MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

1. Participarea personalului - proces dinamic si complex

Participarea constituie un concept larg, cu numeroase interpretari. El pune in evidenta situatia in care un individ (sau mai multi indivizi) ia (iau) parte la ceva, respectiv se implica direct sau indirect, activ sau mai putin activ, la anumite actiuni. O privire atat de larga asupra conceptului de participare nu serveste scopului acestei teme. Noi urmarim sa desprindem sensurile participarii din perspectiva managementului organizatiei. Cu alte cuvinte, vom aborda participarea in sens restrans, de implicare a personalului organizatiei la procesul managerial.

Participarea in management este strans legata de manifestarea democratiei, care genereaza, in mod obiectiv, un anumit grad de implicare a oamenilor in diferite actiuni manageriale, de la elaborarea si adoptarea deciziilor, la controlul indeplinirii obiectivelor. Elementele fundamentale ale democratiei autentice - egalitatea oamenilor in fata legilor, libertatea cuvantului si opiniei, dreptul de a alege si de a fi ales etc. - constituie premise ale manifestarii si dezvoltarii participarii la conducere in cadrul organizatiilor, indiferent de profilul acestora.

Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei organizatii iau parte la procesul conducerii, implicandu-se atat in stabilirea obiectivelor, cat si in ceea ce priveste transpunerea acestora, in mod eficient, in practica. Asa cum se manifesta in realitate, participarea presupune reuniunea a doua actiuni specifice, si anume: implicarea si integrarea.

Implicarea este sustinuta de motivatia indivizilor, surprinzand latura subiectiva a participarii. Ea se sprijina pe interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau credinte etc., respectiv tot ce sta la baza orientarii generale a unui individ.

Integrarea, ca proces biunivoc, intre individ si organizatie, de adaptare si asimilare a individului in organizatie, la exigentele profesionale ale muncii, la viata colectivului etc., pune in evidenta latura obiectiva a participarii, exprimand capacitatea membrilor organizatiei de a influenta si chiar controla deciziile organizationale.

Managementul participativ reprezinta un sistem managerial modem. El poate fi promovat, cu rezultate remarcabile, numai daca in organizatii se manifesta o convergenta de interese ale tuturor membrilor acesteia, indiferent de pozitia lor ierarhica. In aceste conditii se constituie acea baza necesara pentru stabilirea in consens a obiectivelor, a programelor pe termen mediu si lung, pentru fundamentarea deciziilor si mai ales pentru realizarea acestora. Convergenta de interese permite manifestarea creativitatii, descatuseaza initiativele tuturor membrilor organizatiei, indiferent daca sunt conducatori sau angajati. Toti urmaresc binele organizatiei, implicandu-se cu toate fortele atat in procesele de conducere, cat si de executie. Asa se explica, de fapt, de ce acolo unde se practica un management participativ real, rezultatele inregistrate de organizatii sunt de nivel superior.

Avand in vedere acest lucru, in practica organizatiilor de tip economic, s-au conturat diverse modalitati de promovare a managementului participativ. Astfel, intalnim practici formale, in care sunt prezente organisme de conducere participativa, cu un statut bine precizat si cu atributii bine stabilite. Este vorba de consiliile de conducere sau consiliile de administratie etc., organisme pe care le intalnim in multe intreprinderi mari si foarte mari, diverse comitete formate din manageri si subordonati, constituite fie cu scopul de a se implica direct in procesele de conducere, fie de a sprijini prin activitati de consultanta organismele de conducere participativa sau pe manageri, anumite structuri organizationale cu participare larga care au atributii de control (in acest caz, participarea la conducere este realizata prin intermediul functiei de control, care implica nu numai actiuni de constatare, verificare, apreciere etc., dar si actiuni legate de fundamentarea si elaborarea unor decizii importante pentru viata unei intreprinderi sau a unei parti componente a acesteia). In acelasi timp, in practica curenta manageriala se intalnesc si modalitati informale de promovare a managementului participativ. Acestea sunt practici intitiate de manageri, de pe diferite trepte ierarhice din organizatie, care permit atragerea neoficiala a subordonatilor (in totalitate sau partial) la unele sau la toate actele procesului decizional. Asemenea modalitati sunt legate de personalitatea managerului, de tipul de stil de conducere pe care il promoveaza, de climatul organizational existent etc. De foarte multe ori, asemenea practici neformale, dar care incep sa aiba traditii intr-o organizatie sau alta, dau rezultate exceptionale. Managerul are suportul salariatilor, deciziile sunt bine gandite, climatul de munca este unul performant, increderea salariatilor in manager creste, are loc un proces de asumare in colectiv a responsabilitatii de punere in aplicare a deciziilor etc.

Atat procedurile formale, cat si cele informale presupun anumite conditii de aplicare. Este vorba de o proiectare sau o reproiectare a posturilor de munca in organizatii, astfel incat un numar mare de salariati, daca se poate toti, sa dispuna de anumite componente sau responsabilitati legate de conducerea compartimentelor din care fac parte, asigurarea pregatirii salariatilor si pe probleme de conducere, punerea la dispozitia salariatilor a informatiilor necesare s.a.

Peste tot in lume, in tari dezvoltate din punct de vedere economic, dar si in tari mai putin dezvoltate la nivelul organizatiilor se intalnesc modalitati diverse de promovare a managementului participativ. In unele cazuri sunt prezente forme incipiente, timide, in cele mai multe cazuri insa, se intalnesc forme avansate, in care se imbina intr-un mod eficient modalitatile formale cu cele informale. Este vorba de traditii in promovarea unui management stiintific, de un anumit nivel de cultura generala si de cultura manageriala, de specificul democratiei existente in societate si de gradul de asimilare a ei de catre indivizi etc.

Cert este ca managementul participativ a cunoscut in ultimele decenii si cunoaste in prezent o larga proliferare. Acest fapt are la baza efectele pozitive care au aparut in urma promovarii acestuia. Avem in vedere urmatoarele:

- imbunatatirea procesului decizional, in special prin cresterea aportului specialistilor din organizatie si a celor implicati in punerea in practica a deciziilor, la elaborarea si fundamentarea acestora;

- declansarea gandirii creative a tuturor salariatilor, gandire care, prin intermediul promovarii managementului participativ, este pusa in valoare si in celelalte activitati la care sunt angajati salariatii. Prin aceasta creste capacitatea intreprinderii de a introduce si promova noul in domeniul tehnic, tehnologic, organizatoric etc.;

- cresterea nivelului de informare a salariatilor, cu privire la problemele interne si externe ale organizatiei, fapt ce confera acestora o sustinere temeinica pentru realizarea obiectivelor propuse, cat si argumente pentru implicarea acestora la fundamentarea deciziilor;

- schimbarea atitudinii salariatilor fata de organizatie, prin asimilarea obiectivelor organizatiei ca pe propriile lor obiective, ceea ce are efecte pozitive atat asupra rezultatelor generale, cat si asupra recompenselor individuale. Se asigura o imbinare intre motivatia strict materiala a individului si motivatia psihosociala in randul careia un loc important il are si apartenenta la grup, la organizatie, mandria de a fi membru al grupului etc.;

- cresterea nivelului de pregatire a salariatilor care, cu responsabilitatea participarii la conducere, isi largesc permanent cunostintele de specialitate, paralel cu pregatirea pe care o fac pe problemele de management.

Desigur, pe langa aceste avantaje generale, se intalnesc si altele, care sunt generate de forma de management participativ aplicata, de specificul organizatiei sau compartimentului de munca, de stilul de conducere promovat etc. Sa nu pierdem din vedere faptul ca managementul participativ este un proces in continua dezvoltare, ca exista o sustinere teoretica si practica exceptionala pentru extinderea si dezvoltarea acestuia. Evolutia societatii contemporane la cumpana dintre milenii, cresterea gradului de cultura a populatiei, dezvoltarea democratiei autentice, preocuparea generala pentru folosirea rationala a resurselor etc. constituie tot atatea motive de largire a participarii la conducere, de extindere a formelor de management participativ spre toate tipurile de organizatii si, totodata, in interiorul fiecarei organizatii, pana la grupurile si microgrupurile de baza.

2. Necesitatea promovarii managementului participativ

Promovarea si implementarea conducerii participative se sprijina pe aparitia unor situatii care au generat in mod obiectiv trecerea la un asemenea sistem de conducere. Analiza noastra se axeaza in principal pe realitatile specifice organizatiilor cu profil economic, respectiv intreprinderilor. Ea se poate extinde, fireste, la orice tip de organizatie. Elementele care pun in evidenta necesitatea promovarii conducerii participative sunt in principal urmatoarele:

A. Evolutia inregistrata in cadrul proprietatii private, respectiv cresterea substantiala a ponderii proprietatii private asociate. Acest fapt a generat aparitia unor forme institutionale de participare la conducere (ex. consilii de administratie, comitete de directie etc.). Extinderea proprietatii asociate sub diversele ei forme, aparitia si dezvoltarea societatilor pe actiuni, difuzarea actiunilor in randul angajatilor au dus la ceea ce aratam mai sus, convergenta intereselor care a impins, in mod obiectiv, la gasirea de solutii de promovare a unor forme participative la conducere. Proprietatea privata asociata justifica aparitia si consolidarea conducerii participative;

B. Cresterea dimensiunii si a complexitatii intreprinderii moderne, rezultat al progresului tehnic si tehnologic, fapt care a complicat procesul managerial. Atat la nivelul organizatiei (intreprinderii), cat si al subdiviziunilor acesteia un singur manager nu mai poate cuprinde problemele cu care se confrunta si care trebuie rezolvate. Conducerea unipersonala nu mai poate fi exercitata eficient. Chiar daca ea mai este practicata intr-o intreprindere sau alta, la nivelul unei structuri sau alteia, rezultatele activitatii sunt slabe, eficienta scazuta, iar perspectiva supravietuirii unitatii economice, incerta. Un singur conducator, cat de bine pregatit ar fi in domeniul de activitate al intreprinderii, nu mai dispune de capacitatea de a sti tot ce este necesar, de a elabora solutiile cele mai bune etc. In mod obiectiv, el trebuie sa-si atraga specialisti pe diverse probleme, inclusiv din sfera executiei, cu care sa se sfatuiasca, care sa-i ofere solutii, care sa-i fundamenteze deciziile etc. In mod inevitabil, apare necesitatea promovarii, intr-un fel sau altul, a conducerii participative;

C. Ritmul rapid al innoirilor in tehnica si tehnologie, de uzura morala a produselor si de aparitie a unor produse noi etc. complica foarte mult procesul managerial, impunand antrenarea in activitatea de conducere a tot mai multi specialisti din organizatie, ca si personal de executie. Printr-o asemenea practica se deschide calea pentru gasirea unor solutii care sa faca fata situatiei si, totodata, sa anticipeze schimbarile, fundamentand din timp deciziile care se impun.

D. Trecerea atributiilor conducerii de la proprietarul sau proprietarii firmei, la un specialist calificat corespunzator - managerul profesionist. Acesta, in calitate de tehnocrat profesionist, care coordoneaza cu competenta marita functiile de management, nefiind legat de proprietate (el este salariat), pune pe prim-plan eficienta, actionand in vederea creerii unui climat organizational propice performantei. Drept urmare, el este constient ca numai practicand un stil de conducere democratic si metode de conducere participative, va putea conta pe sprijinul salariatilor, pe cooperarea lor, va putea declansa initiativa si creativitatea acestora.

Cu alte cuvinte, aparitia si extinderea managerilor profesionisti a permis progresul in metodele si tehnicile de conducere, schimbarea mentalitatii conducatorilor si salariatilor, promovarea unor stiluri de conducere centrate pe om si implicit pe participare;

E. Cresterea nivelului de cultura, educatie si pregatire profesionala a salariatilor, fapt ce a permis si permite punerea in valoare a aptitudinilor lor, interesul pentru fructificarea cunostintelor, ridicarea nivelului de constiinta, a dorintei de a fi utili etc. La aceasta se adauga schimbarea pozitiei lor sociale, implicarea lor nu numai individuala, dar si colectiva - prin intermediul organizatiilor sindicale - la elaborarea strategiilor firmelor, la fundamentarea de programe de dezvoltare, de restructurare etc. Participarea 'sociala' creeaza premise favorabile participarii la conducere, atat la nivel de intreprindere, cat si la nivelul structurilor acesteia, constituind un exercitiu al cooperarii si al asumarii responsabilitatii. Faptul ca aceasta necesitate se regaseste in practica se datoreaza existentei unor conditii care permit aparitia si dezvoltarea formelor de management participativ. Dintre aceste conditii le avem in vedere pe urmatoarele:

- Existenta unui cadru legislativ care sa favorizeze constituirea la nivelul intreprinderilor a unor organisme de conducere participativa. Cadrul legislativ imprima si o coordonata oficiala managementului participativ, asigurand o receptivitate mai mare pentru promovarea lui atat la manageri, cat si la subordonati;

- Fundamentarea intregii activitati a intreprinderii pe principiul rationalitatii economice. Scopul fiecarei intreprinderi este, in fond, maximizarea profitului. Pe aceasta baza ea se poate manifesta ca agent economic viabil, care se sustine prin forte proprii, care se dezvolta prin apelul la resursele proprii, care are sustinere economico-financiara pentru toate actele de comert pe care le face s.a. Acest fapt determina o grija deosebita pentru patrimoniul propriu care este punctul de plecare, dar si de referinta a activitatii intreprinderii;

- Constituirea unui sistem motivational care incita salariatii la asumarea de sarcini si responsabilitati crescande. Interesele salariatilor se vor integra in interesele firmei cu toate consecintele pozitive ce decurg din acestea.

- Elaborarea unei structuri organizatorice care sa optimizeze practicarea managementului participativ la toate nivelurile acesteia. Nu este vorba numai de a prinde in structura intreprinderii unele organe participative, dar si conceperea posturilor asa cum am mai aratat  intr-o astfel de maniera incat sarcinile acestora sa determine implicarea titularilor la activitatile de management.

Desigur, in cadrul fiecarei intreprinderi pot sa apara si alte conditii particulare care sa favorizeze managementul participativ.

3. Caracteristicile managementului participativ al organizatiei

Managementul participativ este imbratisat de tot mai multe organizatii. Managerii care mai sunt adeptii conducerii tayloriste devin din ce in ce mai putini. Totusi, nu putem nega existenta si a unor practici manageriale care sunt fundamentate pe conceptia clasica, care se sprijina pe urmatoarele precepte: salariatii nu au inclinatia si nici dorinta de a participa la conducere, nu dispun de cunostintele necesare pentru a adopta hotarari, nu au timp, trebuie sa se concentreze asupra activitatii de executie etc.

Indiferent de existenta unor asemenea situatii, conducerea participativa este tot mai prezenta in intreprinderi si alte organizatii, constituind un proces in extensie atat calitativa, cat si cantitativa. Deja se poate vorbi de existenta in cadrul intreprinderilor a unui comportament participativ, care se refera la faptul ca fiecare salariat, indiferent de pozitia ocupata in ierarhie, se transforma in participant la rezolvarea problemelor organizatiei, de la cele de decizie, pana la cele de executie. Cu alte cuvinte, implicarea la procesul de conducere devine parte semnificativa a activitatii salariatilor.

Participarea la conducere are efecte pozitive nu numai asupra organizatiei, ci si asupra salariatilor. Are loc o crestere a competentei acestora, a sentimentului de apartenenta, de mandrie, se dezvolta responsabilitatea acestora, creste gradul de motivare si satisfactie etc. In acelasi timp, succesele si esecurile organizatiei, riscurile deciziilor asumate etc. sunt nu numai ale managerilor, ci ale tuturor. Ca atare, trebuie sa existe o ordine in desfasurarea conducerii participative, principii bine stabilite, o distributie clara a atributiilor etc. Participarea la conducere nu este haotica, ea se desfasoara pe baza unor reguli precis stabilite, avantajoase atat pentru manageri, cat si pentru executanti.

Pornind de la aceste consideratii, se pot desprinde unele trasaturi principale ale managementului participativ, si anume:

a) Caracterul multidimensional. Participarea la conducere nu vizeaza numai anumite parti ale procesului de conducere. Se au in vedere toate atributiile acesteia, de la previziune, la control. Managementul de tip participativ urmareste obtinerea de catre organizatie a unor performante superioare la toate nivelurile, in plan economic, tehnic, organizational, comercial etc. Ca atare, toti membrii organizatiei trebuie implicati in procesul conducerii intr-un fel sau altul, acolo unde au competenta si unde pregatirea lor profesionala se poate valorifica cel mai bine. Pentru aceasta e nevoie de o buna comunicare, de existenta unui sistem informational bine pus la punct, de promovarea unor relatii de incredere intre oameni, intre executanti si manageri si de practicarea unor forme adecvate de participare - atat formale, cat si informale;

b) Caracterul secvential. Acesta este generat de specializarea existenta in cadrul organizatiei, ca si de conceptia managerilor privind atragerea salariatilor la conducere - conceptie reflectata de stilul de conducere promovat. Diviziunea structurala si profesionala atrage dupa ea si o divizare sau segmentare a atributiilor si responsabilitatilor manageriale. Intalnim diverse situatii de la o delegare partiala si restransa a activitatilor catre subordonati, facuta de manager, pana la participarea salariatilor in organisme de conducere institutionalizate, unde participarea este voluntara, derulandu-se in sferele de conceptie si control;

c) Caracterul integrativ. Managementul participativ se bazeaza pe integrare si asigura, in acelasi timp, extensia acestui proces. Avem in vedere atat integrarea individului in colectivul de munca si in organizatie, cat si integrarea managemetului participativ in sistemele moderne de management. Specificul acestei trasaturi este faptul ca individul resimte o dubla integrare, un proces de integrare in colectivul de munca si implicit in organizatie si un proces de integrare in practica manageriala a organizatiei. Aceasta dubla dimensiune a integrarii permite manifestarea individului in procesul de management, determinand, de asemenea, o dubla actiune. Pe de o parte, organizatia actioneaza in sensul atragerii lui prin forme si modalitati diferite la activitatile de conducere, pe de alta parte, individul se implica in aceste activitati, in cunostinta de cauza cu dorinta de a contribui la binele organizatiei.

d) Caracterul institutional. Participarea la conducere, punerea in valoare a calitatilor, competentelor, inteligentei si creativitatii personalului angajat, necesita existenta unui cadru organizat adecvat care sa permita informarea corecta a membrilor organizatiei, indiferent de treapta ierarhica ocupata, intalnirea si consultarea reciproca a acestora, eliminarea unor blocaje in circuitul informational sau in implicarea acestora in diferite procese ale conducerii, atragerea efectiva, reala, a lor la conducere etc. Cu alte cuvinte, practicarea unui management participativ se poate realiza numai daca in cadrul organizatiilor se creeaza un cadru institutional adecvat, respectiv organisme ale conducerii participative, reguli de participare, forme si metode cunoscute de promovare a participarii la conducere. Toate acestea presupun existenta unui raport legal, care sa asigure autoritatea necesara si, evident, buna functionare a organismelor institutionale ale conducerii participative de la nivelul organizatiilor.

Desigur, conducerea participativa, alaturi de acest aspect formal (oficial), are si un caracter informal declarat, mai ales in acele organizatii in care managerii sunt deschisi promovarii unei largi participari la conducere. Latura formala are anumite limite in atragerea membrilor organizatiei la conducere, aceste limite sunt depasite prin accentul care se poate pune pe latura informala. Participarea informala nu presupune existenta unui cadru structurat, ea este, in cele mai multe cazuri, spontana, bazata pe o relatie directa intre conducere - subordonati, pe existenta in organizatie a unui climat de conlucrare, a unei atitudini receptive a managerilor la punctele de vedere si sugestiile subordonatilor.

Tipul de participare formala, institutionalizata, este cel care da substanta managementului participativ, care asigura manifestarea acestuia ca o forma moderna de management.

4. Obiectivele sistemului de management participativ

Orice tip de management al organizatiilor are ca obiect principal asigurarea functionarii acesteia cu eficienta ridicata, reflectata in rezultatele specifice domeniului de activitate. Raportandu-ne la organizatiile de tip economic, mai precis la intreprinderi, obiectivul principal al managementului il constituie maximizarea profitului acestora intr-o anumita perioada de timp. Desigur, acest obiectiv nu pierde din vedere necesitatea satisfacerii de catre intreprindere, la un nivel ridicat, a cerintelor consumatorilor (clientilor). De la acest obiectiv general trebuie sa plecam si atunci cand ne raportam la managementul participativ. Maximizarea profitului ramane ca obiectiv general, care nu poate fi ignorat, dar alaturi de acesta, promovarea participarii la conducere vizeaza si unele obiective specifice, care, daca sunt realizate, vin si sustin indeplinirea obiectivului general. Aceste obiective specifice sunt urmatoarele:

- Punerea in valoare a gandirii colective, a capacitatii creatoare a tuturor membrilor organizatiei, mobilizarea si motivarea lor de a contribui la toate activitatile din organizatie, implicit la cele de conducere, de la nivel superior, la nivelul colectivelor primare de munca.

- Perfectionarea procesului de stabilire a obiectivelor si de luare a deciziilor, asigurandu-se fundamentarea stiintifica, riguroasa a acestora. Prin aceasta se urmareste si largirea procesului de intelegere de catre membrii organizatiei a obiectivelor si deciziilor adoptate, se intareste simtul paternitatii obiectivelor si deciziilor si implicit creste raspunderea privind transpunerea lor in viata. Are loc un proces de indentificare a obiectivelor organizatiei cu obiectivele personale, fapt ce asigura antrenarea fara rezerve a tuturor la realizarea obiectivelor si deciziilor organizatiei, sau a subdiviziunilor structurale ale acesteia;

- Largirea orizontului de cunoastere a membrilor organizatiei, atat pentru specialitatea lor, cat si pentru domeniile legate de munca efectiva de conducere (management, marketing, sisteme informatice s.a.). Acest obiectiv de dezvoltare umana asigura si cresterea gradului de adaptare a individului la schimbare, la progres, reduce rezistenta la schimbare, mai mult, incita la introducerea noului;

- Ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat in performantele individuale si colective. Crearea unui climat de promovare a unor actiuni comune, de cooperare, care sa reprezinte suport si exercitiu pentru managementul participativ. De exemplu, constituirea cercurilor de calitate - sistem democrat in intreprinderile japoneze in anii '60 si extins si in alte tari, sub forme diferite (echipe pentru imbunatatirea productivitatii, echipe de participare la calitate, programe pentru echipe de productie etc.).

- Cresterea gradului de integrare a indivizilor in colectivul de munca si organizatie. Atragerea la conducere, implicarea in diverse forme de participare la procesul de conducere dau o alta dimensiune integrarii si implicit comportamentului organizational.

Desigur, aceste obiective specifice vin, asa cum am aratat, sa sustina obiectivul general al managementului organizatiei, sa-i creeze posibilitati de realizare in conditii de eficienta ridicata. De fapt, promovarea managementului participativ urmareste eficientizarea activitatii organizatiilor, cresterea performantelor, in conditiile asigurarii dezvoltarii umane a acestora si cresterea gradului de motivare si satisfactiei indivizilor.

5. Modalitati si forme de promovare ale managementului participativ in

cadrul firmei

Participarea la conducere nu se realizeaza identic in cadrul fiecarei organizatii. In mod normal apar forme si modalitati concrete prin care se pun in practica cerintele unui astfel de management, obiectivele acestuia. Este firesc sa apara deosebiri sau elemente specifice de la organizatie la organizatie, unele dintre acestea tinand de caracteristicile nationale ale managementului. De exemplu, managementul american pune accent deosebit pe inventivitate, initiativa economica, tehnologie ridicata etc., in timp ce managementul japonez, pe calitate, pe tehnologii de varf, pe structuri organizationale care sa duca la obtinerea consensului in luarea deciziilor, pe pregatirea personalului etc. Este firesc atunci ca participarea la conducere sa fie nuantata, sa se intalneasca in unele organizatii sub forme incipiente sau sa fie limitata, iar in alte organizatii sa se dezvolte si sa fie permanent perfectionata.

Daca privim din punct de vedere al managementului participativ institutional, intalnim doua forme de participare.

Participarea directa, care se refera la persoanele din organizatie care sunt alese in organismele de conducere participativa. La intreprinderi, in functie de forma juridica de organizare a acestora, participarea directa este realizata de acele persoane din componenta consiliilor de administratie sau a altor organisme asemanatoare, precum si de persoanele care sunt desemnate sa participe la adunarile generale ale actionarilor sau salariatilor, dupa caz.

Participarea indirecta se refera la participarea la conducere, mai concret la unele organisme de conducere din cadrul organizatiei prin reprezentare. Cu alte cuvinte, unii membri ai organizatiei sunt imputerniciti de ceilalti sa le sustina sugestiile, punctele de vedere etc., respectiv sa-i reprezinte in procesele de luare a deciziilor sau in alte acte ale conducerii. O asemenea forma de participare este promovata - asa cum s-a aratat mai inainte - si de unii manageri, care apeleaza la informari si comentarii cu subordonatii pentru a-si putea fundamenta propriile decizii. Sunt si alte modalitati de promovare a participarii indirecte. De exemplu, constituirea de comitete sau consilii consultative la nivelul conducerii superioare a organizatiei, care consiliaza pe cei imputerniciti cu luarea deciziei (organisme sau manageri).

De mentionat ca ambele forme de participare la conducere cunosc o dezvoltare continua. Aceasta reflecta interesul tuturor pentru consolidarea managementului participativ, pentru largirea acestuia, pentru crearea unei adevarate mentalitati participative care sa conduca la performante mari la nivel de organizatie si, in acelasi timp, la satisfactie ridicata pentru individ, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaza in organizatie. Satisfactia, multumirea lucrului bine facut constituie suporturi de necontestat pentru instituirea unui climat participativ in organizatie, in care conducerea sa stea la baza consensului. Pe aceasta baza se dezvolta un management participativ modern, in care participarea directa se poate imbina flexibil cu participarea indirecta, in care competenta si profesionalismul managerilor se poate completa cu ideile, sugestiile, punctele de vedere ale subordonatilor, motivati corespunzator.

Metode si tehnici de stimulare a creativitatii implicate in exercitarea

managementului participativ

Pentru cresterea gradului de participare a salariatilor la conducere, in special prin modalitati indirecte, managerii pot apela la o serie de metode si tehnici de stimulare a creativitatii subordonatilor. Acestea pot fi utilizate cu succes atunci cand luarea deciziilor necesita o fundamentare serioasa pe baza ideilor si punctelor de vedere a cat mai multi specialisti din organizatie, inclusiv a celor din compartimentele operationale. Este o modalitate inteligenta la indemana managerilor, atat din varful organizatiei, cat si de pe alte trepte ale structurii organizatorice ale acesteia, de a implica in procesul de management cat mai multe persoane din subordine, de a folosi ideile bune ale acestora, de a introduce un climat de conlucrare si incredere reciproca.

Metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea procesului managerial. Ele se folosesc pe larg de catre manageri si pentru activarea aptitudinilor de inovare ale indivizilor si grupului si, mai ales, pentru inlaturarea barierelor psihosociale care impiedica, prin inhibitie, manifestarea acestor aptitudini. Dar aria lor de aplicare este mult mai larga. In acelasi timp, se cuvine a sublinia faptul ca managerii profesionisti nu ignora aceste metode si tehnici, pentru a largi cadrul participarii salariatilor la conducere. Ele constituie, putem spune, surse inepuizabile de idei, care, selectate cu grija, constituie un suport extraordinar de solid pentru deciziile care se iau, atat in conditii normale, cat si in perioade dificile pentru organizatie.

Metodele de stimulare a creativitatii tin seama de o serie de reguli: conceperea persoanei umane in mod integral; acceptarea relativitatii afirmatiilor, invingerea rutinei si prejudecatilor; nesanctionarea opiniilor prea indraznete etc. In literatura de specialitate au fost inventariate peste 50 de metode capabile sa stimuleze creativitatea. Aceste metode au fost grupate in metode intuitive si metode analitice.

A. Metodele intuitive folosesc intuitia, imaginatia si fantezia in stimularea creativitatii unor specialisti. Ca metode particulare pot fi folosite concasarea, jocul de cuvinte si analogia. Concasarea consta in spargerea (mentala) a unui intreg in partile sale componente si recompunerea intregului intr-o maniera noua. Jocul de cuvinte este folosit mai ales in organizarea activitatii comerciale, in stabilirea denumirii noilor produse. Analogia consta in transferarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai putin cunoscut, pe baza asemanarilor dintre ele. In folosirea analogiei este necesara respectarea catorva reguli: sistemul de studiat sa fie mai simplu decat cel de la care se porneste; trebuie puse in evidenta atat asemanarile cat si deosebirile; pentru a deveni certe, concluziile analogiilor se cer verificate. Aplicarea metodei este preferabil sa se faca in reuniuni de grup; membrii grupului nu trebuie sa fie neaparat specialisti (se poate ca un nespecialist sa faca analogii indraznete, considerate imposibile de catre specialisti si care se pot dovedi deosebit de valoroase).

Concasarea, jocul de cuvinte, analogia, compararea si alte procedee pot fi folosite impreuna in cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativitatii, cum ar fi brainstorming, discutia 6/6, metoda Delphi, brainwriting sau metoda 6/3/5 si sinectica.

Metoda brainstorming ('asaltul creierelor') se aplica in stimularea creativitatii de grup, prin incurajarea asociatiei libere a ideilor si inlaturarea efectelor inhibatoare ale criticii (efective sau subintelese). Prin aplicarea acestei metode se urmareste formularea unor puncte de vedere noi cu ajutorul carora sa se gaseasca solutia sau solutiile la o problema data.

Aceasta metoda se aplica intr-un mod relativ simplu: se reuneste un grup de persoane (experti); se stabileste un lider, animator, coordonator al discutiei; se formuleaza problema pentru care se cauta solutii; se emit pareri si se inregistreaza toate opiniile exprimate (indiferent daca sunt importante sau nu); nici un punct de vedere nu este criticat in timpul reuniunii grupului, se evita discutarea consecintelor ideilor emise. Dupa incheierea reuniunii de grup, parerile emise sunt evaluate si se retin cele mai importante. Este preferabil ca grupul de experti sa fie de 4 - 7 persoane, iar durata unei discutii de 10- 60 minute. Se recomanda ca grupul sa nu fie omogen intrucat intre expertii din acelasi domeniu exista un consens tacit destul de mare ceea ce poafe inhiba emisiunea de idei originale. Este indicat ca la reuniunile de brainstorming sa nu participe sefii ierarhici ai expertilor invitati intrucat pot constitui un factor inhibitor. Aceasta metoda trebuie folosita in combinatie cu alte metode: de exemplu, ideile retinute in urma reuniunii de brainstorming pot fi supuse unei analize morfologice sau de impact.

Inrudita cu brainstorming-ul este metoda Phillips 6/6 aplicata in stimularea creativitatii unor grupuri mari. Metoda consta in divizarea grupului mare in unitati mai mici, compuse fiecare din 6 persoane care urmeaza a discuta timp de 6 minute o problema careia i se cauta solutii. Fiecare grup alege un coordonator care anima discutia si noteaza propunerile (notarea propunerilor poate fi facuta si de catre un secretar ales de grup). Discutiile in grup pot fi libere (toate parerile emise sunt retinute si evaluate ulterior) sau progresive (opinia emisa de un membru al grupului este analizata de catre ceilalti care o accepta sau o resping; numai parerile acceptate sunt notate). Dupa ce toti membrii grupului si-au exprimat parerea, conducatorul citeste propunerile retinute si invita grupul sa le ierarhizeze, sa le stabileasca pe cele mai im- portante. Metoda Phillips 6/6 prezinta o serie de avantaje: da posibilitatea ca toti membrii grupului sa-si spuna parerea; permite obtinerea rapida a unui numar mare de solutii; obisnuieste pe membrii grupului cu tehnica argumentarii, a sustinerii parerilor si a renuntarii la ele in fata unor solutii mai bune.

Metoda (tehnica) Delphi este larg folosita in prezent. Este o metoda intuitiva, care permite valorificarea unui volum mare de informatii stiintifice si tehnice detinute de un grup de experti. Ea combina avantajele discutiei in grup cu cele ale independentei participantilor fata de presiunea grupului sau fata de propriile lor pareri exprimate public. In vederea realizarii unui exercitiu de tip Delphi se fixeaza un numar de intrebari referitoare la un domeniu precis delimitat (intrebarile se trec intr-un chestionar); se alege un numar de experti in problema examinata si se desemneaza unul sau mai multi coordonatori. Ancheta Delphi se desfasoara, in mod obisnuit, in patru runde:

- Prima runda consta in trimiterea chestionarului fiecarui expert, se aduna raspunsurile si se prelucreaza. In analiza raspunsurilor se poate proceda in trei feluri: coordonatorul da diferite ponderi raspunsurilor in raport cu competenta atribuita fiecarui expert; expertii evalueaza ei insisi competenta lor in legatura cu problema studiata si dau raspunsului lor o pondere corespunzatoare; evaluarea raspunsurilor se face fara a se acorda ponderi;

- In runda a doua se pun intrebari in legatura cu data posibila de aparitie a unor evenimente, importanta unor evenimente viitoare, oportunitatea unor mijloace etc. Raspunsurile primite sunt prelucrate si reprezentate cu ajutorul indicatorilor statistici (mediana, quartile, coeficient de variatie, abateri);

- In runda a treia, participantilor le sunt comunicate rezultatele rundelor precedente. Participantii a caror opinie se situeaza in afara intervalului median sunt rugati sa-si argumenteze opinia sau sa si-o modifice. Rezultatele obtinute sunt din nou prelucrate statistic;

- In runda a patra, expertii sunt informati asupra rezultatelor obtinute in runda precedenta si sunt rugati ca, in raport cu rezultatele comunicate, sa-si exprime din nou parerea. Raspunsurile primite sunt prelucrate prin mediana si quartile si se calculeaza gradul de convergenta sau consens.

Exercitiul Delphi, desi larg folosit in stimularea creativitatii si in previziune, este uneori criticat ca pune accent pe consens si nu tine seama de opiniile 'deviate', marginale in care pot fi novatoare.

Sinectica este o metoda de potentare a mecanismelor implicate in creatie si de reproducere a lor in mod voluntar. Aceasta metoda se bazeaza pe doua mecanisme opuse: al transformarii necunoscutului in familiar si al familiarului in necunoscut. Primul mecanism face apel la analogii, la gasirea unor asemanari intre o problema noua (necunoscuta) si alta veche (cunoscuta). Cel de-al doilea mecanism presupune inlaturarea prejudecatilor si stereotipurilor perceptive si rationale, punand accent pe problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme deja solutionate. Marimea grupului de sinectica este de 5 - 7 persoane. Dintre acestea este ales un animator al discutiei, care are grija sa evite partinirea unor pareri sau ironizarea altora. Alti doi membri ai grupului au rolul de producatori de idei, iar ceilalti sunt participanti la grupul sinectic. Membrii grupului sinectic trebuie sa aiba un nivel cultural asemanator, dar specialitati diferite. Sedintele de sinectica se desfasoara pe durata unui an, cu o frecventa de o sedinta pe luna. Exercitiul sinectic parcurge trei etape:

- Etapa demararii in care membrii grupului sinectic se cunosc, se formeaza coeziunea de grup, se dobandeste o anumita cultura asupra creativitatii. In aceasta etapa sunt puse in discutie teme foarte generale.

- Etapa productiva in care se prezinta problema ce urmeaza a fi dezbatuta. Producatorii de idei sunt invitati sa propuna solutii folosindu-se de analogia personala, directa, simbolica, fantastica. Ceilalti membri ai grupului analizeaza ideile emise si le critica.

- Etapa intoarcerii la real presupune intrarea in functiune a gandirii logice, rationale care raporteaza ideile emise la realitate. Solutiile formulate sunt examinate dupa criterii precise.

Sinectica permite imbinarea imaginatiei, fanteziei cu gandirea critica, riguroasa. Poate fi usor aplicata in toate tipurile de organizatii.

B. Metodele analitice stimuleaza creativitatea pe baza prezentarii si tratarii diverselor date, informatii, idei si solutii intr-o forma prestabilita, logica. Metodele analitice de stimulare a creativitatii mai frecvent folosite sunt: ancheta pe baza de chestionar a unor specialisti, analiza functiei (lista de functiuni, arbori de functiuni), analiza morfologica, analiza euristica (lista de control, abstractizarea progresiva).

Metoda morfologica (sau analiza morfologica, cutia morfologica) consta in cautarea sistematica a solutiilor unei probleme: obiectul, sistemul, lucrarea se descompun in parametri de baza si se stabilesc rezultatele care pot aparea din combinarea diferita a acestora. In aplicarea acestei metode se cer respectate anumite reguli: problema de rezolvat trebuie delimitata si definita exact; parametrii de baza trebuie enumerati complet; fiecare solutie retinuta trebuie evaluata dupa criterii explicit formulate. Cu ajutorul analizei morfologice se pot obtine trei categorii de rezultate: combinari cunoscute de parametri; combinari necunoscute dar inteligibile (explicabile); combinari necunoscute dar neinteligibile (inexplicabile). Inventariind toate solutiile posibile, metoda morfologica are avantajul ca ia in considerare atat modalitatile conventionale de abordare a parametrilor si problemelor cat si pe cele neconventionale.

Este la latitudinea managerilor de a utiliza una sau alta din aceste metode si tehnici. Cert este ca managerii care utilizeaza aceste metode nu numai ca contribuie la asigurarea si intretinerea unui climat de creativitate in organizatie sau in diferitele compartimente ale acesteia, dar obtin si rezultate deosebite, atat in plan managerial cat si in plan inovational.

7. Limite ale managementului participativ

Pe langa marile sale valente la care ne-am referit, promovarea managementului participativ intampina greutati in cadrul unor organizatii. Acestea sunt determinate de o seama de cauze, cum ar fi:

- rezistenta unor manageri la schimbare, respectiv la introducerea unor forme participative de conducere;

- lipsa de pregatire din partea managerului pentru organizarea conducerii participative;

- inertia si apatia personalului subordonat, corelate cu lipsa pregatirii lor in domeniul conducerii;

- distribuirea necorespunzatoare a puterii si autoritatii in organizatie si teama unor manageri de a le pierde si de a fi ignorati de subordonati;

- existenta unor structuri organizatorice de tip birocratic care ingreuneaza comunicarea dintre manageri si executanti;

- teama de asumare a riscurilor si responsabilitatilor subordonatilor implicati in munca de conducere etc.

Toate aceste cauze pot fi inlaturate cu grija, evident, daca in organizatie exista vointa din partea celor responsabili de a se promova managementul participativ. Conservatorismul unor manageri, mentalitatea de subordonat, insuficienta incredere in capacitatile oamenilor de a fi inventivi, creativi si capabili de a-si asuma responsabilitati sunt fenomene frecvent intalnite in organizatii. Ele pot fi atenuate si depasite prin actiuni atat din interiorul organizatiei cat si din exteriorul acesteia. In final, asa cum precizam, conteaza, in primul rand, vointa puternica a managementului de varf al fiecarei organizatii de a promova un management perfonnant. Acesta este un management participativ.

8. Aspecte ale utilizarii sistemului de management participativ in

intreprinderea romaneasca, in conditiile tranzitiei

Economia romaneasca contemporana are un specific aparte. Ea se afla intr-o perioada de cautari, de incercare de a-si gasi echilibrul in cadrul acestui proces complex care este tranzitia. Este firesc atunci ca si intreprinderile, ca unitati economice de baza, sa cunoasca procese de transfer mai radicale, sa faca eforturi de adaptare, sa-si schimbe comportamentul si sa-si modifice prioritatile etc. In acest sens, ele au fost organizate sub forma societatilor comerciale, conform Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale si a altor acte normative care au conapletat legea sus-numita.

Constituindu-se un cadru juridic nou, a fost si este firesc ca si procesul de management sa se regandeasca corespunzator noilor prevederi legislative si cerintelor noii etape. Punctul de plecare este faptul ca societatea comerciala, ca orice persoana juridica, nu are o existenta organica si, deci, nici o vointa naturala. Vointa societatii se manifesta prin organele sale, este o vointa sociala care se formeaza in organul de deliberare, care este adunarea generala a asociatilor, respectiv a actionarilor.

Cu alte cuvinte, din momentul constituirii societatilor comerciale, se asigura conditii pentru promovarea si punerea in valoare a managementului participativ. Totusi, se cuvine a preciza ca in functie de forma juridica pe care o imbraca societatea comerciala, organele participative sunt mai bine sau mai putin bine conturate.

In ce ne priveste, am optat sa analizam situatia din cadrul societatilor pe actiuni, care reprezinta forma cea mai evoluata pe care o cunosc societatile comerciale in tara noastra. Organismele de conducere participative sunt adunarea generala a actionarilor si consiliul de administratie. Adunarea generala a actionarilor este organismul participativ de deliberare si decizie, el exprimand vointa sociala, luand decizii in toate problemele esentiale ale societatii. Consiliul de administratie se constituie atunci cand sunt desemnati mai multi administratori. In anumite conditii, consiliul de administratie poate delega o parte din puterile sale unui comitet de directie. Presedintele consiliului de administratie este si director general al societatii si in aceasta calitate, conduce si comitetul de directie. Consiliul de administratie administreaza societatea astfel ca obiectivele acesteia sa fie aduse la indeplinire. El este organism de decizie colectiva, legea stabilind ca pentru valabilitatea deciziilor este necesara prezenta a cel putin jumatate din numarul membrilor consiliului, daca prin actul constitutiv nu se prevede un numar mai mare. Deciziile se iau cu majoritatea absoluta a membrilor prezenti.

Comitetele de directie sunt organisme colegiale de administrare a societatii. Ele se constituie din randul administratorilor de catre consiliul de administratie. Atributiile comitetului de directie sunt cele legate de consiliul de administratie. Deciziile pe care le ia necesita majoritatea absoluta a membrilor sai. Comitetele de directie se constituie facultativ.