente: atractivitatea ramurii de activitate a companiei, pe de o parte, si pozitia relativa a unei companii fata de concurentii sai, pe de alta parte. Astfel, dupa aceasta analiza bidimensionala, se poate identifica cazul unei firme care este intr-o ramura atractiva dar nu poate stabili o pozitie competitiva favorabila datorita concurentilor sai sau, pe de alta parte, o companie care are o pozitie puternica fata concurenti dar nu poate stabili o pozitie puternica competitiva datorita atractivitatii reduse a ramurii sale de activitate.

Astfel, se poate face o paralela interesanta intre aceasta abordare bidimensionala a analizei lui Porter si abordarea strategica clasica, care este intruchipata de catre analiza de tip SWOT(ANDREWS, 1971). Acesta din urma considera ca strategia de afaceri consta in alinierea resurselor pe care aceasta le are la dispozitie (punctele sale tari si cele slabe) cu conjunctura pietei in care se afla firma (amenintarile si oportunitatile). Dupa cum declara si Philip Kotler (KOTLER, 2003),scopul planificarii strategice este acela de a gasi moduri la care compania sa-si poata folosi cel mai bine atuurile pentru a profita de ocaziile favorabile de mediu.

Analiza strategiei concurentiale realizata de catre Michael Porter are drept cadru de analiza sectorul de acitivitate. Calificarea unui sector de activitate ca fiind atractiv sau profitabil este facuta de catre profesorul american pornind de la analiza celor 5 forte concurentiale. Rezultanta acestor 5 forte este cea care determina care este profitabilitatea medie a unei ramuri de activitate.

Dupa cum mentioneaza Porter, nu toate cele 5 forte vor fi la fel de importante si vor avea aceeasi intensitate in toate ramurile de activitate. Ceea ce este interesant, din analiza de mai sus, este faptul ca intensitatea competitiei dintr-un anumit sector este data nu numai de intensitatea concurentei dintre firmele deja existente, dar si prin luarea in consideratie a unor factori mai putin "vizibili" la prima vedere (termenul avansat de catre Porter fiind cel de "rivalitate extinsa") precum produsele substituente si potentialii noi concurenti veniti din alte sectoare de activitate.

Chiar si Porter, care defineste un sector de activitate ca fiind un grup de firme care realizeaza produse ce se pot substitui intre ele", recunoaste ca una dintre primele provocari cu care se confrunta analiza sa sectoriala deriva din definirea relevanta a sectorului / pietei pe care managerul firmei, ca si analistul de strategie, o ia in considerare. Este interesant ca aceasta problematica este recunoscuta si la nivelul politicilor publice in domeniul concurentei, Comisia Europeana avand nevoie de identificarea clara a acestui concept care este necesar pentru a identifica cotele de piata ale producatorilor si eventualele pozitii dominante sau oligopoliste de care acestia se bucura prin definirea asa numitei "piete relevante". Iata unul dintre primele puncte de legatura intre strategia

concurentiala si politicile in domeniul concurentei.

In primul rand, Porter recunoaste ca concurenta dintr-un sector de activitate este data si de amenintarea unor produse concurete substituibile sau a unor competitori care nu sunt prezenti deocamdata in acest sector. In mod normal, in fata unor noi concurenti intr-un sector vor exista intotdeauna o serie de bariere la intrarea in ramura, acestea fiind atat naturale (efect al concurentei dintre producatorii deja existenti) cat si impuse de catre autoritatile publice. Exista, dupa Porter, 6 tipuri de bariere (PORTER, 2001) care opereaza in fiecare ramura economica:

economiile de scara: se refera la reducerea costurilor de productie unitare pe masura sporirii volumului absolut al productiei realizate de catre firma intr-o anumita perioada. Aceste economii de scara sunt considerate bariere in calea intrarii de noi concurenti deoarece orice nou concurent care intra intr-o anumita ramura de activitate fie va demara productia la scara mare, pentru a beneficia la randul sau de economii de scara, caz in care va determina reactia adversa a producatorilor deja existenti, fie sa demareze productie la o scara mai redusa, pentru a nu dezechilibra foarte mult situatia deja existenta, cel putin intr-o prima perioada. In acest de-al doilea caz, el va suporta insa un dezavantaj de costuri;

nevoile de capital sunt considerate a opera ca si o bariera in calea patrunderii de noi concurenti intr-un sector atunci cand demararea activitatilor de catre o firma presupune suportarea unor costuri minime date atat de marimea investitiei initiale in facilitatile de productie dar si de marimea minima a unor costuri de publicitate sau a unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare;

diferentierea prin produs reflecta faptul ca o firma care este prezenta intr-un sector de activitate se bucura deja de o recunoastere din partea pietei si este foarte probabil sa existe si o loialitate a unei parti a consumatorilor fata de produsele firmei. Astfel, orice nou concurent va fi nevoit sa suporte costuri ridicate de promovare a numelui sau de marca care este nou pentru consumatori;

costurile de schimbare a partenerilor de afaceri: sunt acele costuri suportate de catre cumparator in momentul in care trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor. Aceste costuri includ costuri de recalificare a fortei de munca, costul investirii in noi echipamente de productie;

costuri suportate pentru obtinerea accesului la canalele de distributie: sunt generate de faptul ca noii concurenti dintr-o anumita ramura trebuie sa obtina accesul la canalele de distributie deja existente sau sa isi construiasca propriile canale. Orice nou concurent trebuie sa ii convinga pe distribuitorii din aceste canale sa ii accepte produsul prin diferite mecanisme promotionale precum reduceri de pret, stimulente promotionale, etc., mecanisme care vor genera un cost suportat de catre noul concurent;

politica publica din sectorul respectiv poate constitui si ea o bariera in calea intrarii de noi concurenti, statul putand limita sau chiar bloca accesul unor noi firme in anumite sectoare prin mecanisme precum licentelesi al limitarii accesului la materiile prime;

nu in ultimul rand, Porter mai aminteste si de alte dezavantaje de cost suportate de orice producator care intra intr-o ramura pentru prima data, dezavantaje precum:

● existenta unor drepturi de proprietate industriala asupra diferitelor tehnologii utilizate pe scara larga in sectorul respectiv. Un nou concurent se poate confrunta cu necesitatea de a licentia astfel de tehnologii pentru a putea demara activitatea.

● existenta unor producatori mai vechi intr-un anumit sector poate fi si motivul pentru care acestia beneficiaza de asa numita "curba a invatarii", respectiv tendinta reducerii costurilor unitare pe masura ce firma dobandeste o experienta tot mai mare in realizarea unui produs. Aceste costuri se reduc deoarece angajatii isi perfectioneaza metodele de munca si devin mai eficienti (asa-numita "curba clasica a invatarii"), se implementeaza inovatii incrementale, de mica intensitate, care pot insa creste eficienta procesului de productie. Porter extinde acest proces de reducere a costurilor si la activitatile din domeniul distributiei, promovarii, etc.

Dupa cum mentioneaza Porter, toate aceste bariere la intrarea intr-o noua ramura se afla intr-o permanenta dinamica, data atat de evenimente independente de comportamentul firmelor prezente (precum expirarea unui patent industrial) cat si de insasi strategia concurentiala adoptata de catre anumite firme. Este interesant exemplul utilizat de catre profesorul American (PORTER, 2001) care aminteste ca actiunile intreprinse in anii '60 de catre numerosi producatori de vinuri din SUA cu intentia de a impiedica patrunderea unor produse noi pe piata, au determinat sporirea publicitatii si constituirea unor retele nationale de distributie, avand drept efect inmultirea barierele de intrare ca urmare a cresterii economiilor de scara si a ingreunarii accesului la canalele de distributie.

Pe langa aceste bariere in calea patrunderii unui nou concurent intr-o anumita ramura de activitate, Porter isi continu analiza prin luarea in considerare a intensitatii rivalitatii dintre concurentii dintr-un anumit sector. Aceasta rivalitate este rezultanta actiunii unui complex de factori structurali care interactioneaza intre ei.

a. Prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni egale se deosebeste de situatia in care o singura firma joaca rolul de leader de piata care pot impune o anumita disciplina, jucand un rol de coordonatori.

b. Ritmul lent de dezvoltare a sectorului impiedica firmele sa isi imbunatateasca rezultatele prin dezvoltarea tehnologica a sectorului si extinderea pietei.

c. Costurile fixe sau de depozitare inalte obliga firmele sa isi utilizeze complet capacitatile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea semnificativa a preturilor in conditiile existentei unui exces de capacitate. Caracteristica esentiala a costurilor este dat de raportul dintre costurile fixe si valoarea adaugata, si nu de ponderea costului fix in costul total.

d. Lipsa diferentierii sau a costurilor de schimare a partenerului de afaceri. In conditiile in care produsul in cauza este considerat de uz curent, alegerea cumparatorului se bazeaza in special pe pret si pe calitatea servirii, ceea ce determina o concurenta puternica intre firme.

e. Diversitatea concurentilor: concurentii deosebiti ca strategie, origine, identitate, relatii cu companiile-mama au obiective si strategii diferite privind modul in care se vor concura pe piata si se pot confrunta continuu unii cu altii. Intr-o astfel de industrie, pot aparea dificultati in stabilirea unui "set de reguli" dominant iar prin urmare comportamentul concurential al participantilor este cu mult mai putin predictibil.

Continuarea analizei profesorului Porter se realizeaza prin formularea strategiilor concurentiale generale pe care o firma le poate urmari in incercarea de a face fata celor 5 forte concurentiale amintite. Aceste strategii generice sunt:

-dominatia prin costuri totale;

- diferentierea;

- focalizarea.

Dominatia prin costuri totale presupune constructia unor facilitati de productie de mare capacitate care sa asigure reducerea semnificativa a costurilor datorita atat conomiilor de scala cat si curbelor invatarii determinate de productia de volum ridicat.

Desi aceasta definitie este larg raspindita in literatura de management si strategie, putine din aceste texte continua analiza profesorului american. Acesta subliniaza ca strategia dominarii prin costuri presupune si evitarea clientilor care nu sunt importanti precum si minimizarea cheltuielilor de cercetare si dezvoltare, mai ales daca este cazul unui sector de activitate matur. O astfel de pozitie permite companiei care reuseste sa o implementeze o pozitie relativ protejata de amenintarile concurentilor, care nu pot declansa un razboi al preturilor deoarece, din punctul lor de vedere, nu este sustenabila in fata companiei care dispune de cele mai reduse costuri din industrie.

Succesul unei strategii concurentiale bazata pe costuri reduse necesita insa - si poate fi aplicata cu succes - obtinerea unei cote de piata ridicate. Implementarea unei astfel de strategii poate presupune investitii initiale ridicate in tehnologie si echipamente performante, o politica agresiva de preturi si chiar pierderi initiale in tentativa de a obtine o cota de piata ridicata inca din momentele initiale.

Strategia de diferentiere se bazeaza pe diferentierea produsului oferit de catre firma printr-o anumita caracteristica prin care dobandeste unicitate in respectivul sector de activitate. Aceasta strategie se poate realiza atat la nivelul caracteristicilor fizico-chimice ale produsului cat si prin design, activitatile de servire a clientilor, retelei de distributie si a disponibilitatii imediate a produsului, etc. Porter remarca faptul ca strategia de diferentiere nu permite firmei sa ignore aspectele care tin de costuri, dar acestea nu mai constituie obiective de prima marime ale strategiei.

Diferentierea devine o strategie viabila pentru obtinerea unor castiguri peste medie intr-un anumit sector de activitate intrucat permite situarea firmei pe o pozitie de pe care se poate apara fata de cele 5 forte concurentiale. Diferentierea se bazeaza pe fidelizarea clientilor fata de marca comerciala si a unei sensibilitati mai mici a acestora la modificarile de pret. Obtinerea diferentierii impiedica de obicei firma sa obtina o cota de piata mare in masura in care marea majoritate a consumatorilor sunt sensibili la pret.

Strategia focalizarii presupune punerea accentului pe un anumit grup de clienti, segment al liniei de produse sau piata geografica. Spre deosebire de strategiile care se bazeaza pe costuri reduse si diferentiere si care vizeaza atingerea obiectivelor lor la nivelul intregului sector de activitate, aceasta strategie presupune servirea in conditii excelente a unui segment de consumatori limitat.

Porter aminteste, in mod semnificativ, despre situatia firmelor "prinse la mjloc", respectiv a firmelor care nu isi pot indrepta strategia catre nici una dintre cele trei directii datorita unui complex de factori: lipsa unei cote de piata corespunzatoare, lipsa capitalului necesar de investitii ca si hotararea de a juca "cartea costurilor reduse" ca si a diferentierii pentru a elimina necesitatea orientarii catre costurile reduse. In acelasi timp, firma nu se poate focaliza nici pe un segment ingust.

O astfel de firma trebuie sa ia, asa cum afirma profesorul american (PORTER, 2001), o decizie strategica fundamentala: fie pe cea de a diminua costurile pentru a obtine cel putin o paritate de costuri cu concurentii sai - ceea ce implica investitii intensive in vederea modernizarii activitatii si a maririi cotei de piata. Pe de alta parte, firma se poate impune prin tintirea unui segment specific de consumatori sau prin diferentierea produsului. O astfel de firma are nevoie de timp si de eforturi sustinute pentru a "evada" din aceasta pozitie. Dupa cum concluzioneaza profesorul american, pentru a pune in aplicare cu succes fiecare dintre cele trei strategii generale, este nevoie de resurse, atuuri, aspecte organizatorice si stil de management, diferite de la caz la caz o firma poate destul de rar sa aplice toate cele trei strategii.

ajunge la un

Strategia "interna" a unei companii

Constientizarea tot mai pregnanta a intreprinderilor contemporane (ADASCALITEI, 2006) asupra faptului ca in desfasurarea activitatilor ele se confrunta cu un mediu de afaceri deosebit de complex, aflat in continua schimbare si cu un grad ridicat de risc, impune din partea conducerilor acestora amplificarea preocuparilor pentru gasirea unor cai de asigurare a unei dezvoltari economice cat mai sigure, durabile si profitabile.

Specialistii in managementul marketingului contemporan au evidentiat faptul ca atingerea acestui deziderat poate fi asigurata numai pe baza unor relatii cat mai amiabile si durabile cu partenerii lor de afaceri. Partenerii respective si relatiile intreprinderii cu acestia sunt, insa, de o mare complexitate.

Pornind de la faptul ca relatiile impun si in afaceri existenta a cel putin doua parti aflate in contact, relatia principala in marketing este cea a schimbului dintre furnizor si client. Orice intreprindere se afla permanent intr-o astfel de relatire dubla: a) in calitate de cumparator, avand relatii cu agentii economice se constituie in sursele sale de aprovizionare cunoscute generic drept furnizori (de marfuri, de servicii si de forta de munca), precum si de b) ofertant (vanzator), ipostaza in care "tinta" principala a relatiilor sale o constituie cumparatorii si intr-un cadru mai larg, consumatorii. Evidentiind faptul ca in cadrul acestei ultime ipostaze intreprinderea contemporana are relatii evidente specifice si cu concurentii, precum si cu asa- zisele "organisme publice" - constituite din institutii ale administratiei centrale si locale ci atributii in domeniul pietei, organizatii profesionale ale agentilor economici, organizatii de protectie a consumatorilor, mediile de comunicare in masa si in sensul cel mai larg marele public - gama relatiilor sale directe se circumscribe tuturor componentelor de micromediu din cadrul mediului de marketing.

Multitudinea relatiilor intreprinderii contemporane a condus la formularea unor variate clasificari ale acestora din analiza carora rezulta o structurare a lor pe doua nivele - in interiorul si in exteriorul intreprinderii. In cazul realizarii unor astfel de relatii multiple si complexe se ajunge la aparitia si configurarea unor retele de relatii. Relatiile respective presupun un contact activ intre parti, denumit interactiune.

Abordarea marketingului prin prisma acestei noi etape a evolutiei sale, respective privit ca o suma de relatii, retele si interactiuni, a condus la formularea si afirmarea conceptului de marketing rela tional (ADASCALITEI, 2000). Practic, marketingul relational ofera un punct de vedere nou intreprinzatorului - diferit de cel al marketingului traditional, axat doar pe vanzarile de moment - evidentiind semnificatia actuala si de perspectiva, deosebita a relatiilor retelelor si interactiunii acesteia.

Asigurarea unor relatii trainice, de lunga durata si loiale cu partenerii de afaceri - in deosebi cu furnizorii si cumparatorii/ consumatorii, determina, implicit, reducerea cheltuielilor de marketing, consolideaza securitatea si stabilitatea afacerii intreprinderii si contribuie la eficientizarea de ansamblu a activitatii partenerilor de afaceri.

Din paleta larga a relatiilor aflate sub incidenta marketingului relational se detaseaza prin importanta lor pentru asigurarea unei dezvoltari economice durabile : a) relatiile interne - indeosebi cu salariatii, dar si cu actionarii sau alti agenti economici avand interese directe in cadrul

intreprinderii - b) relatiile cu funizorii si c) relatiile cu cumparatorii ( ce se doresc a fi convertiti in clienti in urma fidelizarii lor). Pe langa aceste relatii specifice de piata, Gumesson a evidentiat si existenta unor asa-zise relatii de  tip "mega", ce se stabilesc la niveluri mai mari dacat mediul de piata cum sunt cele din sfera magamarketingului vizand o retea necomerciala, exterioara pietei - cu guvernare, corpuri legiuitoare, persoane influente - dar cu impact asupra operationalizarii marketingului, a mega-aliantelor (acoperind unele piete zonale, supranationale), relatiile cu presa s.a.

Relatia cu "piata angajatilor" intreprinderii - specifica asa-zisului marketing intern - este determinanta prin aportul acestora la asigurarea unor relatii cat mai bune si durabile cu partenerii externi de afaceri - furnizori si clienti.

Fiind tot mai constienti de aceasta realitate, intreprinzatorii apeleaza la variate mijloace de cointeresare a angajatilor in vederea implicarii lor in efortul general de asigurare a unor relatii amiabile, durabile cu partenerii externi de afaceri - si in mod deosebit cu cumparatorii.

Prin atragerea si retinerea cumparatorilor/ consumatorilor se asigura fidelizarea lor - respectiv convertirea in clienti - consemnand o reflectare a satisfactiei pentru serviciile ce le sunt oferite.

Contactul interuman dintre personalul intreprinderii si partenerii de afaceri este decisiv in asigurarea relatiilor dorite - eficiente si durabile - de catre conducerea acesteia. Aceasta afirmatie (KOTLER, 2004) este cu deosebire valabila in cazul firmelor de servicii", care, in cazul in care au un personal cu un comportament descurajant pentru clienti, risca sa-i piarda pe acestia din urma in favoarea unor concurenti. De aceea selectia, instruirea si cointeresarea corespunzatoare a salariatilor, astfel incat sa conduca la satisfacerea cat mai corespunzatoare a cumparatorilor firmei este esentiala in demersul de fidelizare a lor si, implicit de generare a unor profituri durabile, in crestere. Pornind de la aceasta cerinta, conducerile marilor firme considera angajatii proprii a fi " primul esalon de clienti". Sustinand aceeasi optica, Walt Disney sublinia faptul ca un intreprinzator nu va putea avea niciodata relatii excelente cu clentii daca nu va avea relatii bune cu angajatii.

Modul in care isi selecteaza angajatii, cum ii formeaza profesional si cum ii cointereseaza pentru a se implica in promovarea unor bune relatii cu partenerii de afaceri ai intreprinderii, si nu in ultimul rand, cum se preocupa de pastrarea angajatilor capabili si loiali este cheia succesului in afaceri. Angajatii trebuie sa simta ca apartin unei organizatii utile lor, acesteia si societatii. Pentru aceasta ei trebuie in esenta tratati de catre conducerea intreprinderii potrivit codului marketingului intern - ca un grup de clienti. Personalul unei firme poate reprezenta cea mai redutabila sursa de avantaj competitiv. Prin adoptarea celor mai adecvate masuri, firma trebuie sa-i determine pe angajati sa inteleaga ca ei nu lucreaza pur si simplu pentru firma, ci pentru clientii acesteia, numai prin amabilitatea lor putandu-li-se garanta locul de munca si o recompensa pe masura.

Furnizorii, constituind partenerii de afaceri din "amontele" activitatii oricarei firme, desemneaza " sursele" de aigurare a acesteia cu resursele marfuri, servicii, forta de munca necesare desfasurarii activitatii sale, trebuie tratati, de asemenea cu maxima atentie, prin prisma selectarii lor corespunzatoare precum si a stabilirii unor relatii de incredere, reciproc avantajoase.

Inscriindu-se proeminent in sfera marketingului "business-to-business" , respective a marketingului intre intreprinzatori, relatiile cu furnizorii trebuie, la randul lor, sa beneficieze de atentia cuvenita in cadrul lantului de aprovizionare - livrare. Calitatea ofertei furnizorilor, raportul acesteia fata de pretul perceput si de ansamblul conditiilor de livrare - vizand aspecte de sustinere logistica, referitoare la modul de informare, livrare, transport, depozitare, stocare, conditionare si la servicii asociate vanzarii, prezinta o importanta majora pentru atingerea unor rezultate economice notabile si durabile.

Inscriindu-se proeminent in cadrul retelei de relatii purtatoare de valoare, relatiile cu furnizorii vor influenta si sanctiona schimbul. In aceste imprejurari este necesare intre diferitele categorii de furnizori - intreprinderi producatoare din industrie si agricultura, firme din import, angrosisti si alti agenti din sfera distributiei fizice - sa se stabileasca relatii cat mai precise, de durata reciproc avantajoase. Printre cele mai importante caracteristici (KOTLER, 1998)  determinante in influentarea relatiilor dintre furnizori si firmele beneficiare (aflate in ipostaza de "clienti" ai primilor) sunt: calitatea produselor si a serviciilor, livrarea la termenul stabilit, comportamentul etic al organizatiei, comunicarea onesta si preturile accesibile. Pe langa acestea, relatiile respective vor fi influentate si de alte determinante, legate de serviciile de intretinere si reparatie, asistenta tehnica, amplasamentul, rezultatele firmei de-a lungul timpului si reputatia. Abilitatea furnizorilor de a se adapta la nevoile in continua schimbare ale cumparatorului este de asemenea un element decisiv in selectarea acestora si in asigurarea unor relatii reciproc durabile.

Inscrierea intreprinderii in cadrul unor canale de marketing integrate - cu precizarea expresa a atributiilor diferitilor participanti la canal - se evidentiaza, de asemenea, ca o premisa a unor relatii mutuale durabile si profitabile.

Relatia intreprinderii in calitate de vanzator cu cumparatorii sai se evidentiaza a fi relatia fundamentala a activitatii de marketing, vizand schimbul de valori ce constituie esenta afacerilor.

Prin preocuparea intreprinzatorilor de a stabili bune relatii, pe termen lung, cu consumatorii / cumparatorii produselor sau serviciilor pe care ei le ofera pe piata - deci prin cultivarea unor relatii durabile- se asigura astfel, fidelizarea si transformarea lor in surse de profit pe toata durata vietii acestora.

Intr-un mediu de piata in care activitatea economica are o pronuntata tendinta de globalizare, stabilirea unor legaturi durabile si reciproc avantajoase ale intreprinderilor cu cumparatorii si consumatorii devine imperios necesara. Crearea si intarirea relatiilor cu cumparatorii, pastrarea clientilor respectivi, reprezinta cea mai buna arma de aparare pentru intreprinderea contemporana in lupta de concuremta si, in general, intr-un mediu plin de riscuri.

Prin preocuparea de imbunatatire continua a nivelului de satisfactie al cumparatorilor intreprinderii, va avea loc o sporire continua a gradului de retentie al acestora. Asigurarea dezvoltarii economice durabile a intreprinderii face necesara renuntarea din partea conducerii acesteia la o gandire exclusiva din perspective concurentei si a relatiilor conflictuale, in vederea trecerii la o perspectiva a interdependentei si cooperarii mutuale.

Statuarea unor relatii de incredere, trainice si, in general, de cooperare mutuala cu diversii participanti implicati in reusita in timp a activitatii intreprinderii - furnizori, angajati, distribuitori, concesionari, detailisti - este necesara in scopul furnizarii unui optim de valoare cumparatorilor vizati si a fidelizarii lor.

Atingerea scopului respectiv si, in general, promovarea concreta a noii optici, definind esenta marketingului relational, va fi posibila numai printr-o atenta utilizare a elementelor componente ale mixului de marketing - produsul, pretul, distributia/plasarea si comunicarea promotionala - prin introducerea unor noi practici in mixul celor patru "P".

Capitalul relational al intreprinderii - semnificand (KOTLER, 2004) ansamblul dat de cunostintele, experienta si increderea de care se bucura in raport cu clientii, angajatii, furnizorii si partenerii de distributie - valoreaza adeseori mai mult decat patrimonial sau. Relatiile de interdependenta dintre grupurile principale de persoane interesate, implicate in variate moduri in activitatea intreprinderii, soliditatea lor, sunt cele care vor determina valoare acesteia si dezvoltatea sa viitoare durabila.