Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

1 Resursele umane, principala resursa a organizatiei

Rolul primordial al resurselor umane la scara intregii societati se regaseste si la nivelul organizatiei, fapt recunoscut si argumentat de numerosi oameni de stiinta din diferite tari si de practica manageriala a firmelor competitive pe plan national (

Unii specialisti abordeaza resursa umana drept capital uman al organizatiei.

Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane in cadrul managementului de ansamblu al organizatiei are in vedere si faptul ca oamenii reprezinta, alaturi de informatii, principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este absolut firesc sa fie abordate in mod special de sine statator, asigurand o tratare sistemica a ansamblului problematicii manageriale.

Data fiind importanta si specificul lor deosebite, resursele umane fac, in ultimele doua decenii, si obiectul special de studiu al unei subramuri de baza a managementului - managementul resurselor umane.

2. Creativitatea resurselor umane in cadrul firmei

In ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitatii, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialistilor.

Procesul inovational are o sfera larga de cuprindere. Practic, se manifesta in toate

activitatile ce se desfasoara in organizatii, nerezumandu-se la produse si tehnologii

Din analiza definitiilor elaborate de diversi specialisti se desprinde concluzia ca principalul element definitoriu al creativitatii este generarea de idei noi. Inovarea, in schimb, se caracterizeaza atat prin aparitia de idei noi, cat si prin efectuarea de schimbari in organizatie pe baza acestora.

1. Sensibilitatea la probleme, in sensul disponibilitatii si deprinderii de a privi cu

ochi cercetatori situatii, fenomene, informatii, evidente cele care se presupun

intelese de la sine in vederea modificarii lor.

2. Flexibilitatea in gandire, manifestata in obisnuinta de a opera cu concepte si

informatii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite in mod

frecvent.

3. Acceptare de experiente noi, calitate ce se fundamenteaza de fapt pe

precedentele.

4. Motivatie puternica pentru succes si forta de convingere, manifestate prin

consecventa in realizarea ideilor noi.

5. Capacitatea de a suporta presiuni si conflicte din partea celor care "apara"

mentinerea starii de lucru precedente in intreprindere.

Accentuam asupra creativitatii, intrucat reprezinta suportul fundamental al inovarii, cea care intereseaza cu prioritate intreprinderile.

Inovarea nu este conditionata insa numai de aptitudinea creativa a personalului, ci si de o serie de alte elemente ce depind intr-o masura apreciabila de managementul organizatiei. Sintetic acestea sunt prezentate in figura 2. din a carei examinare reiese complexitatea si dificultatea sarcinii cu care este confruntata organizatia, de unde si rolul sau decisiv pentru dezvoltarea si valorificarea potentialului inovational al personalului incorporat.

Intensificarea inovarii in cadrul firmei, in scopul cresterii "productiei finite" de tehnologii, produse, solutii organizatorice noi sau modernizate implica multiple perfectionari.

Intensificarea inovarii impune fundamentarea intregii munci manageriale pe baza unui set de reguli ce reflecta atat necesitatea realizarii obiectivelor organizatiei, cat si specificul procesului inovarii si particularitatile ce se intalnesc frecvent la persoanele ce poseda la un nivel apreciabil capacitatea de a crea.

O alta directie principala de amplificare a potentialului de inovare al organizatiilor o reprezinta utilizarea metodelor de stimulare si "invatare" a creativitatii pentru personal din intreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologica.

3. Selectia si incadrarea personalului

3.1. Notiuni de baza, premise si criterii de selectionare si incadrare

Selectia si incadrarea personalului reprezinta componente majore ale functiunii de personal, ce se desfasoara cu participarea managementului organizatiei sau se efectueaza nemijlocit de catre aceasta.

Desigur, incadrarea nu trebuie redusa la latura formala. O eficace incadrare a personalului implica facilitarea contactului si cunoasterii cu noii sefi si colegi de munca, cu sarcinile, competentele si responsabilitatile ce-i revin. si familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizationale specifice respectivei organizatii. Pentru accelerarea integrarii in noua colectivitate, luarea in considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esentiala.

Selectia si incadrarea - prima avand ponderea principala - conditioneaza intro masura apreciabila calitatea resurselor umane ale organizatiei, in ultima instanta resursa sa hotaratoare.

Din examinarea practicii mondiale si autohtone al managementului resurselor umane rezulta ca, in esenta, selectionarea si incadrarea personalului se bazeaza pe patru elemente, ce reprezinta fie numai premise pentru selectionarea

Prin selectionarea personalului intelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile, aptitudinile si comportamentele necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.

Incadrarea personalului consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor prevazute in structura organizatorica persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. si incadrarea personalului, fie numai criterii de selectie, fie ambele. Aceste elemente sunt:

- studii atestate de certificate sau diplome;

- vechimea in munca;

- postul detinut anterior;

- calitatile, cunostintele, deprinderile, aptitudinile si comportamentele persoanelor in cauza.

3.2. Metode si tehnici de selectie a personalului

In conditiile efectuarii selectiei, in principal pe baza calitatilor, cunostintelor, deprinderilor, aptitudinilor si comportamentelor, deci a potentialului personalului, incearca a se diagnostica potentialul personalului pentru a vedea daca este in   se utilizeaza un ansamblu de metode si tehnici de selectie. Cu ajutorul acestora se masura sa realizeze in mod eficient obiectivele ,sarcinile, competentele si responsabilitatile ce-i revin in cadrul organizatiei.

Metodele si tehnicile se concep si se folosesc diferentiat, in functie de natura posturilor pentru care se efectueaza selectia si de calitatile, cunostintele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeaza.

Pentru selectionarea muncitorilor, componentii principali ai personalului de executie din majoritatea firmelor, se utilizeaza cu prioritate testele si probele practice.

In selectionarea personalului de specialitate accentul cade indeosebi asupra identificarii cunostintelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizata in acest scop este sustinerea de probe de examinare, scrise si orale, a cunostintelor posedate in domeniul respectiv. In afara acestora, se mai utilizeaza si elaborarea unei lucrari tipice domeniului in care va lucra - un fel de proba practica - si bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosita in intreprinderile din tarile dezvoltate, este utilizata inca intr-o masura redusa in firmele romanesti, dar cu tendinta de crestere in conditiile avansarii tranzitiei la economia de piata. Forma organizatorica in cadrul careia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regula concursul, anuntat din timp si desfasurat conform prevederilor legii.

In mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode si tehnici de selectie se intrebuinteaza in cazul personalului managerial, corespunzator complexitatii cerintelor fata de acesta si implicatiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei

- teste Wechsler, Binet - Standford , interviuri, chestionare, intocmirea unui dosar etc.

4. Formarea si perfectionarea personalului

4.1. Definirea formarii si perfectionarii

In conditiile contemporane ale fundamentarii activitatii umane pe principiul educatiei continue, al transformarii informatiilor intr-o resursa de baza a firmei si - mai recent - a conturarii organizatiilor care invata si a firmelor bazate pe cunostinte, formarea si perfectionarea personalului devin prioritare pentru fiecare organizatie.

In stransa legatura cu activitatea de formare se desfasoara activitatea de perfectionare a pregatirii personalului.

Formarea si perfectionarea salariatilor, cu tendinta de extindere la stakeholderii organizatiei, conditioneaza decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia si implicit, performantele economice obtinute.

4.2. Modalitati de formare si perfectionare

Concret, formarea personalului in cadrul organizatiei se realizeaza prin licee de specialitate si scoli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munca (ucenicie) si cursuri serale de calificare. Din enuntarea modalitatilor frecvent folosite rezulta ca activitatea de formare a personalului in organizatie se rezuma la personalul de executie, de regula muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri, economisti, tehnicieni etc. - precum si o parte din muncitori, se pregatesc prin sistemul de invatamant.

Perfectionarea pregatirii personalului firmelor se efectueaza, de regula, prin institutiile de invatamant superior, firmele private sau publice de pregatire a personalului, care realizeaza cursuri sau programe proprii, special organizate in cadrul lor.

In conditiile tranzitiei la economia de piata necesitatea perfectionarii personalului se amplifica substantial. In acest context, o atentie deosebita se impune perfectionarii managerilor si specialistilor, ale caror cunostinte, aptitudini si comportamente necesita o innoire radicala.

Prin formarea personalului, in calitate de activitate, al unei organizatii desemnam ansamblul proceselor prin care salariatii isi insusesc intr-un cadru organizat, pendinte de organizatia respectiva, cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele trebuitoare exercitarii unor ocupatii necesare respectivei firme.

Prin perfectionarea pregatirii personalului desemnam ansamblul proceselor prin intermediul carora salariatii organizatiei isi imbogatesc, de regula pe baza frecventarii unor programe special organizate de organizatie, arsenalul de cunostinte, metode, aptitudini, deprinderi si comportamente in domenii in care au deja o calificare de baza, in vederea realizarii la un nivel superior a obiectivelor si sarcinilor ce le revin.

Programele de formare si perfectionare, indiferent de locul organizarii, in functie de esalonarea realizarii se impart in continue si discontinue.

Un tip de pregatire care cunoaste o rapida amplificare in ultimii ani il constituie programele organizate si desfasurate in cadrul organizatiei ("on the spot") la care pot participa un numar mare de manageri si specialisti si care contribuie substantial la remodelarea culturii firmei.

4.3. Metode didactice utilizate in formarea si perfectionarea

Personalului

Calitatea formarii si perfectionarii personalului organizatiei depinde intr-o proportie apreciabila de arsenalul pedagogic utilizat. In functie de continutul lor, de calitatile pe care le solicita cu precadere participantilor la procesul de invatamant, metodele didactice se divid in doua categorii principale:

clasice;

moderne sau active.

Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile si seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentarii de cunostinte si asupra insusirii acestora. Deci, se are in vedere, in principal, doar componenta cunostinte a potentialului uman, ignorand in buna masura componentele aptitudini, deprinderile si comportamentele care, de fapt, conditioneaza decisiv eficacitatea muncii in cadrul societatilor comerciale si regiilor de stat.

Metodele didactice moderne sau active se axeaza asupra formarii si dezvoltarii de aptitudini, deprinderi si comportamente solicitand cu prioritate capacitatea de analiza, puterea de sinteza, abilitatea de a stabili obiective si a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice in legatura cu utilizarea unor metode, dezvoltarea capacitatii de a operationaliza sarcini, metode etc. Intre metodele active semnalam cazul, simularea manageriala metoda incidentei, bateriile de teste s.a.

Investigatiile efectuate au relevat ca eficacitatea procesului de formare si perfectionare a personalului, a utilizarii metodelor active creste cand se au in vedere mai multe elemente:

continutul programelor este strans legat de munca participantilor din firma in conditiile actuale ale tranzitiei la economia de piata;

problemele abordate intereseaza si sefii ierarhici si subordonatii participantilor;

participantii la programe dispun, in cadrul organizatiei, de libertatea si competenta de a utiliza cunostintele, deprinderile si aptitudinile dobandite;

participantii sesizeaza existenta unor relatii intre folosirea unor elemente asimilate si realizarea obiectivelor individuale si ale compartimentului din care fac parte;

personalul participant la programele de formare si perfectionare obtine satisfactii in munca curenta, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunostinte si metode.

Luarea in considerare a acestor elemente de managementul superior al organizatiei si de compartimentul personal este de natura sa favorizeze sensibil atat derularea in conditii superioare a formarii si perfectionarii personalului, cat si cresterea competitivitatii firmei.

5. Evaluarea si promovarea personalului

5.1. Definirea evaluarii si metode de evaluare

Din aceasta definire rezulta implicatiile multiple pe care le are evaluarea asupra functionalitatii si profitabilitatii firmei. Mai intai, evaluarea asigura un important suport informational, atat pentru decizii de recompensare, promovare, perfectionare etc. privind personalul intreprinderii, cat si pentru decizii cu caracter strategic si tactic referitoare la viitorul profil al organizatiei, la abordarea anumitor piete de desfacere, care se bazeaza intr-o proportie apreciabila pe calitatea resurselor umane. De rationalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.

Implicatiile evaluarii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizatiei. Deosebit de importante sunt consecintele evaluarii asupra vietii profesionale a componentilor firmei asupra satisfactiei lor in munca, perspectivelor si evolutiei acestora si, in general, asupra realizarii lor pe toate planurile.

Evaluarea, datorita amplorii si complexitatii implicatiilor sale, cunoaste o constanta extindere in organizatiile moderne. De altfel, dupa opinia unor specialisti, problema numarul unu a managementului organizatiei este evaluarea cadrelor, ceea ce se reflecta si in constituirea de noi discipline: docimologia, doxalogia, erogologia si altele.

O reflectare a rolului crescand pe care il are evaluarea in organizatiile moderne moderna o reprezinta numeroasele metode si tehnici utilizate in acest scop. In functie de sfera de aplicabilitate, metodele si tehnicile de evaluare se impart in: generale si speciale

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizatiei, indiferent de postul detinut.

Evaluarea personalului poate fi definita ca ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor din organizatie, considerati separati, in calitate de titulari ai anumitor posturi, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitare a competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare a pregatirii, a conturarii perspectivelor de promovare.

Principalele metode de acest fel sunt:

notatia

aprecierea globala si  

aprecierea functionala.

Alaturi de metodele de evaluare generala in intreprinderea moderna se folosesc, intr-o masura sporita, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizatii, mai ales manageri si specialisti de inalta calificare. Utilizarea lor necesita o pregatire si resurse mai ample, ceea ce explica si folosirea selectiva, pentru anumiti titulari de posturi.

Intre metodele din aceasta categorie cele mai frecvent intrebuintate enumeram: cazul, testele de autoevaluare si centrul de evaluare Efectuarea unei evaluari riguroase implica, pe langa cunoasterea si folosirea de metode adecvate, si respectarea unor premise metodologice si organizatorice ce decurg atat din natura evaluarii, cat si din caracteristicile organizatiei.

Premise ale unei evaluari riguroase:

1. Criteriile de evaluare ale personalului se diferentiaza in functie de natura posturilor detinute de respectivele persoane, de potentialul organizatiei si obiectivele sale.

2. Evaluarea trebuie sa fie unitara, in sensul ca pentru personalul de aceeasi specialitate sau care exercita posturi identice este necesar sa se aiba in vedere aceleasi criterii, utilizate in acelasi mod.

3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar sa se efectueze pe perioade suficient de lungi, in care persoana respectiva trebuie confruntata cu principalele probleme specifice postului respectiv.

4. Metodele si tehnicile utilizate trebuie sa aiba in vedere specificul fiecarui post intrucat in evaluarea salariatilor practic nu exista decat cazuri particulare, de unde necesitatea abordarii diferentiate.

5. Evaluarea trebuie sa se bazeze numai pe informatii certe, verificabile, informatiile indoielnice, nesigurese resping sau se au in vedere cu multa circumspectie.

6. Rezultatul evaluarii se comunica de evaluatori persoanei in cauza, insotit de recomandarile necesare, asigurandu-se premisa pentru valorificarea integrala a rezultatelor evaluarii.

Respectarea cerintelor enuntate este de natura sa evite aparitia erorilor tipice de evaluare care impieteaza apreciabil asupra eficientei folosirii sale.

5.2. Concepte, tendinte si caracteristici ale promovarii personalului

O modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta promovarea sa.

Posturile obtinute prin promovare incorporeaza, de regula, sarcini si competente, responsabilitati calitativ superioare, ceea ce se reflecta in rolul sporit pe care-l joaca in ansamblul organizatiei si intr-o salarizare mai mare.

Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleasi ca si la selectionarea sa: studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile. In functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare in organizatiile contemporane se manifesta trei tendinte principale.

a) Promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca.

b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendinta cu cea mai larga raspandire.

c) Promovarea pe baza potentialului personalului reprezinta tendinta care se manifesta in managementul personalului din firmele moderne.

6. Comunicatiile in cadrul organizatiei

Etapa de tranzitie spre economia de piata, caracterizata prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficientei economico-sociale, aduce in actualitate comunicarea dintre manager si subordonati ca element dinamizator al proceselor manageriale si, concomitent, conditie a unui climat organizational si motivational adecvat realizarii obiectivelor.

Managerul prevede, organizeaza, coordoneaza, motiveaza, controleaza si evalueaza eficace numai daca dispune de informatii, in volumul si de calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie sa comunice permanent cu subordonatii, cu colaboratorii si managerii aflati in "amonte" de postul sau, iar eficacitatea comunicatiilor depinde de sistemul de comunicatii conceput, realizat si utilizat in cadrul organizatiei

In esenta, prin promovare intelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizatiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase mai mari in cadrul aceluiasi post.

6.1. Definirea comunicarii

Numeroasele definitii date comunicatiei releva faptul ca, la nivelul unei organizatii, intre centrele generatoare si furnizoare de informatii si cele beneficiare se stabilesc multiple legaturi ce faciliteaza transferul acestora si, implicit, derularea proceselor de management si executie.

La nivelul organizatiei exista numeroase retele de comunicatii - respectiv grupaje de canale de comunicatii, regasite in configuratii specifice - care alcatuiesc sistemul de comunicatii.

Rolul deosebit al comunicarii in asigurarea functionalitatii si eficacitatii activitatilor organizatiei este generat, in principal, de:

volumul, complexitatea si diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizatiei si subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant national si international;

mutatiile profunde intervenite in caracteristicile dimensionale si functionale ale firmei romanesti, declansate de tranzitia la economia de piata. Schimbarea si implementarea noului economic, managerial, tehnic si tehnologic au devenit o permanenta in majoritatea firmelor, cu consecinte apreciabile asupra complexitatii si configuratiei comunicatiilor;

grupurile si modul de concepere si functionare a acestora in cadrul organizatiei, avand in vedere rolul comunicatiilor de a vehicula, de a amplifica legaturile dintre componentii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

activitatea manageriala, modul de structurare a timpului lor de munca in secvente care sa permita rezolvarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanima aprecierea conform careia un manager afecteaza aproximativ 80% din timpul sau pentru a comunica, situatie ce justifica multiplele tipuri de roluri pe care acesta le indeplineste in cadrul: organizatiei: interpersonal (simbol, lider, agent de legatura), informational (observator activ, difuzor, purtator de cuvant) si decizional (intreprinzator, regulator, repartitor de resurse, negociator).

6.2 Principalele abordari ale comunicarii

Comunicatiile si sistemele de comunicatii specifice unei organizatii au constituit obiectul unor ample cercetari. Axate pe aspecte de natura psihologica si apeland la modalitatile de exprimare preluate din informatica si cibernetica, principalele abordari ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmatoarele:

a) Schema lui Laswell, ce prezinta, de o maniera foarte simplificata (liniara), procesul de comunicare, conceput sa raspunda la 5 intrebari:

cine?;

ce zice?;

prin ce mijloace?;

cui?;

cu ce efecte

b) Schema lui Shannon, mult mai complexa decat precedenta, prin aceea ca se introduc si se utilizeaza notiunile de "codificare" si "decodificare".

c) Schema lui Wiener, ce completeaza precedentele realizari cu feedback- ul (informatia retur) in posesia caruia emitatorul intra, cunoscand astfel maniera de receptare a mesajului comunicatiei.

Comunicarea este un proces de transmitere a informatiilor, sub forma mesajelor simbolice, intre doua sau mai multe persoane, unele cu statut de emitator, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.

6.3 Componentele procesului de comunicare

Asa cum a rezultat si din definitie, procesul de comunicare se deruleaza prin intermediul urmatoarelor componente:

emitatorul;

mesajul;

canalul;

receptorul.

Emitatorul, aflat in ipostaza de manager sau executant, este persoana care initiaza comunicatia.

Mesajul reprezinta forma fizica a informatiei transmise de emitator spre receptor, ce imbraca mai multe ipostaze (verbala si nonverbala).

Canalul este calea de transmitere a informatiei, strans legata de mesaj.

Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informational.

De precizat ca procesul de comunicare, in viziunea cibernetica, reclama complexe operatii de codificare si decodificare.

6.4 Tipologia comunicatiilor in organizatie

Varietatea comunicatiilor intalnite in cadrul organizatiei este relevanta prin clasificarea in functie de mai multe criterii de clasificare precum:

a) canalul de comunicare comunicatii formale si informale

b) directie (sens)

comunicatii verticale descendente comunicatii verticale ascendente comunicatii orizontale

comunicatii oblice

c) continut

comunicatii operatori

comunicatii optionale, desi nu vizeaza cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relatiile dintre salariati. Au un rol deosebit asupra.

comunicatii generale

comunicatii motivationale

d) mod de transmitere

comunicatii verbale

comunicatii non-verbale

Daca tipologia comunicatiilor este atat de diversa, tot astfel se manifesta si retelele de comunicatii. Acestea se regasesc in ipostaza de:

a) retele descentralizate (in "cerc" sau in "lant"), in care membrii grupului sunt egali;

b) retele centralizate (in "Y" sau in "stea"), intre membrii grupului existand relatii de supra sau subordonare, deci acestia sunt inegali.

Reteaua sub forma de "cerc" corespunde unui stil participativ de management si faciliteaza comunicatii eficiente, in timp ce reteaua in "lant" diminueaza sensibil posibilitatile de comunicare manager - subordonat. La polul opus se afla retelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management si la nivelul carora comunicatiile sunt mai dificil de realizat.

6.5 Deficiente majore in procesul de comunicare

Functionarea eficace a sistemului de comunicatii in organizatii este adesea influentata de aparitia si manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor perturbatori deja abordati in acest subcapitol. Ele isi au originea in caracteristicile psihologice ale emitatorului si receptorului, in maniera de comunicare, in nevoile, aspiratiile si motivatiile acestora, precum si in caracteristicile situatiilor concrete in care se deruleaza comunicarea. Asadar, cauzele care genereaza asemenea bariere sunt legate de emitator, de receptor de mesaj de canalul de comunicare, precum si de contextul in care se desfasoara procesul de comunicare.

In opinia majoritatii specialistilor, cele mai semnificative tipuri de bariere comunicationale se refera la:

a) limbaj si modul de exprimare

folosirea necorespunzatoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia fetei, pozitia corpului etc.);

incapacitatea emitatorului de a-si stapani emotiile in transmiterea mesajului informational;

aceleasi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.

b) receptie a mesajelor

tendinta de a auzi numai ceea ce ne-am obisnuit sa auzim;

ignorarea informatiilor care sunt in dezacord cu ceea ce cunoastem;

evaluarea subiectiva de catre receptor a sursei obiective (emitatorul) de transmitere a mesajului;

receptionarea, in moduri diferite, de catre variatele persoane din cadrul organizatiei, a aceluiasi mesaj.

c) contextuale comunicarii

perceperea diferita a mesajelor in functie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizational etc).

d) eterogene

discernerea insuficienta a mesajelor relevante transmise sau primite, de cele cu semnificatie redusa sau nula.

Aceste bariere declanseaza o serie de deficiente in sistemul de comunicatii din organizatie, intre care filtrajul, distorsiunea, supraincarcarea canalelor de comunicare cu informatii inutile sunt cele mai importante.

6.6 Modalitati de amplificare a eficacitatii comunicatiilor

Depasirea barierelor si, implicit, atenuarea ori eliminarea disfunctionalitatilor majore ale sistemului de comunicatii din organizatii necesita actionarea in mai multe directii. Cercetarile intreprinse in ultimii ani considera ca prioritare urmatoarele modalitati:

a) motivarea adecvata a comunicarii

b) asigurarea unei comunicari clare, concise in sensul:

c) perfectionarea managerilor

d) perfectionarea capacitatii de exprimare si de ascultare

e) promovarea cu predilectie a unor stiluri participative de management

f) perfectionarea structurii organizatorice

h) informatizarea managementului