Studiu de caz ADIDAS

I.            ADIDAS

1) FIRMA ADIDAS

Firma germana Adidas a fost creata in 1928, de catre Adi Dassler, de meserie cizmar. In 1929, Dassler a fabricat primii pantofi pentru atletii care participau la Olimpiada.

Dupa decesul lui Adi Dessler, firma a fost condusa de catre fiul sau, Horst, sub conducerea caruia a continuat sa se dezvolte. La moartea lui Horst Dessler, marca nu mai avea insa un veritabil "patron", iar firma se gasea in competitie cu companii anglo-saxone foarte puternice, carora li s-a adaugat concurenta japoneza (Misuno, Asics), respectiv europeana (Benetton, Pentland, Lotto, Kappa, Le Coq Sportif). S-a pus astfel problema restructurarilor. Ca urmare insa a unui actionarat nehotarat, acestea s-au facut intr-un ritm mult prea lent.

Cam in acea perioada, omul de afaceri francez si patron al clubului de fotbal Olympique Marseille, Bernard Tapie, incepe sa fie interesat de Adidas.

Fiicele lui Horst Dassler aveau incredere in Tapie. Ca urmare a faptului ca acesta le-a promis, printre altele, sa nu reduca numarul muncitorilor Adidas din Germania, ele i-au vandut Adidas in iulie 1990, exact inaintea Campionatului Mondial de Fotbal, pentru suma de 1,6 miliarde FF[1].

Tapie isi imaginase ca aura sa mediatica, care ii adusese deja foloase in anii 80, urma sa fie suficienta pentru a reimprospata o marca prafuita, chiar daca cu o istorie lunga si nobila. Este adevarat, Tapie intelesese la acel moment importanta tot mai mare a imaginii in reusita marilor companii din domeniul sportului, dar nu evaluase costurile necesitate de o asemenea "revolutie" culturala. In 1990, Tapie dispunea de o perioada de gratie de 2 ani pentru rambursarea datoriilor, care insa s-a dovedit prea scurta. Crédit Lyonnais nu a fost de acord sa ii reesaloneze datoriile, ca urmare a faptului ca si banca in sine trecea printr-o perioada dificila din punct de vedere financiar.

2) DIFICULTATILE INTALNITE

La inceputul anului 1993, Bernard Tapie nu mai putea face fata scadentelor datoriilor contractate. Practic, per total pentru toate firmele pe care le detinea, Tapie avea la acel moment o datorie de 750 milioane FF.

La randul sau, Adidas, care avea deja din 1990 o lejera ramanere in urma fata de concurenta, este depasita in mod clar de catre aceasta in 1992.

In 1992, Nike anunta o cifra totala de afaceri de 18,5 miliarde FF, Reebok de 17 miliarde FF, iar Adidas de abia atingea 12 miliarde, in conditiile in care 500 de milioane erau anuntate ca pierderi. Insa Nike si Reebok aveau profit.

Incapabil sa ramburseze imprumuturile luate si negasind pe nimeni cu care sa se asocieze pentru marirea de capital si eficientizarea afacerii, Tapie este obligat sa cedeze Adidas la sfarsitul lui 1992 unui consortiu institutional financiar francez (Crédit Lyonnais, AGF si UAP). Cele 3 intreprinderi publice (la acea data) isi dubleaza participarea de capital, in scopul de a detine 42% din holdingul german care controla Adidas.

Atunci apare Robert Louis-Dreyfus, caruia Crédit Lyonnais ii imprumuta 477 de milioane  FF (refuzati inainte lui Tapie), ca sa poata controla 15% din Adidas si sa poata efectua adaosurile de credit necesare companiei, ceea ce urma sa asigure si facilitati de creditare.

Urmarea tuturor acestor operatiuni financiare a fost convingerea bancilor germane de a redeschide creditele.

Mostenitor al unei veritabile dinastii pariziene de armatori si bancheri, Louis Dreyfus avea deja experienta lucrului in imperiul familial. In perioada 1981-1988 condusese IMS, o societate americana de studii de piata specializata in farmacie, care, sub conducerea sa, a devenit numarul 1 in ramura. Din 1989 pana la venirea la Adidas, Dreyfus s-a ocupat de "liftingul" lui Saatchi&Saatchi, nr.1 la acea data in industria mondiala de publicitate si aflata in impas, ca urmare a unor datorii enorme.

II.         CONCURENTA

REEBOK

Reebok a fost creata in 1895 in Marea Britanie, de catre Josph Williams Foster. In 1979, aproape 100 de ani mai tarziu, Paul Fireman, un simplu agent comercial care vindea materiale de camping la Boston, a obtinut distributia exclusiva a produselor Reebok in SUA. Din acel moment, vanzarile au explodat, trecand de la 30 000 de perechi la mai mult de 100 de milioane in 1994. Piata Reebok se compunea in 1980 din 25% vanzari in SUA, 20% vanzari in Europa. In 1984, Paul Fireman a cumparat compania de la proprietarul englez Joe Foster, dat fiind faptul ca filiala americana devenise mai importanta ca talie decat firma-mama.

Intre 1986 si 1988, Reebok ajunge nr. 1 mondial in sport, dar, de atunci, este depasit de catre Nike.

Incepand cu 1990, Paul Fireman decide reintoarcerea in forta a Reebok, mai ales ca, timp de mai bine de 1 an, el isi luase concediu sabatic, nemaiocupandu-se de afacere. Intre 1988 si 1990, neglijase distributia si, cel mai important, strategia sa publicitara devenise de neinteles. Iata de ce, in acea epoca, Reebok a fost depasita de catre Nike.

In 1990, pentru a redresa situatia, Paul Fireman revine in afaceri cu urmatoarea strategie:

Fireman nu era deloc un tip sportiv si, de fapt, a picat in bransa putin si ca urmare a hazardului. Dar tocmai acest parcurs l-a facut sa exploreze o pista originala care avea sa faca reteta. El a inteles inaintea tuturor ca pantofii de sport puteau deveni obiecte de moda, exact ca si jeansii si ca puteau sa fie destinati nu numai sportivilor sau amatorilor de jogging. Cu colectii schimbate la fiecare 6 luni, Freeman si-a propus seducerea femeilor cu pantofi de sport fabricati intai in Coreea, apoi in Thailanda, in China si in India (si care aveau avantajul ca, desi se vindeau cu 100 USD perechea, la iesirea din uzina costau 10 USD perechea).

In 1993, femeile reprezentau aproape 1/3 din clientela Reebok, adica de 3 ori mai mult decat la concurenta.

De altfel, cel mai mare succes Reebok este un pantof sport pentru femei: modelul "Freestyle", lansat in 1983 si care este cel mai bine vandut din istorie, cu mai mult de 100 de milioane de perechi. "Freestyle" era un fel de pantof balerin din piele sintetica, in culori vii. Logo-ul REEBOK, flancat de un mic drapel englezesc, era insa atat de discret, incat putea trece usor drept un pantof de oras. De aceea, vanzarile au "explodat" si la un moment dat, firma nu mai putea produce astfel incat sa asigure atat de multa distributie.

In ceea ce priveste distributia, Fireman nu s-a orientat, precum concurentii sai, catre magazinele specializate, ci si-a trimis mai intai reprezentantii in salile de sport, pentru a transforma instructorii in prescriptori. Acestia aveau dreptul la perechi gratuite si luau comision pentru vanzarile realizate in salile lor. Inainte, aceasta practica nu exista in sporturile clasice precum tenisul, fotbalul sau atletismul. Acest lucru a dus la un avantaj enorm pe piata fitnessului, aflata in plina dezvoltare in anii 80 in SUA, avantaj pe care Reebok l-a pastrat pana azi.

La Reebok se pune mare accent pe partea de inovare. O echipa de 150 de designeri imagineaza noi modele, care sunt innoite la fiecare 6 luni. Catalogul de linie Reebok prezenta in 1992 600 de modele.

Politica de comunicare a Reebok se axeaza pe publicitate, care, in 1993 era gestionata pe plan mondial de Leo Burnett. Agentia a inventat atunci sloganul "Planet Reebok", in speranta contraatacarii devastatorului "Just do it!" al lui Nike. Campaniile de publicitate, concepute local in anii 80, au devenit mondiale, ca si cele ale lui Nike.

Publicitatii i se adaugat o importanta politica de sponsoring. Pentru a ataca Nike pe punctul sau tare, al performantei, Reebok a inceput sa sponsorizeze tot mai multi atleti care sa ii poarte produsele. In 1993, Reebok avea contracte cu 1/3 din echipele de fotbal american, cu 80 de fotbalisti prezenti la Campionatul Mondial de Fotbal din Italia si cu 80 de sportivi participanti la JO de la Barcelona. In ideea cresterii numarului de sportivi sponsorizati, Reebok si-a marit bugetul de comunicare cu 25%, adica cu 1,5 miliarde FF.

Reebok, in afara imaginii de moda, a reusit in doar 10 ani sa isi construiasca si o veritabila legitimitate tehnica. In 1993, Reebok era o importanta prezenta si in Europa, fiind lider de necontestat in Spania si UK.

NIKE

Nike a fost creata in 1972 de catre Phil Knight, sportiv pasionat si semifondist. De la inceput, Nike a avut succes pe toate pietele unde vindea. De la crearea sa, Nike nu a incetat sa prospere. Anul 1992 este unul important, deoarece strategia Nike devine in mod particular ofensiva in Europa. Daca in SUA Nike era lider cu 30% ca parte de piata (Reebok - 25%, Adidas - 3%), in Europa si peste tot in lume, Nike incepea sa piarda teren in fata Reebok, cu vanzari tot mai apropiate in termeni de volum si de cifra de afaceri. In 1992, cifra de afaceri a Nike era de 3,4 miliarde FF.

Strategia Nike

Din 1992, Nike incepe o agresiva strategie de diversificare, mai ales cu orientare catre segmentul feminin, ocupat in Europa de Reebok. Drept urmare, Nike si-a fixat obiectivul de a mari productivitatea interna, dar si ameliorarea relatiilor cu distribuitorii.

Nike profita, ca si Reebok, de avantajele delocalizarii intregii productii in tarile cu forta de munca ieftina din Asia.

Nike isi datoreaza mare parte din succes avantajelor tehnologice exploatate, adica a sistemului de aer din pantofii lor, care amortizeaza socurile, redand sportivului energia degajata.

Segmentele-tinta prioritare ale Nike sunt in mod esential cele ale adolescentilor (segmentul cel mai important), al tinerilor femei dinamice si sportive si, in fine, al tinerilor sportivi de la 20 pana la 30 de ani. Ceea ce este fundamental pentru Nike, este sa reuseasca sa aminteasca, prin comunicarea sa, emotia si entuziasmul sportivilor si sa asocieze Nike cu succesul - pentru ca, in final, consumatorul sa se identifice cu sportivul profesionist.

In fiecare an se realizeaza campanii de publicitate masive. Bugetul de publicitate din 1992 era de 21 de miliarde FF.

Imaginea Nike este buna si are o notorietate excelenta, in parte si datorita publicitatii si sponsorizarilor. Logo-ul Nike apare peste tot, de la "Dream Team" la tenismenii Pete Sampras sau Monica Seles.

Echipa de marketing a Nike isi imparte astfel sarcinile: partea creativ este incredintata majoritar echipei din SUA, iar restul filialelor urmeaza politica de comunicare, executa directivele relative la creare/productie si se ocupa in mod particular de distributie si de verificarea proportiei vanzarilor.

III. PROBLEMELE ADIDAS IN 1993

In 1993, situatia financiara a Adidas este dezastruoasa. Imaginea de marca este la pamant, managementul companiei este demoralizat, iar ajutorul bancar nu mai exista. Marketingul trebuie relansat si trebuie revizuita reteaua de subtretanti[2].

Practic, cand vine sa preia Adidas, Louis Dreyfus vede ca totul trebuie reconstruit.

Din punctul de vedere al comunicarii, pana la jumatatea anilor 80, Adidas s-a dedicat integral sportivilor, fara a se preocupa de publicitate, consacrand pana la 80% din bugetul de promovare sponsorizarilor pe terenurile de sport. Altfel spus, politica sa de publicitate a constat din sponsorizari ale sportivilor profesionisti.

In timp ce Nike si Reebok erau percepute drept dinamice si tinere, Adidas parea invechita, prea serioasa si plictisitoare. Problema Adidas nu era in termeni de notorietate, care era foarte buna, caci oamenii o recunosteau rapid, ci consta in faptul ca imaginea marcii parea sa fi ramas aceeasi si, intr-un fel, vetusta.

Fara indoiala, Adidas este un nume mare, cu un know-how incomparabil si cu o notorietate importanta. Dar inovatia tehnologica pare sa fi inghetat la inceputul anilor 90, iar "Torsion", pantoful ce da impresia ca alergi cu picioarele goale, nu era acompaniat de nici un alt produs care sa ii continue succesul. Mai mult, in retelele magazinelor specializate din Europa[3], Adidas se vede in situatia ca spatiile destinate produselor sale sa fie reduse considerabil.

Practic, Adidas trebuie, inainte de toate si cu orice pret, sa isi restabileasca pozitia predominanta pe piata sa naturala, Europa.

PROBLEMATICA

In 1993, in timpul preluarii conducerii Adidas, Louis Dreyfus trebuie sa faca fata la numeroase dificultati. Adidas trebuie, in acelasi timp, sa revina pe piata europeana si sa isi schimbe imaginea invechita si plictisitoare.

Cum poate reveni Adidas in competitie?

Ce puncte trebuie puse la punct pentru a-i ajunge din urma pe americani, pe care  Dassler, mort in 1980, ii subestimase?

Cum poate Adidas sa rezolve aceste probleme, astfel incat sa fie asigurat si viitorul firmei?

In rezolvarea problematicii mai sus mentionate, va raportati la momentul 1993, tinand cont de necesitatea abordarii urmatoarelor elemente:

scurt rezumat al situatiei;

analiza SWOT;

specificarea segmentelor-tinta de consumatori vizati, conform solutiei propuse;

solutia propusa sa abordeze cei patru P: produs, pret, plasare (distributie), promovare.

Observatie:

Rezolvarea va avea  maxim 4 pagini.

Ajutor: