Afaceri | Agricultura | Economie | Management | Marketing | Protectia muncii | |
Transporturi |
UNIVERSITATEA " OVIDIUS "
MASTER: MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE
DISCIPLINA : MODELE DE MANAGEMENT EUROPEAN
TIPOLOGIA MANAGERILOR DIN MODELUL GERMAN
INTRODUCERE
Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mandri de pozitia pe care o detin si de munca pe care o presteaza. Ei sunt sociabili si comunicativi.
Modelul german este influentat de organizarea administrativa a tarii. In domeniul politicii industriale se intalnesc atat initiative federale, cat si locale. Au luat fiinta centre de competenta a caror caracteristica este profilarea pe anumite genuri de activitati, cum ar fi: instrumente muzicale, tehnologii de varf, transport, telecomunicatii s.a.
In managementul german este dominanta metoda managementului pe baza de rezultate. In plan psihosocioprofesional, managerii germani se caracterizeaza prin competenta profesionala, capacitate de negociere a conflictelor de interes cu sindicatele, buni cunoscatori ai legislatiei pe care o respecta si o invoca ca argument de negociere.
Disciplina si ordinea germana se bazeaza pe libertate si respect fata de lege, pe reciprocitatea intereselor partenerilor din sistemul de codeterminare.
Sistemul german de control foloseste un numeros corp de specialisti si functionari si are loc o combinatie a doua strategii de control: control pe rezultate si controlul cultural.
Managerii germani sunt preocupati de a gasi noi forme de control intrucat s-a constatat ca controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Se are in vedere accentul pe autocontrolul insotit de munca in grup.
Pentru elaborarea strategiilor si politicilor mai putin formalizate si la elaborarea carora participa un numar redus de persoane, managerii folosesc previziuni pe termen lung. In elaborarea previziunilor anuale participa grupuri numeroase de salariati. Ca raspuns la schimbarile majore produse pe pietele europene si mondiale, managerii pledeaza pentru un nou sistem de management pentru activitatile de productie - numit specializare flexibila.
In conceptia managerilor germani organizarea muncii la nivelul compartimentelor de productie se caracterizeaza astfel:
Sub aspectul diviziunii muncii:
proportie mare a muncitorilor cu o calificare ridicata,
grad redus de formalizare a muncii pe verticala si orizontala,
ponderi ierarhice mari.
Structura controlului dominata de un pronuntat control ierarhic.
Relatiile de munca caracterizate printr-un grad ridicat de securitate a muncii pentru forta de munca de baza, ceea ce a generat forme autonome cu un grad ridicat de responsabilitate.
CUPRINS
INTRODUCERE 2 CAPITOLUL I -Caracteristicile definitorii ale managerilor germani 4
CAPITOLUL II Principiile fundamentale ale managerilor germani in organizatie
2.1 .Principiile fundamentale ale procesului managerial german sunt urmatoarele 15
2.2 .Managementul personalului in intreprinderile germane 17
2.3.Relatia dintre manager si sindicate 18
2.4 Organizarea si structura companiilor 19
BIBLIOGRAFIE 22
CAPITOLUL I
CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE MANAGERILOR GERMANI
Pincipalele caracteristici definitori ale managerilor germani sunt :
1.1 ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMELOR
Functionalitatea si
performantele unei firme depinde in mare masura de
configuratia de ansamblu a sistemului sau managerial.
Firmele germane sunt de cele mai
multe ori organizate pe divizii sau functiuni. Gradul de centralizare a
deciziilor este ridicat. In acest scop se doteza la
nivelul esantionului de varf cu un numeros grup de specialisti si functionari care, pe langa controlarea activitatii componentelor firmei,
relizeaza numeroase lucrari si furnizeza servicii subdiviziuniilor
organizationale. Strucura organizatorica predominanta este de tip orizontal,
formalizarea si implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decat in
firmele din Franta sau Marea Britanie. Aceasta se
reflecta si in calitatea comunicatiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea,
discutiile informale si negocierile sunt mai frecvente decat sedintele
oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitatii sistemului
organizatoric. Deciziile majore se adopta, de regula, in mod participativ de
catre echipa manageriala care ia forma consiliului managerial.
1.2.MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
SI ADOPTAREA DECIZIILOR In opinia specialistilor se raporteaza adesea la modelul german pentru
a evoca congestiunea sau codeterminarea, deoarece stilul managementului este
democratic si participativ, cuprinzand atat consultarea salariatilor, cat si
adoptarea de decizii frecvent in colectiv, dupa modelul "democratiei sociale".
Colegialitatea prevaleaza la toate nivelurile si o decizie "venita de sus",
fara obtinerea unei aprobari, nu este considerata ca legitima. Daca ierarhia
este mai puternica, in schimb responsabilitatile fiecarei trepte sunt clar
definite. Individul creeaza rar functia sa , pentru ca managerul german numit
intr-un post cere o definire riguroasa si precisa a rolului sau.
In Gemania , managementul
participativ se bazeaza pe codeterminare (leitbestmming) sau coparticipare
decizionala a muncitorilor in abordarea problemelor ce prezinta interes major
pentru ei. Codeterminarea se realizeaza la doua nivelur :
-prin constituirea de Consilii
ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, sectie) de productie; infiintarea
lor s-a decis in 1952 si a fost perfectionata in 1972, in prezent peste 10
milioane de muncitori sunt reprezentati in aceste organisme;
-prin includerea reprezentantilor
muncitorilor in Consiliul de supervizare si, mai rar insa, in Consiliul managerial,
unde decid actionarii . In figura 2 se prezinta sintetic aceste elemente de
management participativ.
Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe
codeterminare imbraca doua forme. In firmele private de dimensiuni mici de pana
la 500 de salariati-;muncitorii sunt reprezentati intr-un singur organism
managerial (Consiliul de supervizare). In firmele publice si / sau private de
mari dimensiuni, salariatii pot fi reprezentati in doua organisme manageriale.
Managementul participativ
la nivelul firmelor mari in Germania
Consiliul de supervizare poseda competente largi, in special de control al
Consiliului managerial. Dintre competentele sale mentionam numirea si demiterea
managerilor de varf, stabilirea veniturilor acestora si controlul activitatii
pe care ei o depun.
Gradul diferit de influenta pe care il au in adoptarea deciziilor diversele
grupuri din firma si esaloanele manageriale arata astfel:
cu cat esalonul ierarhic este mai mare cu atat si influenta decizionala
este superioara, situatie pe deplin explicabila si normala;
- participarea "de facto" a reprezentantilor la decizii este mai redusa decat
cea institutionala;
in Germania, intensitatea influentei decizionale a reprezentantilor salariatilor este mai mare, fiind pe locul secund in Europa dupa Suedia.
1.3. INTENSITATEA SI FORMELE EXERCITARII PREVIZIUNII
Studiile efectuate de
specialisti au abordat previziunea mai ales in functie de orizontul temporal
acoperit, respectiv, pe termen lung si scurt.
In Germania firmele, folosesc, previziunile pe termen lung elaborand strategii
si politici, de regula, pe perioade mai scurte, de 2-3 ani. Frecvent, acestea
sunt mai putin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numar mai
redus de persoane.
In ceea ce priveste previziunile pe
termen scurt, se constata o diferenta fundamentala intre abordarea
predominanta, in firmele germane, si cele din intreprinderile britanice sau
franceze. La firmele din Germania in elaborarea previziunilor anuale se
constata o larga participare a grupurilor de salariati in viziunea centrlor de
costuri. Previziunile au o pronuntata fundamentare financiara, pentru fiecare
echipa de munca stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaza actiunea si
performanta.
1. 4. MOTIVAREA PERSONALULUI
Aprofundarea analizei
releva elemente motivationale deosebit de interesante in ceea ce priveste felul
recompenselor, marimea lor si modul de folosire, diferentiate pe esaloane
manageriale.
Managerii de varf din
Germania acorda o atentie deosebita motivatiilor intrinseci, adica cele de
natura morala. Ca marime absoluta, motivatiile extrinseci primite se situeaza
la un nivel superior
(comparativ cu Franta si Marea Britanie). Se practica pe scara larga acordarea
de bonusuri ridicate.
La nivelurile ierarhice
inferioare, managerii germani utilizeaza o gama larga de motivatii. Baza
acordarii lor o constituie nivelul de calificare, experienta si performantele.
Pentru ultimele se acorda bonuri de merit, tinand cont de rezultetele
evaluarii, care, in Germania, prezinta un grad ridicat de transparenta. La
stabilirea si utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoresti
participa substantial.
Concluzia, in Germania,
sistemul de motivare este bazat in cea mai mare masura pe performantele
salariatilor, incepand cu top managerii si continuand pana la executanti. Este
un sistem pronuntat meritocratic.
1.5. CONTINUTUL SI MODALITATILE DE EXERCITARE A CONTROLULUI
Sistemul german de control se caracterizeaza
printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca si planificarea), folosind un
apreciabil corp de specialisti si functionari. Pentru compartimentele de
productie se utilizeaza o abordare descentralizata, bazata pe stabilirea de
responsabilitati precise de control in sectii si ateliere. Natura controlului
efectuat se armonizeaza cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin
detaliere si cuantificare operationala. Se stabilesc centre de costuri, se
specifica sarcinile de realizat, standardele de respectat, folosindu-se un
sistem informational bine pus la punct. Aceasta asigura un control sistematic
asupra activitatilor de productie.
In controlul managementului german se constata o combinatie a doua strategii de
control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) si cultural. Cele
doua strategii sunt congruente, completandu-se si fortificandu-se reciproc,
contribuind major la bine cunoscuta eficacitate gemana. Mentionam si apelarea
la unele elemente ale controlului de tip birocratic, mai ales in firmele mari,
ceea ce duce la aparitia unor situatii conflictuale datorita divergentei cu
valorile culturale dominante. Tendinta recenta este de reducere a elementelor birocratice de control.
Controlul rezultatelor :
-compartimente si posturi desemnate sa raspunda de realizarea oportunitatilor;
-specificarea standardelor si sarcinilor de realizat;
-utilizarea sistemului de "responsabilitati contabile";
-delegarea adoptarii deciziilor de natura operationala, semiautonome;
-recompensele si sanctiunile corelate cu obtinerea rezultatelor programate;
Controlul cultural :
-constituirea unei puternice identificari cu scopurile managementului;
-grupuri de munca semiautonome asupra carora se exercita un control formal
redus;
-preocuparea intensa pentru selectionarea, pregatirea si dezvoltarea
personalului;
-recompense orientate in functie de progresele profesionale.
1. 6. ORGANIZAREA ( MUNCII ) LA NIVELUL COMPARTIMENTELOR DE PRODUCTIE
Abordarea si solutionarea problemelor
din ce in ce mai complexe din sectorul productiei in tarile europene au fost
puternic influentate (marcate) de conceptia lui Frederick Taylor. Inclusiv in
perioada postbelica, se constata o puternica influenta a conceptiei tayloriste,
in fapt predominant in firmele de dimensiuni mari si mijlocii.
In urmatorul tabel se prezinta in mod sintetic caracteristicile de baza ale
aplicarii taylorismului in Germania:
1.Diviziunea muncii :
-proportie mare a muncitorilor cu o calificare ridicata;
-grad redus de formalizare a muncii pe verticala si orizontala;
-ponderi ierarhice mari.
2.Structura controlului:
-controlul predominant ierarhic.
3.Relatiile
de munca
-grad ridicat de securitate a muncii pentru forta de munca de baza.
In Germania, taylorismul s-a bazat pe o forta de munca superior calificata,
contrar principiilor sale, protejata si integrata in sisteme de organizare a
muncii riguroase, ce au generat forme autonome cu un ridicat grad de
responsabilitate.
Incepand cu deceniul trecut,
abordarea taylorista a inceput sa fie contestata. Reforma organizarii muncii a
avut in vedere urmatoarele obiective principale:
- asigurarea unei autonomii mai mari
a muncitorilor;
- repartizarea anumitor anumitor
sarcini de control muncitorilor ;
- asigurarea unei palete mai diverse
de sarcini muncitorilor ;
-"autoreglarea" de catre muncitori
a vitezei si secventelor operatiunilor de munca folosite;
- asigurarea unor posibilitati si
oportunitati superioare de cooperare intre muncitori;
- introducerea unei viziuni
sistematice asupra proceselor de munca, permitand realizarea unui proces de la
inceput pana la sfarsit.
Modalitati concrete la care
au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste obiective au fost, in
principal, urmatoarele:
1. Largirea postului, prin combinarea a doua sau mai multe sarcini pe
orizontala (adica acelasi nivel de complexitate) in acelasi post.
2. Imbogatirea postului, ce implica o reconcepere mai radicala a continutului
postului prin integrarea pe verticala a sarcinilor.
3. Rotati pe posturi, in fapt, o varianta a largirii postului, ce consta in
executarea succesiva de catre un titular de post, de sarcini ce apartin altor
posturi.
4.Grupuri de munca semiautonome, ce constau in constituirea de eclipse de munca
carora li se acorda anumite competente, inclusiv decizionale, ce permit ca, in
cadrul grupului, largirea si imbogatirea postului sa se realizeze in functie de
abilitatile si preferintele efective ale componentelor. Se instituie, astfel, un control social de grup si un plus de flexibilitate
operationala.
Introducerea acestor elemente
s-a realizat, de regula, pe fondul si in cadrul miscarii pentru cresterea
calitatii conditiilor si climatului de munca. Aceasta miscare a fost cea mai ampla in Germania, fiind declansata din
deceniul al XII-lea.
Concluzia fnala a lui Ch. Lane
"incercarile de reforma a muncii au ramas intr-un stadiu incipient, neschimband
fundamentul abordarii tayloriste ". Cu toate acestea, ele au demonstrat ca
sistemul taylorist nu este singurul posibil si au pregatit terenul pentru
mutatiile de substanta actuale in conditiile informatizarii, automatizarii, al
introducerii specializarii flexibile ca mod de organizare, la care ne referim
in paragraful urmator.
1.7. SPECIALIZAREA FLEXIBILA
Ca raspuns la schimbarile
majore produse pe pietele internationale, in conditiile unor realizari
tehnologice si tehnice de exceptie, managementul profesionist la sfarsit de
mileniu al II-lea a creat un nou sistem de management pentru activitatile de
productie-; denumit specializare flexibila.
Punctul de plecare in realizarea acestui sistem il constituie satisfacerea cerintei
pietei pentru produse nestandardizate si la preturi reduse. Pentru a raspunde
acestei cerinte se apeleaza echipamente tehnice cu parametrii superiori,
capabile sa-si modifice rapid si cu costuri reduse parametrii de functionare.
Organizarea muncii este de tip nou, muncitorii strict specializati, adesea cu o
pregatire sumara, fiind inlocuiti cu muncitori de inalta calificare, care
realizeaza complexe de sarcini holistice, ce isi folosesc concomitent
abilitatile fizice si cele intelectuale, a caror munca este flexibila nu rare
ori cu un continul inovational, variind sensibil in functie de gama de produse
fabricate. Se manifesta un nou tip de relatii de munca, mai umane, bazata pe
mai multa autonomie si responsabilitete a executantilor, in care se echilibreaza
aspectele de competitie cu cele de cooperare, iar ponderea elementelor
ierarhice se diminueaza substantial.
Baza tehnica a
specializarii flexibile o reprezinta masinile cu comanda numerica,
computerizate, echipamentele si uneltele cu control numeric direct, sistemele
de prelucrare flexibila si robotii.
Intensitatea si eficacitatea specializarii flexibile depind de un complex de
factori ce inregistreaza valori diferite de la o tara la alta.
Factorii
ce influenteaza proliferarea specializarii flexibile in Germania :
1. Managementul
Dedicat activ inovarii tehnologice continue, fiind competent pentru a initia si
stabili noi sisteme.
2. Oferta pietei fortei de munca O ampla oferta a unei game variate de
muncitori calificati, care pot fi utilizati pe scara larga si perfectionati
rapid.
3. Relatiile de munca
Nivelul relativ ridicat de siguranta a locurilor de munca si grad redus de
segmentare a pietei muncii.
4. Sistemul de relatii industriale Un sistem cooperant ce ajuta muncitorul sa
se identifice cu munca sa dezvolta responsabilitati comune, favorizand o
organizare a productiei eficienta si competitiva. Managementul nu mai este preocupat in mod sustinut sa-si
asigure o pozitie dominanta in raport cu executantii.
Concluzia care degaja din
examinarea informatiilor cuprinse in tabel este evidenta: Germania se afla
intr-o situatie net superioara pentru introducerea specializarii flexibile. De
altfel, cercetarile specialistilor vin sa confirme dezvoltarea cea mai
puternica a specializarii flexibile in Germania.
In Germania, specializarea flexibila este mai mult o inspiratie tehnica, fiind
puternic orientata spre dimensiunea tehnologica. Implementarea specializarii
flexibile in Germania implica o reactivare a precedentelor structuri de
organizare industriala, diluate in perioada postbelica, ca urmare a difuzarii
productiei de masa.
Constatarea finala este aceea
ca managerii germani au reusit sa elimine formele tayloriste din
sectoarele-;cheie ale economiei prin introducerea specializarii flexibil.
1.8. LEADERSHIP SI ABORDAREA ORGANIZARII
Unul dintre elementele
manageriale care primeste o atentie din ce in ce mai mare in ultimii ani este
leadershipul, considerat de nu putini specialisti in management ca avand o
contributie la eficacitatea si eficienta muncii managerilor.
Leadershipul consta, in
esenta, in capacitatea efectiva a acestora de a influenta, in principal prin
relatii interpersonale, subordonatii si colaboratorii sa realizeze anumite
obiective sau activitati.
Managerilor germani le este
caracteristic un leadership cu o pronuntata dimensiune individuala.
Manifestarea leadershipului se realizeaza pe fundalul unei pronuntate
organizari sistematice. Pe acest plan, Germania inregistreaza, alaturi de SUA,
intensitate maxima.
1.9. MANAGERII SI STILUL DE CONDUCERE
Cu toate ca, indeobste, se
cunoaste, incepem prin a sublinia ca toate trasaturile manageriale precedente,
concomitent reflecta si depind de potentialul si modalitatile de decizie si
actiune ale managerilor implicati.
Pentru inceput, prezentam opiniile unuia dintre cei mai in voga profesori de
management din Europa de la INSEAD -; Fointableau, Paris, Andre Laurent.
Managerii germani au ca puncte forte competenta in domeniul de specialitate si
abilitati de cooperare. Mai mult decat managerii din alte tari, ei cred ca,
pentru realizarea succesului managerial, creativitatea este esentiala. Se
considera ca nu poti fi un manager de succes daca calitatile, cunostintele,
aptitudinile si comportamentele individuale nu ating parametrii ceruti de
complexa si dificila munca manageriala. Abordarea tipica a managerului german
se caracterizeaza prin rationalitate. Firma sau organizatia este tratata ca o
retea coordonata de persoane care, bazate pe competenta si cunostintele
detinute, adopta si aplica decizii rationale.
Din punct de vedere al
originii, managerii germani, provin din toate paturile sociale. Cea mai mare
parte sunt absolventi ai invatamantului superior, grupul cel mai numeros
obtinand diploma de la universitati, dupa care urmeaza cei ce au terminat un
institut de invatamant superior tehnic si economic. Firmele germane acorda o
mare atentie calitatilor individuale, in special leadershipului si competentei
de specialitate in domeniul de baza (tehnic, economic, etc.).
Diferentele in ceea ce priveste
calitatile si cunostintele pe care le poseda managerii, asociate cu parametrii
constructivi si functionali diferiti ce caracterizeaza firmele, avand o
puternica determinare culturala se reflecta in stilurile manageriale utilizate.
Stilul managerial practicat in firmele germane mari se afirma, din ce in ce mai
des, ca el nu mai este predominant autoritar, asa cum se sustinea pana nu
demult. Se constata coexistenta mai multor stiluri manageriale. Pe langa stilul
autoritar, tinde sa se profileze in ultimul timp si stilul orientat pe
solutionarea de de sarcini si stilul participativ.
CAPITOLUL II
PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGERILOR
GERMANI IN ORGANIZATII
2.1 .Principiile fundamentale ale procesului managerial german sunt urmatoarele:
1. Asezarea in constructia si functionarea structurilor organizationale ale intreprinderilor germane a managementului participativ bazat pe codeterminare, pe baza urmatoarelor dispozitii legale:
structurile participative se gasesc in intreprinderile mijlocii si mari, numarul membrilor in Consiliul de Supraveghere fiind proportional cu numarul de salariati,
managerii germani urmaresc sa asigure performantele economice superioare in conditii de "pace sociala" intre parteneri,
managementul participativ are ca obiective concrete:
a. respectarea programelor de protectie sociala
b. implementarea si urmarirea realizarii planurilor de dezvoltare si crearea de noi locuri de munca
c. analiza masurilor adoptate in caz de concedieri masive sau reconversii profesionale.
codeterminarea este componenta obligatorie numai la conducerea firmelor mijlocii si mari, ea se aplica sub doua forme:
a. codeterminarea deplina in conditii de paritate
b. codeterminarea limitata, in care reprezentantii salariatilor reprezinta o treime.
dreptul de codeterminare se acorda consiliilor muncitoresti prin delegatii lor in Consiliul de Supraveghere in urmatoarele domenii si situatii concrete: - disciplina si conduita salariatilor si anume control la venire si la plecare de la locul de munca, regimul functiilor, consumul de alcool si folosirea spatiilor de parcare.
Orarul zilnic si saptamanal de munca,
Programe reduse de activitate si de munca suplimentara,
Formele de plata a salariatilor si a veniturilor suplimentare
Plata perioadelor de concedii si vacanta,
Protectia muncii,
Alocarea de catre companie a spatiilor de locuit,
Politica salariala,
Propuneri si sugestii privind schimbarile organizationale.
Manifestarea concreta de catre managerii germani a profesionalismului prin promovarea competentei, scop in care se urmareste:
competenta sa se sprijine pe sistemul educational german,
ca managerii germani sa fie buni specialisti,
se acorda atentie motivatiei intrinseci insistandu-se pe realizarea de performante
Consiliul de Supraveghere isi asuma raspunderea pentru competenta manageriala si profesionala a managementului de varf, scop in care se fac evaluari anuale de acesta si se stabilesc directiile de perfectionare a cunostintelor.
3. Dezvoltarea si statuarea in managementul german a principiului de pretuire a disciplinei, harniciei si creativitatii personalului organizatiei, prin apelare la:
observarea comportamentului uman in procesul muncii,
stimularea nevoii de autorealizare a lucratorului german pentru a deveni performant la locul de munca,
ridicarea nivelelor de ordine si disciplina.
Cultivarea relatiilor umane si asigurarea bunastarii sociale, prin:
corectitudine in relatiile cu subalternii,
implementarea ideii ca cetatenii germani trebuie sa beneficieze de bunastarea sociala,
acordarea anuala a 1/3 din PIB pentru cheltuielile sociale,
sustinerea de catre managementul intreprinderii a bunastarii individuale,
evitarea cazurilor de risipa de resurse,
dezvoltarea spiritului de economicitate.
2.2 .Managementul personalului in intreprinderile germane
Managementul personalului in intreprinderile germane are urmatoarele trasaturi:[3]
Nivelul ridicat al costurilor salariale situeaza Germania pe primul loc in Europa;
Durata scazuta a timpului de lucru ceea ce face ca Germania sa se situeze din acest punct de vedere pe ultimul loc in Europa si in lume;
Productivitatea ridicata a resurselor umane si o buna corelatie intre reducerea duratei zilei de lucru si cresterea salariilor individuale;
Conjuctura favorabila a pietei muncii, incurajarea climatului favorabil investitiilor straine, aplicarea unei politici salariale favorabile cresterii productivitatii;
Existenta unui model original de management al personalului.
Prezenta redusa a managerilor de resurse umane din cadrul comitetelor directoare;
Managerii de varf acorda o atentie deosebita motivatiilor de natura morala;
Sistemul de motivare este meritocratic avand la baza performantele salariatilor.
2.3.Relatia dintre manager si sindicate
Desi sindicatele nu sunt mai bine vazute de conducere decat in alte tari, ele sunt considerate un partener inevitabil si necesar. In timpul negocierilor, grevele generale sunt rare. Ele dureaza rareori mai mult de cateva ore si urmaresc sa sustina un anumit punct de negociere, nu sa tulbure procesul de productie. Perioada preferata pentru oprirea lucrului este de 48 ore, incepand intr-o vineri dupa-amiaza, la ora patru.
Restrictiile privind activitatea sindicala sunt contracarate de un inalt grad de protectie a angajatilor si de legile de asigurari sociale. Concedierile si destituirile sunt proceduri complicate si costisitoare.
Orice companie cu mai mult de cinci angajati trebuie sa constituie, la cererea acestora, un "Betriebstrat" sau consiliu de intreprindere. Acesta e alcatuit numai din angajati alesi prin vot secret. Conducerea trebuie sa consulte consiliul la fiecare trei luni cu privire la orice schimbare care afecteaza conditiile de munca, inclusiv metodele de productie si noile investitii, dar si in chestiuni de personal, cum ar fi durata programului de lucru, programul zilelor libere, primele, etc. consiliul mai trebuie consultat si in privinta angajarii, concedierii si transferului salariatilor.
Prin lege, conducerea are si aici ultimul cuvant, dar in practica este recomandabil sa se mentina o relatie constructiva.
Mai devreme sau mai tarziu in cariera lor, managerii vor fi judecati dupa capacitatea de-a conlucra cu Betriebstrat-ul, tinandu-l in acelasi timp la respect.
2.4 Organizarea si structura companiilor
Companiile sunt oligarhice. Puterea este concentrata in miinile unui mic numar de oameni aflati in varful ierarhiei. Corporatiile publice (AG) si companiile cu raspundere limitata ( GmbH) cu mai mult de 500 angajati au un consiliu de administratie (Aufsichtsrat) format din cel mult 21 de membri. Acesta numeste consiliul de conducere (Vorstand), care are ultimul cuvant in chestiunile de politica manageriala. Cum membrii acestuia (Vorstandsmitglieder) sunt numiti la fiecare patru ani, ei au tendinta sa nu-si exercite cu prea multa libertate aceasta prerogativa.
In companiile particulare mai mici, care nu trebuie sa aiba un Aufsichtsrat, directorii sunt numiti direct de actionari si sunt cunoscuti sub numele de Geschäftsführer. Toate deciziile mai importante sunt luate de Vorstandsmitglieder sau de Geschäftsführer.
Sub nivelul consiliului de conducere exista o ierarhie verticala stricta. Atat organizatia cat si rolul individului in cadrul acesteia sunt logice, metodice si compartimentate. Functiile si relatiile dintre ele sunt temeinic definite si documentate. Foarte importante sunt procedurile, desfasurarea lucrurilor "ca la carte".
In Germania exista respect pentru perfectionism, o "meticulozitate obsesiva", atitudine prezenta in toate domeniile profesionale si chiar in viata privata.
Managerul intreprinderilor germane este obligat sa actioneze pentru satisfacerea conditiilor impuse de catre sindicate conform intelegerilor colective de munca.
Reglementarile din domeniul muncii urmaresc sa aplice ideea de parteneriat inclusa in conceptul de economie sociala de piata. In reglementarea relatiilor dintre management si sindicate un rol aparte il are Consiliul Muncitorilor. Membrii acestuia sunt alesi de catre angajati cu obligatia de a apara interesele acestora.
O trasatura semnificativa a sindicatelor germane este seriozitatea cu care abordeaza relatiile cu managerul .
"In primul rand, numeroase revendicari sindicale se reflecta sub numeroase forme (salarii bune, beneficii suplimentare, saptamani de lucru scurtate la aproximativ 37 ore pe saptamana). In al doilea rand, parteneriatul manager-sindicate reuseste sa-si asume raspunderi comune referitoare la dezvoltarea competitiva a economiei germane. Dar, pentru aceasta, de fiecare data cand apare o situatie de criza, patronatul, sindicatele si guvernul dezbat in profunzime cauzele care au generat starile conjuncturale respective si negociaza masurile pentru iesirea din impas" .
Functionarea normala a relatiilor dintre partenerii de munca implica semnificative costuri materiale care sunt asumate de catre partenerii sociali si care pot fi redate astfel:
costul timpului consumat in sedintele organismelor participative de catre reprezentantii salariatilor si ai sindicatelor in cazul in care sedintele se desfasoara in timpul programului de lucru;
costul de sustinere a functionarii organismelor participative sub forma de salarii, publicatii, telefoane, etc.;
cheltuielile periodice generate de alegerile in organismele participative;
costul instituirii si pregatirii profesionale a celor alesi ca reprezentanti ai intereselor partenerilor sociali.
Desi costurile sunt ridicate, ele merita sa fie alocate deoarece rezultatele se integreaza in mod armonios in sistemul democratiei sociale germane si sunt de natura sa amplifice valentele managementului german al economiei sociale de piata.
https://www.azreferate.com/liste-referate/management/index1.php
https://www.azreferate.com/liste-referate/management/index2.php
https://www.azreferate.com/referate/management/MANAGEMENTMETHODEN-Management-339.php
BIBLIOGRAFIE
Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004.
2. Ionescu, Gh., Cazac, E., Negrusa, A.L., Management organizational, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001.
3. . Popa, I., Management international, Editura Economica, Bucuresti, 1999.
Simionescu, A., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucuresti, 1999.
Stancioiu,
Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate