Instrumentele si tehnicile planificarii

Instrumentele si tehnicile planificarii

Planificarea reprezinta in mod clar un factor esential pentru succesul procesului de management. Avantajele, oricum, sunt cel mai des realizate cand abordarile planificarii sunt comprehensive si bazele sau fundamentele sunt bine stabilite. In legatura cu ultima afirmatie, instrumentele si tehnicile de planificare folositoare includ: previziunile, folosirea de scenarii, benchmarkingul, planificarea participativa si folosirea unor planificatori profesionisti.

1.Previziunea. O previziune este o viziune asupra viitorului. Previziunea este procesul prin care se fac prezumtii cu privire la ceea ce se va intampla in viitor. Periodice precum Business Week si Fortune raporteaza in mod regulat o diversitate de previziuni pentru cititori, ca un serviciu, astfel de previziuni includ previziuni privind conditiile economice, ratele dobanzilor, somajul, deficitele comerciale printre alte multe probleme. Unele dintre acestea se bazeaza pe previziunea calitativa care foloseste opiniile expertilor pentru a previziona viitorul. In acest caz o singura persoana de reputatie sau expertiza deosebita sau un panel de experti sunt consultati. In contrast cu previziunea calitativa, previziunea cantitativa foloseste analize statistice si matematice a bancilor de date pentru a previziona evenimentele viitoare. Managerii deseori se bazeaza pe experti sau consultanti din afara pentru a pregati si interpreta aceste previziuni pentru ei. Analizele seriilor cronologice reprezinta o tehnica cantitativa populara de previziune. Aceasta tehnica realizeaza previziuni prin folosirea analizelor statistice de rutina sau analiza regresionala pentru a proiecta tendintele din trecut in viitor. Specialistii in previziune de asemenea folosesc modelarea econometrica, precum si modele de simulare computerizata a evenimentelor viitoare pe baza prezumtiilor multiple si a probabilitatilor. Previziunile sunt realizate statistic pe baza relatiilor descoperite intre variabilele incluse in modele. Tendintele economice generale deseori sunt previzionate via modelele econometrice. Investigatiile statistice folosesc analizele statistice ale sondajelor si ale cercetarilor privind atitudinile, astfel ca cele raportate in cotidiene si televiziune pentru a previziona anumite evenimente. Ele sunt in mod tipic utilizate pentru a previziona gusturile viitoare ale consumatorilor, preferintele salariatilor si optiunile politicile printre alte probleme. Utilitatea unor astfel de investigatii, desigur, variaza mult in functie de rigoarea lor, tipul de cercetare proiectat si folosit si natura statisticilor folosite pentru analiza rezultatelor.

In analiza finala, previziunea totdeauna se bazeaza pe rationamentul uman. Chiar si rezultatele unor abordari cantitative deosebit de sofisticate reclama interpretarea umana. Previziunile trebuie sa fie intotdeauna vazute ca supuse erorii si deci tratate cu precautie. Managerii trebuie sa-si reaminteasca ca previziunea nu este planificare: planificarea este o activitate mult mai comprehensiva care implica deciderea asupra ceea ce trebuie intreprins in legatura cu implicatiile previziunilor odata ce acestea au fost facute. De exemplu la divizia de aparate electrocasnice a lui GE, nici un detaliu nu este neglijat, astfel planificatorii firmei studiaza noile piete internationale. Planurile de investitii sunt facute numai dupa ce problemele unice ale fiecarei tari sunt studiate cu grija astfel ca mixul de produse in abordarile de marketing sa poata fi croit conform necesitatilor. Pentru a genera tipurile de castiguri din afacerile scontate de echipa de management a lui GE, numai o analiza riguroasa si detaliata a fiecarei oportunitati va asigura succesul.

2. Folosirea scenariilor. O versiune pe termen lung a planificarii de contingenta este cunoscuta ca planificarea pe baza de scenarii, care implica identificarea catorva "scenarii" alternative viitoare sau a starilor afacerilor care pot apare. Planurile sunt apoi facute pentru a manui fiecare scenariu care ar trebui sa apara in mod real. Identificarea diferitelor scenarii posibile din vreme ajuta organizatiile sa opereze mult mai flexibil in medii dinamice.

Cunoscuta firma Royal Dutch/Shell de exemplu, a realizat un scenariu pentru multi ani. Procesul acesta a inceput cu aproape 15 ani in urma cand managerii de varf si-au pus o problema terifianta sau care pe multi actionari i-a paralizat si anume: "Ce va face Shell dupa ce sursele sale de petrol se vor epuiza?" Problema aceasta a fost abordata prin crearea unor scenarii alternative viitoare in acelasi timp ramanand sensibila la natura cresterii schimbarilor de mediu. Desi recunoaste ca scenariile planificarii nu pot fi incluse niciodata in toate posibilitatile viitoare, coordonatorul planificarii de la Royal Dutch/Shell spune ca scenariile ajuta "conditia organizatiei de a gandi" si de a ramane sau a fi mai bine pregatita pentru "socurile viitoare" decat concurentii.

3. Benchmarking. O alta influenta importanta asupra succesului sau esecului planificarii implica cadrul de referinta folosit ca un punct de inceput. Toti planificatorii, prea de multe ori au numai o cunoastere limitata a ceea ce se intampla in afara unitatii de munca imediata. Planificarea de succes trebuie sa provoace "status-quo-ul", ea nu poate accepta lucrurile in starea in care sunt. O modalitate de a realiza acest deziderat este prin "benchmarking", o tehnica care foloseste comparatiile externe pentru a evalua mai bine performanta curenta si sa identifice actiunile posibile pe viitor. Scopul benchmarkingului este de a descoperi ceea ce alti oameni si organizatii fac foarte bine si apoi sa planifice cum sa incorporeze aceste idei in propriile unitati de productie (de baza). Aceasta tehnica puternica de planificare este din ce in ce mai populara in lumea afacerilor de astazi. Este o cale pentru companiile progresiste de a invata de la alte companii "excelente" nu neaparat concurente. Aceasta tehnica permite organizatiilor sa analizeze si procesele care asigura eficienta si de asemenea oportunitatile de inovare.

4. Simularea. Simularea este utilizata de manager pentru realizarea unor experimente, ce implica utilizarea unor modele matematice si logice care descriu comportarea unui sistem real de-a lungul unei perioade mari de timp. Cu ajutorul tehnicii simularii se face o trecere de la sistemul real la modelul real prin intermediul modelului abstract. Simularea manageriala permite in general: determinarea formei functionale de exprimare a legaturilor dintre fenomenele cercetate si estimarea valorilor parametrilor modelului, testarea diferitelor cai de actiune care nu pot fi formulate explicit in cadrul modelului, structurarea mai buna a problemei investigate si demonstrarea solutiilor pentru rezolvarea problemei care face obietcul deciziei. Avantajul tehnicii de stimulare consta in aceea ca foloseste sistemul cibernetic de reglare, care sta la baza deciziei concrete din practica. Un sistem de simulare cuprinde: modelul, operatorul simularii, datele de intrare, datele de iesire, care la randul lor sunt reprezentate de variabile si parametrii. Variabilele de intrare pot fi deterministe sau stocastice. Simularea unui sistem este conceputa ca un joc, in care pentru a se observa comportamentul sistemului se fixeaza niste reguli pe baza carora se dirijeaza evolutia sistemului pe un anumit interval de timp dat.

5. Rolul planificatorilor specialisti. Cu cat nevoile planificarii organizatiilor cresc, este si o nevoie corespunzatoare pentru a creste sofisticarea sistemului insasi de planificare in general. In unele cazuri, specialistii in planificare sunt angajati pentru a prelua responsabilitatea conducerii ca intreg sau pentru una din componentele sale principale. Acesti planificatori trebuie sa fie calificati in toate etapele procesului formal de planificare precum si in folosirea abordarilor: participativa, benchmarkingul si planificarea pe baza de scenarii pe care le-am discutat inainte. Ei trebuie sa inteleaga personalul de consultanta sau calificat al organizatiei, natura rolului lor. In general, aceasta inseamna ca un planificator specialist este scontat sa asiste managerii de linie - de comanda - in pregatirea planurilor speciale la cerere, strangerea si pastrarea informatiei de planificare, asistarea altor interesati si monitorizarea planurilor in timpul desfasurarii activitatilor planificate si sugerarea schimbarilor necesare.

Date fiind responsabilitatile clare si expertiza speciala a lor in planificare, planificatorii specialisti pot concentra eforturile pentru a realiza sarcinile planificarii cele mai importante, adesea strategice.

Dar trebuie sa precizam ca exista un risc respectiv o tendinta pentru o "falie" sau ruptura de comunicare intre planificatorii specialisti si manageri. Acest fapt poate genera un grad ridicat de dificultate. Planurile rezultate pot fi lipsite de relevanta, personalul de executie poate sa fie lipsit de devotament sau daruire in implementarea planurilor chiar daca acestea sunt relevante. O tendinta in organizatiile de astazi este de a diminua rolul grupurilor largi de specialisti in planificare si plasarea unui mai mare accent pe participarea si implicarea managerilor de linie - comanda - in procesul planificarii.

6. Managementul prin obiective

Una din tehnicile de planificare intrebuintate de multe organizatii este managementul prin obiective (MBO). Formal definit MBO reprezinta un proces structural de comunicare regulata si permanenta in care un supraveghetor sau manager si un subordonat impreuna stabilesc obiectivele performantei pentru subordonat si considerarea si revizuirea rezultatelor dobandite.

Conceptia MBO, in termenii sai cei mai simpli aceasta tehnica cere un acord global intre supraveghetor (manager) si subordonat privind: (1) obiectivele performantei subordonatului pentru o perioada de timp data; (2) planurile prin care aceste obiective vor fi indeplinite; (3) standardele de masurare indiferent daca ele au fost sau nu indeplinite si (4) procedeele pentru revizuirea rezultatelor performantei. Acest proces il reprezentam in fig. nr. 4.11. De notat ca supraveghetorul si subordonatul stabilesc impreuna planurile si impreuna controleaza rezultatele. Ei sunt de acord asupra obiectivelor de prima importanta pentru performanta subordonatului impreuna cu programul calendaristic - orarul - privind realizarea acestora si criteriile care vor fi folosite in evaluarea rezultatelor.

Un principal avantaj al MBO este faptul ca ea clarifica focalizarile eforturilor de munca ale subordonatilor pentru cele mai multe sarcini si obiective, un altul este acela ca focalizeaza eforturile de munca ale supraveghetorului pe domeniile de sprijin care pot cu adevarat ajuta subordonatii sa indeplineasca obiectivele asupra carora au fost de acord. Deoarece procesul implica o comunicare directa, fata in fata, intre supraveghetor si subordonat, MBO contribuie la constructia unei legaturi puternice intre cei doi. Aceasta metoda de asemenea ofera subordonatului o sansa structurala de a participa la elaborarea si luarea deciziilor care ii afecteaza munca. Acest aspect este compatibil cu abordarea Teoriei Y a lui Mc Gregor care incurajeaza autoconducerea mai mult decat controlul extern. Valoarea motivationala a fixarii obiectului am discutat-o in subcapitolele precedente, ceea ce putem insa sugera in plus este faptul ca participarea in procesul MBO poate crea un puternic entuziasm in indeplinirea obligatiilor si performantei muncitorului.

Obiectivele performantei in MBO. Obiectivele performantei sunt parti esentiale ale procesului MBO. Modalitatea in care obiectivele sunt specificate si modul in care ele sunt stabilite vor influenta cat de bine lucreaza, functioneaza MBO. Trei tipuri de obiective pot fi specificate intr-un contract MBO. Obiective de imbunatatire care exprima intentiile de imbunatatire ale performantei intr-o modalitate specifica si privind un factor specific. Un exemplu este: "sa reducem respingerile de calitate cu 10%". Obiective privind dezvoltarea personalului acestea au in vedere activitatile privind "cresterea" si dezvoltarea personalului, deseori acestea se transforma sau se materializeaza in largirea, imbogatirea cu cunostinte a slujbei sau calificarii. Un exemplu il poate constitui "sa invatam ultima versiune a programului X". Unele contracte MBO de asemenea includ obiective de intretinere care formuleaza expres intentiile de a mentine performanta la nivelul existent. In multe organizatii, procesul MBO accentueaza obiectivele privind imbunatatirea si cresterea personalului. In toate cazurile, obiectivele performantei sunt scrise si au acordul celor doi actori: superiorul (managerul) si subordonatul. Ele de asemenea intalnesc urmatoarele criterii specifice unui bun obiectiv de performanta:

Specificitatea - tintirea unui rezultat cheie de indeplinit

Definit in timp - identifica o data pentru atingerea rezultatelor

Provocarea - ofera o provocare, o incitare realista si realizabila

Masurabil - este pe cat posibil specific si cantitativ.

Unul din cele mai dificile aspecte ale MBO este legat cu ultimul criteriu - nevoia de a stabili obiectivele de performanta cat mai posibil cu putinta specifice si cantitative. Ideal aceasta apare ca un acord asupra unui produs finit, masurabil, de exemplu, sa reducem cheltuielile cu stocul de aprovizionare cu 5% la sfarsitul anului. Dar unele slujbe, in special cele manageriale, implica arii de performanta care sunt greu de masurat. In loc sa abandoneze astfel de situatii, MBO este deseori probabil sa fie de acord asupra obiectivelor de performanta care sunt definite sau identificate ca activitati de munca verificabile. Indeplinirea acestor activitati poate apoi servi ca un indicator de progres in realizarea obiectivelor de performanta. Un exemplu ar putea fi urmatorul: "sa imbunatatim comunicarea cu subordonatii nostri in urmatoarele trei luni prin tinerea unor intalniri saptamanale". In timp ce este dificil sa masuram "imbunatatirea comunicatiilor" este usor sa ne documentam daca sau nu intalnirile saptamanale s-au tinut.

Tabelul nr. 4.3. Cele sase etape in construirea unui MBO de succes

Etapa 1  Un individ listeaza obiectivele cheie ale performantei pentru o perioada de timp cu date tinta pentru realizarea lor.

Etapa 2  Obiectivele sunt revizuite si discutate cu supraveghetorul si apoi un acord asupra situatiei obiectivelor de realizat.

Etapa 3  Supraveghetorul si subordonatul se intalnesc in mod regulat pentru a revedea sau reconsidera progresul si sa faca revizuirile sau adaptarile necesare obiectivelor.

Etapa 4  La un anumit timp, de obicei dupa sase luni, individul pregateste un raport de performanta care listeaza principalele realizari si comenteaza asupra discrepantelor intre rezultatele reale si cele scontate.

Etapa 5  Aceasta autoevaluare (Etapa a 4-a) este discutata cu supraveghetorul cu privire la accentele asupra implicatiilor si pentru performanta viitoare.

Etapa 6  Un nou set de obiective este stabilit pentru urmatoarea perioada de timp, si apoi se reia ciclul.

Termeni cheie:

planificarea

procesul planificarii

planuri strategice si operationale

planuri pe termen scurt si lung

planuri specifice si directionale

factorii de contingenta in planificare: nivelul ierarhic, ciclul de viata al organizatiei, nivelul incertitudinii mediului, durata incredintarii viitoare

instrumentele planificarii: previziunea, scenariul, benchmarkingul, participarea, simularea si managementul prin obiective

obiectivele