UN POSIBIL DEMERS PENTRU A DEVENI O INTREPRINDERE DUARBILA

UN POSIBIL DEMERS PENTRU A DEVENI O INTREPRINDERE DUARBILA

Intreprinderea trebuie sa dea socoteala tuturor.Acest aspect se traduce prin demersuri obligatorii(legea NRE),puternic recomandate(notare) sau voluntare(pilotare).Cinci parti luate in calcul definesc caietul de sarcini al noii pilotari dezvoltate in partea a treia:

Global :obiectivul pilotarii ete acela de a masura perceptia tuturor partilor interesate in raport cu cele patru finalitati asteptate in cadrul unei intreprinderi.Atat finalitatile de performanta cat si satisfacerea clientilor sunt supravegheate de aproape de catre intreprindere , precum si celelalte doua finalitati ce vizeaza sarcinie salariatilor si in special utilitatea din cadrul societatilor care sunt rareori puse sub control.Si daca sunt, aceastea sunt analizate in mod independent in cadrul intreprinderii.Referentialul intreprindeii duarbile propune o viziune ce inglobeaza punctele de vedere ale tuturor partilor interesate ale intreprinderii in optica satisfacerii intr-o maniera coordonata.

General :cadrul de munca este comun oricarei intreprinderi.Acesta se aplica oricarei comunitati de munca,oricare ar fi marimea ,statutul,sectorul de activitate localizarea ,nationalitatea lor.:de la TPE la intreprinderea multinationala cotata la New York,de un birou de Post pierdut in munti la un minister parizian sau un spital din provincie.Interesul este dublu:acesta autorizeaza orice comparatie dintre intreprinderi chiar si a diferitelor sectoare si constituie ogrila eficienta de analiza pentru evaluarea si o eventuala alegere ariei de activitate.

Complet: referentialul cuprinde douazeci de criterii care definesc intr-o maniera exhaustiva asteptarile partilor interesate,si in consecinta misiunile unui dirigent.Acesta ofera o viziune globala pentru managementul unei entitati.Cele douazeci de criterii sunt exhaustive fata de "modelul" intreprinderii globale.Acestea formeaza un tot ,ca piesele unui puzzle:fiecare este idispensabil si nici unul nu se omite.

Obiectiv:este o metoda delicata aceea de a pune in cauza pertinenta evaluarii pentru ca toate notele provin din opinia partilor interesate.Este dificil sa nu le accepti,este pacat sa ne opunem.In plus,criteriile de evaluare sunt publicate si explicate.Fiecare criteriu este evaluat intr-o manieramatematica.Nici un loc nu este interpelat.

Cu valoare adaugata:informatiile necesare pentru stabilirea evaluarii nu provin din corpul intreprinderii ci din cadrul celor patru celor patru ascultari.Nu este ceruta nici o compilatie.Demersul aduce patru puncte de vedere externe asupra intreprinderii:aceasta noteaza ,pozitioneaza si anlizeaza fiecare criteriu pentru ierarhizarea actiunilor ce trebuie derulate.Demersul se focalizeaza doar pe rezultate si nu pe mijloacele sau intentiile care conduc cateodata la autosatisfacere.

Acesta caiet de sarcini permite pilotarea oricarei entitati care doreste sa satisfaca ansamblul de contributii asteptate de toate partile interesate,si deci de a identifica riscurile aferente.Nu ramanedecat sa definim practicile operationale.

Ca[itolul 12 propune conducereaacestui demers intr-o maniera precisa ,simpla,stimulativa zi supla.Aporturile acestui demers sunt prezentate in capitolul 13 cu bilantul a unsprezece intreprinderi pionier.Trebuie sa sublineim ca aceasta a patra parte reprezinta o propunere de demers,experimentata de mai multe entitati ,in nici un caz o normasi nici o conformizare.Intrepinderea isi fixeaza ea insesi obiectivele plecand de la demersul ascultarii,de masura si de pilotare prezentata.

PROPUNEREA UNUI DEMERS PRECIS,

SIMPLU, STIMULATIV SI SUPLU

Desigur,vointa directiunii generale este necesara pentru a se angaja intr-un asenenea demers.Ca si pentru oricare alta,dar fara indoiala,cu o convingere in plus.A se lasa evaluat de celalalt si intr-un mod destabilizanta.O evaluare trebuie sa fie ireprosabila cu riscul de a fi aruncata sub jetul de apa.

Volker Buring,pe vremea aceea director general de resurse umane si al organizatiei grupului Accor,indica:"Se dovedeste ca metoda adesea utilizata de catre agetiile de rating se bazeaza pe chestionare.Pur si simplu,lectura acestor chestionare arata ca nu sunt ,in general,capabile de reflecteze realitatea unei intreprinderi ,si in special o intreprindere globala,organizata in retea,in parteneriate si plurimeserii.Raspunsul nu se poate regasi,dupa parerea mea intr-o multiplicare a factorilor saua criteriilor:acest lucru nu mai reflecta realitatea functionarii intreprinderii,ci creeaza mai degraba un sentiment pentru intreprindere de a trebui sa faca fata unei uzne cu gaz de intrebari adesea departe de realitatea manageriala si de capacitatea sistemelor de informare."

Calitatea unei metode de evaluare se estimeaza pe baza a patru elemente:un numar limitat de crieterii de evaluare,o metodologie usor de pus in practica,un sistem metric usor de inteles si o posibilitate de adaptare la elementele specifice intreprinderii.Sa examinam aceste patru elemente in abordarea prezenta.

EVALUAREA OBIECTIVA A CELOR DOUAZECI DE CRITERII

Referentialul intreprinderii duarbile cuprinde douazeci de criterii.Acestea sunt masurate exclusiv prin raspunsurile la patru studii de opinie.Fiecare criteriu este astfel notat de partile interesate vizate cu privire la intrebarile care le sunt puse in mod direct.Masura criteriilor nu prezinta nici o dificultate pentru ca se bazeaza pe raspunsurile la intrebarile puse partilor interesate.De exemplu,notele celor trei criterii ,respectarea mediului inconjurator,inovatia sau reputatia entitatii sunt obtinute prin stabilirea unei medii ponderate a raspunsurilor celor patru parti interesate.Nu exista o cale de ocolire a interpretarii,informatia este directionata sper sursa sub forma cantitativa.

Acestei abordari cantitative care permite masurarea fiecarui criteriu fara intermediar,I se adauga o parte calitativa pentru o mai buna intelegere :indicatorii ceimai traditionali sunt astfel adunati pentru a insoti masura cifrata a pistelor de analiza.

Este interesant de a retrasa in acest caz cercetarile realizate pentru masura primelor doua criterii:credeam ca le vom putea trata dintr-un punct de vedere obiectiv si deasemenea din cel al unui expert.O sarcina de reflexie destul de grea pentru noi toti.

1.Aportul activitatii

Cum am putea masura valoarea adaugata a unei intreprideri pentru societate?Intrebarea a fost(si va fi) mult timp dezbatuta.Initial,ne-am gadit sa clasam intreprinderile in asa fel incat sa valorizam aportul lor societal cu ajutorul unei scari de valori etalandu-se de la +4 la - 4.Gradarea se efectueaza de la interesul cel mai particular la interesul cel mai general (de la +1 la +4) si de la minima daunare la cea mai grava si afectand astfel cel mai mare numar(de la - 1 la - 4).Astfel doua caracteristici intervin :utilitatea serviciului prestat de intreprindere si amploarea serviciului masurat prin numarul de persoane vizate.In cazul unor multiple activitati ,era prevazuta notarea fiecarei activitati si calcularea mediei notelor atribuite fiecarui criteriu ponderat prin volumul activitatilor(cifra de afaceri,timpul trecut,repartizarea efectivelor.).Exemplele sunt numeroase:

-farmaciile care vand medicamentele necesare dar si produse de infrumusetare;

-fabrici care lucreaza pentru mai multe sectoare dar si pentru armament

-distribuitori care vand atat produse alimentare cat si alcool.

Tabel 12.1 -Valoarea adaugata a unei entitati pentru societate

Treaba buna!Insa in realitate delicata ba chiar si periciloasa.Cine ar putea sa-si insuseasca sarcina de a clasa aceste diferite activitati?Cu siguranta nu un consultant.Oscar Wilde scria ca experienta este numele pe care il dam greselilor noastre.Am devenit experti!Exemplul trait in prima noastra experimentare a uzinei din Alstom Transportd'Alytre ,ne serveste drept matror.Situl industrial in apropierea La Rochelle construieste TGV-uri si tramvaie de mare calitate.Intregul personal este foarte mandru de misiunea lor.In cadrul evaluarii,consultantul comunica din acest punct de vedere o nota egalacelei a producatorilor de branza ,revolutia este impartasita de comitetul dedirectiune:"Oferim cel mai mare confort oraselor,reducem distentele intre oameni,scoatem Franta din sclavie,facilitam comunicarea europeana,lumea intreaga ne invidiaza."A fost destul de greu sa demonstram ca acest comitet isi atribuie finalitatile celor insarcinati cu luarea deciziilor sau a municiplaitatilorcare cumpara TGV-uri sau tramvaie. Progresul oricarei societati depinde intr-o masura decisiva de eficienta cu care sunt folosite resursele umane, naturale si financiare de care dispune. Intotdeauna, oamenii s-au straduit ca din fiecare unitate de munca, de resurse umane sau de bani ce se cheltuiesc, sa asigure o crestere cat mai mare a volumului si a calitatii productiei, sa obtina cantitati sporite de bunuri materiale si servicii, deoarece numai pe o asemenea baza poate fi asigurata o crestere economica intensa, crearea unei economii avansate si implicit conditii in vederea ridicarii bunastarii materiale si spirituale a populatiei.Intreprinderile sunt agentii economici ce transforma factorii de productie in bunuri si servicii.In procesul combinarii factorilor de productie are loc consumarea acestora, obtinandu-se bunurile economice. Intreprinzatorul rational va compara permanent rezultate obtinute cu factorii de productie utilizati. Acest lucru se realizeaza mai ales prin intermediul productivitatii. Prin productivitate se intelege rodnicia, randamentul factorilor de productie utilizati. perfectionarea organizarii productiei si a muncii - reprezinta un proces complex, cu caracter dinamic si de continuitate, care presupune adaptarea de catre conducerile unitatilor economice a unui ansamblu de masuri si folosirea de metode si tehnici stabilite pe baze de studii si calcule tehnico-economice, care tin seama de noile descoperiri ale stiintei, in cadrul asigurarii unui cadru optim functional, de folosire de catre personalul ocupat a factorilor de productie, in astfel de productii cantitative si calitative care sa asigure utilizarea maxima a lor si cresterea pe aceasta baza a productivitatii muncii. Asigurarea unor fluxuri continue de fabricatie, sincronizarea efectuarii in timp a diferitelor activitati, incarcarea optima a utilajelor, folosirea rationala a timpului de lucru, organizarea in conditii optime a activitatilor cu caracter auxiliar, imbunatatirea activitatii de reparatie si intretinere, asigurarea energiei necesare, aprovizionarea cu scule si dispozitive a locurilor de munca, perfectionarea activitatii de transport intern si depozitare, pregatirea de noi produse sau perfectionarea celor existente (conceperea unor modele superioare atat in faza de proiectare si executie a produselor, cum ar fi extinderea informaticii in proiectare), programarea productiei, (folosirea unor metode eficiente de lansare a produselor in fabricatie, de urmarire si control calitativ al realizarii programelor de productie), imbunatatirea organizarii muncii (adoptarea unor masuri si metode care sa asigure reducerea volumului de munca, folosirea rationala a acestuia, precum: cooperarea in productie, organizarea locurilor de productie, normarea muncii, conditii optime sub raportul tehnicii securitatii muncii). Este oatitudine ambitoasa,daca nu putin obraznica,dorinta de a evalua aportul deactivitate »in camera ».Masura se va realiza chestionand partenerii,aceste parti interesate fiind cele mai reprezentative in ceea ce priveste subiectul abordat si cele mai indepartate de entitate din punct de vedere al contractarii.

2.Cetatenia

Respectarea legilor si a reglementarilor nu se paote realiza in acest caz decat pe o baza declarativa.Campul nostru de evaluare exclude interventia asupra verificarii conturilorsi a numeroaselor declaratii fiscale,sociale sau de mediu: este o meserie specializata care cere enorm de mult timp pentru investigare si de cunoastere a textelor si a jurisprudentei pentru aprecierea si interpretarea situatiilor dintre cele mai complexe.Profesionisti apartinand DGI, DGCCRF, URSSAF.au ca misiune aceste controale.Costul obtinerii unor asemenea informatii din acest punct de vedere ar fi depasit(si niciodata sigur) in raport cu exigenta exactitatii raspunsului. Din pacate, cea mai mare parte din resursele care se afla la dispozitia societatii au un caracter limitat, fireste, in primul rand, fata de trebuinte. Daca resursele ar fi nelimitate, problemele economice s-ar simplifica foarte mult, iar cele ale eficientei poate nici nu s-ar mai pune. Dar, tocmai aceasta limitare a resurselor face ca problemele eficientei sa devina nu numai foarte importante, insa si dificil de rezolvat. Aceasta deoarece, prin intermediul lor, trebuie sa se gaseasca raspuns la o serie de intrebari complicate pe care si le pune intreprinzatorul privind cat, ce si cum sa produca.

In stiinta economica notiunea de eficienta a patruns indeosebi in secolul nostru, desi anumite referiri indirecte pot fi intalnite inca la W. Petty si Adam Smith, ultimul abordand problema maximizarii rezultatelor fara sa se refere la minimizarea cheltuielilor. Alaturi de acestia, unul din economistii cu contributii importante in definirea conceptului de eficienta economica a fost, fara indoiala, italianul Vilfredo Pareto. Concluziile acestuia s-au identificat in secolul trecut cu conditiile de echilibru ale unei economii de piata cu concurenta perfecta.

Mutatia hotaratoare in studiul eficientei avea sa se produca, asa cum mentionam mai inainte, in secolul nostru, cand rezultatele au intrat pe un fagas nou datorita contributiilor aduse prin aplicarea matematicii in economie si perfectionarii tehnicii de calcul. In aceasta privinta, un rol important l-a avut aplicarea calculului diferential, folosirea analizei input-output, precum si primele cercetari intreprinse in domeniul programarii matematice care a permis obtinerea unor variante optime din multitudinea de solutii posibile.

Dintotdeauna, oamenii s-au straduit sa-si perfectioneze uneltele de munca, sa creeze altele noi, cu caracteristici superioare, sa imbunatateasca formele si metodele de organizare si conducere a productiei in scopul cresterii rodniciei eforturilor lor, al obtinerii unor cantitati sporite de bunuri materiale si servicii. In realitate, toate aceste eforturi si-au gasit expresia in tendinta de economisire a timpului de munca disponibil, tendinta care a devenit pana la urma conditia fundamentala a progresului general al societatii. Din acest punct de vedere, se poate spune ca orice economie se reduce, in ultima instanta, la economisirea timpului. Aceasta economisire, privita ca rezultat al reducerii timpului necesar pentru producerea unei unitati de produs sau de efect util, constituie, incontestabil, esenta oricarei forme de eficienta, masura cea mai elocventa a gradului de utilizare si valorificare a factorilor de productie disponibili.

In sens strict etimologic eficienta ne arata calitatea unei activitati economice de a produce un efect pozitiv. De altfel, aprecierea calitativa prin prisma rezultatelor obtinute ne apare ca necesara pentru toate activitatile umane, dintre acestea desprinzandu-se cele economice pentru ca tocmai lor le sunt angajate principalele eforturi si resurse ale societatii. Din aceasta cauza, nu intamplator ideea despre calitatea actului economic au formulat-o mai intai producatorii efectivi, pornind de la experienta dobandita de ei de-a lungul anilor.

Facand abstractie de formele concrete pe care le poate imbraca, eficienta activitatii economice poate fi exprimata prin intermediul unui raport intre efectul util (rezultatul) obtinut si efortul necesar pentru obtinerea lui. Drept urmare, cresterea eficientei economice echivaleaza cu marirea rezultatelor utile obtinute pe unitatea de efort, sau, ceea ce este acelasi lucru, reducerea cheltuielilor efectuate pentru obtinerea unei unitati de produs. Cu alte cuvinte, cu cat un anumit efect este realizat cu un efort mai mic, cu atat eficienta este mai ridicata.

Fata de scopul urmarit, eficienta economica implica o dubla raportare: mai intai a efectului la efort, apoi a rezultatelor obtinute la cele cunoscute dintr-o perioada anterioara, luata drept baza de comparatie, sau la cele mai bune performante cunoscute pe plan mondial.

Din punct de vedere teoretic, comparabilitatea eficientei ca, de altfel a oricarui proces sau fenomen exprimat numeric, este conditionata de o serie de elemente legate de forma de exprimare, de continutul economic al indicatorilor si metodele lor de calcul. Astfel, la calcularea unor indicatori de volum este necesar sa se foloseasca aceeasi forma de exprimare - unitati naturale, unitati natural-conventionale, unitati de timp, sau preturi comparabile. De asemenea, efectul sau efortul trebuie sa se refere la aceeasi unitate de timp (moment sau interval), dupa cum indicatorul ales drept baza de comparatie trebuie sa fie suficient de semnificativ pentru evolutia sa in timp.

Respectarea legilor si a reglementarilor se masoara in pe langa toate partile interesate caci acestea au putut sa-si creeze o opinie chiar si partiala:

Respectarea regulilor,de exemplu a celor fiscale pentru proprietari,comerciale pentru clienti,sociale pentru salariati sau civile si de mediu pentr parteneri.Masurarea contributiilor voluntare este condusa tinand cont de opinia emitatorului lor,adica a proprietarilor sau a reprezentantilor lor.

3.Relatiile profesionale

Masura se ia cu colaborarea partenerilor si a salariatilor care sunt adesea foarte bine plasati pentru a cunoaste practicile intreprinderii.Obiectul este acela de a identifica nivelul de incredere si de calitate al relatiilor:usoare,respectuoase,eficiente.

Intensitatea raporturilor de forta pe care entitatea le adopta fata de furnizori poate fi atat obiectiva prin indicatori precum turn-over -ul furnizorilor sau masura intarzierilor de plata.Va fi esential sa le comparam conform normei profesionale:intarzieri scurte pot fi un semn al unei bune gestiuni a entittaii dar si o sursa de constrangere a partenerului.Ca titlu informativ,Coface indica ca un credit mediu se ridica la o perioada de 49 de zile.Alti indicatori:entitatea isi plateste furnizorii la data prevazuta?A cunoscut litigii cu unii concurenti,asociatii de consumatori,ONG-uri ,riverani..?

4.Respectarea mediului inconjurator

Pana nu demult resursele naturale regenerabile ale Terrei erau suficiente pentru nevoile omenirii. In prezent, ca urmare a exploziei demografice si a dezvoltarii fara precedent a tuturor ramurilor de activitate, necesarul de materie prima si energie pentru productia de bunuri a crescut mult, iar exploatarea intensa a resurselor pamantului releva, tot mai evident, un dezechilibru ecologic.

Perfectionarea si modernizarea proceselor tehnologice, utilizand cele mai noi cuceriri stiintifice, au redus mult consumurile specifice de materii prime, dar nu si pe cele energetice. Ca urmare a industrializarii si cresterii productiei de bunuri au sporit mult materialele ce afecteaza mediul ambiant.

Tot mai des, o parte din materiile prime intermediare sau finale, produse deosebit de complexe, se regasesc in aer, apa si in sol. Ploile acide sunt tot mai dese, ca urmare a prezentei dioxidului de sulf din aer, datorita dezvoltarii proceselor termice si a utilizarii unor combustibili inferiori; sunt evacuate in atmosfera importante cantitati de oxizi de azot, de carbon, negru de fum, saruri si oxizi ai metalelor, antrenate de gazele de ardere, produse cu efecte daunatoare asupra vegetatiei, in general, si direct sau indirect asupra omului.

La acest sfarsit de secol si inceput de mileniu, lumea se afla in efervescenta. Schimbarile care au avut loc si vor avea loc, creeaza, intr-o viziune optimista, sperante si pentru remedierea fie si treptata a mediului inconjurator. In tumultul generalizat al schimbarilor, trebuie sa tragem inca un semnal de alarma legat de mediul inconjurator si de supravietuirea omului si a existentei vietii pe Terra.

Oricare ar fi riscul de mediu,entitatea este evaluata in functie de o singura optica:conformitatea reglementarii.Importanta nu este stabilirea clasata conform Seveco ,ci conformitatea legala.Mai multe zeci de intreprinderi nu-si fac publice mereu studiile realizate pe baza riscului de periculozitate:produse utilizate,zona amenintata in caz de accident.

5.Inovatia

Toate partile interesate(proprietari,clienti,salariati,parteneri) au o opinie asupra intrebarii:oare entitatea este inovatoare?

Analiza calitativa este realizata prin intermediul interviurilor cu entitatea si organsimele de cercetare:ce inovatii(produse,servicii,metode.)a lansat entitatea in ultmimii trei ani?Cate inovatii au fost realizate pe parcursul ultimuluisau exercitiude cunoastere a publicului(brevete,publicatii,citatii,articole.)?

Intreprinderea 3M propue un excelent indicator ce poate fi transpus oricarei entitati pentru a masura eficacitatea politicii sale de inovatie:procentul cifrei de afaceri realizat cu produse/servicii de mai putin de trei ani ,trebuie sa fie superior celui de 30% din cifra totala de afaceri.Alti indicatori posibili ai sectorului de activitate:

-montantul bugetulu R&D in raport cu cifra de afaceri;

-numarul de brevete depuse pe an in raport cu numarul de salariati(in comparatie cu media sectorului de activitate);

-procentul de crestere pietei datorita noilor produse;

-numarul premiilor si recompenselor obtinute pentru capacitatea de inovare;

-numarul de idei noi puse in practica de catre salariati.Cartea Inovatia la toate etajele! Dezvolta un nou mod de management si de relatii in cadrul intreprinderii pentru a produce idei noi si profitabile.

11.Realizarea obiectivelor financiare

Raspunsurile proprietarilor sunt evident,esentiale pentru evaluarea acestui criteriu.Acesta poate fi clarificat prin douacriterii factuale pentru o entitate privata:rentabilitatea fondurilor proprii si rentabilitatea exploatarii.

Masura poate fi aprofundata.Sa luam de exemplu ultimul raport,rentabilitatea exploatarii care se traduce prin raportul rezultat net/cifra de afaceri.Conform Coface(www.cofacerating.fr),rezultatul net al intreprinderilor franceze era egal pentru anul 2002 cu 3,83% si pentru anul 2003 cu 4,23 %,chiar si 4,08% in medie.Este vorba despre rezultatul net mediu pentru 501 011 societati din Franta ,vizand toate sectoarele.Ipoteza noastra de munca se bazeaza astfel pe principiul ca un rezultat net de 4% este mediu.Nota=pe o scara de notare a intreprinderii duarbile corespunde rezultatului net mediu in Franta ,fie de la 4% la ±2,5%.O diferenta de 5% echivaleaza cu 1 in cazul intreprindeii durabile.Scara de masurare a performantei economice urmeaza un simplu algoritm de calcul oferit in tbelul 12.2

Tabel 12.2 -Scara de masurare a performantei economice

Alte studii clarifica analizele ce trebuie duse:raporturi anuale,raporturi de audit si de agentie de notare fiscala,revista de presa.Pentru institutiile publice sau asociatii:respectarea bugetului,analizarea diferentelor,raporturile de gestiune ale altor organisme similare.

12.Realizarea obiectivelor non-financiare

Masura estedestul de simpla si se realizeaza alaturi de proprietari.

Analiza calitativa se bazeaza pe atingerea obiectivelor fixate de catre proprietari:crestere,o parte din paiata de desfacere,competitivitate,fidelizarea clientilor,soliditate finaciara,inovatie.sau punerea in practica a misiunilor legale si a orientarilor politice.Proprietarii pot deasemenea sa evalueze pertienta eventualei lor politici de diferentiere ,prin examinarea celor trei strategii posibile:inovarea la nivel de produse,excelenta operationala,proximitate fata de clienti(unele duc pana la intimitatea clientilor!).

13.Potentalul de entitate

Potentialul intreprinderii este evaluat de catre proprietari.

Indicatorii traditionali urmati de intreprindere contribuie destul de putin in materie de rezultate,insa sunt utili pentru analiza unei situatii si argumentarea unor ipoteze.Sa reluam exemplul potetialului uman.Evaluarea sa face adesea cu ajutorul a numerosi indicatori:recrutarea celor mai bune potentiale,fidelizarea saariatilor cheie,plecari fortate, nivelde realizare a obiectivelor anuale,persoane ce lucreaza la proiecte transversale,existenta unor interviuri de evaluare(si capacitate de sinteza),zilede greva si de somaj tehnic ,procent al bugetului de formare/MSB in raport cu media pe sector.Asadar aceste cifre nu sunt decat niste indicatori .Un buget de formare ne poate revela o intarziere destul de mare sau carente grave.Fie doua entitati care vor sa se implanteze in Rusia.Una a recrutat bilingvi franco-rusi,altul trebuie sa investeasca mult I bugetul de formare in rusa.Ce entitate detine cel mai mare potential?Ar fi cazul sa fim foarte atenti.Intreprinderile sau asociatiile internationale au mai degraba interesul de a beneficia de salariati bilingvi sau care au lucrat nr-o alta tara decat cea natala..

14. Increderea in dirigenti

Increderea in dirigenti este evaluata de catredoua parti interesate:in primul rand proprietarii si salariatii.Clientii si parteneri pot bineinteles sa aiba un cuvant de spus ,insa increderea se evalueaza mai precis in apropiere.Temele abordate pentru proprietari sunt reprezentate de calitatile de informare financiara ,sentimentul de a putea face in asa fel incat punctul tau de vedere sa valoreze ,de a participa la luarea deciziilor strategice vizand viitorul entitatii ,de afi bine reprezentat(a) de consiliul de administrare .Pentru salariati ,intrebarea este simpla:"Am incredere in dirigentii entitatii mele?"

Numarul si natura litigiilor entitatii cu proprietarii poate explica notele obtinute din acest punct de vedere.

15.Reputatia entitatii

Evaluarea imaginii entitatii este realizata alaturi de ansamblul partilor intersate.

Analizele complementare faciliteaza analiza notelor obtinute: studii de imagine,reviste de presa economice,financiare,specializate,marelepublic,numarul de citari sau de candidaturi spontane,schimbarea intreprinderii si intrebari ale mass-media,ONG-urile,agentiile de notare,asociatiile de clienti/muncitori,sindicatele profesionale,expertii ,liderii de opinie,vecinatatea.

Studiile de imagine si de notorietate permit interogarea unui esantion reprezentativ al societatii asupra perceptiei lor spontane si asistate a intreprinderilor.Criteriile sunt obisnuite:atragerea produselor si serviciilor ,eficacitatea publicitara (impact si influenta),atragerea si dezvoltarea profesionala,inovatia ,recunostinta finaciara saucomerciala.Imaginea esteastfel analizata in functie de cele patru dimensiuni ale sale:

-sociala:numarul candidaturilor spontane sau primite printr-o oferta de munca ,turn-over involuntar;

-comerciala:niveluri de notorietate(spontana,asistata),recunoasterea marcilor;

-financiara:comentarea analizelor financiare;

-societale:calitatea dialogului cu partenerii.

Criterii de la 16 la 20

Interesul muncii,Retributia,Abordare manageriala,Dezvoltare profesionala,Mediul de lucru,masura celor cinci crietrii ale Indeplinirii sarcinilor de munca ale salariatilor provine dintr-o sinsura sursa:notele atribuite decatre salariati studiului intern de opinie .Analizele care dau sens cifrelor obtinute provin deasemenea din sursele interne:bilant social,CR al CE siDP,interviuri cu responsabilii directiei de resurse umane si cu partenerii sociali.Indicatorii sunt numerosi:turn-over,absenteism,nivel mediu de vechime,studiu de pozitionare salariala,dispozitiv de participare financiara,avantaje sociale,buget de formare /masa salariala bruta,numar de promovari interne si de demisii ,numar de zile de oprire a muncii si gravitatea acestui aspect,zile de greva,licentieri.

SIMPLITATEA UNEI ABORDARI DIRECTE

Metodologia ete deja practicata de numeroase intreprinderi care mijlocesc realizarea unor studii de piata ,cel mai adesea in ceea ce priveste proprietarii si patenerii .

Surse de informare pentru masura

Patru surse de informare sunt necesare pentru stabilirea notarii:proprietarii,clientii,salariatii si partenerii.Opinia acestor actori nu se analizeaza in acelasi mod:un studiu cantitativ masoara destul de bine sentimentul general al unei mari populatii cel mai adesea de actionari,de consumatori sau de salariati ai unei mari intreprinderi.Insa,datorita faptului ca obiectivele sunt foarte bine precizate(mai putin de cinci indivizi din populatia considerata),o masura calitativa este necesara:tutelarii sau pertenerii sunt intervievati individual si noteaza criteriile care ii vizeaza.Alegerea persoanelor pe care le intervievam este esentiala ,pentru populatiile restranse:este necesar pentru parteneri,in mod frecvent si pentru proprietari ,rareori pentru clienti cu exceptia cazurilor in care entitatea nu ar avea decat unul sua mai multi clienti.

Unicitatea fiecarei intreprinderi conduce astfel la definirea unei metodologii specifice pentru fiecare dintre ele in functie de activitatea sa si de marimea populatiilor intervievate.

Discutia se sprijina pe cele douazeci de domenii de actiune prezentate in partea precedenta Opt sunt informative: cetatenie, respectarea mediului, inovatie, realizarea obiectivelor financiare, realizarea obiectivelor non-financiare, potentialul firmei, increderea in conducatori, reputatia firmei. Intrebari mult mai precise ce vizeaza satisfacerea duratei de actiune si a dividentelor (sectorul privat), calitatea informatiei financiare (exactitate, regularitete, claritate, absenta discriminarilor intre actionari/alegatori.), sentimentul de a-si face cunoscut punctul de vedere, participarea la deciziile strategice ce se refera la viitorul firmei, sa fie bine reprezentat/a de cosiliul de administratie/de primarie.

Studiu de satisfacere fata de clienti

Cea mai mare parte a firmelor au o varietate de clienti, beneficiari, consumatori. ei pot fi alesi in mod aleatoriu, metoda procentajelor fiind utilizata pentru a obtine o viziune mai subtila a perceptiei lor. Dar pot fi de asemenea selectionati pe criterii de pondere, vechime, crestere. conform numarului clientilor firmei sunt propuse trei tipuri de relatii cu clientii:

-mare public: panel de 150 de personae intervievate direct la iesirea din site ;

-B to B: ansamblul clientilor sau 150 de clienti (de exemplu cel mai mare in cifra de afaceri al ultimului exercitiu) contactati prin mail;

-numai unul sau cativa clienti: contactati in mod individual pe site sau prin telefon. Discutia se sprijina de aemenea pe cele douazeci de domenii de actiune. Noua sunt si aici informative: cetatenie, respectarea mediului, inovatie, calitatea produselor si serviciilor, cordialitate, luarea in calcul a specificitatii, raportul calitate-pret, excelenta, reputatia firmei.

Studiu de opinie fata de salariati

Metoda de adunare a datelor pentru salariati este similara aceleia utilizate pentru clienti. Fie firma are cel putin 300 de salariati, este recomandat sa se intervieveze ansamblul de salariati fiind atenti la rata de revenire pentru a evita segmente de raspunsuri nesemnificative. Fie firma are angajati mai mult de 300 de salariati, firma decide atunci sa esantioneze in functie de vointa sa sau sa nu asocieze ansamblul grupului social si precizia asteptata.Intrebarile sunt de ordinul treizecilor si sunt structurate in trei parti: munca, managementul firmei, perceptia generala a firmei. Unsprezece domenii de actiune sunt informative: cetatenie, relatii profesionale, respectarea mediului, inovatie, increderea in conducatori, reputatia firmei si cele cinci criterii ce compun indeplinirea la lucru.Chestionarele sunt predate pe hartie sau electronic. O segmmentare prin conducere sau departament da studiului o dimensiune suplimentara sistemului de management.

Studiu de imagine fata de parteneri

Mai mult de 120 de parteneri sunt alesi in mod non-aleatoriu din cele patru clase. Ideal ar fi sa fie alesi 30 de parteneri pentru fiecare clasa pentru ca rezultatele sa fie semnificative. Se poate ca firma sa aibe putini furnizori sau sa fie putin cunoscuta in mediul sau. Este motivul pentru care este foarte important sa se defineasca cu precizie lista partenerilor ce vor fi intervievati. Agenda prezentata in capitolul 9 este un punct de plecare pentru a stabili aceasta lista: cunoasterea firmei si puterea de influenta sunt doua criterii sfatuite pentru a selectiona partenerii cei mai importanti. Este preferabil sa fie alesi lideri de opinie in masura in care sunt susceptibili sa reprezinte sensibilitatile cele mai puternice, dar de asemenea sa influenteze aceasta opinie prin statutul lor. Studiul este aici calitativ. Studiul poate fi cantitativ pentru o clasa numeroasa ca aceea a furnizorilor de exemplu. Dar atentie la rata de revenire: daca firma numara o populatie de 100 de furnizori, vor trebui cel putin 72 de raspunsuri pentru ca marja de eroare sa nu depaseasca 5%. Precizia cere exigente!Partenerii sunt contactati prin mail, fax, telefon, in mod individual sau in grup. Sunt chestionati in particular asupra a sase domenii de actiune: aportul activitatii, cetatenie, relatii profesionale, respectarea mediului, inovatii, reputatia firmei.

Exemple de intrebari: calitatea relatiilor cu firma(facilitati, eficacitate.), imagine generala (respectarea partenerilor si reglementarilor,vigilenta mediului sa.)

Este binenteles recomandat sa se utilizeze studiile recente similare (nu dincolo de ultimul sau ultimele doua exercitii) realizate de firma pentru a evita iritarea partilor interesate de o solicitarea prea mare.

Demersul se adapteaza specificitatilor fiecarei firme. Trei exemple:

- PME[1] familiale au 5 actionari, 100 de clienti si 200 de salariati: modalitatile de studiu sunt quali proprietari (toti) quanti clienti (non-esantionati), quanti salariati(non-esantionati)si quali parteneri ;

-o intreprindere medicala publica are 10000 de pacienti pe an si 100 de salariati: modalitatile de studiu sunt quali proprietari (tutele), quanti clienti (esantionati), quanti salariati (non-esantionati) si quanti parteneri ;

- o filiala de grup privat are 1000 de clienti si 4000 de salariati: modalitatile de studiu sunt quali proprietari (membrii comitetului de exploatare), quanti clienti (esantionati), quanti salariati (esantionati) si quanti parteneri  (esantionati)

Analizarea rezultatelor pentru intelegere

Alte patru surse de informare sunt adunate pentru a analiza rezultatele cifrate.

Raspunsul prin corespondentul firmei la un chestionar declarativ de probleme exclusiviste

-Chestionarul declarativ vine in completarea in mod calitativ a rezultatelor celor patru studii cifrate. Raspunsurile la intrebarile putin numeroase faciliteaza comentariul si emiterea ipotezelor explicative a rezultetelor cantitative. Cateva exemple deaja citate in paragrafele precedente:

-utilitatea pentru societate: pret sau distinctii cucerite, litigii/procese cunoscute, in crestere de contributii voluntare, incidente/accidente ale mediului, inovatii(produse, servicii, metode.) lansate si aduse la cunostinta publicului (brevete, publicatii, citatii, articole.);

-satisfacerea clientilor: grad de satisfacere a clientilor, grad de fidelitate si de recomandare (fara functie publica), termen satisfacator de raspuns la reclamatii.;

-eficacitate pentru proprietari: rezultat net, rezultatul de exploatare si indatorare al firmei, cifra de afaceri/buget, evolutia portiunilor de piata, gradul de notorietate, spontaneitate si asistenta, candidaturi spontan primite.

-indeplinirea muncii salariatilor: numarul descrierilor de post si intretinerea evaluarii, absenta, numarul concedierilor, al zilelor de greva si de somaj tehnic, numarul accidentelor de munca si gravitatea lor.

Analiza documentara a informatiilor interne si externe furnizate de firma

O tripla analiza documentara este condusa pentru a culege informatiile cu sursa interna (tot documentul intreprinderii), externa (presa economica,financiara, marele public) sau intern-extern (rapoarte de audit, de institute sau reprezentarea agentiilor de notare cu referire la firma.)Iata o lista pe departe de a fi exhaustiva de documente:

-publicatii ale firmei, plachete de prezentare, documente de referinta: viziuni, misiuni, proiecte de antreprindere, valori, carta de angajament.;

-raporturi de activitate, bilanturi sociale;

-studii de satisfacere a clientilor, de opinie interna, aranjament salarial, de imagine si notorietate;

-raporturi de audit, auto-diagnosticare calitativa si productiva, raporturi de dezvoltare durabila, agentii de notare, raporturi a auditului de mediu;

-planuri de actiune calitativa, rapoarte CE, DP, CHSCT, acorduri de afaceri, contract de interes ;

-articole de presa, coperti mass media.

Conduita convorbirilor pe site

Sase discutii sunt conduse pe site: patru individuale (DG, Dircom, DRH si un reprezentant al personalului), doua din grupe (5-6 muncitori angajati si 5-6 agenti de maiestrie si cadre intermediare). O vizita a site-ului principal este prevazuta.

Reteaua de discutie este aceiasi pentru vorbitorii individuali ca si pentru cei din grupe: obiectivul este acela de a aduna opiniile acelora intervievati despre cele douazeci de criterii referentiale.

Efectuarea vizitelor, apelurilor si mail-urilor misterioase

Pentru a verifica declarativul corespondentului intreprinderii audite,mai multe raspunsuri alese in mod aleatoriu de auditor sunt obiectul unui examen aprofundat. Intreprinderea se angajeaza sa dea toate informatiile cerute de natura veridica si exhaustiva.

Studiile misterioase constau in a juca rolul unui client, a unui observator exterior firmei. Obiectivul lor este observatia factuala a primirii, utilizarii si consumarii produsului in circumstante reale.

Ele pot aparea sub trei forme:

-vizite usor de realizat cand firma este deschisa publicului;

-apeluri: ideale pentru a cunoaste reactivitatea, amabilitatea si competenta serviciului cu clientii;

-curiere (scrisori, faxuri sau corespondenta): permit testarea orientarii serviciilor unei firme;

Metodologia prevede realizarea acestor studii misterioase mai mult pentru a primii confirmarea impresiilor decat o viziune exacta a realitatii. Alegerea modalitatilor de efectuare a studiilor si numarul lor depind de asemenea de natura activitatii firmei si a relatiilor sale comerciale.

Demersul prezentat este simplu de pus in practica : patru studii cifrate fata de proprietari, clienti, salariati si parteneri, si patru studii calitative : declarativ, analiza documentara, intretinerea site-ului si apelurile misterioase. Aceste studii sunt de preferabil realizate de un organism independent ce nu va fi judecat si divizat. Este de preferabil ca firma sa numeasca un corespondent pentru a facilita acompanierea sa : perioada de lucru este evaluata la 2-3 zile. Este recomandat crearea unui comitet de conducere ce va reprezenta diferitele directii, in special pentru asistenta conduitei studiilor cifrate. Rolul corespondentului este cvadruplu :

-sa informeze echipa in vederea directiei si avansarii demersului

-sa raspunda la declarative, sa furnizeze informatiile cerute, sa organizeze ziua de interviuri si vizitarea site-ului

-personalizarea chestionarelor (daca e nevoie constructia esantioanelor) si difuzarea/trimiterea la proprietari, clienti, salariati si parteneri

Organizarea unei reuniuni cu echipa directiva pentru a le inmana rezultatele si elaborarea participativa a planului de actiune.

O masura stimulanta si fara concesii

Dupa mai bine de 15 ani de experienta acumulata, Inergie demonstreaza ca un calificativ negativ este extrem de stimulant pentru a progresa ; este motivul pentru care studiile de opinie sunt notate de la +100 pana la -100. Complet de acord echivaleaza cu +100, aproape de acord cu +33, nu tocmai de acord cu -33, in nici un caz de acord cu -100.

O omotetie de 25 face tabelul 12.3 mai usor de utilizat de un intervievat ce trebuie sa stabileasca fiecare criteriu.

Tabelul 12.3 - traducerea notelor

Avantajul unei notari negative: o expresie negativa precum "nu" este mai bine vehiculata printr-o nota negativa. Un 1 manifesta imediat nesatisfacerea unui criteriu. O etalonare ce se intinde dinspre negativ spre pozitiv reflecta mai bine o pozitie. Negativul se intalneste in viata de zi cu zi. Enuntul indus "nu e bun" implica un refuz, o respingere. Impactul este mai puternic pe o scala pozitiva: nu este mai putin penalizant din punct de vedere matematic, dar mult mai incitativ din punct de vedere psihologic. A reda o opinie rea printr-o nota negativa incita mult mai direct asupra actiunii.

Zero este cea mai proasta nota atribuita de Educatia nationala. Desigur, zero este nuldar o nota negativa este si mai provocatoare. Este o alerta: ea inseamna nu numai ca rezultatele sunt absente, ci exista si o distrugere a valorilor. Severitatea notarii atrage atentia asupra disfunctiilor. Christian Balmes, presedintele societatilor din grupul Shell in Franta, a scris simplu[2] "in ceea ce priveste persoanele, nu conteaza cele 95% din cazuri in care suntem buni in ceea ce facem, ci sa stim ce sa facem in restul de 5% din cazuri" . Dezastrele, mediocritatile sau deficientele duc de asemenea la pierderea unor puncte. Impactul este psihologic si subliniaza mai bine eforturile ce trebuiesc realizate. Aceasta intareste ideea ca o firma durabila trebuie sa obtina calificative pozitive pentru fiecare criteriu din cele 20. Un zero relativ nu este atat de necuvincios precum ni se pare. Istoria scalelor de temperatura arata ca un zero relativ poate devenii universal: Andres Celsius l-a depasit pe Lord Kelvin!

Crearea si experimentarea din grija noastra a unei scale precedente de notare in cadrul AQTA[3] au confirmat lizibilitatea unei asemenea aproprieri asa cum caracterul practic pentru a decerna Marele premiu al mobilei Fabricantilor si Distribuitorilor:

-absent= −2;

-se poate si mai bine= −1

-mediu= 0

-bun= 1

-foarte bun= 2

-excelent= 3

Experienta ne-a indemnat sa finisam gradarea printr-o scala de noua note. Pe de alta parte, pierderea finetei ar da o definitie mai putin buna sensului fotografic al termenului. De aceea precizia pare de prisos: in studii, finetea e scumpa. Noua note pareau o optimizare buna intre precizie si cost. Metrologia arata de altfel ca scalele de masura sunt fie semantice (cuprind gradatii de la 4 la 7), fie aritmetice (se intind de la 0 la 5, la 10 sau la 20). Experienta noastra de auditor confirma ca ar fi un lucru iluzoriu si mai ales putin credibil sa se doreasca diferentierea lui 7 de 8 sau 13 de 14. Intretinerea personalitatii pentru integrarea Scoalii Superioare de Comert de la Paris (ESCP-EAP) ne arata: fiecare candidat este notat de la 0 la 20 intr-o discutie de 30 de minute. Consemnarea notarii este simpla: fie personalitatea candidatului va seduce si il notati cu mai mult de 13, fie nu o recomandati si puneti mai putin de 7. Evantaiul de la 0 la 20 serveste de asemenea pentru trei membrii al juriului pentru a clasa candidatii intre ei.

Fiecare criteriu este de asemenea notat de la +100 la −100. Media aritmetica sau ponderata a celor douazeci de criterii etaloneaza intreprinderea durabila cu un calificativ global cuprins intre +100 si −100

Tabelul 12.4 - redarea notei globale

Masura poate fi si mai stimulanta printr-un exercitiu de experienta foarte prolific. Le este propus membrilor echipei de directie sa isi evalueze gradul de cunostinte individuale si colective asupra firmei lor. Cunosc intr-adevar opinia proprietarilor, clientilor, salariatilor, partenerilor despre firma lor si exista diferente intre fiecare? Fiecare membru al echipei raspunde la patru chestionare estimand (a priori) inaintea oricaror fapte notele ce vor fi puse pe ansamblul persoanelor intervievate la fiecare criteriu a celor patru chestionare, deci o nota intre −100 si +100. Abaterea dintre notele de la sfarsitul chestionarelor si notele estimate de echipa de conducere indica precizia cunostintelor directiei de opinie si partile interesate. Este egal cu suma diferentelor in valoare absoluta : Σ_q (N_entite−N_dir)/ numarul intrebarilor. Intrebare de intrebare, calculam diferenta intre realitate (notele obtinute la chestionare) si estimarea membrilor echipei de directie. Un algoritm simplu permite redarea abaterii x, adnotarea intreprinderii durabile care poate fi adaugata criteriului 14. Incredere in conducatori.

Tabelul 12.5 - Abaterea dintre realitate si estimarile conducatorilor

Se pot de asemenea calcula abaterile intre notele fiecarui membru al echipei de conducere. Indica omogenitatea (sau dispersia) cunostintelor de opinie a partilor interesate. Abaterea este atunci egala cu suma abaterilor tip la patrat pe numarul notelor.

Aceasta estimare, simpla si rapida de pus in practica, este mereu bogata de invataminte. Rezultatele indica nivelul de discernamant al echipei conducatoare (precizarea estimarilor) cat si comunitatea de opinare(dispersie si estimari). Interesant, nu? Mai mult decat un autodiagnostic al pozitionarii intreprinderii, este un diagnostic de luciditate si omogenitate al opiniilor unei echipe de conducere.

O ponderare sfatuita

Numarul criteriilor de evaluare este limitat la 20, metodologia este precisa, metrica este stimulanta. Ramane sa se dovedeasca flexibilitatea metodei pentru a putea spune ca metoda de evaluare este de calitate.

Anii 1980-1990 au premiat clientul, anii 2000 actionarul. Anii ce vor venii vor premia salariatul? Cetateanul? Sau pe amandoi? Pe toti patru? Atribuirea de coeficiente fiecarui criteriu reflecta arbitrarea intre diferitele asteptari ale partilor interesate vis-a-vis de intreprindere. Mai mult capacitatea lor de a influenta este mare, iar ponderea ridicata. Exercitiul nu este usor deoarece presupune o intelegere fina nu numai din natura asteptarilor tuturor partilor interesate, ci si importanta lor.

Martin Bouygues declara¹: " Trebuie sa lucram mai intai pentru client, apoi pentru salariati si in sfarsit pentru actionari. Daca nu respectam aceasta ordine, suntem faliti." De acord pentru client in primul rand, dar apoi ordinea se inverseaza. Propunerile par idealiste, si chiar nerealistice: socialul va domina economicul? Fiecare salariat trebuie sa fie rentabil pentru ca sectorul privat sa avanseze: actionarul trece deci in fata salariatului. Sa speram ca Martin Bouygues nu va trebui sa concedieze salariati fideli si eficienti pe altarul unei strategii financiare de maximalizare a profiturilor sale! Carta de organizare a lui Pernod Ricard ierarhizeaza obiectivele intreprinderii: "Primul obiectiv al lui Pernod Ricard este de a crea capital pentru actionarii sai" . Apoi: "inafara de obligatia fata de actionarii sai, Pernod Ricard are ca scop sa dea satisfacere clientilor, consumatorilor si angajatilor sai." Ordinea pare mai pertinenta, dar raporturile cu societatea sunt prin urmare uitate.

Studii de ponderare au fost conduse de aceea de la primul studiu experimental in 2002 fata de cinci grupe de persoane:

-grupul 1: 32 de consultanti si asistenti de la Inergie

-grupul 2: 13 participanti la primul studiu experimental

-grupele 3 si 4: reprezentanti ai societatii civile: 7 si 22 de persoane

-grupul 5: 36 de invitati la o serata Inergie pe tema intreprinderii durabile

Referentialul din 2002 a fost structurat in trei finalitati si numara 15 apoi17 criterii. Sfatul era: "Atribuiti o nota fiecarui criteriu dupa importanta pe care i-o acordati, totalul notelor trebuind sa fie egal cu 100". Cifrele din tabelul 12.6 indica sensibilitati destul de apropiate.

Tabelul 12.6 - ponderea referentialului din 2002

Aceste rezultete au fost incurajatoare: au validat regula noastra de trei terte (a se vedea capitolul7). Dar dupa reflectare, capcana importantei declarate a facut fata/a iesit la suprafata; panelul nu cuprindea destui proprietari. Un studiu ¹ realizat de profesorul Hugh Davidson pe langa 96 de organizatii confirma schimbarea de prioritatii a partilor interesate conform/dupa statutul firmei.

Tabelul 12.7- Ordinea de prioritate a partilor interesate conform/dupa statutul firmei

Pe parcursul cercetarii noastre, pertinenta unei ponderari unice a fost des readusa in cauza. Doua intrebari s-au pus: ponderatia criteriilor depinde de sectorul de activitate? Ponderatia chestionarelor depinde de cultura tarilor?

Ponderatia criteriilor depinde de sectorul privat?

Atentia adusa mediului sau securitatii nu este aceiasi in cazul unui petrolier sau a unui entreprenor de lucrari publice ca aceia a unui bancher sau asigurator. Nu vom cere unei banci sa se focalizeze asupra luptei contra efectului de sera sau unui siderurgist sa se mobilizeze pe microcredit. Raporturile catre societatea civila sunt in mod evident diferite intre un bacan de provincie si un cabinet de avocati de pe Champs-Elysees. Binenteles fiecare intreprindere e unica, ca toate celelalte!

Alegerea noastra de a nu pondera in functie de specificitatea intreprinderii raspunde la trei motive de o importanta crescatoare:

-Primul este tehnica: ce segmentare detine? Categoriile obisnuite sunt numeroase: privat/public/asociere, productie/distributie, sector de activitate, marime, intreprindere independenta/institutie Definirea delimitarilor si teritoriilor e delicate deoarece segmentarile posibile sunt de fapt infinite: am putea chiar sa avansam nu mai putine intreprinderi, nu mai putine categorii.

-Al doilea motiv arata din experienta ca diferenta rezultatelor intre segmente ramane nesimnificativa. Exemplul de baza al informatiilor Inergie al studiilor de opinie interna reprezentative a 315.000 de salariati: segmentarea de exemplu intre industrii si servicii indica o diferanta inferioara cu 3 puncte intr-o grila ce se etaloneaza intre −100 si +100.

-Al treilea motiv, mai fundamental, se sprijina pe filozofia intreprinderii durabile, sa se stie raspunsul la intrebare: care sunt intreprinderile cele mai favorabile interesului tuturor partilor interesate, care e statutul sau sectorul lor de activitate? Obiectivul este ca munca, fie ca este de origine privata, publica sau sociala, raspunde mai bine la bunul comun de contributiile asteptate. Este vorba de forma caricaturala de a antrena sectorul privat spre mai multa utilitate unde cel putin din respect pentru societate, public si economie sociala spre mai multa eficacitate, si cele trei sectoare spre mai multa considerare a salariatilor sai. Un asemenea referential permite compararea de asemenea a comunitatilor de lucru care s-ar putea opune: de la multinationale pana la brutaria de cartier trecand printr-o jandarmerie sau o manastire.

Ponderatia chestionarelor depinde de cultura tarilor?

O comparatie publicata in cartea Dezvoltarea durabila este considerata revelatoare. Baza studiului este SIRI: Sustainable Investment Research International. Obiectul observarii il constituie noua agentii. Nu sunt citate Tridos Research (tarile de jos), SIRIS (austria) si Stock at Stake (belgia), ce fac de asemenea parte din acea retea internationala de colectare si prelucrarea informatiilor sociale si ale mediului inconjurator asupra intreprinderilor.

Ponderatia criteriilor in chestionarele fiecarei agentii variaza pe o scala de la 0 la 5. Nota 0 corespunde ne-luarii in considerare a criteriului in grila de evaluare. Nota 5 corespunde unei importante esentiale.

Tabelul 12.8 - ponderatia criteriilor in functie de tari

Una din concluziile lui Pascal Bello, co-autor al cartii, subliniaza impactul sessibilitetii culturale al agentiilor de notare asupra ponderatiei criteriilor sale: " observam o influenta marcata de criteriul social in tarile latine, de criteriul mediului inconjurator in tarile scandinave si criterii de excludere si etica in tarile anglo-saxone." Mondializarea va sterge aceata divirsitate culturala si sociala, singurul parapet impotiva unei gandiri unice? Diversitatea culturala distruge toate vointele de uniformizare. Cartele sunt percepute in Franta precum o complezenta mediatica iar in tarile anglo-saxone ele redau engajamentul ce ghideaza comportamentele zilnice ale membrilor intreprinderii. O ponderatie ar depinde de asemenea de intreprinderea ce ar evolua intr-un mediu sarac ce trebuie in primul rand sa se dezvolte impotriva/versus unei intreprinderi bogate ce trebuie sa isi diminueze presiunea asupra mediului inconjurator. Lumea intreprinderii trebuie sa integreze aceste sensibilitati culturale sau sa fie cioplita/modelata dupa un referential foatre aliniat precum o gradina franceza?

Rezultetele muncii noastre conduse in aceste zile pentru adoptarea metodologiei hotarate pentru universalitatea celor douazeci de criterii ale referentialului si a propunerii unei ponderatii generale. Cele douazeci de criterii trebuiesc aplicate tuturor intreprinderilor, parea logic sa le ierarhizam intre ele intr-o abordare comuna. Nu ar fi numai pentru ghidarea firmei inspre prioritatile sale precum referentielul EFQM inducea si pentru a aduce punctul de referinta necesar pentru pozitionarea lor. Sectorul privat este dotat cu CAF(cadru de auto-evaluare a functiei publice), copie veritabila a EFQM: cele noua criterii si ponderatia lor sunt identice intre versiunile originale si publice, numai cateva formulari de intrebari sunt adoptate la mizele si specificitatile functiei publice.

Propuneri de ierarhizare

In aceste zile , studiile noastre permit propunerea unei ponderatii. Zeci de experimente au fost necesare pentru a legitima o pozitie ferma. Sa ajungi in ziua de azi acolo, pare un lucru temerar si ar putea evoca o vointa totalitara de aliniere. Intreprinderea ramane astfel libera de ponderatia celor douazeci de criterii ale sale. Ramane cu toate acestea important sa propunem o regula de ponderatie pentru pozitionarea si conducerea firmei ce doreste sa devina foarte mare. Patru propuneri de ierarhizare a priori (inaintea oricaror fapte) intre partile interesate au hranit noi reflectii.

Regula celor trei terte: aceasta regula a fost deaja evocata. Ea ramane foarte avangardista cand este asociata la repartizarea rezultatului, stiind ca in Franta, rezultatul distribuit e in medie <5% pentru salariati, 35% pentru impozitul pe societate si 60% pentru actionari (impartite in 40% in dividente si 60% investitii).

Regula patru patrimi: este sfarsitul cutremurator al asteptarilor de eficacitate economica vis-a-vis de lumea muncitoare/muncii in doua finalitati de intreprindere, satisfacerea clientilor si performanta proprietarilor. Fiecare finalitate este creditata cu o greutate de 25%. Repartizarea profiturilorar putea fi afectata in mod asemanator, cele 25% din finalitatea satisfacerii clientilor fiind atribuite investitiilor: patru patrimi devine prajitura tuturor! IS ar trebui sa scada pana la 25%: este imaginabil? Rata de impunere a societatilor americane, ce oscila in jurul a 30% din 1990 pana in 2000[5], a scazut in 2001 la 20% si la 20,2% in 2003. Este in mod normal fixata la 35% in Statele Unite, dar exista numeroase scutiri, pe care intreprinderile, in particular cele cotate, le cauta cu lacomie. Franta, felinarul rosu european (medie de 28,5%), este foarte departe cu 35,4%. In comparatie cu rata de impunere de 30% ale Regatului Unit si 25% a Germaniei. Nu a decis in 2004 chiar Poutine sa readuca impozitul spre beneficiile societatii la 24%?

O alta ponderatie ar fi aplicarea clasamentului prezentat pe parcursul ultimului Congres de Davos asupra reputatiei marcii si a intreprinderii. Participantii trebuiau sa ierarhizeze opt parti interesate pentru a influenta reputatia/integritatea intreprinderii. Procentajele date indica numarul respectiv de raspunsuri clasand partea interesata ca prima alegere, apoi ca a doua!

-top menagement al intreprinderii: 30% si 66%;

-clienti: 29% si 69%;

-salariati: 15% si 67%;

-actionari: 12% si 34%;

-analisti financiari/media: 8% si 24%;

-"regulatori": 2% si 15%;

-concurenti: 0% si 10%

-ONG: 0% si 8%

Este randul vostru sa ponderati greutatea primei alegeri si a celei secunde pentru a pondera pe urma cele patru familii a partilor interesate intre ele!

Regula imperativului decrescator : 40% proprietari, 30%clienti, 20%salariati, 10% parteneri.

Principiul realitatii incita masurarea gradelor de libertate a firmei fata de partile sale interesate. O intreprindere isi poate clasa nivelurile sale de injonctiune: deciziile non-negociabile ale proprietarilor, apoi exigentele clientilor, cererile salariatilor si in sfarsit asteptarile partenerilor. 70% pentru eficacitatea economica nu pare irealistic: este o conditie biologica necesara. Fara crearea averii, dezvoltarea durabila devine saracie durabila. In final indemanarea salariatilor pare mai importanta ca utilitatea pentru societate: problema de a practica o "caritate ordonata" incepand cu apropriatii sai.

EFQM propune pe de alta parte aceiasi ponderatie in partea rezultata(500 de puncte) a referentialului sau: rezultatele clienti(200de puncte) aditionate la rezultatele operationale(150 de puncte) indica o pondere de 70%, similare cu rezultatele personale (90 de puncte sau18%)si de rezultatele colectivitatii(60 de puncte sau 12%).

Aceasta ponderatie, experimentata fata de mai multe intreprinderi, pare azi o ambitie realista intre regula de trei terte si cea de patru patrimi, care egaleaza cele trei asteptari vis-a-vis de lumea muncii respectiv cele patru finalitati a intreprinderii durabile si realitatea pietei financiare ce lamineaza celelalte finalitati la profit (este cazul sa spunem) de eficacitate. Binenteles ca unii actionari fara credinta si lege pot de asemenea pondera aceasta din urma la mai mult de 95%!

Luarea in considerare a tuturor acestor interactiuni si a intensitatii lor este prezentata in tabelul 12.9. Regula imperativuluii decrescator pe care o utilizam este o propunere.

Tabelul 12.9 - Ponderatia in functie de imperativul decrescator

13. MIZELE DEMERSULUI PENTRU O INTREPRINDERE DURABILA

Care sunt aporturile si riscurile de a pune in practica un asemenea demers pentru o firma? Deoarece exista capcane. O firma ce se angajeaza in acest dispozitiv trebuie de asemenea sa se angajeze in comunicarea rezultatelor cel putin in interior precum in definitia actiunilor de progres. Trebuie spus si facut. Altfel, demersul condus s-a incheiat cu ipocrizie sau veleitate. Dar daca firma accepta aceasta dubla exigenta, va trage cinci beneficii.

Cele cinci aporturi ale demersului

Punerea in practica unui asemenea demers este o luare de pozitie strategica. Luarea unei pozitii intrucat ea implica evaluarea firmei prin raport a celor patru finalitati: utilitate pentru societate, satisfacerea clientilor, performante pentru proprietari, indeplinirea muncii de salariati. Strategica intrucat demersul este global si transverseaza toata firma: un conducator gaseste lista globala a misiunilor sale intr-un cadru de munca de o pagina. Documentul este o adevarata foie de drum, mijloc de conducere complet. Concretizeaza engajamentul firmei de a lua in considerare ansamblul partilor interesate. Riscuri financiare si extra-financiare sunt infricosatoare cu privire la patru finalitati:

-utilitate pentru societate: renuntarea la activitati cu valori slabe pentru societate, infractiuni reglementare, relatii profesionale proaste, vatamarea mediului inconjurator, pagube colaterale, secarea inovatiei;

-satisfacerea clientilor: pierderea competivitatii, abandonul clientilor, reclamatii;

-performante pentru proprietari: pierderea rentabilitatii, dependenta de furnizori, saracirea capitalului imaterial, lezarea reputatiei si marcilor, urmarire civila si penala;

-indemanarea salariatilor: scaderea atractivitatii intreprinderii, demotivarea, conflicte;

La ce este atenta o firma in ziua de azi? In mod spontan, raspunsul este interesul conducatorului, cu mult inainte decat al proprietarului, al clientului sau al salariatului. Demersul se sprijina pe o filozofie clara: intreprinderea trebuie in continuare sa se deschida spre ansamblul societatii si sa se implice in viata colectiva. Nu in inlocuirea Statului ci prin actiuni de proximitate. Primul sau interes este de a-si construi relatiile cu lumea inconjuratoare pentru a nu le urma.

La dimensiunea unui grup, acest demers poate fi cu usurinta respins de catre conducere de multiple firme. Generalizarea punerii sale in practica concretizeaza angajamentul colectiv a unei dirijari generale si ansamblul de directiuni regionale, slujbe centrale si filiale.

Miza e de a face filtrarea discursului institutional in managementul cotidian dorinta de a devenii o intreprindere durabila. Modalitatile constau in dezbaterea acelorasi discutii si ponderatii pentru ansamblul unitatilor grupului si conducerea atatora evaluari ca entitati.

Scaderi asteptate:

Pentru fiecare firma:

-descoperirea de catre echipa conducatoare a ceea ce acopera o intreprindere durabila zilnic;

-masura perceptiei entitatii prin partile sale interesate;

-federatie a echipei de directie in jurul unei viziuni comune;

-comparatia cu alte firme

-identificarea actiunilor de progres

Pentru grupe:

aproprierea de filozofie a tuturor echipelor de conducere;

-infiintarea unui stat de locuri global grupate

-identificarea actiunilor transversale grupate pentru criterii evaluate prea des in mod negativ

Pentru comitetul de conducere promotor al ideii:

-decaderea concreta a conceptului de intreprindere durabila prin construirea unui mijloc de masura a actiunii totodata simplu, operational, riguros si analizand recurenta;

-sensibilizarea tuturor echipelor de conducere: asigurarea unei reflexii asupra subiectului si diagnoza tuturor fortelor si slabiciunile grupei;

-obtinerea unor planuri de actiune progresive aratand punerea in practica pragmatica a conceptului pe teren;

Demers si rezultete ce pot fi, dupa invataturi, publicate in extern.

Dispozitiv de evaluare

Demersul definitiveaza un dispozitiv de masura ce evaleaza cele douazeci de domenii de actiune gratie a patru studii realizate fata de totalitate sau unui esantion de proprietari, clienti, salariati si parteneri. Nu exista compilare (inafara binenteles daca studiul a fost deja realizat), ci valoare adaugata. Analiza diagnostica o stare a localului integral al firmei printr-o masura a fiecarui domeniu de actiune. Nota este obtinuta ponderand intrebarile puse Pr (Proprietarilor), C (Clientilor), S(salariatilor) si P(Partenerilor).

Alegerea intrebarilor ce trebuiesc puse fiecarei familie a partilor interesate si ierarhizarea lor sunt definite de firma incepand de la un trunchi comun de intrebari. Adesea sunt puse aceleasi: o masura de satisfacere a clientilor de exemplu se sprijina pe marea majoritate a intrebarilor similare oricarei firme. Este motivul pentru care cele patru chestionare momentan experimentate sunt propuse pur si simplu pentru personalizare.

Intrebarile sunt pe urma regrupate pe domeniu de actiune si ponderare. De asemenea, aceasta secunda ponderare este propusa si nu impusa deoarece o firma poate dori valorizarea opiniei uneia din partile interesate. Din experienta, nu a fost modificata. Este indicata sistematic precum in exemplul urmator.

Tabelul 13.1- domeniu de actiune 5.

Inovare -Exemplu de chestionare personalizata

Nota obtinuta pentru criteriul Inovare este astfel 49, aratand imaaginea unei intreprinderi in mod particular inovatoare. Comentarii specifice provenite din studiul calitativ propun o analiza sintetica artificiala a notei obtinute: "Numeroase grupe de cercetare si parteneriat cu facultati, au adus pe piata infloritoare a serviciului de depanaj in mai putin de 24 de ore (taux 97,6 % sur l'exercice ecoule)"

In functie de ponderatia aleasa, este mereu interesant sa se evalueze importanta in sfarsit a opiniei fiecarei parti interesate. Tabelul urmator permite sa ne dam seama, pornind de la dubla ponderatie propune domenii de actiune si intrebari intre ele pentru fiecare domeniu de actiune, a importantei reletive de opinie a fiecarei familii de beneficiari. Procentajele au fost stabilite integrand doua criterii: indreptatirea de a evalua si cunoasterea domeniului de actiune.

Tabelul 13.2 - Ponderarile propuse prin sursa evaluarii si prin domeniu de actiune

Importanta relativa a celor patru surse de evaluare arata de asemenea ca opinia interna este sursa de evaluare privilegiata, ea contribuie cu 24,5 % la evaluare iar importanta este de 20%. Aceasta se explica usor: salariatii cunosc firma din interior.

Mijloc de pozitionare

Demersul favorizeaza la fel de bine eventualele comparatii interne cu benchmark(reper) la alte intreprinderi, ce sunt din acelasi sector de activitate (benchmarking concurential) sau din alte sectoare.

Aportul este demn de lauda. O firma s-ar putea bucura de o masura de satisfacere a clientilor de 80% ce i-ar da o nota de +60. Ar putea oricand sa se ingrijoreze de perceptia negativa a salariatilor sai cu privire la nivelele de remuneratie. Aceasta ar fi imprudent in ambele cazuri: din experienta toate intreprinderile sunt creditate aproximativ de aceiasi dobanda/taxa de satisfacere de clientii lor si platiti/datornici cu aceiasi opinie negativa a colaboratorilor sai vis-a-vis salariile lor. Valoarea absoluta este o invatatura, dar ii lipseste perspectiva. Valoarea relativa reliefeaza.

Al doilea interes al pozitionarii este de a pastra intreprinderea cu picioarele pe pamant in lumea competitiei actuale: proprietarul si clientul se indreapta spre cel mai performant, salariatul spre cel mai prosper si cetateanul spre cel mai util. Comparabilul este permanent. O nota proasta intr-un univers cu note foarte proaste nu este un sfarsit asa de penalizator ca acesta pentru concurenti. Standardizarea este o sursa de clarviziune, o strategie ce se sprijina in mod frecvent pe conceptul avantajului diferentiat.

Exemplul urmator al unei intreprinderi foarte specializata arata ca o comparatie a permis relativizarea notelor (sale) obtinute. Planul sau de actiune, fara cunostinte de bdd (baza de date/informatii), ar fi fost sa defineasca un dispozitiv de gestiune prevazut/prognosticat de colaboratori. Aportul informatiilor a dus la optarea in prioritate pentru un plan de consolidare a competentelor.

Tabelul 13.3 - Domeniu de actiune 19. Dezvoltare profesionala- pozitionare fata de baza de date

Iata un alt exemplu de tabel recapitulativ a unei firme care si-a identificat diferentele criteriu cu criteriu in raport ccu baza de date. Din acest moment, baza de date integreaza rezultetele a 11 firme ce au participat la studiu/cercetare: Agir, Air Liquide GAS, Alstom Transport site d'Aytre, Galeries Lafayette Magasin Haussmann, Inergie, Michelin Communication corporate, Pasteur Cerba, Rambol, Schneider Electric Fonctions centrales, Truffaut, Valrhona. Baza de date pentru opinia interna e mult mai bogata deoarece integreaza 165 de intreprinderi si mai mult de 1000de firme.

Tabelul 13.4 - Etalonarea criteriu cu criteriu in raport cu baza de date

Tabelul 13.4 - indica in mod clar patru invataminte:

-rezultatele sale sunt aproape la fel de bune ca media bazei de date (medie ridicata fiinca a fost elaborata inaintea intreprinderilor pioniere), si chiar putin superioare pentru partea performanta in favoarea proprietarilor (40 versus 38);

- punctul cel mai slab al firmei reprezinta un risc intern : platirea salariatilor (+9 cu doua note negative);

-comparatia cu baza de date arata patru axe de progres: respectarea mediului (−54), relational "front-line"(−90), profesionalizarea manegementului (−57) si posibilitatile de cariera(−58). O a cincea axa poate fi adaugata datorita importantei sale (ponderatie de 12): realizarea obiectivelor non-financiare (−48).

Al treilea interes al standardizarii: se poate aplica de asemenea ansamblului de firme a unui grup: institutii, filiale, directii regionale, directii functionale, business units Unicitatea grilei de evaluare autorizeaza compararile interne si stimuleaza astfel firmele codase prin exemplificarea celor mai buni.

Suport pentru actiune

Munca incepe in acest stadiu pentru firma. Din experienta, inapoierea rezultatelor o priveste, fie ca sunt bune sau rele, ii flateaza narcisismul. Dar ce este mai greu ramane de facut: sa isi schimbe obiceiurile de lucru!Este sfatuit asadar legarea definitiei de un plan de actiune la inapoierea rezultetelor; de a-l concepe de maniera participativa si asociind indeaproape comitetul de conducere ce va trebui sa il puna in practica. Este vorba de infiintarea unui plan de actiune pentru o munca ce va aduce mai multa utilitate, satisfacere clientilor, performanta sau respect: programul nu poate fi mai vast!

Intervievarea tuturor persoanelor "impactables" deschide poarta unei remize in cauza mereu roditoare daca este bine exploatata. Demersul devine aici un real mijloc de menagement: evaluarea si pozitionarea permitand diagnosticarea, axele progresului sunt prezentate in filigran.

O intrunire pe zi (preferabil la pranz) cu echipa de conducere este organizata pentru inmanarea rezultetelor studiului si pentru a defini un plan de actiune. Corespondentul firmei si consultantul intretin aceasta reuniune ce se structureaza in doua parti: rezultate si actiune.

Desfasurarea tip a reuniunii Intreprinderii durabile.

Analiza si actiune

1.Amintirea obiectivelor si modalitatilor demersului

2. Restituirea rezultatelor

-Studiu de incredere proprietari

-Studiu de satisfacere clienti

-Studiu de opinie intern

-Studiu de imagine parteneri

-Note intreprindere durabila

3.Adunarea opiniilor si reactiilor

Pranz (sau pauza)

4.Munca in sub-grupe

-Ce invataminte trageti din acest studiu? Modalitati si rezultate

-Ce actiuni preconizati? Modalitati si rezultate

-Ce comunicare propuneti? Interna sau externa

5.Punerea in comun a muncii

-Prezentarea muncii fiecarei sub-grupe

-Elaborarea in timp real a unui plan de actiune

-Conceptia demersului de declin si acompaniament

-Definirea modalitatilor de comunicare si de urmarire indeaproape

Actiunile reiesite din asemeneaa reuniuni sunt multiple: pot releva o eficacitate mai mare, cercetarea inovatiilor, un dialog mai constructiv cu salariatii, o ascultare mai atenta a partenerilor, o conducere mai profesionala a riscurilor Pentru un grup este vorba de a face sa evolueze o cultura comuna a intreprinderii ce faciliteaza adeziunea si coeziunea. Pentru o alta intreprindere, a fost decis, pentru a se diferentia si creste valoarea marcii sale, sa creeze un comitet de imagine care sa regrupeze un purtator de cuvant a fiecarei parti interesate: finante, marketing, vanzari, resurse umane, comunicare O a treia intreprindere a preferat determinarea planului sau de actiune raspunzand la potentialele amenintari, adica la toate criteriile notate negativ. O alta a decis sa ajunga/depaseasca toate abaterile sale de pozitie in raport cu baza de date "priorisant" o vulnerabilitate in fiecare sfarsit: prevenirea unui posibil boicot, nestatornicia clientilor, indatorarea prea mare, fara implicatia salariatilor

Planul de actiune apartine intreprinderii, modurile nu sunt prescrise. Important este ca actiunile sale sa se integreze intr-un plan ordonat si coerent pentru o conducere globala. Structura planului de actiune este clasica: actiune, conducator, terminare, inaintare(cu un indicator simplu: 0=ne-inceput; 1=inceput; 2=avansat; 3=terminat).

Tabelul 13.5 - Exemplu de plan de actiune

Cateva recomandari pentru stabilirea planului sau de actiune:

-identificarea prioritatilor incepand de la notele mai putin bune in raport cu sase criterii: rezultatele in valoare absoluta, rezultatele comparate pe grupa si cu alte firma, baza de date, ponderatia domeniilor de actiune, comentariile la intrebarile deschise ce privesc firma si daca exista transfer precedent;

-definirea catorva prioritati: fiecare stie ca ce e prea mult strica!

-lansarea unui (sau mai multor) focus goup(s) pentru aprofundarea unui punct particular sau unui subiect fals netratat in alta parte;

-lucrul in echipa a tuturor salariatilor pentru a facilita aproprierea lor de studiu: anunta patru studii pentru a evita blocajele, prezentarea rezultetelor pentru a legitima actiunile dee progres ce trebuiesc intreprinse, elaborarea participativa a planului de actiune pentru a imparti ambitia de a devenii o intreprindere durabila;

-aprofundarea analizei prin elaborarea unor matrite ajutatoare la decizie: consta in incrucisarea rezultatelor firmei cu importanta calculata sau declarata de cei chestionati la fiecare studiu pentru a identifica levierul de actiune sau factorii de creare a capitalului;

-informarea partenerilor sociali asupra demersului;

-a nu se uita sa li se multumeasca persoanelor chestionate la cele patru studii si sa li se informeze axele de progres retinute;

- integrarea planului de actiune in functionarea normala a firmei pentru o urmare sistematica si naturala;

-comunicarea in interior pe perioada intregului demersului: reuniuni, retea (in interiorul firmei), jurnal intern, afisaj si informarea in mod regulat a avansarii planului facand legatura cu demersul;

-credibilizarea demersului prin integrarea rezultatelor obtinute in calculul bonusului directorilor si echipelor;

-desemnarea, pentru un grup ce doreste demultiplicarea actiunii sale, unui ghid ce propune pentru fiecare domeniu de actiune, si chiar pentru fiecare intrebare pusa in cele patru studii, actiuni posibile de progres. Ghidul este platit (imbogatit) pe parcurs si pe masura punerii in practica a actiunilor de progres si best practices (cele mai bune procedee) sunt astfel valorificate.

O grila de lectura a notelor a fost de exemplu conceputa pentru a facilita definirea strategiilor manageriale pornind de la o aritmetica originala managementului.

Tabelul 13.6 - Aritmetica managementului

Sursa de comunicare

Al cincilea interes al demersului este acela sa furnizeze un raport pentru comunicarea interna sau externa a intreprinderii.

In interior, demersul sensibilizeaza colaboratorii la noile exigente ale firmei: luarea in considerare a ansamblului de parti interesate. O comunicare interna regulata si esentiala pentru facilitarea aproprierii a tuturor colaboratorilor de filozofia demersului, rezultatelor sale si a planului de actiune. Mesajul este dublu:

-firma trebuie sa dea mai multa importanta consecintelor activitatii sale. Responsabilitatea societala a intreprinderii presupune ca activitatea proprie sa depaseasca cadrul strict de productie. Astfel, atinge existenta financiara, economica, sociala, mediului, civica;

-comunicarea trebuie sa fie clara. Ascunderea unei proaste functionari a devenit mai grava decat crearea: eroarea e admisa, dar nu si greseala.

Rezultatele demersului pot duce la conceperea sau actualizarea documentului referent al intreprinderii: misiuni, proiect de intreprindere, valori, carta de angajament aceasta munca este condusa in mod preferabil de maniera participativa.

In exterior, firma gaseste posibilitatea saa obtina o eticheta de legalitat/legitimitate suplimentara: sporeste increderea proprietarilor, clientilor, salariatilor, partenerilor saiEa publica toate sau o parte din rezultatele sale fata de masmedia sau in raaportul sau anual sau social si al mediului.

Recomandarea e sa se comunice mai intai in interiorul firmei. Salariatii constituie o putere critica: acest filtru de credibilitate este esential inainte de a-si face cunoscute evaluarile. De exemplu, intreprinderi precum Aventis, Nestle, PSA Peugeot Citroen comunica foarte mult in interior, dar mai putin in exterior, asupra actiunilor ce le conduc in favoarea Samu social. Riscul ar fi ca responsabilul societal sa devina o vitrina ce permite disimularea sau echilibrarea mai mult sau mai putin iscusita a conduitelor ramase dure in interior. Acest "risc de schizofrenie", cum l-a botezat Jean-Baptiste de Foucauld, duce la a se intreba asupra autenticitatii actiunilor conduse: dificultati de intelegere a dezvoltarii durabile adesea redus la administrarea mediului, etica instrumentalizata ca sursa de profit, transferul responsabilitati societale la intreprindere, absente controlului toate acestea pot instiga la schimbarea imaginii decat a comportamentului. Comunicarea in exterior prea repede atrage reprosuri ca isi ingrijesc prea mult imaginea si suspiciuni de motive ascunse comerciale. Este motivul pentru care pare pertinent sa se prezinte de asemena rezultatele ramase de obtinut. Mesajul este simplu: nimic nu este obtinut fara vointa de a progresa