BILANTUL A UNSPREZECE INTREPRINDERI PIONIERE

BILANTUL A UNSPREZECE INTREPRINDERI PIONIERE

Unsprezece intreprinderi au testat demersul. Doua etape in punerea la punct a demersului sunt distincte.

Primul studiu experimental

Primul studiu experimental a fost condus in 2002 cu noua pionieri. Raportul bilantului realizat pe 12 decembrie 2002 este reluat pe urma in extenso,   cum a fost difuzat participantilor.

Intreprinderea contributiva¹

Bilantul experimentarii de Inergie

Luni 16 decembrie 2002

Amintirea demersului

1.Chestionar declarativ pentru alertarea corespondentului

2.Analiza documentara (interna si externa)

3.Studiu cantitativ fata de sute de salariati

4.Conduita convorbirilor pe site: DG, DRH, dircom, sindicat, grupe de 4-5 cadre supraveghetoare, grupe de 4-5 muncitori-angajati

5.Chestionare fata de diferitele functii ale intreprinderii si apelarea catorva parteneri

Prezentarea studiului

Primire foarte favorabila si aproape unanima a celor 80 de persoane contactate intuitu personae de la prezentarea referentialului.

Acordul a noua firme de a experimenta: Agir, Air Liquide Gaz Industriels Services France, Alstom Transport site d'Aytre-La Rochelle, Bongrain (2 entreprises: Rambol et Valrhona), Inergie, Michelin Communication Corporate, Schneider Electronic Fonctions centrales,Truffaut.

Derularea studiului

Implicarea puternica a corespondentilor.

Maleabilitate de adaptare la problematica fiecaruia si a disponibilitatii pentru respectarea calendarului.

Dificultate in obtinerea documentatiei pertinente pentru mai multe intreprinderi.

Prezentarea rezultatelor in comitete de conducere deseori animate, cu cateva repuneri in tema a masurii judecate prea aleatorie.

Invataminte si propuneri

1. Referential apreciat: apare clar, coerent, compact si exhaustiv. Insertiunea unui criteriu Outils et methodes de travail (unelte si metode de lucru) si reformularea altor criterii. Ocazional intrebari asupra interactiei criteriilor intre ele sau pentru o mai buna intelegere a criteriilor.

1.1. Precizarea acoperii cu dezvoltarea durabila

1.2. Impartirea criteriului management in doua criterii:

-managementul resurselor umane

- evolutie profesionala

1.3. Reexaminarea ponderatiei

2.Chestionar declarativ foarte bun sau deloc informativ: confuzie frecventa intre firma si intreprindere, discutii de prisos purtate cu corespondentul

2.1. Reconceperea documentului intreband numai de fapte si cifre cu privire la firma studiata

3. Analiza documentara inegala: foarte putine documente furnizate de anumite intreprinderi, fara multe investigatii in exterior

3.1. Catalogarea tuturor documentelor informatiilor necesare pentru a pune nota fiecarui criteriu

3.2. Programarea unei sedinte cu corespondentii pentru a obtine documentele necesare

4.Studiu de opinie intern perceput ca foarte profesional

4.1. Completarea intervalelor de incredere pentru fiecare segment studiat

4.2. Indicarea firmei in fiecare intrebare (si inlocuirea peste tot a termenului generic intreprindere cu numele exact al firmei )

4.3. Chestionarea ansamblului intreprinderii sau un esantion de 300 de salariati?

4.4. Conducerea studiului cat mai aproape cu putinta de sfarsitul exercitiului gandit

4.5. In cazul conduitei unui studiu ce include campul intreprinderii contributive, separat de restituiri

5. Mai mult de 100 desalariati intervievati, toti foarte cooperanti: mare bogatie, sinceritatea fiecaruia, trei puncte ce trebuiesc ameliorate: durata acordata pentru interviu-prea scurta, timpul de investigare pe site prea strans oricare ar fi marimea firmei, participantii desemneaza la alegere un corespondent.

5.1. Ar trebui pastrate aceste interviuri (a se vedea punctul 6)?

5.2. Daca da, programarea unei ore si jumatate pentru interviurile individuale, doua ore pentru interviurile in grup (participantii desemneaza prin corespondent si responsabilul sindical impreuna)

5.3. Daca da, programarea a doua zile pe site pentru a integra analiza documentara (3.1.), interviurile mai lungi(5.2.), vizita pe site(uri)

5.4. Daca da, programarea unei a treia zile pentru interviuri pentru firmele ce au de la 1000 la 5000 de salariati, si cinci zile pentru cele ce au mai mult de 5000 de salariati?

5.5. Daca nu, programarea unei singure zile pe site pentru a integra analiza documentara(3.1.), 2 interviuri cu DG si responsabilul sindical, vizitarea site-ului(-urilor) si integrarea unei intrebari deschise in quanti

6. Metode de masura neriguroase: complexitatea de a transforma interviurile in note, surse de notare limitate la studiu de opinie intern si la documentele furnizate (neverificate), restituirea rezultatelor intr-un demers de autodiagnosticare.

6.1. Elaborarea unei grile de notare ce integreaza trei surse: opinie interna, fapte si cifre (ponderatie de 50-50?)

7.Trei contributii recunoscute ale demersului: interes pentru noul punct de vedere, ajutor pentru decizie cu criteriile de ancorare, mijloc cu potential puternic de sensibilizare interna, dar fara contributie atata ca pozitionare sau vector de comunicare externa.

7.1. Crearea primei baze de date pentru a permite compararea

7.2. Lansarea celui de-al doilea studiu experimental in 2003 pentru a profesionaliza demersul si pentru a-l intinde la sectoarele publice, asociativ si inafara Frantei.

Interesul prezentarii acestui raport este de a arata principala limita initiala a demersului: o lipsa de severitate al notatiei obtinute. Doar un studiu cantitativ de opinie interna a fost realizat. Evaluarile referitoare la opinia proprietarilor, clientilor sau partenerilor au fost stabilite pornind de la interviurile conduse cu directorii si salariatii firmei implicate. Aceasta slabiciune metodologica a fost eliminata in al doilea experiment prin conduita a patru studii cifrate, o schimbare radicala la nivel de intreprindere.In afara de aceasta lacuna, experimentul a fost apreciat.

Validarea invataturilor

Al doilea studiu s-a derulat in perioada 2003-2004. Trei intreprinderi au testat demersul prezentat in aceasta carte: magazinul Haussmann des Galeries Lafayette, laboratoarele Pasteur Cerba si Inergie. Caietul de sarcini al primei experimentari cuprindea trei criterii: simplicitate, momire, transparenta. Alte doua caracteristici esentiale au fost testate: strictete si ajutor pentru actiune.

Intervievat din grija noastra, Alain Funes, presedinte-director general al laboratoarelor farmaceutice Pasteur Cerba, a raspuns: "Un sef de intreprindere se forteaza sa fie din punct de vedere financiar eficient. Cand reuseste , dezvolta fantasma de a fi iubit de catre cei din aceiasi specie. Viseaza sa fie apreciat ca resspectuos, ecologist, sociabil, cooperativ, participativ, contributiv Imi place conceptul de Intreprindere durabila. Dificultatea este conotatia relativa a diverselor raspunsuri (punct ce trebuie ameliorat?). Inafara unui efect de moda cert, cred ca este vorba despre o directie greoaie. Sefii de intreprindere nu vor mai avea alegerea in viitor." Maurice Ricome, director la resurse umane la Galeries Lafayette, semnala satisfacerea sa subliniind: "Ceea ce ramane de ameliorat: posibil sa se mearga mai departe in analiza punctului de vedere a actionarilor Sa se noteze ca nu ne putem satisface cu aceasta analiza: ea trebuie sa conduca la actiuni de ameliorare".

Aceste doua dificultati (precizia cotarii si a analizei opiniei actionarilor) au fost rezolvate dupa acest rapot. Referentialul contine momentan 20 de criterii bine lamurite si explicite, chestionarele au fost completate, multimile chestionate sunt mai precise si lizibilitatea cotatiilor a fost ameliorata cu o scara de notare unica de a −100 la +100.

Aceste unsprezece intreprinderi au dus la progresarea demersului expuns in carte. Sa li se multumeasca inca o data aici deoarece este vorba de inovare in materie. Din experienta, singura dificulate din ziua de azi pentru punerea in practica a acestui demers consta in obtinerea acordului a cel putin cinci directori: cel financiar, directorului de marketing/de vanzari, DRH, proprietatii (pentru furnizori si intermediariilor), secretarul general si/sau dircom. Sunt de fapt corespondentii proprietarilor, clientilor, salariatilor si partenerilor: ei constituie nucleul dur al echipei de conducere.

Nu toti impart in fiecare zi constatarea ca imaginea unei intreprinderi nu poate fi gerata vertical, in silozuri, fiecare in coltul sau. Nu sunt deloc sensibilizati la ceea ce autoritatea si responsabilitatea pentru reputatia unei intreprinderi trebuie sa fie incredintate esalonului sau colectiv cel mai distins fiindca miza preocupa toata intreprinderea. Acordul colectiv si simultan al comitetului de conducere este dificultatea majora, in plus existenta referentialelor in locul in care studii de opinie au fost deaja realizate ce se integreaza de fapt in demers. Nu este nivelul ridicat al angajamentului firmei cel ce franeaza adoptarea demersului, ci mai bine contrariul: intreprinderea se poate intoarce spre societal si omul se dezintereseaza a priori (inaintea oricaror fapte) de aceste metode ce vor cere timp, energie si bani pentru a se distinge in plus exigente suplimentare

Conditii de succes

Care sunt in sinteza conditiile de succes specifice pentru a devenii o intreprindere durabila? Am putea foarte bine cita: angajamentul directiunii, realizarea unei stari de premize, strategie de desfasurare, punerea in practica si comunicarea. Ca toate demersurile de proiect ce exista. Dar, din experienta, cinci factori cheie de succes se traseaza:

1.Precizarea obiectivelor cercetate: cercetare de responsabilitate societale, de legitimitate, de incredere, de eficacitate, de benchmarking

2. Sa se asigure de angajamentul ansamblului al comitetului de conducere: demersul preocupa toate functiile firmei. Am vazut ca este principala dificultate.

3.Definirea cartii partenerilor sai: intreprinderea nu a inreprins, decat foarte rar, publicarea unei cartografii a partenerilor sai.

4. Asocierea ansamblului de reprezentanti a partilor interesate, fie in asociatii de actionari (deseori micii curieri), asociatii de consumatori sau vecini,reprezentanti ai personalului

5.Punerea in practica unor actiuni concrete si vizibile de progres impreuna cu obiectivele cercetate de demers.

Pe scurt, demersul propune integrarea in mod dinstinct cele patru finalitati: utilitate pentru societate, satisfacerea clientilor, performanta pentru proprietari, multumirea sallariatilor. Demersul evalueaza cuprinsul fiecareia dintre finalitati cu privire la un referentiaal simplu si exhaustiv: douazeci de criterii definesc in maniera exhaustiva misiunile unui conducator. Se sprijina pe culegerea si analiza perceptiilor tuturor partilor interesate:

-societatea civila: furnizori, parteneri, medii;

-clientii: beneficiari, consumatori, cetateni, utilizatori;

-proprietarii: actionarii,Statul, mostenitori, asociati, alegatori;

-colaboratorii: salariati, agenti

Demersul se adreseaza tuturor firmelor, noteaza si pozitioneaza fiecare criteriu pentru ierarhizarea actiunilor conducatoare. Ponderatia faciliteaza elaborarea unui plan de actiune ierarhizat, construit pornind de la rezultate si nu de la metode sau intentii.

Demersul intreprinderii duraabile se arata asa unic si operaational: el propune un cadru structurat pentru a dinamiza exercitiul responsabilitatii sale vis-a-vis de tot publicul sau. Va fi probabil botezat inovatie daca gaseste o intinnsa practica. Dar acolo, voi alegeti.