Analiza sistemului de management al clientelei in cadrul unei banci comerciale

Analiza sistemului de management al clientelei in cadrul unei banci comerciale

1 Pozitionarea managementului clientelei in managementul unei banci comerciale

Managementul bancar reprezinta o categorie distincta de management, diferita de cea a managementului intreprinderii. Diferentierea fata de managementul intreprinderii provine atat din specificul deosebit al activitatii bancare cat si din modalitatile si instrumentele utilizate de bancile comerciale pentru generarea de profit.

Functiile managementului bancar se caracterizeaza astfel:

. Prognozare:

- analiza evolutiilor mediului economic intern si extern prin elaborarea de studii de piata aferente fiecarei ramuri economice (studii de piata vor sta la baza elaborarii politicilor de creditare;

- analiza celor mai bune practici in domeniul tehnologic pentru ca banca sa fie in masura sa se aleaga cele mai bune solutii de platforme informatice in conditii de eficienta a investitiei;

- analiza impactului legislativ asupra activitatii bancare cauzat de integrarea in structura Comunitarii europene.

. Planificare:

- elaborarea de strategii de afaceri pe termen lung;

- dezvoltarea de produse si servicii noi in baza unor planuri de afaceri elaborate pentru fiecare produs/serviciu;

- elaborarea de bugete anuale de venituri si cheltuieli.

. Organizare:

- elaborarea si adaptarea structurii organizatorice in functie de strategiile de dezvoltare adoptate;

- dezvoltarea/adaptarea dimensiunii retelei teritoriale in functie de segmentele de clientela carora banca li se adreseaza.

. Coordonare:

- monitorizarea centralizata a riscurilor (credit, lichiditate, valutar, dobanda, etc.);

- delegarea de competente pe niveluri de autoritate in asa fel incat in deciziile de management sa fie implicate mai multe functii si nivele ierarhice.

. Control:

- respectarea normelor si procedurilor interne precum si a legislatiei bancare;

- dezvoltarea unei structuri organizatorice de audit intern;

- realizarea controlului dual pe fiecare proces de activitate;

- monitorizarea tintelor stabilite la nivel de actionari prin structuri organizatorice constituite in acest scop.

2. Strategia bancara - elementul principal de unde incepe o activitate de management bancar performanta

Elaborarea unei strategii bancare reprezinta elementul principal in realizarea unui management de succes al unei banci comerciale. In cadrul strategiei bancare se vor stabili obiectivele principale ale bancii avand in vedere atat mediul economicosocial cat si strategiile bancilor concurente, tintele de profit, cota de piata, capacitatea de asumare a riscului, potentialul resurselor umane, necesarul de investitii, oferta de produse si servicii bancare, tehnologia detinuta, avantaje competitive, s.a.m.d.

Strategia unei banci va cuprinde toate domeniile de activitate a acesteia si va preciza obiective clare pe fiecare domeniu in parte care sa conduca la realizarea obiectivului

principal al oricarei strategii - realizarea de profit pentru actionar.

Elementele principale ale strategiei vor fi definite pentru fiecare activitate din banca si vor avea in vedere in principal urmatoarele:

. tipul de strategie adoptat din punct de vedere al cotelor de piata pe diferite activitati (crestere, mentinere, reducere), din punct de vedere al valorii adaugate adusa clientilor fata de ceilalti competitori (diferentiere) precum si din punct de vedere al specificitatii si diversitatii ofertei de produse si servicii financiar-bancare comparativ cu concurenta (diversificare);

. imbunatatirea platformei informatice si a tehnologiilor utilizate;

. perfectionarea pregatirii personalului;

. dezvoltarea retelei teritoriale;

. dezvoltarea structurilor de relatii cu clientii.

Toate aceste aspecte se vor regasi in politici bancare pe activitati din cadrul bancii respective, fiecare zona organizatorica din banca urmand sa aiba drept tinta realizarea obiectivelor strategiei si a politicilor bancare aplicabile.

Astfel, pornind de la strategie, fiecare banca va concepe managementul general al afacerii si va utiliza sisteme interne de management pe fiecare tip de activitate. Tinand seama de specificul activitatii bancare se identifica urmatoarele

categorii principale de management pe activitati:

. Managementul riscurilor activitatilor bancare;

. Managementul relatiilor de afaceri intre personalul din vanzari si clienti (managementul clientelei);

. Managementul urmaririi capitalurilor si fondurilor proprii;

. Managementul gestionarii portofoliului de credite;

. Managementul resurselor umane.

3.. Managementul clientelei - rol important in managementul general al afacerii

Managementul clientelei este o categorie distincta de management de importanta deosebita in zilele noastre deoarece in prezent clientela este barometrul cel mai evident al evolutiei unei banci comerciale.

Pentru a intelege mai bine ce reprezinta notiunea de management al clientelei vom defini notiunile generale despre client, categoriile principale de clienti (segmente de clientela) precum si importanta relatiei banca-client in consolidarea pozitiei de piata a bancii.

Client - definitie

In sens larg, clientul este persoana juridica sau fizica, care in mod frecvent sau intamplator, apeleaza la serviciile bancii, in scopul satisfacerii unor nevoi producand astfel efecte economice asupra bancii .

In sens restrans, clientul este persoana juridica sau fizica, avand deschise unul sau mai multe conturi in evidentele bancii, o denumire clara, un sediu sau domiciliu si adresa bine definite, un statut juridic legal, care apeleaza in mod constant si frecvent la produsele si serviciile bancii pentru satisfacerea unor nevoi producand astfel efecte economice la nivelul bancii .

Categorii principale de clienti:

Bancile isi impart clientii in urmatoarele mari categorii de clientela:

- Persoane juridice: societati comerciale cu capital de stat, regii autonome diverse, societati comerciale cu capital privat, societati nationale, IMM, miocrointreprinderi;

- Institutii bugetare;

- Institutii financiar-bancare;

- Persoane fizice si persoane fizice autorizate.

Toate aceste categorii de clienti sunt la randul lor segmentate, fiecare segment de clienti avand caracteristicile lui privind relatia banca-client cea mai potrivita (de construit in timp).

Relatia banca -client - importanta acesteia pentru activitatea bancii

Clientii bancii sunt dornici de o calitate cat mai buna a serviciilor si o de gama diversificata a produselor. Pentru orice banca, este vital ca produsele si serviciile pe care le ofera sa fie prezentate pe piata cu succes, pentru a se atinge obiectivele de crestere si dezvoltare ale bancii si implicit ale sectorului financiar-bancar. Relatia dintre client si banca este foarte importanta si necesita sa fie intretinuta pentru a asigura loialitatea clientilor si pentru a dezvolta cu acestia relatii pe termen lung.

Atragerea de noi clienti poate fi mai costisitoare decat mentinerea celor existenti, mentinerea fondului de clienti existent fiind un obiectiv important al managementului clientelei.

Managementul clientelei trebuie sa aiba drept scop mentinerea si dezvoltarea acestui fond de clienti, prin intampinarea necesitatilor lor. Relatia banca-client este un element cheie al ofertei bancii, fiind o componenta de baza a ofertei totale de produse si servicii ale unei banci.

Cheia mentinerii acestei relatii banca-client este de a-i pastra pe clienti multumiti. Daca un client este multumit el va dori sa ramana in relatie cu banca, va folosi din ce in ce mai multe servicii pentru a-si satisface necesitatile si va recomanda favorabil banca si altora. Clientii fideli pe termen lung sunt cei care vor asigura dezvoltarea bancii. Fidelitatea clientului imbunatateste imaginea unei banci si poate fi o sursa excelenta de reclama. Clientii bancii nu vor dori sa lucreze cu concurentii bancii, pentru servicii similare, chiar daca uneori acestia vor oferii servicii mai ieftine sau pot oferi rate ale dobanzilor mai atractive.

1.4. Managementul relatiei cu clientii (CRM) - O noua tendinta in managementul clientelei cu orientare catre client

1.4.1 Factorii ce au condus la aparitia CRM

Modelul bancii personale "de cartier" este o amintire invechita, inlocuita de furnizorii nationali si multi-nationali de

servicii, ATM-uri (bancomate), Internet banking, call center-uri automatizate precum si de cresterea alternativelor de produs, acestea nefiind obstructionate de legaturile traditionale geografice si familiare.

Pentru consumatori, aceasta scena competitionala a adus o gama larga de alternative, desi a eliminat natura personala a serviciilor bancare.

Pentru banci si alte institutii financiare, aceasta competitie face dificila sau imposibila evidentierea diferentierii competitive si mult mai dificila evidentierea profitului. Bancile cu activitate de retail trebuie sa se comporte mai degraba ca niste comercianti cu amanuntul, concentrandu-si eforturile pe identificarea de cai pentru a castiga clientii, a-i pastra si a maximiza profitabilitatea pe fiecare dintre acestia , Bancile cu activitate preponderenta de corporate trebuie sa gaseasca rapid solutii financiare personalizate pentru fiecare tip de client pe care sa fie gata sa le schimbe in mod flexibil pentru alti clienti.

Totodata, bancile sunt obligate sa cheltuiasca bugete imense de publicitate pe spot-uri TV si reclame tiparite pentru a atrage noi clienti. Bancile duc campanii ambitioase pentru a realiza vanzari incrucisate catre clientii existenti. De asemenea seincearca monitorizarea constanta a relatiei banca-client concomitent cu cresterea vanzarilor pe fiecare gama de produse.

Astfel, toate aceste schimbari determina necesitatea adoptarii de catre banci a unei perspective mai largi asupra

clientului .

Solutia pentru aceste probleme este implementarea CRM ca strategie de afaceri relationala .

1.4.2. CRM - tendinta actuala in managementul clientelei

CRM este o aplicatie de succes in practica a strategiei relationale cu orientare pe relatia banca-client, aplicatie care tine seama de toate elementele strategiei de afaceri cu orientare catre client.

CRM este procesul de adaptare continua la cerintele pietei, imbunatatirea deciziilor de marketing, optimizarea procesului de vanzare, avand ca scop principal cunoasterea mai amanuntita a clientelei si, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de produse sau servicii calitativ superioare si la un pret cat mai redus

posibil .

CRM este procesul asistat de tehnologie prin care sunt colectate informatii care permit companiilor sa-i trateze pe clienti ca indivizi, si nu ca segmente de consumatori si sa cultive ca atare relatiile cu acestia.

CRM are ca scop crearea unor relatii profitabile si de durata cu clienti individuali, ca alternativa viabila la mesajele mult prea generale trimise unei audiente de masa.

CRM este un proces foarte costisitor si necesita aplicarea unei tehnologii de inalta performanta, mai exact Business Inteligence (BI). Ce este BI? Este solutia ideala constand in capabilitatea de a oferi rapoarte, date, statistici, intr-un timp cat mai scurt posibil. Este ajutorul logistic si economic, are menirea de a gasi solutiile cele mai eficiente la problemele cu care se confrunta banca, reprezinta un tot deoarece cuprinde informatii exacte din departamentele de vanzari, resurse umane, executiv, trezorerie, credite, sucursale, s.a.m.d.

CRM este o solutie strategica de management, in vederea optimizarii permanente a relatiilor cu clientul sau cumparatorul, intr-o piata concurentiala unde succesul consta nu numai in a oferi o multitudine de produse, dar in acelasi timp si o diferentiere de servicii oferite de acestea.

Este un concept al radacinii si ramurii pentru a asigura ca toti clientii pot fi tratati in acelasi fel pe toate canalele si ca institutia poate invata din interactiunea cu consumatorii si sa procedeze in consecinta in mod inteligent pe baza acestei

interactiuni.

Din punct de vedere strategic, CRM-ul mobilizeaza resursele mai degraba in jurul relatiilor cu clientii decat in jurul unor grupe de produse si incurajeaza activitatile care maximizeaza valoarea duratei de viata a relatiei cu clientul.

Din punct de vedere operational, CRM-ul leaga procesele de afaceri din cadrul "lantului de furnizare" de la functiile de back-office catre toate canalele de contact cu clientul ("puncte de contact"), facilitand continuitatea si consecventa

relatiei cu clientul.

Din punct de vedere analitic, CRM-ul ofera resursele care permit bancilor sa inteleaga pe deplin segmentele de clienti, sa evalueze si sa maximizeze valoarea furnizata pe durata ciclului de viata al fiecarui client, sa modeleze scenarii de tipul "ce se intampla daca", sa prevada comportamentul consumatorului, sa proiecteze si sa implementeze campanii de marketing eficace.

1.4.3.. Avantajele CRM

Cresterea fidelitatii - clientii care inter-relationeaza cu banca sunt mai putin susceptibili sa migreze catre concurenta.

Scaderea costurilor de achizitie - este mult mai eficient sa-ti pastrezi clientii cei mai profitabili si sa dezvolti relatia cu ei decat sa castigi clienti noi, care nu simt nimic deosebit pentru banca.

Mai mult profit de la clientii existenti - atunci cand stii ce anume doresc de la tine clientii, iti este mult mai usor sa le vinzi si alte produse sau servicii din gama pe care o oferi.

1.4.4. Obiectivele CRM

- reintroducerea accentului personal al relatiei cu clientul;

- cultivarea unei fidelitati pe termen lung a clientului prin intermediul construirii relatiei cu acesta;

- maximizarea duratei de viata a relatiei cu clientul prin intermediul vanzarilor incrucisate;

- facilitarea actiunii imediate pentru a pastra clientii cei mai valorosi;

- identificarea clientilor cu risc ridicat si ajustarea corespunzatoare a serviciilor;

- crearea posibilitatii de a veni in intampinarea nevoilor clientului cu oferta potrivita la timpul potrivit;

- cresterea profitului generat de investitia in initiative de marketing.

1.4.5. Structurarea unei strategii CRM de succes

Orice institutie financiara de succes care cauta sa adopte un anumit model de relatie cu clientul trebuie sa aiba in vedere 6 cerinte-cheie de afaceri care determina

un proces decizional de management dupa cum urmeaza:

a) Crearea unei organizatii si a unei infrastructuri concentrate pe client

Barierele culturale interne pot inhiba comunicarea si coordonarea intre departamente si pot determina neindeplinirea obiectivelor CRM la nivelul bancii.

Datele despre client trebuie sa fie asamblate la orice punct de contact - call center-uri, e-mail-uri, relatii personale, fax, Internet si nu numai - pentru a construi o viziune corecta si consecventa a clientilor de-a lungul tuturor canalelor de distributie disponibile. Acesta inseamna ca informatiile despre clienti, care exista in prezent in diverse baze de date in cadrul companiei, trebuie sa fie compatibile si combinate inaintea efectuarii unei analize semnificative.

b) Obtinerea unei imagini corecte asupra categoriilor de clienti

Pentru a realiza un marketing-tinta eficace, trebuie sa existe mai intai o tinta.

Pentru a anticipa necesitatile consumatorilor, pentru a imbunatati gradul de pastrare a clientilor si pentru a identifica oportunitatile de vanzare incrucisata si pachete de

produse , trebuie intelese mai intai caracteristicile unice ale fiecarui segment pe o piata din ce in ce mai fragmentata.

Segmentarea pietelor in activitatea bancara a fost pana acum o arta bazata pe intuitie si experienta, bazata pe caracteristicile despre care se credea ca pot genera modele de achizitie. Pentru a indica cele mai bune oportunitati de marketing, vanzari si asistenta pentru clienti, bancile trebuie sa adopte un cadru de analiza mult mai riguros.

c) Evaluarea corecta a ciclului de viata a relatiei cu clientul

Tinerii care abia au terminat studiile pot fi un segment de clientela mai putin profitabil pentru banca in acest moment, dar pot deveni mult mai profitabili mai tarziu cand cariera lor capata o traiectorie stabila. Fara a intelege valoarea intregului ciclu de viata al relatiei cu clientul, bancile se pot confrunta cu posibilitatea de a actiona pe termen scurt care poate indeparta in mod neasteptat clientii odata cu valoarea lor potentiala.

Pe scurt, in ciuda eforturilor, multe banci inca nu au o imagine corecta asupra profitabilitatii clientului.

d) Maximizarea profitabilitatii rezultate din fiecare relatie cu clientii

Bancile isi indreapta din ce in ce mai mult atentia catre cresterea profitabilitatii pe clientii existenti, in loc sa astepte ca noi clienti sa genereze cresteri. Pastrarea clientilor existenti este mai usoara si mai putin costisitoare decat atragerea de noi clienti.

In mod normal, aceasta inseamna ca bancile sunt foarte interesate sa realizeze vanzari incrucisate ale unei game largi de produse si servicii catre clientii existenti.

Vanzarile incrucisate pot creste substantial profitabilitatea pe client, in special daca o

banca tinteste clientii valorosi care pot achizitiona produse financiare multiple.

e) Intelegerea modalitatilor de a atrage si pastra cei mai buni clienti

Industria serviciilor financiare, ajunsa acum la maturitate, este remodelata de procesul de reglementare. Organizatiile pot oferi acum game complete de produse in noi arii geografice, precum si prin intermediul internetului. Clientii existenti si potentiali au acum acces extrem de facil la o gama vasta de oferte aflate in concurenta. Impreuna, aceste schimbari ale industriei serviciilor financiare faciliteaza

mai mult ca oricand schimbarea furnizorului de servicii financiare, iar acest fenomen a atins cifre record.

Dat fiind costul atragerii de noi clienti, bancile nu se pot astepta la dezvoltarea afacerilor doar prin intermediul atragerii unui numar mai mare de clienti. Bancile trebuie sa pastreze clientul cat mai mult si sa-si construiasca baza de clienti privind cu mult mai multa atentie la celalalt capat al ciclului de viata al relatiei cu clientul -pierderea clientului.

Intr-un mediu multiprodus, este greu sa se masoare gradul de deteriorare a relatiei cu clientul. Clientul renunta la un singur produs dar detine in continuare alte produse sau renunta la intreaga relatie de afaceri? Este si mai greu sa se prevada sau sa se impiedice pierderea clientului, care este influentata de o combinatie de factori calitativi si cantitativi.

f) Maximizarea profitului generat de campaniile de marketing

Pentru a creste profitul generat de campaniile de marketing, strategiile de piata trebuie sa se bazeze pe intelegere corecta si cuprinzatoare a clientilor bancii de-a lungul tuturor zonelor functionale si canalelor de contact. Modelul CRM de gestiune a campaniei de marketing necesita:

- consolidarea informatiilor despre client de la toate punctele de contact in vederea generarii unei imagini unice asupra acestuia;

- crearea unor campanii inteligente care sunt puternic indreptate catre clientii cei mai valorosi sau cei mai probabili de a raspunde, pentru identificarea oportunitatii celei mai relevante, prin intermediul canalului dorit, la timpul potrivit;

- coordonarea sistemelor si proceselor in vederea generarii mult mai facile a programelor de marketing, astfel incat feed-back-ul din campaniile anterioare sa poata fi utilizat pentru ajustarea activitatilor viitoare.

Fiecare din aceste cerinte-cheie de afaceri reprezinta o parte integranta a lantului de valoare CRM.

Odata ce o banca isi intelege baza de clienti, aceasta isi poate segmenta clientii pe grupe catre care isi poate indrepta servicii adaptate si activitati de marketing. Cerintele de afaceri cheie a unei strategii de CRM necesita o infrastructura diferita, una care suporta o viziune unificata si relationala asupra clientului.

1.5. Componenta tehnologica a CRM

1.5.1. Componenta tehnologica a unei strategii de CRM

Un sistem CRM eficient duce la cresterea calitatii relatiilor cu clientii, crescand astfel gradul de fidelizare in mai multe moduri:

. permite modelarea predictiva pentru a ajuta bancile sa identifice care client este cel mai probabil sa plece, de ce si ce se poate face;

. permite un nou nivel de personalizare a ofertelor de servicii si abordarilor de marketing, care la randul lor dezvolta fidelitatea;

. diversifica interactiunea cu clientul, crescand astfel satisfactia clientului, deoarece informatia compatibila este partajata de-a lungul tuturor punctelor de contact cu clientul.

Componenta tehologica CRM este caracterizata de urmatoarele atribute principale:

Viziune unica pe client.

O viziune bine gestionata si integrata a clientului, obtinuta din toate punctele de contact si din toate vanzarile de produse, faciliteaza intelegerea mai buna a clientilor de catre institutiile financiare si astfel asigura servirea mai eficace a acestora.

Previzionarea profitului.

Bancile pot previziona cu acuratete care produse si servicii sunt mai attractive pentru client si care sunt cele mai probabile a fi achizitionate.

Valoarea clientului pe durata ciclului de viata.

Bancile pot calcula profitabilitatea estimata a unui client de-a lungul ciclului sau de viata, asigurandu-se ca nu vor indeparta clientii care au initial o profitabilitate redusa dar au un potential ridicat de crestere, in timp, a profitabilitatii relatiei de afaceri.

Servicii personalizate.

Bancile pot segmenta piata pe diverse grupuri-tinta pe criterii demografice sau comportamentale. O intelegere mai buna a clientilor organizati pe segmente de dimensiuni mici poate da posibilitatea bancilor sa adopte abordari individuale de marketing in locul unui marketing de masa ineficient.

1.5.2. Componenta umana a CRM

In cazul clientilor foarte profitabili pentru banca managementul relatiei cu clientii are o componenta aditionala, respectiv componenta umana care asigura in cel

mai inalt grad personalizarea relatiei. Personalizarea relatiei cu clientul este costisitoare pentru banca dar strict necesara in cazul clientilor semnificativi care genereaza volume importante de afaceri pentru banca.

Componenta umana a CRM este reprezentata in mod uzual de managerul de relatii. Managerul de relatii poate fi regasit atat in cazul clientilor persoane juridice cat si in cazul clientilor persoane fizice (private banking). Managerul de relatii va utiliza datele si informatiile furnizate de componenta tehnologica a CRM in procesul de decizie manageriala ce conduce la optimizarea relatiei cu clientul.

Managerul de relatii va sti cum banca creeaza profit, modul cum acestea se adapteaza riscului, ce cuprinde portofoliul bancii, care sunt reglementarile interne si cele legislative, care sunt cerintele privind nivelul minim de rentabilitate pentru actionari.

Ca o concluzie, un manager de relatii de succes in dezvoltarea relatiilor de afaceri cu clientii existenti/potentiali va trebui sa indeplineasca 10 cerinte cheie de dezvoltare a abilitatilor si capabilitatilor profesionale. Aceste 10 cerinte au fost formulate la persoana intai deoarece vor fi transpuse intr-un ghid ce va fi utilizat de

fiecare manager de relatii in dezvoltarea carierei.

Cele 10 cerinte sunt urmatoarele:

Cerinta 1. Sa invatam continuu.

In ciuda nivelul de experienta al fiecaruia dintre noi, exista intotdeauna altceva pe care trebuie sa-l aflam despre produsele, serviciile, clientii, tehnicile, compania sau concurenta, aspect ce va contribui esential la imbunatatirea eforturilor noastre de vanzari.

De cele mai multe ori aceasta atitudine a noastra de a ne dezvolta continuu bagajul de cunostinte va duce la clienti noi, vizite mai dese ale celor existenti la banca si in consecinta, la vanzari mai mari.

Clientii nostrii trebuie sa ne considere in primul rand un partener de discutie demn de incredere care ofera sfaturi utile atat din perspective produselor si serviciilor bancii cat si din perspectiva propriei activitati a clientului!

Cerinta 2: Sa ascultam intodeauna

Pentru a ne ajuta clientii (si acesta ar trebui sa fie scopul nostru numarul unu), trebuie sa le ascultam solicitarile. Nu stim dinainte cum sa-i ajutam sau ce-i va incuraja sa cumpere produsele/serviciile BCR, dar daca ascultam suficient de mult timp, de obicei ne vor spune chiar ei. Daca vom pune intrebarile potrivite si vom asculta raspunsurile, clientii nostrii ne vor spune adesea cum sa-i ajutam si cum si ce sa le vindem!

Cerinta 3: Sa fim constanti

Trebuie sa ne tinem intotdeauna promisiunile! Potentialii clienti sau cei existenti ne evalueaza intotdeauna si intr-un mod continuu. Credibilitatea noastra, realizarile din trecut pot fi sterse cu buretele in mintea unui client potential de esecul nostru de a ne tine promisiunile.

Vom suna un client atunci cand am promis, fie ca avem sau nu informatia sau solutia necesara. Momentele de cotitura intr-o relatie de afaceri sunt momente care nu se uita de catre clienti iar acestia ne evalueaza reactiile in acele momente!

Cerinta 4. Sa ne interesam personal de clientii nostri

Clientii nostri sunt oameni si nu doar parteneri de afaceri! Trebuie sa aflam care le sunt hobby-rile si interesele. Cu cat ne vom interesa mai mult de clientii nostrii cu atat vor fi ei mai impresionati de aspectul uman pe care il oferim relatiei de afaceri!

Cerinta 5. Sa fim adaptabili.

Managerii de relatii trebuie sa fie flexibili si deschisi la schimbare. Va trebui sa ne adaptam la personalitatile clientilor nostri. Daca un client este vorbaret, vom fi si noi vorbareti. Daca un client este rezervat si oficial, vom reflecta si noi aceasta caracteristica. Daca un client este analitic vom fi si noi analitici.

Va trebui sa evaluam intotdeauna situatia si sa utilizam circumstantele in beneficiul nostru!

Cerinta 6: Sa ne gandim la decizia pe care o vem lua si la incheierea afacerii

Scopul nostru constant trebuie sa fie rezolvarea oricaror probleme ale clientului si indepartarea oricaror obstacole pentru incheierea potentialei vanzari. Va trebui sa furnizam clientilor toate informatiile de care au nevoie si sa-i asiguram ca o decizie de a cumpara este alegerea inteleapta. Vom folosi orice oportunitate de a ajunge cat mai aproape de vanzare.

Nu vom presupune niciodata ca vanzarea este castigata sau pierduta definitiv in ziua in care are loc discutia!

Vanzarile sunt incheiate sau pierdute in zilele urmatoare discutiei. O vanzare este pierduta numai daca acel client va achizitiona produsul/serviciul bancar e la alta banca! Acest proces de castigare/pierdere a unei oportunitati de vanzare poater sa dureze si cateva luni de zile.

Cerinta 7: Sa incurajam reactia clientilor

Din pacate, multora dintre clienti le place sa le spuna altora ce nu le place la produsele si serviciile BCR, dar nu se simt la fel de confortabil atunci cand trebuie sa ne spuna noua (managerilor de relatii) direct acest lucru.

In loc sa asteptam sugestiile voluntare ale clientilor privind felul in care percep produsele sau serviciile BCR, vom lua initiativa sa-i intrebam. Comentariile si ideile pe care le primim ne vor spune exact ce asteapta clientii de la BCR (atat produse cat si servire).

Pentru a descoperi nemultumirile/sugestiile clientilor vom utiliza in practica urmatoarele tehnici:

a.) Punem clientilor nostri intrebari deschise privind produsele sau serviciile BCR.

Vom concepe o serie de intrebari, ca cele de mai jos, care ne vor ajuta sa descoperim defectele produselor sau serviciilor BCR (extrem de utile si in evaluarea gradului de satisfactie a clientilor in baza pro-memoriilor intocmite), respectiv:

- Cum ati clasifica timpul in care noi aprobam creditele comparativ cu alte banci?

- Care ar fi elementul pe care ar trebui sa-l schimbam pentru ca dvs. Sa fiti mai multumiti?

- Costurile produselor si serviciilor noastre sunt comparabile cu concurenta?

- Produsele de credit satisfac toate nevoile dumneavoastra de finantare?

- Valoarea evaluata a garantiilor vi se pare apropiata de estimarile proprii ale dvs. Sau a altor banci concurente?

b.) Programam contacte telefonice regulate.

Clientii pe care ii gestionam in portofoliu vor trebui sa fie sunati la anumite intervale de timp stabilite de noi in functie de importanta pentru banca a clientului. Clientii sunt fericiti daca sunt bagati in seama de catre banca!

Putem pur si simplu sa-i intreb ce fac, daca au auzit de noile produse pe care noi le-am lansat, cum le mai merge activitatea, samd.

Cerinta 8: Sa incercam sa vindem valoarea clientilor si nu numai produse/servicii bancare. Sa incercam sa redirectionam atentia clientilor nostri dinspre pret, spre valoare!

Indiferent de ce vindem, este din ce in ce mai greu sa facem diferentierea dintre produsele si serviciile BCR si cele ale concurentilor. Astfel din ce in ce mai des suntem fortati sa ne angajam intr-o cursa de reducere a preturilor pana la limita la care profitul sucursalei se reduce la aproape nimic, in timp ce cumparatorul va sacrifica valoarea si posibilele sanse de a crea o relatie.

Totusi, cu o strategie corecta de vanzare, chiar si aceste obstacole pot deveni ajutoare pentru fortele de vanzari care vor sa se adapteze.

Acest lucru se pare ca este din ce in ce mai prezent si in sistemul bancar din Romania. Clientii se uita mai mult la pret astazi decat la calitatea servirii sau la calitatile produsului bancar!

Dar cum putem vinde valoarea in detrimentul pretului? Cred ca putem in primul rand arata clientilor ca le intelegem afacerile, preocuparile si ceea ce spera sa realizeze. Aceste cunostinte ne vor deosebi de marea masa a vanzatorilor din celelalte banci si ne vor crea avantajul competitiv de a incheia cat mai multe afaceri.

Cerinta 9: Sa cultivam fidelitatea clientilor

Clientii actuali ar putea fi mult mai valorosi decat clientii potentiali

Clientii noi sunt importanti pentru dezvoltarea si succesul oricarei afaceri. Cu toate acestea, clientii care vin in mod repetat reprezinta adesea un beneficiu chiar mai mare pentru fortele de vanzari. De ce acest lucru? Pt ca:

- Cu cat clientii cumpara mai mult timp produse/servicii de la BCR , cu atat vor deveni ei mai dependenti de produsele, serviciile si oamenii din BCR si va fi mai putin probabil sa ne paraseasca in favoarea concurentei.

- Clientii fideli multumiti pot duce la noi afaceri prin recomandari verbale. Cu cat clientul cumpara mai mult timp de la BCR cu atat vor exista mai multe sanse sa recomande calitatea produselor si serviciilor bancii noastre la mai multi oameni.

Cerinta 10: Sa cultivam relatia manageri de relatii - departamente suport

Desi satisfactia clientilor conteaza, multe banci considera ca un client multumit este doar responsabilitatea fortelor de vanzari. Departamente cum ar fi creditarea back-office, contabilitatea, metodologia, informatica iau toate decizii care afecteaza clientii, si totuti ele raman adesea complet detasate de acestia si de problemele lor! Pentru a asigura satisfactia clientului in toate aspectele procesului de vanzare mai multe departamente diferite iau parte la acest proces. Cu cat aceste departamente colaboreaza mai bine cu managerii de relatii si cu cat mai multi oameni din aceste departamente vor intelege importanta clientului pentru banca cu atat clientul va fi mai multumit de toate aspectele legate de ciclul de vanzare! Managerii de relatii trebuie sa si asume rolul de interfata cu aceste departamente pentru ca absolut toti colegii sa fie constienti de faptul ca, pana la urma, clientul este unica sursa generatoare de venituri si implicit salarii pentru noi toti!

2.6.. Contributia managementului clientelei la cresterea valorii de piata a bancii

Consolidarea relatiilor cu clientii reprezinta problema-cheie in maximizarea valorii de piata a bancii. Cresterea volumului veniturilor din relatia cu clientii in conditii de control strict al dinamicii costurilor conduce implicit la cresterea profitabilitatii relatiei banca-client.

Dimensiunea bazei de clientii a bancii si evolutia profitabilitatii relatiei banca-client reprezinta elementele principale ce definesc valoarea de piata a

bancii.

Pentru bancile nou-infiintate, managementul clientelei are drept scop atragerea de noi clienti, satisfacerea nevoilor acestora privind nivelul serviciilor si inregistrarea informatiilor care sa permita fidelizarea acestora pe termen lung pentru a crea valoare de piata pentru banca.

Pentru bancile existente, mentinerea bazei de clienti si atragerea altora noi creeaza valoare adaugata pentru banca.

Astfel, baza de clienti a bancii fidelizata pe termen lung va da o valoare reala de piata a bancii respective.

Managementul relatiei cu clientii este un instrument important pentru fidelizarea bazei de clienti nu numai prin realizarea unor vanzari-incrucisate ci si prin intreprinderea unor actiuni pro-active privind revanzarea produselor catre clienti pe masura trecerii timpului.

Rata de mentinere a clientilor este privita ca o masura a succesului unei investitii in managementul clientelei si reprezinta punctul de plecare pentru vanzarea incrucisata a produselor catre clientii din baza de date.

Utilizarea inteligenta a CRM - cheia cresterii profitului pe client

Scopul bancii este cresterea numarului de produse pe care fiecare client le achizitioneaza. Bineinteles, a avea mai multe produse nu inseamna in mod necesar generarea de profituri mai mari.

Exista cateva motive pentru care volumul si profitabilitatea nu se maresc in tandem. A oferi clientilor produse nepotrivite este o problema majora si care poate apare daca orientarea vanzarilor nu se incruciseaza cu intelegerea clientilor carora li se vand produsele. Aceasta duce la doua mari probleme.

Prima problema este reprezentata de slaba calitate a produselor ceea ce conduce la vanzarea catre clienti a unor produse la care acestia vor renunta. Acest lucru in sine constituie o problema duala. Nu exista motiv sa maresti vanzarile daca in acelasi timp aceasta conduce la o crestere a renuntarilor.

A doua problema majora apare atunci cand atentia institutionala este concentrata numai asupra obtinerii unei vanzari de succes si nu ia in considerare o vedere holistica asupra profitabilitatii clientului. Profitabilitatea este constituita din mai multe componente. Ea nu este o simpla functie ce depinde de numarul de produse pe care un consumator le-a achizitionat. Canalul prin care sunt distribuite produsele afecteaza profitabilitatea, asa cum o face si tendinta clientului de a folosi la maxim produsul achizitionat. De exemplu, daca un card de credit este oferit unui client printr-o oferta speciala intr-o sucursala si achizitionat tot acolo, costul acestei tranzactii este ridicat (costul este ridicat deoarece timpul lucratorului de la ghiseu pentru receptia si procesarea formularului de achizitie este mai scump decat timpul alocat de un lucrator call-center pentru transmiterea cardului prin posta in baza unui formular procesat electronic) . De asemenea daca vanzarea a fost efectuata de un angajat doar pentru a-si atinge planul lunar de vanzari se poate deduce ca clientul nu prea are tendinta de a folosi cardul si in consecinta profitabilitatea produsului vandut este mica.

Statisticile arata ca profitabilitatea clientului, la fel ca in majoritatea institutiilor, este foarte concentrata catre primii 30% din clienti. O solutie la aceasta situatie este incercarea de a lua urmatoarea transa de clienti care sunt usor profitabili sau cel putin nu cauzeaza pierderi si de a imbunatati profitabilitatea. Pentru a obtine aceasta imbunatatire o masura ar putea fi incercarea de a marca acesti clienti pentru campanii de marketing incrucisat, pentru ca atunci cand un client detine mai multe produse si profitabilitatea se va imbunatati.

Pentru a imbunatati profitabilitatea medie pe client este nevoie atat de o orientare inteligenta cat si o analiza a rezultatelor si nu numai simpla promovare a unui produs catre toata baza de clienti.

Prin implementarea CRM la nivelul institutiilor bancare toate variabilele ce conduc la cresterea profitului si a volumului de afaceri se pot gestiona eficient.

Elementele analitice ale tehnologiei CRM coroborate cu componenta umana a CRM vor determina rezultate de succes in dezvoltarea bazei de clienti, a

profitului pe client si implicit a valorii de piata a bancii.

2.7. Analiza SWOT a sistemului de management al clientelei

Necesitatea implementarii si totodata a perfectionarii managementului relatiilor cu clientii rezulta din importanta acestuia pentru :

. mentinerea si dezvoltarea relatiilor de afaceri cu diferite segmente de clientela;

. armonizarea intereselor de profit ale bancii cu interesele de afaceri ale clientilor sai.

Sistemul de management al clientelei este un concept relativ nou, avand in alcatuire atat o componenta umana cat si o componenta tehnologica. Sistemul de management al clientelei este partial implementat in activitatea bancara din Romania,fapt ce are un efect direct asupra satisfacerii cerintelor clientilor si a calitatii relatiei banca-client.

Analiza SWOT efectuata asupra sistemului de management al clientelei incearca sa redea aspectele negative cat si cele pozitive ale managementului clientelei, in contextul sistemului bancar din Romania, riscuri si oportunitati precum si posibilitatile de imbunatatire ale acestuia.

Puncte tari:

. Personal dedicat managementului clientelei pentru clientii mari personae juridice si fizice - interfata activa

Managerul de relatii, ca post cu atributii specifice de coordonare a relatiei de afaceri intre client si banca, a fost implementat la nivelul structurii organizatorice a principalelor banci din Romania. Managerul de relatii asigura o relatie personalizata cu clientul, o interfata unica a clientului cu banca, o coordonare a procesului de ofertare catre client precum si asistenta financiar-bancara in functie de nevoile

clientului. In general, managerul de relatii este dedicat clientilor corporate foarte mari,cu activitate care genereaza sau poate genera profituri semnificative pentru banca sau clientilor persoane fizice (private banking) cu volume mari de disponibilitati.

. Orientarea catre client, determinata de implementarea sistemelor calitatii, in bancile comerciale

Cerintele "Total Quality Management" (Managementului Calitatii Totale) precum si a standardelor ISO 9001 si ISO 9002 pornesc de la faptul ca strategia de afaceri pe care o va urma o banca pentru a obtine profit si valoare adaugata pentru actionari este o strategie orientata catre client. Cerintele clientului si satisfacerea nevoilor sale sunt punctul de plecare in structurarea unei banci la nivelul standardelor

de calitate impuse de sistemul ISO/TQM cu un sistem de management al clientelei performant.

. Orientarea catre client determinata de schimbarile impuse de dezvoltarea puternica a concurentei bancare si a furnizorilor alternativi de servicii financiare

Dezvoltarea pietei si a concurentei a determinat modificarea

comportamentului clientului. Pentru client scena competitionala a adus o gama larga de alternative, desi a eliminat natura personala a serviciilor bancare. Consumatorii au renuntat la loialitate in schimbul abilitatii de a alege pe cea mai buna dintre ultimele oferte ale zilei. Bancile au incercat sa se adapteze la acest tip de comportament prin a

intelege mai bine si a previziona care sunt nevoile reale de produse si servicii bancare ale consumatorilor.

. Dezvoltarea canalelor de distributie aditionale.

Dezvoltarea utilizarii Internetului, implementarea de call-center-uri , ATM-uri,e-mailing a dus la cresterea si diversificarea volumului de informatii pe care banca il poate obtine de la clientii sai. Bancile au reusit sa integreze partial datele si informatiile primite de la clientii care utilizeaza mai multe canale de distributie.

Puncte slabe:

. Sisteme informatice neperformante

Platformele informatice detinute de principalele banci comerciale sunt in curs de perfectionare urmand ca implementarea de aplicatii analitice de management a clientelei de genul CRM sa fie posibile abia in viitor. Integrarea intr-o unica baza de date a tuturor datelor si informatiilor despre client este o problema curenta a bancilor

comerciale din Romania.

. Dificultati in elaborarea unui model de profitabilitate pe client

Modelul de profitabilitate pe client depinde in mare masura atat de modul de alocare a cheltuielilor administrative pe fiecare client al bancii cat si de preturile de transfer intern utilizate de trezorerie. Armonizarea intereselor in cadrul diferitelor centre de profit din banca reprezinta un pas necesar care sa duca la reflectarea reala si corecta a valorii de afaceri a unui client pentru banca respectiva.

. Politica de vanzari orientata pe produs si nu pe client

Strategia de afaceri pe produs a fost inlocuita in marea majoritate a bancilor cu strategia de afaceri orientata pe client, bancile din Romania aliniindu-se astfel la cerintele pietei europene si la standardele bancilor internationale.

. Lipsa posibilitatilor de adaptare a produselor bancii la cerintele clientilor

Normele si reglementarile interne ale bancilor sunt inca prea putin flexibile.

Adaptarea unui produs standard al bancii pentru satisfacerea unei nevoi specifice a clientului necesita timp indelungat pentru realizare. Sistem de control intern precum si controalele efectuate de autoritati nu incurajeaza o mare flexibilitate in promovarea de solutii specifice pentru anumiti clienti. Solutii de afaceri diferentiate de standard se pot aplica numai in conditiile obtinerii de aprobari ale forurilor superioare din conducere a bancii respective.

. Lipsa de pregatire a oamenilor din front-office

Pregatirea profesionala a salariatilor bancii nu este in general la nivelul dorit de client. A acorda asistenta bancara unui client implica un grad superior de intelegere a activitatii clientului precum si capacitatea de a gasi si recomanda solutii de afaceri pliate pe produsele si serviciile bancare existente.

. Lipsa de recompensare a clientilor fideli bancii.

Bancile nu promoveaza sisteme de recompensare a clientilor traditionali ai bancii din motive legate atat de lipsa de informatii suficiente referitoare la profitabilitatea pe client cat si din motive legate de neintelegerea importantei cresterii ratei de fidelizare a clientilor ca factor generator de profit pentru banca.

. Oportunitati

. Implementarea sistemelor si aplicatiilor informatice CRM de management a clientelei;

. Aplicarea unor strategii de afaceri bazate mai mult pe cresteri ale bazei de clienti decat pe cresteri de profitabilitate pe termen scurt;

. Cresterea bazei de clienti prin atragerea persoanelor fizice fara cont in banca (Romania are un grad foarte redus de bancarizare comparativ cu celelalte tari din Uniunea Europeana).

Riscuri

. Realizarea de investitii masive in sisteme informatice fara stabilirea unei strategii de afaceri clare pe termen lung;

. Utilizarea necorespunzatoare a datelor furnizate de CRM ceea ce ar putea conduce la concluzia ineficientei acestuia.

Recomandari

Pentru consolidarea punctelor tari

. Pregatirea personalului din front-office prin cursuri de vanzari specializate;

. Dezvoltarea Internetului si Call-center-ului nu numai pentru informarea clientilor ci si pentru efectuarea tranzactiilor (idem tranzactii efectuate in sucursalele bancare);

. Implementarea ISO 9001 pe diferite zone de activitate din banca (cash management, credite retail, carduri)

. Achizitionarea de CRM cu module analitice in vederea prelucrarii corespunzatoare a datelor si informatiilor furnizate de clienti.

Pentru inlaturarea sau diminuarea riscurilor

. Realizarea unui audit independent al platformei informatice si stabilirea

cerintelor viitoare pentru aceasta platforma pornind de la cerintele de afaceri ale bancii;

. Colaborarea personalului bancar din zona de clientela cu cel din zonele riscurilor si trezoreriei in analizarea datelor furnizate de CRM.