ORGANIZAREA NEGOCIERII

ORGANIZAREA NEGOCIERII

In vederea intalnirii directe, partile trebuie sa pregateasca echipa de negociere si sa intreprinda o serie de actiuni pentru a se asigura logistica necesara desfasurarii tratativelor. Intalnirea partilor poate sa puna fata in fata doi negociatori, dar adesea sunt implicate echipe de negociere.

Pregatirea echipei de negociere si a mandatului

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregatirea echipei de negociere sunt:

o      fixarea marimii si structurii echipei,

o      fixarea atributiilor sefului si membrilor ei,

o      stabilirea modului de comunicare intre acestia.

Marimea echipei este influentata de complexitatea negocierii. In anumite situatii (ex: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. In general insa numarul participantilor trebuie dimensionat cu multa grija, pentru a fi pastrat la un nivel cat mai mic posibil. Echipele prea numeroase ridica probleme de coordonare si mai ales de comunicare, aparand tendinta formarii unor grupuri. B. Scott (1981) considera ca nivelul optim este de 4 persoane si justifica aceasta dimensiune prin mai multe argumente. In primul rand, acesta este numarul optim de persoane pe care le poate conduce in mod eficace un manager, in conditii de schimbare. De asemenea, intr-o echipa de patru persoane sarcinile pot fi bine repartizate, iar contributiile membrilor consistente.

Structura echipei este legata de marimea acesteia si rezulta din aplicarea a cel putin doua criterii: competenta legata de continutul afacerii si rolul functional. Negocierile mai complexe pot reclama alaturarea unor competente diferite din mai multe domenii (de regula: tehnic, comercial, financiar, juridic). Pe de alta parte, sarcinile membrilor in desfasurarea negocierii pot fi diferite: unii joaca rolul propriu-zis de negociatori, iar altii au sarcini de pregatire a documentatiilor, de furnizare de informatii si de argumente.

Un alt aspect organizatoric priveste modul de comunicare in cadrul echipei si dintre echipa de negociatori si 'echipa de acasa'. Este esential ca negociatorii sa manifeste respect unii fata de altii si sa se sprijine reciproc. Din acest motiv, nu poate fi conceputa o situatie in care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe seful echipei (chiar daca acestia gresesc la un moment dat). Din contra, sprijinul trebuie sa se manifeste constant, atat verbal ('da, asa este!', 'intr-adevar'), cat si nonverbal (ex.: incuviintare din cap). Comunicarea dintre echipa si organizatie trebuie organizata astfel incat sa se asigure siguranta unor convorbiri sau transmiteri de documente confidentiale ori secrete. O tactica murdara de negociere utilizata in cazul unor 'mari' negocieri poate fi plasarea unor microfoane in spatiul rezervat echipei oaspete pentru discutii confidentiale intre membrii sai. O tactica inversa, la fel de incorecta din punct de vedere etic, este 'uitarea' unor documente secrete (false), care sa fie gasite de adversari.

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat si semnat de conducerea organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate in etapa de pregatire si oficializate de conducere:

o      definirea obiectului,

o      informatiile esentiale asupra contextului,

o      obiectivele maxime, minime, tinta,

o      componenta echipei

o      numele conducatorului acesteia,

o      eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc.

Si in ceea ce priveste mandatul de negociere exista anumite tactici incorecte. Astfel, un negociator, mai ales cel care se afla in deplasare, respinge revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat.

O problema aparte din punctul de vedere al formarii echipei si al formularii mandatului o ridica negocierile complexe, implicand grupuri de oameni avand atitudini diferite fata de insusi procesul in care urmeaza sa se angajeze. Astfel de negocieri (sociale, politice, internationale) sunt precedate adesea de o adevarata prenegociere in cadrul grupului, prin care se urmareste sa se ajunga la un consens asupra obiectivelor si atitudinii fata de adversari.

Aspecte tehnico-organizatorice

In sfarsit, pentru intalnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului;

o      fixarea momentului si duratei negocierii;

o      amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor;

o      asigurarea facilitatilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de protocol etc.).

Amenajarea locului de negociere poate fi exploatata in scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda, asezandu-l in pozitii improprii (in curent sau langa un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc.). In mod normal, spatiul trebuie astfel amenajat incat toate persoanele sa aiba conditii convenabile de luminozitate, caldura, aerisire, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Asezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, ceea ce reprezinta totusi o pozitie clasica de concurenta. Pentru a disparea aceasta implicatie psihologica, o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O pozitionare care trebuie sa fie evitata in cazul in care negociaza o echipa de doua persoane cu un singur negociator este ca cei doi sa se aseze la capetele mesei, plasandu-l pe negociatorul singur 'la mijloc'.

Actiuni premergatoare negocierii propriu-zise

Intalnirea partilor este adesea precedata de o serie de actiuni premergatoare, cum ar fi:

apelul la negociere, adica actiuni prin care o parte invita cealalta parte sa se intalneasca pentru a negocia solutionarea unei probleme comune;

actiuni precontractuale, care provoaca intalnirea partilor.

Apelul direct reprezinta invitatia la negociere facuta direct de una dintre parti, in virtutea faptului ca aceasta este convinsa ca problema pe care o ridica poate fi rezolvata cel mai bine pe aceasta cale. Apelul direct poate sa apara in numeroase domenii ale negocierii. Astfel, intre parti poate sa existe un conflict (o neintelegere), iar una dintre ele considera ca acesta poate fi solutionat prin negociere. In activitatea manageriala, un angajat doreste sa ridice o problema care il preocupa si se adreseaza superiorului sau ierarhic; el va aduce argumente prin care incearca sa-l convinga sa negocieze. In aceasta categorie se inscrie si activitatea de contactare a clientilor potentiali, desfasurata de agentii de vanzare ai firmelor comerciale.

Emisarii bunelor oficii sunt persoane desemnate sa indeplineasca rolul de a facilita intalnirea partilor si negocierea. Functia lor este dubla. Pe de o parte, ei testeaza vointa de negociere a partilor, iar pe de alta parte, au un rol in schimbarea perceptiilor negative pe care le au partile una fata de cealalta. In orice caz, apelul prin emisari nu poate fi interpretat ca o invitatie la negociere; semnificatia prezentei lor este ca negocierea apare ca o posibilitate.

Prenegocierea apare in cazul unor negocieri de mare amploare, cu miza mare; scopul acestora este sa perfecteze aspectele procedurale (ordinea de zi, criterii si proceduri de lucru etc.)

Actiunile conflictuale sunt incercari prin care una dintre parti urmareste sa forteze angajarea in negociere a celeilalte. Astfel, sindicatele ameninta cu mari miscari de protest pentru a forta guvernul sa negocieze o anumita problema; chiar si o greva declansata de salariati poate avea tocmai aceasta motivatie. In viata politica, partidele recurg, de asemenea, la amenintari (ex: abandonarea unei aliante). Salariatul poate incerca sa-l determine pe sef sa discute problema sa, depunand o plangere sau amenintand, de pilda, ca isi va da demisia.

Actiunile precontractuale sunt frecvente in cazul negocierii co­merciale. Acestea se concretizeaza prin realizarea unui schimb de infor­matii (cerere de oferta, oferta, comanda, documentatii tehnice, cataloage si liste de preturi etc.), de transmitere de mostre. De asemenea, 'faptul im­plinit' poate fi utilizat ca strategie pentru a forta inceperea unor negocieri.

Rolul pregatirii in negociere

Scopul major al pregatirii negocierii este obtinerea unui plan realist, care sa constituie un ghid pentru intalnirea cu partenerii de afaceri.

Gradul de complexitate al planului depinde in cea mai mare masura de tipul de negociere. Amploarea analizei situatiei curente depinde de

o      natura

o      importanta negocierii.

Astfel, negocierea manageriala este adesea dificila din cauza complexitatii problemelor, care combina aspecte multiple si mai multe parti interesate decat negociatorii propriu-zisi. Aceasta reclama utilizarea unor tehnici speciale pentru descrierea situatiei. Pentru negocierile uzuale, B. Scott (1992) recomanda o abordare a analizei situatiei curente care combina culegerea informatiilor cu judecata negociatorului.

In cazul unor procese de negociere de mare anvergura, pregatirea conduce la producerea unor dosare de negociere uneori foarte voluminoase. Astfel, pentru 'marea' negociere comerciala internationala, T. Georgescu (1992) mentioneaza urmatoarele dosare pe care ar trebui sa le detina negociato­rul:

o      al specificatiei tehnice a produsului,

o      al specificatiei comerciale,

o      al con­juncturii pietei,

o      al concurentei,

o      al bonitatii partenerului,

o      al surselor de finantare.

In alte situatii, 'dosarul' de negociere este mult mai modest; oricum, acesta poate cuprinde rezultatele analizei situatiei curente si viziu­nea strategica si tactica, inclusiv pozitiile de negociere, concesiile si argu­mentatia.

Indiferent daca planul negocierii cuprinde numeroase dosare tematice voluminoase sau doar o foaie de hartie care ii serveste negociato­rului drept aide-memoire al actiunilor, acesta trebuie sa constituie un instrument util de lucru. El trebuie sa aiba cateva calitati principale:

sa fie specific, cuprinzand elemente precise, care servesc unui

scop precis;

sa fie simplu;

sa fie flexibil.