Reproiectarea sistemului organizatoric al oficiului judetean retea postala olt

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MASTER - MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE SLATINA

REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC

AL OFICIULUI JUDETEAN RETEA POSTALA

OLT

C U P R I N S

CAP.I. Structura organizatorica

Prezentare generala

Rolul si misiunea O.J.R.P

Particularitati ale O.J.R.P. OLT -obiective, resurse umane

CAP.II Analiza mediului organizational

2.1. Mediul organizatoric- principii concepte

2.2. Documente ce stau la baza proceselor organizatorice

CAP.III. Metode manageriale

3.1. Managementul pe baza de obiective si indicatori de performanta la nivelul Oficiului Judetean Retea Postala

3.2. Masuri de restructurare strategica si operationala

CAP.IV. Reproiectarea structural-organizatorica -

- modalitati de reproiectare

CAP.V . Elaborarea fisei postului

CAP.I. STRUCTURA ORGANIZATORICA

Prezentare generala

Rolul si misiunea O.J.R.P

C.N. Posta Romana SA este operatorul national din domeniul serviciilor postale si se afla in proprietatea statului roman, reprezentat de Ministerul Comunicatiilor si Societatii Informationale (75 la suta din pachetul de actiuni) si Fondul Proprietatea (25 la suta din pachetul de actiuni).

Posta Romana isi desfasoara activitatea in domeniul comunicatiilor postale, obiectul principal de activitate fiind administrarea, dezvoltarea, exploatarea serviciilor de posta si colaborarea cu organizatii similare straine in realizarea acestor servicii pe plan international, in conformitate cu prevederile Ordonantei nr. 31/2002 aprobata prin Legea nr. 642/2002 privind serviciile postale si a licentelor ori autorizatiilor acordate.

C.N. Posta Romana este operatorul national in domeniul serviciilor postale, furnizor unic de serviciu universal in orice punct de pe teritoriul Romaniei, la tarife accesibile tuturor utilizatorilor si la standarde ridicate de calitate.

Posta Romana participa pe piata libera a serviciilor de posta si presa cu valoare adaugata in calitate de concurent si desfasoara si alte activitati colaterale, necesare realizarii in conditii de rentabilitate a obiectului sau principal de activitate, respectiv comert exterior, aprovizionare, cercetare si proiectare tehnologica si informationala, servicii medicale, invatamant, social-culturale etc.

Actionand pe o piata in continua liberalizare, in care oferta de servicii si produse se diversifica foarte rapid in concordanta cu cerintele si nevoile clientilor de catre firmele concurente, ideea de lider de piata, de situare pe o pozitie dominanta ca firma prestatoare de servicii in exclusivitate apartine trecutului si dauneaza mai mult decat pierderea efectiva a unei prestatii.

De aceea, pentru a-si indeplinii misiunea, nevoia de schimbare a laturii calitative trebuie perceputa la toate nivele ca o conditie esentiala pentru supravietuirea pe o piata concurentiala fiind determinata de o serie de factori:

diversitatea rapida si neprevazuta a nevoilor de servicii postale;

noi tendinte de reconsiderare a pietelor, datorita fenomenului de globalizare si specializare, ceea ce presupune participarea tuturor salariatilor pentru satisfacerea clientilor, adica schimbari si reconsiderari de servicii, stiluri, valori si adaptare la nevoile mereu diversificate ale clientilor.

Pornind de la reorganizarea structurii interne, instruirea personalului in vederea cunoasterii produselor, serviciilor si a modului de a comunica cu publicul, Posta Romana doreste sa-si imbunatateasca imaginea, facand dovada modernizarii si adaptarii la cerintele actuale. In conformitate cu normele mondiale din domeniul postal si urmarind standardele administratiilor internationale, au fost adoptate noi organigrame, noi sisteme de control, noi proiecte. Fiecare proiect are la baza o analiza detaliata a pietei, fiind implementat si evaluat de-a lungul intregului proces.

Posta Romana isi doreste sa fie o organizatie in permanenta schimbare , moderna, cu viziune catre viitor, angrenata in sistemul postal universal si care are clientul drept nucleu al actiunilor sale.

Particularitati ale O.J.R.P. OLT -obiective, resurse umane

Obiectul de activitate al Oficiului Judetean Retea Postala Olt il reprezinta administrarea, dezvoltarea si exploatarea serviciilor de posta pe teritoriul judetului Olt, conform reglementarilor legale si competentelor acordate de Consiliul de Administratie al C.N.P.R.

Oficiul Judetean Retea Postala Olt este o subunitate postala complexa, subordonata Centrului Teritorial Retea Postala Craiova, organizata dupa principiul teritorial-administrativ, care coordoneaza din punct de vedere operational si logistic activitatile oficiilor postale din subordine cu privire la prezentarea, prelucrarea, transportul si distribuirea trimiterilor postale.

Totodata desfasoara si alte activitati colaterale necesare realizarii obiectului sau de activitate, respectiv prestatii in conventie si activitati comerciale, prestari servicii de copiere si publicitate comerciala.

Obiectivele strategice ale Oficiului Judetean Retea Postala Olt sunt urmatoarele:

Cresterea calitatii serviciilor oferite clientilor;

Adaptarea retelei postale la evolutia economica a tarii.in acest scop va continua actiunea de infiintare de noi subunitati in zone cu multi agenti economici sau cu densitate mare de locuitori si restrangerea activitatii in zone lipsite de resurse economice care sa justifice cheltuielile de functionare;

Dezvoltarea de noi servicii si produse

Eficientizarea activitatii prin marirea veniturilor si atragerea de noi clienti,promovarea noilor servicii financiare ,cat si diminuarea cheltuielilor prin supravegherea permanenta a consumurilor materiale si a cheltuielilor cu munca vie;

Retehnologizarea constand in dotarea cu echipamente si soft-uri performante care vor permite consolidarea imaginii Postei ca institutie traditionala de prestigiu,preocupata sa-si mentina locul de cel mai mare furnizor de servicii postale din Romania

Judetul Olt are o suprafata de 5498 km² si un numar de 475.702 locuitori in 112 unitati administrativ-teritoriale din care 2 municipii, 6 orase, 104 comune cu un numar de 377 de sate.

Structura retelei postale O.J.R.P. Olt este urmatoarea:

9 oficii postale urbane;

1 OPDC;

3 ghisee exterioare urbane;

5 oficii postale rurale;

2 OPRM-uri;

59 ghisee exterioare rurale;

90 agentii postale;

9 CPR-uri;

La nivel judetean structura numerica a resurselor umane la O.J.R.P. Olt este urmatoarea:

Director Restructurare OJRP - 1;

Director Operational OJRP Olt - 1;

economisti - 2;

inspectori specialitate de exploatare - 3;

inspectori exploatare - 2;

revizori de gestiune - 2;

functionar administrativ - 1;

analisti programatori - 2;

agent de vanzari - 1;

magaziner - 1;

primitor - distribuitor in cadrul depozitului de timbre - 1;

oficianti superiori in cadrul compartimentului ulterior - 9;

responsabil parc auto - 1;

responsabil administrativ - 1;

functionar economic - 1;

sofer administratie - 1;

La nivel local structura personalului pe functii in cadrul oficiilor postale arondate cuprinde un numar de 588 salariati.

Conditii de recrutare a personalului

Recrutarea personalului la O.J.R.P Olt se face prin concurs organizat in limita posturilor vacante prevazute anual in acest scop prin planul de ocupare a posturilor.

Poate ocupa un post vacant persoana care indeplineste urmatoarele conditii:

are numai cetatenia romana si domiciliul in Romania;

cunoaste limba romana, scris si vorbit;

are varsta de 18 ani impliniti;

are capacitate deplina de exercitiu;

are o stare de sanatate corespunzatoare functiei pentru care candideaza, atestata pe baza de examen medical de specialitate;

indeplineste conditiile de studii prevazute pentru postul vacant;

nu a fost condamnata pentru savarsirea unei infractiuni care ar face-o incompatibila cu ocuparea postului

a castigat concursul sau a promovat examenul organizat pentru ocuparea postului

Concursurile se organizeaza numai in limita posturilor ramase vacante sau in urma suplimentarii schemei de personal.

CAP.II ANALIZA MEDIULUI ORGANIZATIONAL

2.1. Mediul organizatoric - principii concepte

Compania Nationala Posta Romana , prin structura sa organizatorica si conceptul privind managementul calitatii , se situiaza la nivelul operatorilor postali de varf din Europa , fiind insa necesare actiuni permanente de imbunatatire si monitorizare a calitatii serviciilor postale prin implicarea tuturor structurilor organizationale ale companiei.

Intrucat calitatea serviciului postal este o preocupare constanta a C.N. Posta Romana in vederea indeplinirii misiunii sale permanente de distribuire a trimiterilor postale, pe tot teritoriul national, si in anul 2009 s-a continuat monitorizarea timpilor de circulatie, atat prin teste independente de calitate cat si prin monitorizari proprii.

O noua abordare a conceptului de calitate postala si a relatiei cu clientii trebuie :

sa ofere canale multiple de servire si apreciere a clientului;

sa permita accesul la noi piete si aducerea de clienti;

sa transforme teama de viitor in interes fata de noile oportunitati;

sa dezvolte abilitati de vanzare a serviciilor postale in vederea oferirii unei calitati superioare a serviciului pentru clent prin:

simplificarea operatiunilor de servire;

identificarea in mod activ a nevoilor clientilor;

tratarea clientilor cu respect si competenta;

sa utilizeze managementul fortei de vanzare/servire prin:

- proliferarea canalelor la care au acces clientii;

- cresterea adaptabilitatii serviciilor la cerintele clientilor;

sa reconsidere reteua de acces la serviciile postale;

sa reorganizeze sistemul de comunicare si Feedback-ul clientilor;

sa fidelizeze clientii prin:

- transformarea nemultumirilor in experienta pozitiva;

- valorificarea informatiilor despre nemultumiri si inlaturarea reactiilor improprii;

-sa intocmeasca diagrama de fidelitate a clientilor si valorificarea informatiilor in elaborarea strategiilor viitoare.

2.2. Documente ce stau la baza proceselor organizatorice

Activitatea Oficiului Judetean Retea Postala Olt este reglementata, in principal, de urmatoarele acte normative:

. Legislatie Interna

ORDONANTA GUVERNULUI nr. 31/2002 privind serviciile postale, aprobata, cu modificari si completari, prin Legea nr.642/2002, cu modificarile si completarile ulterioare (text consolidat neoficial, in vigoare din 27 mai 2007);

Legea nr. 642 din 07/12/2002 pentru aprobarea Ordonantei Guvernului nr. 31/2002 privind serviciile postale;

ORDONANTA DE URGENTA A GUVERNULUI nr. 70/2006 privind modificarea si completarea unor acte normative din domeniul comunicatiilor electronice si al serviciilor postale;

LEGEA nr. 133/2007 privind aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 70/2006 privind modificarea si completarea unor acte normative din domeniul comunicatiilor electronice si al serviciilorpostale

. Decizii ANC

Decizie nr.2858/2007 privind regimul de autorizare generala pentru furnizarea serviciilor postale,

Decizie nr.3442/2007 privind conditiile si procedura de desemnare a furnizorilor de serviciu universal in domeniul serviciilor postale,

Decizie nr. 3287/2007 pentru modificarea si completarea Deciziei presedintelui Autoritatii Nationale de Reglementare in Comunicatii nr. 1.480/2005 privind conditiile de intocmire si auditare a situatiilor financiare separate de catre Compania Nationala Posta Romana S.A.,

Decizie nr. 1228/2008 pentru modificarea Deciziei presedintelui Autoritatii Nationale de Reglementare in Comunicatii nr. 88/EN/2004 privind desemnarea furnizorului de serviciu universal in domeniul serviciilor postale,

Decizia nr. 118/2003 privind procedura de autorizare a furnizorilor de servicii postale, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr.212 din 1 aprilie 2003,

Decizia nr. 1351/2003 privind conditiile si procedura de desemnare a furnizorilor de serviciu universal in domeniul serviciilor postale,

Decizia nr.88/2004 privind desemnarea furnizorului de serviciu universal in domeniul serviciilor postale,

Decizia nr.153/2004 pentru modificarea Deciziei presedintelui Autoritatii Nationale de Reglementare in Comunicatii nr.88/2004 privind desemnarea furnizorului de serviciu universal in domeniul serviciilor postale,

Decizie 1301/2004 privind raportarea unor date statistice de catre furnizorii de servicii postale,

Decizia 1480/2005 privind conditiile de intocmire si auditare a situatiilor financiare separate de catre Compania Nationala Posta Romana S.A.,

Decizia nr. 66/2006 pentru modificarea si completarea Deciziei Presedintelui ANRC nr.1480/2005 privind conditiile de intocmire si auditare a situatiilor financiare separate de catre Compania Nationala Posta Romana S.A.

Personalul angajat al O.J.R.P. Olt are obligatia de a duce la indeplinire criteriile si obiectivele de performanta stabilite de catre Directorul General al C.N. Posta Romana S.A. Atributiile fiecarui lucrator cu functie de conducere sau de executie sunt detaliate in baza unui Regulament de organizare si functionare unic (ROF), in care sunt detaliate atributiile fiecarui lucrator cu functie de conducere sau de executie dupa caz.

In baza ROF-ului se intocmeste fisa postului care reprezinta un document operational important ce prezinta in detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita in conditii normale activitatea si cuprinde: denumirea si obiectivele postului; compartimentul din care face parte; compartimentele si responsabilitatile; cerinte referitoare la studii, vechime si aptitudini.

Fisa postului reprezinta documentul cel mai important al fiecarui salariat de executie si de conducere, deoarece aceasta cuprinde atributiile, competentele, delegarea de atributii, sfera relationala, etc. Fara fisa postului nici un salariat nu poate sa-si desfasoare activitatea intr-o institutie. Mai mult fisa postului constituie elementul de pornire in evaluarea unui salariat, in analiza activitatii acestuia.

Fisa postului se intocmeste de seful compartimentului in care isi desfasoara activitatea titularul postului. Se editeaza in trei exemplare, se avizeaza de superiorul conducatorului compartimentului si se aproba de conducatorul unitatii.

Daca pe parcursul activitatii unui salariat de conducere sau de executie ii apar atributii noi sau se restrictioneaza activitatea motivat de schimbarea organigramei institutiei, aceasta se completeaza, respectiv se modifica, astfel incat in orice moment fisa trebuie sa oglindeasca activitatea pe care o desfasoara titularul postului.

Anual, in baza fisei postului se efectueaza evaluarea performantelor individuale ale salariatilor din sistem. Evaluarea performantelor permite depistarea punctelor slabe, a potentialului si a nevoilor de pregatire profesionala, pentru care este necesara determinarea prealabila a criteriilor si standardelor de performanta.

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitatilor si tipurilor de activitate specifice fiecarui post. Criteriile se compara cu standardele, care prezinta nivelul dorit al performanteler .Principalul instrument folosit de evaluator este Raportul de evaluare care are de asemenea un format standard impus de cadrul legislativ.

CAP.III. METODE MANAGERIALE

3.1. Managementul pe baza de obiective si de indicatori de performanta in cadrul O.J.R.P. Olt

Conform Declaratiei de Calitate a CN Posta Romana SA "angajatii companiei constituie resursa noastra cea mai de pret,determinand imaginea si reputatia Postei Romane, precum si performantele management-ului.

In confomitate cu directivele Declaratiei de mai sus, Oficiul Judetean Retea Postala Olt dispune de o structura organizationala echilibrata, capabila sa reactioneze la solicitarile impuse de responsabilitatile sala legale.

Problemele cu care se confrunta o institutie de anvergura Oficiului Judetean Retea Postala Olt deriva fara indoiala din capacitatea manageriala de a gestiona eficient, corect si in beneficiul contribuabilului, resursele umane si materiale aflate la dispozitie.

La fel ca intreaga administratie din Romania CN Posta Romana SA si O.J.R.P. Olt trece in aceasta perioada printr-un proces complex de modernizare, adaptare si reforma corespunzator exigentelor tot mai mari ce ii sunt impuse de catre contribuabil.

In acest context, unei astfel se institutii i se impune obligatoriu capacitatea de a face performanta, de a fi eficient.

In concordanta cu masurile stabilite de CN Posta Romana SA, O.J.R.P. Olt trebuie sa implementeze o serie de masuri pentru a intruni asteptarile clientilor, printre care:

respectarea vitezei de livrare;

dezvoltarea gestiunii clientilor importanti;

imbunatatirea orientarii catre client;

realinierea rutelor pentru a colecta locatiile cu volume mari la sfarsit;

folosirea unui program flexibil al oficiantilor postali pentru a evita inchiderea ghiseelor in timpul pranzului si a utiliza optim forta de munca;

pozitionarea competitiva a O.J.R.P. Olt pe segmentele de piata cu potential de crestere;

lansarea de produse noi solicitate de piata;

reducerea costurilor pentru a face fata competitivitatii;

perfectionarea si dezvoltarea resurselor umane;

elaborarea unor strategii pe termen mediu si lung de dezvoltare a capacitatii institutionale ;

o mai buna comunicare cu mass-media si ONG-urile;

campanii de informare a opiniei publice vizand serviciile oferite;

o mai buna colaborare si dialog cu celelalte institutii publice si autoritatile administratiei publice locale.

     OBIECTIVE SI INDICATORI DE PERFORMANTA

La nivelul O.J.R.P. OLT 2010

Tabelul 1

     SITUATIA VENITURILOR PLAN SI REALIZARE FARA TVA

Oficii postale MAI 2010

Tabelul 2

Informatii obtinute de la Biroul de Statistica din cadrul Centrului Teritorial

     SITUATIA VENITURILOR PREZENTATA PRIN INDICATORI MAI 2010

Tabelul 3

INDICATORUL POSTA DE SCRISORI, a inregistrat o crestere de peste 11.000 lei care provine de la oficiul Slatina 2 de la corespondenta prezentata de judecatoria locala in volum mai mare decat in luna aprilie si de la oficiul Slatina 1 din corespondenta prezentata de Directia Finantelor Publice.

INDICATORUL MANDATE, a inregistrat o scadere de peste 4.200 lei, scaderea provine de la oficiile Slatina OPRM, Caracal OPRM ca urmare a volumului mai mic de mandate prezentate de clientii din mediul rural comparativ cu luna aprilie. Scadere avem si la oficiul Slatina 1 de la e-mandatele si mandatele online prezentate la ghiseele oficiului postal.

INDICATORUL COLETE, a inregistrat o crestere de peste 1300 lei, cresterea provine de la oficiile Slatina si Caracal 1 de la coletele prezentate de clientii persoane fizice catre diversi clienti din tara, coletele ce contin diverse carti sau plante medicinale.

INDICATORUL DIVERSE, a inregistrat o crestere de peste 1600 lei , cresterea cea mai mare provine de la oficiile postale vanzari marfuri si cartele romtelecom, vanzari care sunt in volum mai mare decat in luna aprilie.

INDICATORUL VENITURI CNPR, a inregistrat o crestere de peste 6700 lei, care provine de la veniturile din incasari facturi CEZ in mediul rural ca urmare a primirii facturilor de CEZ, in luna aprilie au fost mai multe facturi de reglare a consumului si in plus au fost si facturi de RTV.

INDICATORUL VENITURI PENSII, inregistreaza o crestere fata de luna aprilie, in aceasta luna nu sunt restante la virarea taxelor si la pensiile asigurari de stat si agricultori.

3.2. Masuri de restructurare strategica si operationala

Obiectivele prezentei strategii sunt axate pe doua directii majore:

Masuri de restructurare strategica ce au ca obiectv cresterea competitivitatii CNPR si accesul la segmente cu potential de crestere pentru a asigura o dezvoltare si profitabilitate durabile

Masuri de restructurare operationala ce au ca obiectiv eficientizarea activitatilor din cadrul CNPR si reducerea bazei de costuri.

In vederea atingerii obiectivelor sus mentionate, se propun urmatoarele masuri de restructurare:

. Masuri de restructurare strategica

Luand in considerare portofoliul de servicii oferite in prezent si posibil de lansat de catre CNPR au fost identificate urmatoarele segmente cu potential de crestere pe termen mediu si lung: corespondenta, servicii pe piete concurentiale si servicii financiare.

Masurile vizate includ:

q      Corespondenta

q      Dezvoltarea serviciilor expres si de curierat intern

q      Dezvoltarea unui produs de marketing direct integrat

q      Dezvoltarea distributiei de servicii financiare

q      Cresterea unei entitati responsabile de administrarea proprietatilor imobiliare

q      Infiintarea unei entiteti responsabile de coordonarea activitatilor de retail ale companiei

Pentru serviciile de corespondenta, masurile de restructurare au ca obiectiv o mai buna acoperire a asteptarilor clientilor prin imbunatatirea calitatii si a orientarii catre client, precum si securizarea cientilor strategici in contextual viitoarei liberalizari a serviciilor postale.

Dezvoltare segmentului express si de curierat si consolidarea operatiunilor intr-o entitate distincta au scopul de a asigura:

Reteaua capabila de livrari de tip curierat in regim Z+1

Siguranta ridicata a calitatii serviciilor- manipularea in siguranta a coletelor, respectarea datelor de livrare, monitorizarii si raportarii de calitate.

Orientarea catre client (KAM, servicii personalizate)

Portofoliu extins de servicii cu valoare adaugata.

Se propune dezvoltarea unui produs de marketing direct integrat prin:

Integrarea de-a lungul lantului valoric a etapelor: gestiune baza de adrese, productie, distributie, gestiunea raspunsurilor, indeplinire

Folosire in comun a facilitatilor de productie dezvoltate in cadrul proiectului de posta hibrida, pentru a diminua riscul si marimea investitiei si a creste efficient.

Dezvoltarea segmentului serviciilor financiare presupune extinderea portofoliului de servicii financiare prin distributia de:

Depozite pentru personae fizice

Credite consum

Carduri ( de debit, de credit si pre-paid)

Servicii de asigurare

Crearea unei entitati responsabile de administrarea proprietatilor imobiliare are in vedere:

Centralizarea si administrarea activelor imobilizate - terenuri si spatii comerciale - ale CNPR

Valorificarea spatiului aflat la dispozitia CNPR si obtinerea de venituri suplimentare

Imbunatatirea imaginii CNPR

Crearea unei entitati responsabile de coordonarea activitatilor de retail ale companiei are in vederea optimizarii politicii comerciale si adaptarii retelei de retail la cerintele pietei.

Calendarul centralizat de implementare al masurilor de restructurare strategica propuse este urmatorul:

Masuri	Actiuni	Termen de implementare
Corespondenta
	Gestionarea clientilor majori Excelenta operationala: Automatizarea centrelor de dezvoltare Infiintarea sucursalei de transport/logistica/armurier Extinderea acoperirii codurilor postale si utilizarii lor Cartare automata pe distante de factor Automatizarea stampilarii pentru clientii majori	6 luni 3 luni 15 luni 12-24 luni 6 luni
	Corespondenta prioritara	6 luni
	Optimizarea produsului si platformei operationale de posta hibrida	12 luni
Servicii express si curierat intern	Infiintarea unei entitati juridice independente	24 luni
Marketing direct	Dezvoltarea unui produs de marketing direct integrat	6 luni
Servicii financiare
	Infiintarea unei institutii financiare nebancare	6 luni
	Infiintarea unei filiale-societate de asigurare	6 luni
Administrarea proprietatii imobiliare	Infiintarea unei sucursale responsabile de administrarea proprietatilor imobiliare	6 luni

* Termen de la data intrarii in vigoare a actelor normative ce vor aproba masurile dispuse mai sus.

Art. 4.1 din Anexa la Hotararea Guvernului nr. 1134/2008 se modifica in conformitate cu masurile, detaliile si calendarul propus in prezenta sectiune.

Masuri de restructurare operationala

Au fost identificate o serie de masuri ce pot conduce la o reducere a bazei de costuri, dupa cum urmeaza:

Oprimizarea structurii regionale

Optimizarea structurii de personal

Implementarea unui sistem IT integrat

Optimizarea functiei de achizitii

Optimizarea retelei de retail

In prezent, structura regionala a CNPR este organizata in 10 Directii Regionale de Posta, cu urmatoarea arondare teritoriala:

Optimizarea structurii regionale se va realiza prin reducerea numarului DRP-urilor de la 10 la 7, prin desfiintarea a trei dintre ele, prin alipirea sucursalelor Galati si Constanta, Ploiesti si Bucuresti respective Bacau si Iasi.

Alte masuri operationale

Fata de cele expuse, in vederea relansarii economice a C.N. Posta Romana S.A. propunem urmatoarele masuri:

Prelungitea contractului incheiat intre Ministerul Comunicatiilor si Societatii Informationale de consultantul Roland Berger Strategy Consultants GmbH in baza Hotararii guvernului nr. 1658/2006, conform contractului anexa nr 2 la prezenta nota. Consultantul este astfel mandatat cu supravegherea so coordonarea stricta a procesului de impementare a masurilor de restructurare a C.N.P.R. impreuna cu unitatea de management de proiect stabolota de Ministerul Comunicatiilor si Societatii Informationale si Compania Nationala Posta Romana.

Automatizarea centrelor de transit.

Infiintarea unei entitati distincte responsabile de coordonarea operatiunilor postale, care sa integreze activitati de transport, logistica si armurier. Respectiva entitate, organizata sub forma unei sucursale va lua nastere si va prelua activitati specifice ( administrrea parcului auto, asigurarea unei retele stabile, fara intreruperi in procesul de transport, asigurarea unor capacitati adecvate de transport pentru toate segmentele importante: colectare, distribuire, transport )

Optimizarea structurii de personal are la baza dezvoltare unei politici de personal care sa cuprinda reducerea numarului de angajati din anumite functii suport si concentrarea lor spre activitatile de baza.

Implementarea unui sistem IT integrat vizeaza unificarea tuturor informatiilor existente in CNPR si crearea unui flux informational eficient.

Optimizarea functiei de achizitii - aceasta masura presupune centralizarea funciilor de achizitie, implementarea unei functii de controlling al achizitiilor si optimizarea organizatiei si proceselor de achizitie.

Centralizarea activitatii se va realiza prin numirea unor comitete de achizitii la nivel central si integrarea managerilor de la nivel regional sau functional in aceste comitete, respective prin controlul centralizat al acestei activitati prin crearea unui birou de control in cadrul departamentului de achizitii si alocarea de resurse umane suplimentare pentru a se putea organiza actiuni de control la nivelul subunitatilor. Implementarea acestor masuri atrage modificarea organigramei si regulamentelor interne ale CNPR, ce vor trebui aprobate de Consiliul de Administratie al CNPR.

Optimizarea retelei de retail - Restructurarea retelei de retail se va realiza prin adaptarea acesteaia la actualele nevoi demografice, rezultand o reducere a numarului de puncte de acces din anumite zone si concentrarea lor in altele, masurile insa urmand a sa realiza in conformitate cu Decizia 293/2009 privind deasemnarea furnizorului de serviciu universal in domeniul serviciilor postale.

Alte masuri operationale includ implementarea celor mai bune practici operationale la nivelul intregii companii, si introducerea programului de lucru flexibil.

CAP. IV. REPROIECTAREA STRUCTURAL - ORGANIZATORICA

- MODALITATI DE REPROIECTARE-

Exercitarea proceselor de management presupune, un sir neintrerupt de decizii, in a caror fundamentare sunt implicati managerii si executantii, in a caror adoptare sunt implicati numai managerii si in a caror aplicare sunt implicati partial managerii si intotdeauna executantii.

Ca atare, in management pot fi invocate permanent decizii de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare, de control si de evaluare. Pentru asigurarea unor decizii performante este necesara o reconcepere a derularii celor cinci functii manageriale si, implicit a caracteristicilor constructive si functionale ale sistemului de management in "perimetrul" caruia se "intampla" aceste procese de management.

Adoptarea deciziilor este determinata de situatia economica, social si politica, care sunt intr-o continua schimbare. Schimbarea este multidimensionala si impune ca totul sa fie revizuit, atat managementul cat si structurile organizatorice.

Reproiectarea sau modernizarea manageriala este determinata de numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului si a componentelor sale, determinate de iexistenta unei strategii si politici realiste, bazata pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii de prognoza, de existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibila, dinamica si eficienta, caracterul predominant curent al activitatii managerilor de nivel superior, generat de multiplele presiuni la are sunt supuse in prezent, lipsa unei conceptii clare a sistemulu imnformational.

Un alt element care impune reproiectarea -modernizarea sistemului decizional este multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant, national si international.

Posta Romana a derulat de-a lungul timpului o politica internationala activa menita sa consolideze cooperarea prin parteneriate la diverse nivele. Posta Romana joaca un rol important in colaborarea cu alti operatori postali, urmarind sa imbunatateasca standardele si calitatea serviciilor pe care le ofera, fiind membra a Uniunii Postale Universale inca de la infiintarea acestui forum, in 1874.

Aderarea Romaniei la Uniunea Europeana impune adoptarea unor politici economice si sociale practicate in tarile europene.

O modalitate de reproiectare este tipul de strategie care trebuie ales si se are in vedere elaborarea strategiei dupa o metodologie adecvata prin care se stabilesc obiectivele strategice, precizarea modalitatilor de realizare a acestora, dimensionarea resurselor cu ajutorul carora se realizeaza obiectivele si stabilirea termenelor intermediare si finale.

Reproiectarea propriu-zisa reprezinta etapa cea mai consistenta dar si cea mai dificila a remodelarii managementului, care trebuie realizata intr-o ordine dictata de de locul si rolul fiecarei componente manageriale, prin implementarea unor sisteme, metode sau tehnici manageriale.

Reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management este urmata de implementarea solutiilor manageriale si evaluarea eficientei sistemului decizional reproiectat.

Incercam sa prezentam aceasta noua conceptie in materie de reproiectare manageriala, fara a avea pretentia ca abordarea noastra este cea mai potrivita.

Comasarea de posturi si functii avand in vedere conditiile de desfasurare a crizei economico-financiare in Romania urmare a conjuncturii internationale, concomitent cu comasarea unor compartimente functionale si operationale

Aplicarea standardelor ce compun Codul controlului intern si in primul rand al standardului privind managementul riscurilor

Delimitare clara a proceselor de munca in functie de participarea la realizarea obiectivelor

Dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale in functie de tipul obiectivelor, stabilirea unei limite cat mai clare in acest sens

Structura organizatorica sa tina seama de dimensiunea si functionalitatea organizatiei

Recrutarea personalului numai dupa criteriul performantei si in functie de cerintele postului respectiv(omul potrivit pentru postul respectiv).

Refacerea ROF - ului(regulamentului de organizare si functionare) in sensul detalierii acestuia.

CAP.V . ELABORAREA FISEI POSTULUI

1. POSTUL: DIRECTOR DE RESTRUCTURARE

2. COMPARTIMENTUL: CONDUCERE

3. CINE NUMESTE SI REVOCA TITULARUL POSTULUI: Directorul General al C.N.P.R.

4. PE CINE INLOCUIESTE:

5. CINE IL INLOCUIESTE: conform deciziei Directorului Regional

6. RELATII ORGANIZATORICE:

6.1. De autoritate :

6.1.1. Ierarhice :

a) este subordonat: Directorului Regional

b) are in subordine: personalul de conducere, functionar si auxiliar din cadrul O.J.P./O.Z.S. si dirigintii oficiilor postale din componenta O.J.P./O.Z.S.

6.1.2. Functionale : primeste indrumari metodologice de la Directorul Operational din cadrul sucursalei.

6.2. De cooperare:

- cu Directorii de Restructurare

- cu directorii de specialitate din Sucursala si cu sefii compartimentelor independente.

6.3. De control: direc sau prin imputernicire conform delegatiilor de autoritare in limita competentelor acordate de Directorul Regional.

6.4. De reprezentare : reprezinta interesele O.J.P./O.Z.S. in relatiile cu alte persoane fizice si juridice.

7. ATRIBUTII , LUCRARI , SARCINI :

a.      Organizarea, coordoneaza si urmareste realizarea activitatilor din structura in conditii de eficienta. In acest sens, aproba documentele necesare desfasurarii activitatii Oficiului Judetean de Posta / Oficiul Zonal de Sector.

b.     Asigura indeplinirea tuturor sarcinilor trasate de Directorul general si conducerea C.N.P.R..

c.      Asigura respectarea normelor interne de catre personalul din subordine.

d.     Stabileste sarcinile salariatilor din subordine.

e.      Analizeaza si transmite la compartimentele de specialitate din D.R.P., propuneri fundamentale privind transformarea / infintarea sau desfintarea de subunitati postale avand in vedere eficienta economica precum si cresterea gradului de satisfactie al clientului.

f.      Analizeaza si prezinta propuneri pentru stabilirea programului de functionare al subunitatilor postale, corelat cu cerintele clientilor si sosirea CPA-urilor.

g.     Ia masuri pentru cercetarea si rezolvarea reclamatiilor si sesizarilor cu privire la activitatea de posta si comportamentul personalului din subordine.

h.     Din propria initiativa, dar cu avizul Directorului Regional de care apartine,poate furniza un anume tip de informatii privind solutionarea unor disfunctionalitati sau reclamatii minore la adresa salariatilor postali, sesizate public.

i.       Coordoneaza realizarea de campanii publicitare locale pentru serviciile postale oferite de C.N.P.R. precum si a sondajelor de opinie in cadrul diferitelor categorii de clienti.

j.       Analizeaza realizarea pe subunitati si indicatori a sarcinilor de plan si stabileste masuri prin care sa se asigure indeplinirea acestora.

k.     Controleaza respectarea programului de lucru de catre salariatii din subordine.

l.       Ia masuri pentru asigurarea secretului de serviciu.

m.   Asigura continuitatea serviciilor postale.

n.     Face propuneri pentru sanctionarea salariatilor.

Executa orice alte sarcini dispuse de conducerea D.R.P. si C.N.P.R. in legatura cu domeniul sau de activitate.

OBLIGATII:

8.1. cunoasterea la zi a cadrului legislativ specific ce reglementeaza domeniul in care activeaza;

8.2 autoperfectionarea profesionala.

9. LIMITE DE COMPETENTA:

a) avizari si aprobari in domeniul specific in limitele competentelor acordate de Directorul General al C.N.P.R.-S.A.

b) Propuneri pentru realizarea sarcinilor.

10. RESPONSABILITATI:

10.1. Raspunde in fata Directorului General al Companiei de realizarea integrala ,si la termenele fixate a tuturor prevederilor de plan si a tuturor masurilor stabilite prin deciziile si dispozitiile acestuia.

10.2. Raspunde disciplinar ,material,civil sau penal dupa caz, in conformitate cu reglementarile legale in vigoare,pentru neindeplinirea sau indeplinirea defectuoasa a atributiilor ,lucrarilor si sarcinilor ce-i revin, precum si pentru realizarea si legalitatea datelor din documentele pe care le semneaza.

BIBLIOGRAFIE

Nicolescu O., Verboncu I. - Fundamentele managementului organizational, Editura Universitara. 2008

Nicolescu O.. Verboncu I. - Metodologii manageriale. Editura Universitara 200S

Nicolescu O.. Verboncu Fundamentele managementului organizatiei. Editura Universitara 2008

Roland Berger Strategy Consultans-Strategia de restructurare a C.N.POSTA- ROMANA S.A.

Raport de activitate a OFICIULUI JUDETEAN RETEA POSTALA / 2009

• www. Posta-romana.ro