Elementele componente ale structurii manageriale

Elementele componente ale structurii manageriale

1 Postul, functia si compartimentul

Din conceptul de structura manageriala rezulta componentele primare ale acesteia. Prezentate intr-o succesiune logica aceste componente sunt: postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica si nivelul ierarhic.

Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica si poate fi descris prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatile asociate, care, in mod permanent, revin spre exercitare la locul de munca al unui component al unitatii economice. In raport de structura si importanta lor, obiectivele postului, sunt structurate intr-un sistem piramidal astfel incat, prin asamblarea lor, formeaza obiectivul sau obiectivele generale ale unitatii economice. In acest sistem piramidal obiectivele fiecarui post apar ca obiective individuale si constituie criterii de evaluare a muncii prestata de ocupantul sau.

Obiectivele postului se realizeaza prin sarcini si atributii. Atributia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unei parti dintr-o activitate, iar sarcina este cea mai mica unitate de munca individuala care reprezinta o actiune clar formulata ce se desfasoara dupa o procedura stabilita. Sarcinile ce revin unui anumit post sunt stabilite cu ocazia desfasurarii activitatilor privind proiectarea postului. Aceasta activitate este deosebit de importanta, cel putin din doua motive. In primul rand, activitatile trebuie sa fie grupate in mod logic pentru a asigura functionarea eficienta a unitatii economice. In al doilea rand, proiectarea postului are o influenta semnificativa asupra motivatiei angajatilor. Aceasta inseamna ca managerii trebuie sa ia in considerare cu prioritate cele doua aspecte: eficienta si motivatia, atunci cand proiecteaza posturile din unitatile economice. In proiectarea postului este necesar sa se tina seama de urmatoarele abordari: simplificarea, rotatia, largirea si imbogatirea. Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel incat detinatorul acestuia sa aiba un numar mic de sarcini de indeplinit. Activitatile la care se adreseaza procesul de simplificare sunt simple si repetitive, asigurand o crestere semnificativa a productivitatii muncii. Simplificarea excesiva poate avea efecte negative asupra lucratorului, in sensul ca se efectueaza operatii simple, repetitive care reduc motivatia acestuia la care se pot adauga plictiseala, slaba satisfactie, absenteismul etc. Rotatia postului presupune transferul angajatilor cu o anumita periodicitate justificata intre diferitele posturi. Are in vedere reducerea monotoniei asociata simplificarii prin crearea unor varietati a sarcinilor. Are avantajul instruirii permanente a executantilor, astfel incat sa asigure o flexibilitate maxima a acestora. Prin rotatia postului angajatii sunt transferati pe posturi cu activitati mai solicitante, le asigura o sporire a capacitatii de intelegere a multor aspecte ale organizarii unitatii economice, realizand in acelasi timp cresterea gradului de cooperare intre lucratori. Largirea postului se infaptuieste prin alocarea unui numar mai mare de sarcini asemanatoare unui post pentru a-l face mai atractiv. Procesul de largire a postului mareste numarul de sarcini diferite pe care un angajat le indeplineste intr-un post. Largirea in limite rationale are efecte pozitive, exagerarea acestuia va crea dificultati in realizarea sarcinilor de catre ocupantul postului. Imbogatirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini pentru a mari oportunitatile de dezvoltare si de recunoastere profesionala ale postului. Se asigura o crestere a profunzimii postului, lucratorii isi pot programa si controla mai riguros munca.

O alta componenta a postului este competenta organizatorica sau autoritatea formala. Aceasta defineste limitele in cadrul carora titularul de post are posibilitatea sa actioneze in vederea realizarii obiectivului individual. Cu ajutorul competentei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului in vederea exercitarii atributiilor care ii revin.

Aceasta forma de competenta se acorda titularului de post fiind oficializata prin reglementari, acte normative interne, decizii ale conducerii etc. In functie de domeniul in care se exercita, autoritatea formala poate fi: ierarhica, care se exercita asupra persoanelor, se concretizeaza in declansarea unor actiuni sau decizii cu caracter imperativ si se intalneste in domeniul operational; functionala, se exercita asupra unor activitati, fiind concretizata in proceduri, instructiuni metodologice etc. privind efectuarea anumitor atributii de specialitate de catre personalul din alte compartimente de activitate din unitate. Pe langa autoritatea formala, fiecare ocupant al postului trebuie sa posede si autoritatea informala (profesionala) exprimata de nivelul de pregatire in domeniu, de experienta de care dispune o persoana, prin care dobandeste recunoasterea contributiei personale la realizarea obiectivelor unitatii. Intre cele doua componente ale competentei este necesar sa existe o concordanta deplina, autoritatea formala trebuie insotita de cea dobandita prin prestigiul profesional. Responsabilitatea este obligatia de a indeplini anumite sarcini sau atributii, de a realiza obiectivele individuale care revin fiecarui post. Importanta si complexitatea obiectivelor aflate in sfera de cuprindere a unui post trebuie sa fie dedublate de autoritatea si responsabilitatea cuvenite.

Functia cuprinde totalitatea posturilor care prezinta caracteristici principale asemanatoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al autoritatii si al responsabilitatii. Dupa natura competentelor, responsabilitatilor si sarcinilor, functiile pot fi: de conducere (manageriala) si de executie. Functia de conducere (manageriala) se caracterizeaza prin implicarea titularilor de post in luarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenti ai unitatii economice, are o sfera mai larga de competente si responsabilitati, in exercitarea functiilor managementului. Functia de executie se caracterizeaza prin competente si responsabilitati limitate, nu exercita functii ale managementului, are ca principala sarcina sa transpuna in practica deciziile adoptate de ocupantii posturilor cu functii de management.

Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din agregarea unor posturi si functii care indeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate, solicita cunostinte specializate intr-un anumit domeniu, practica un ansamblu de metode si tehnici specifice si sunt subordonate ierarhic unui singur conducator. In raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi impartite in: operationale si functionale. Compartimentele operationale contribuie in mod efectiv la obtinerea productiei si realizarea prestarilor de servicii. Compartimentele functionale pregatesc si stabilesc obiectivele unitatii, fundamenteaza deciziile adoptate de organismele si posturile de management aflate la niveluri ierarhice superioare si medii, asigurand, in acelasi timp, asistenta de specialitate compartimentelor operationale. In categoria compartimentelor functionale se includ servicii si birouri sau grupe de activitati functionale exercitate de un numar mai redus de persoane, in cazul unitatilor mici in care nu se recomanda organizarea unuia din componentele structurii amintite mai inainte.

2 Sistemul relatiilor organizatorice din structura manageriala

Intre posturi, functii si componente, existente in structura, se manifesta relatii organizatorice care sunt reglementate oficial. Relatiile organizatorice dintr-o unitate economica pot fi: a) unilaterale, care au loc intre doua compartimente sau posturi de conducere cand una din parti are numai obligatia de a furniza informatii celeilalte; b) bilaterale cand informatiile circula in ambele sensuri intre conducator si fiecare dintre subordonatii sai; c) multilaterale specifice managementului participativ, aceste relatii se mentin intre membrii unui grup (organism de management) reprezentand un anumit domeniu de informatii. Daca la categoria relatiilor bilaterale fiecare parte are rolul de emitator si de receptor al unei informatii, in situatia relatiilor multilaterale nu exista in mod obligatoriu o astfel de functie dubla pentru fiecare component. In functie de natura, modul de manifestare a autoritatii si responsabilitatii cat si de continutul lor, relatiile organizatorice se pot grupa in relatii de: autoritate, cooperare, control si de reprezentare. Relatiile de autoritate rezulta ca urmare a investirii unui titular de post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari

subordonati ordine si dispozitii cu caracter imperativ si de a primi de la acestea informatii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite. Relatiile de autoritate se caracterizeaza prin faptul ca exercitarea lor este obligatorie, asigura conducerea unitara si conditioneaza in mod decisiv buna desfasurare

a activitatilor din unitatea economica. Relatiile de autoritate sunt, in general, bilaterale, iar transmiterea de informatii se face in ambele sensuri, fiecare element al structurii fiind, in acelasi timp, atat sursa de informatii, cat si primitor al acestora. Aceste relatii se manifesta pe cale ierarhica prin faptul ca, la deciziile sau dispozitiile unui conducator, subordonatii trebuie sa raspunda prin informatii despre desfasurarea activitatilor, factorii de influenta, nivelul de realizare a sarcinilor la anumite date prestabilite. La randul lor, relatiile de autoritate pot fi grupate in: relatii de autoritate ierarhica, functionala si de stat major. Relatiile de autoritate ierarhica exprima raporturile instituite intre titularii posturilor de conducere si cei ai posturilor de executie. Prin aceasta forma de relatii se asigura unitatea de decizie si actiune din unitatea economica. Fiind reprezentate printr-un sistem de vectori, permit exprimarea structurii de conducere sub forma unei piramide ierarhice, a carei inaltime este determinata de numarul nivelurilor ierarhice. Prin sistemul de distribuire a autoritatii si responsabilitatii are loc o subordonare a posturilor si compartimentelor intre ele astfel incat se asigura o succesiune de relatii ierarhice. Acest tip de relatii asigura anumite avantaje si dezavantaje. Dintre cele mai importante avantaje pot fi amintite: asigurarea unitatii de conducere; formularea precisa a atributiilor; mai mare siguranta in functionarea fiecarui compartiment sau nivel ierarhic; sesizarea rapida a influentei negative a factorilor asupra sistemului sau a aplicarii unor decizii nefundamentate stiintific. Dezavantajele se refera la faptul ca acest tip de relatie poate genera: lipsa unei elasticitati in actiune, limitarea initiativei postului de conducere imediat inferior; genereaza dificultati in procesul cunoasterii la esaloanele superioare a unor aspecte ale activitatii; imposibilitatea ca un conducator sa cunoasca toate problemele de specialitate (tehnice, economice ) din compartimentul pe care-l conduce. Dintre fenomenele nefavorabile care pot perturba activitatea unui sector de activitate, se afla si fenomenul de 'scurtcircuitare a legaturilor', prin care sunt ocolite anumite posturi de pe nivele ierarhice inferioare de circuitul normal al relatiilor si informatiilor. Spre exemplu, managerul general al unei unitati economice transmite sarcini de serviciu unui sef de sectie, ocolindu-l pe directorul tehnic. Pentru inlaturarea acestor dificultati relatiile de autoritate ierarhica au fost completate cu cele de subordonare functionala. Relatiile de autoritate functionala se desfasoara in paralel cu cele de autoritate ierarhica, completandu-se reciproc. Aceste relatii se concretizeaza in investirea unor manageri sau compartimente, de o anumita specializare, cu dreptul de a transmite reglementari, metodologii de lucru, studii, unor posturi sau compartimente de alta specialitate si de a controla indeplinirea lor. Prin acest sistem de relatii se asigura o mai buna indrumare de specialitate, fara sa afecteze relatiile de subordonare ierarhica si unitatea de conducere. Specific pentru cele doua tipuri de relatii (ierarhice si functionale) este faptul ca ele se desfasoara pe plan vertical. Relatiile functionale, presupunand un pronuntat caracter de specialitate, grupate, de regula, intr-un singur post sau compartiment, asigura folosirea eficienta a tuturor specialistilor pe domenii, creeaza posibilitatea de perfectionare continua a specialistilor in domeniul lor de activitate etc. Aceste relatii pot genera anumite limite, printre care pot fi amintite urmatoarele: aria mare a controlului pe care trebuie sa-l efectueze decidentii; imprecizie in delimitarea autoritatii; dificultati in coordonarea indeplinirii sarcinilor, ca urmare a existentei unui numar mare de decidenti functionali. Relatiile de stat major se stabilesc prin delegarea de catre conducatorul unitatii economice, a realizarii de sarcini unor persoane sau colective in vederea solutionarii unei probleme mai complexe care afecteaza unul sau mai multe compartimente. Caracteristic acestui tip de relatii este faptul ca fiecare din membrii echipei actioneaza numai in contextual autoritatii delegate si nu in raport de atributiile conferite postului pe care-l ocupa in ierarhia managementului unitatii. Spre exemplu, directorul economic este cuprins intr-o asemenea echipa, el nu-si manifesta autoritatea functionala, ci numai pe cea profesionala, in limitele sarcinilor delegate. Rezultatele cercetarii actiunilor efectuate nu se materializeaza in decizii imperative formulate de echipa, ele constituie baza informationala pentru conducatorul unitatii in vederea adoptarii deciziilor ce se impun. Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin unor compartimente diferite. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o anumita frecventa, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurand cresterea operativitatii. Aceste relatii apar din nevoia realizarii in comun a unor lucrari sau in mod accidental. Pentru rezolvarea unor actiuni in comun se recomanda ca obligatiile si drepturile fiecarei parti sa fie consemnate intr-un document organizatoric. Relatiile de cooperare pot fi: a) relatii de furnizare sau relatii beneficiar-furnizor, care au loc intre sectiile de productie si sectoarele de servire, se consemneaza in documente organizatorice de tip contract; b) relatii de informare, au un caracter de colaborare si se stabilesc intre diferiti conducatori aflati pe acelasi nivel ierarhic, exprima relatii de colaborare. Relatiile de control apar si actioneaza intre organele sau posturile investite cu dreptul de a exercita actul de control in celelalte compartimente de activitate existente in unitatea economica. Relatiile de reprezentare se instituie intre un conducator din esalonul superior si reprezentantii unor organizatii profesionale din interiorul unitatii sau persoane fizice si juridice din afara cu care se poarta negocieri in diferite domenii de activitate.

3 Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica

Posturile si compartimentele din unitatile economice se afla intr-o stricta ordonare, atat pe plan vertical, cat si orizontal. Succesiunea de relatii (legaturi) ierarhice intre posturi si compartimente aflate la diferite niveluri ierarhice formeaza, linia ierarhica, prin care circula in mod ascendent si descendent informatiile necesare desfasurarii procesului de management. Nivelul ierarhic, ca o componenta principala a structurii functionale, este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeasi distanta ierarhica de managementul superior al unitatii. Numarul de niveluri ierarhice existente in structura functionala a unitatii economice este influentat de anumiti factori, printre care mai importanti sunt: dispersarea teritoriala; marimea si dimensiunea unitatii economice; gradul de specializare si integrare a prelucrarii produselor; nivelul de pregatire si experienta personalului. Elaborarea unei structuri organizatorice cu un numar optim de niveluri ierarhice, contribuie la desfasurarea in conditii normale a managementului unitatii economice. Grafic poate fi analizata cu ajutorul piramidei ierarhice. Piramida ierarhica se defineste prin ansamblul organismelor si posturilor de management, amplasate pe niveluri ierarhice si reunite prin linii ierarhice. Ca elemente constitutive ce se pot remarca la o piramida ierarhica pot fi: inaltimea piramidei, reflectand numarul de niveluri ierarhice existente, largimea de la baza piramidei, a carei marime este proportionala cu numarul total de executanti din unitatea economica. Organismele, compartimentele functionale si posturile de management ce intra in componenta piramidei ierarhice sunt subordonate succesiv, pe plan vertical, in functie de nivelul de autoritate reglementata prin acte normative, fiind legate intre ele prin relatii de autoritate ierarhica, functionala si de cooperare . Inaltimea piramidei ierarhice influenteaza in mod direct marimea

coeficientului de incadrare si a ponderii ierarhice. Unei piramide ierarhice inalte ii va corespunde o marime a coeficientului de incadrare mare si o pondere ierarhica mica, iar unei piramide ierarhice aplatizate ii corespunde o

pondere ierarhica mare si o valoare a coeficientului de incadrare mica.