MANAGERII

1. DEFINIREA MANAGERULUI

In general se accepta ca orice persoana care ocupa o functie de conducere intr-o organizatie reprezinta un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhica pe care se afla.

Se considera ca managerul este persoana care actioneaza pentru transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor si cresterea eficientei si eficacitatii organizatiei, pentru mobilizarea personalului in procesul muncii si motivarea acestora.

Exista doua categorii de cerinte solicitate managerului.

1. Cerinte referitoare la personalitate

Personalitatea este o rezultanta a patru factori:

constitutia si temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hrana);

mediul social (tara, familie, educatie);

obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata, igiena alimentara);

Personalitatea comporta doua laturi.

a.       Latura instrumentala - data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:

aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobandirea competentei profesionale;

aptitudini in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinta de a conduce.

b.      Latura actionala - data de:

temperament si resursele energetice;

Aceste elemente tin de sanatatea, vigoarea, indemanarea, energia, echilibrul, stapanirea de sine a managerului, impuse de necesitatea animarii subordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de munca destins.

caracter

Acesta reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu mediul si cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social - istorice.

2. Cerinte referitoare la calitatile intelectuale

Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea de a gandi clar, memoria, imaginatia, capacitatea de previziune, gandirea practica (pentru rezolvarea problemelor curente), gandirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.

Trebuie precizat ca practica managementului a demonstrat ca, pe langa trasaturile de caracter pozitive innascute si potentialul intelectual ridicat, eficienta managerului depinde de cunostintele privind principiile, metodele si tehnicile de management care se dobandesc prin invatare.

2. STILURILE DE CONDUCERE (ASPECTE GENERALE)

Stilul de conducere este un ansamblu atitudini, motivatii, comportamente, situatii cu impact direct asupra managerilor (prin care se exprima calitati profesionale, organizatorice, morale si de personalitate) ce se manifesta mai mult sau mai putin in eficienta activitatii zilnice a acestora si in anumite situatii relevante (cu caracter repetabil sau nu) si caracterizat printr-un inalt grad de stabilitate in timp.

Se apreciaza ca exista trei praguri de eficienta: aparenta (managerul demonstreaza ca da dovada de eficienta doar prin faptul ca economiseste resurse), personala (realizarile managerului sunt in interes propriu) si de lider (prin antrenarea colaboratorilor), care arata In final, conexiunile dintre conceptia filosofica si convingerile managerului si variantele stilului managerial.

Referitor la conexiunile dintre conceptia filosofica, respectiv convingerile managerului si variantele stilului managerial se pot face urmatoarele aprecieri:

Conform psihosociologului Rensis Likert exista mai multe feluri de abordare a conducerii organizatiei in functie de criterii diferite: leadership-ul (neincredere totala in subordonati; relatii de tip stapan-servitor; incredere substantiala, dar pastrarea deciziei doar la nivel de sef; incredere deplina); caracterul fortelor motivationale; caracterul proceselor comunicationale; caracterul proceselor de interactiune-influentare; caracterul proceselor de luare a deciziilor; caracterul ordonarii si conceperii obiectivelor organizational; caracterul proceselor de control. Ca urmare exista urmatoarele tipologii:

Tipologii unidimensionale

Am aratat ca studiile initiale privind conducerea au avut ca postulat ca liderii intrunesc o serie de insusiri definitorii - acestea au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonand aceasta pista, s-au identificat diferite stiluri de conducere si a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. 10) - Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. Lewin, R. Lippitt si R. White (1939). Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic, stilul democratic si stilul participativ (neinterventionist, permisiv sau laisser-faire) care o plaja larga de abordari pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii pana la centrarea pe relatii.

Eficienta stilului autoritar este foarte ridicata pe termen scurt, el creeaza satisfactie pentru lider si nemultumiri pentru salariati, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la implicare. Performantele obtinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfactia este diferita de la un individ la altul.

Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispozitie pentru comanda si constrangere; managerul autoritar considera ca menirea salariatilor este sa execute comenzile cat mai bine si fara comentarii. Este exclusa consultarea sau participarea salariatilor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul binevoitor (care se intereseaza de viata subordonatilor, dar care decide singur) si autoritarul incompetent (cel care poate sa distruga singur o organizatie, mai ales daca este si coleric).

Exista (dupa J. A.C. Brown), de asemenea,exista trei tipuri de conducatori autoritari: (autoritarul strict, autoritarul binevoitor si autoritarul incompetent) si doua tipuri de conducatori democrati: democratul autentic si pseudodemocratul (cel care mimeaza).

Stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariatilor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de fatada, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consulta cu ceilalti, dar decide singur) si democratul participativ (autentic). Printre principiile care guverneaza acest stil sunt orientarea catre obiective, recunoasterea si recompensarea efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariatilor la manageri, promovarea dreptatii, fermitatea etc.

Stilul managerial participativ (neinterventionist, permisiv  sau laisser-faire) are aparenta celui mai bland dintre toate, dar poate sa duca la faliment.

Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativa pare sa fie mai eficienta decat cea neparticipativa; alteori satisfactia si productivitatea grupului sunt mai mari cand decizia este luata numai de catre liderul recunoscut al grupului. In grupurile de munca productivitatea este asociata mai degraba cu conducerea democratica decat cu cea autoritara, iar in sfera educationala satistactia in grup pare sa fie mai mare sub o conducere autoritara (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage atentia asupra faptului ca atunci cand se decide trecerea de la atmosfera autoritara la cea democratica si laisser-faire se produc explozii bruste de agresivitate ca si cum in prima etapa s-ar fi produs o stocare de tensiuni.

In abordarea practica a relatiei de colaborare dintre manager - subordonati se pleaca de la principiile (Mihut, 1998, p. 308): pozitia de lider a managerului poate fi asigurata numai daca latura formala a puterii (autoritatea) se conjuga cu latura informala a puterii (capacitatea de influenta); asigurarea unui flux coerent si continuu de informatii pe verticala (intre diferitele niveluri de decizie) si pe orizontala (pe acelasi palier decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, in conformitate cu obiectivele organizationale si cu interesele salariatilor; dupa adoptarea deciziilor, toti salariatii trebuie sa contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului echitatii privind recompensele; asumarea responsabilitatii la toate nivelurile de conducere sau de executie.

Stilul managerial participativ poate deveni operant, daca include tehnici de creativitate colectiva. Creativitatea in grup conduce la rezolvari operative (prin abundenta de idei), antreneaza specialisti din domenii de specialitate si conexe, conduce la obtinerea satisfactiei in munca prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproca a potentialului membrilor grupului, implica direct pe participanti la aplicarea masurilor pe care acestia le-au adoptat, asigura dezvoltarea relatiilor sociale si, nu in ultimul rand, conduce rareori la esec.

2.2. Tipologii bidimensionale

Conceptia lui Robert R. Blake si Jane S. Mouton (numita si grila bidimensionala) este reprezentativa pentru abordarea bidimensionala: orientarea spre sarcina (atributie) si orientarea spre problemele salariatilor. Autorii au avansat ideea ca aceasta abordare depinde de raspunsul care se da la intrebarile: "Cat de important este ca grupul sa participe la producerea unui rezultat?' si "Cat de mult conteaza ce simt oamenii?'. In functie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale:

Managerii sunt apatici, lipsiti de interes si nu sunt interesati de ceea ce fac si simt subordonatii lor.

Managerii se dedica realizarii productiei, fara sa aiba preocupari legate de munca oamenilor si de implicatiile ei sociale.

Managerii . sunt preocupati de intarirea relatiilor dintre subordonati si de gradul in care acestia sunt satisfacuti de cadrul in care se desfasoara munca lor.

Managerii sunt echilibrati, atenti in egala masura la cerintele productiei si la nevoile sociale ale subordonatilor: In acest efort, respectivii conducatori fac compromisuri legate de rezultatele muncii si, in egala masura, de implinirea aspiratiilor superioare ale membrilor grupului.

Managerii - lideri, aceia care reusesc sa valorifice pe deplin potentialul grupului - ca echipa, conducand la performante profesionale inalte si la un inalt grad de satisfactie in munca pentru toti membrii formatiunii respective.

Pornind de la aceasta grila bidimensionala si avand in vedere teoria maturitatii subordonatilor Paul Hersey si Keneth H. Blanchard au identificat doua stiluri manageriale: stilul tehnicist - directiv, organic, normativ si dirijist si stilul umanist, delegativ, care promoveaza comunicarea, implicarea si sprijinul psihologic. Ca stiluri intermediare intalnim stilul indicativ si stilul participativ.

Stilul directiv este indicat daca salariatii au un nivel scazut de maturitate si de constiinta, managerului revindu-i sarcina sa fie direct, sa monitorizeze procesele de munca si sa-i controleze sistematic pe salariati. Nu este sigur ca un asemenea stil va da roade pe termen lung, dar reprezinta debutul pentru configuratia data. Stilul indicativ inseamna orientarea spre sarcina, dar si spre oameni, poate fi aplcat la companiile tinere, in care omogenizarea si maturizarea sunt incipiente; daca nu se incurajeaza dezvoltarea relatiilor umane si sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariatilor si nu se poate dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizatiilor mature, in care valorile culturii organizationale sunt recunoscute si respectate de majoritatea salariatilor. Stilul delegativ reprezinta etapa superioara a conducerii, in care fiecare salariat isi cunoaste rolul.

2.3. Tipologii tridimensionale

In acest caz cel mai reprezentativ este modelul competentei SGP Orientarea spre proces si rezultate, precum si consideratia fata de subordonati sunt dimensiunile (in numar de trei) despre care se crede ca satisfac nevoile managerilor, subordonatilor si organizatiei in ansamblul ei. Prima dimensiune - a interesului managerului pentru procesul muncii si pentru rezultate - poate avea o intensitate ridicata (P) sau una scazuta (p); cea de-a doua dimensiune - consideratia si preocuparea pentru problemele salariatilor si pentru sustinerea grupurilor poate fi, de asemenea ridicata (G) sau scazuta (g), a treia dimensiune se refera la consideratia managerului pentru sine- stima de sine care ar, de asemenea, valori superioare (S) sau inferioare (s).

Abordarea tridimensionala ia in considerare trei caracteristici ale valorii unui manager:

preocuparea pentru sarcini

preocuparea pentru contacte umane

preocuparea pentru randament

Din aceasta abordare rezulta urmatoarele tipuri de manageri si totodata stiluri manageriale:

negativ

birocrat

altruist

promotor

autocrat

autocrat cu bunavointa

oscilant

realizator

3. TEORII PRIVIND STILURILE DE CONDUCERE

Stilurile de conducere sunt cuprinse in cadrul mai multor teorii dintre care in acest capitol sunt prezentate teoriile personalitatii, comportamentiste, contingentei.

3.1. Teoriile personalitatii

Teoria conducerii carismatice Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei, conducerea este perceputa ca fiind cuvenita celor haraziti de natura sa o exercite; ea este bazata pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului carismatic sunt increzatori in puterea acestuia de a transforma organizatia, in priceperea lui de a stapani domeniul de activitate. Ei cred in validitatea drumului ales de conducator, il venereaza chiar, iar a-l urma reprezinta o cinste si o sansa reala pentru viitor.

In opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogathy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspira oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes; stapanesc tehnicile de comunicare interpersonala, sunt convingatori, expresivi si credibili, transmit mesaje cu o incarcatura emotionala deosebita; sunt persuasivi si au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea de a inspira incredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni sa se implice profesional si emotional si sa actioneze in spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre actiune, reprezinta adevarate modele pentru cei cu care colaboreaza; au o bogata expresivitate emotionala, sugerand prin comportamentul verbal si nonverbal apropierea fata de oameni; idealizeaza riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc -riscul asumat le contureaza mai bine carisma; abordeaza strategii neconventionale; se autopromoveaza.

Teoria trasaturilor. Exista numeroase lucrari in care se abordeaza aceasta teorie (citam aici doar numele lui R.M.Stogdill); se pleaca de la presupozitia ca succesul conducerii se bazeaza pe trasaturile de personalitate ale conducatorului: factori fizici (varsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sanatatea, aspectul); factori psihologici (abilitatea gandirii, siguranta, inteligenta, perspicacitatea, maniera de a comunica, educatia, cunostintele, judecata, intuitia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, initiativa, perseverenta, ambitia, gradul de responsabilitate, increderea in sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, increderea in sine, simtul reusitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomatia, popularitatea, simtul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de influentare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socio­economic, statutul economic si social, mobilitatea sociala etc.).

Cercetarile nu au condus la o corelare evidenta intre factorii psihosociali si eficienta conducerii; nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularitati care disting conducatorii de condusi. Ceea ce se intalneste la unii dintre conducatorii de succes nu se regaseste la altii; simpla observatie poate fi o dovada a inconsistentei teoriei trasaturilor, care este totusi adesea evocata. Teoria are o valoare relativa datorita faptului ca nu ia in considerare efectul mediului social (care ar putea pune in valoare pe unii dintre indivizii lipsiti de trasaturi de exceptie) si pentru ca anticipeaza rezultatele doar prin prisma trasaturilor si pentru ca nu ia in seama importanta invatarii.

3.2. Teoriile comportamentiste

Teoria celor doua dimensiuni comportamentale Elaborata de un grup de cercetatori de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia in considerare doua dimensiuni esentiale ale conducatorilor: consideratia (C) fata de subordonati (prin motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilaterala etc.) si structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenteaza realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor si planificarea activitatilor, comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizatiei. Orientarea conducatorilor spre relatiile cu salariatii, pe care ii considera colaboratori, are drept caracteristici respectul si consideratia fata de lucratori, comunicarea bidirectionala, sprijinul, incurajarea etc. Acest comportament cunoaste efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucratorilor si productivitate inalta) daca salariatii agreeaza conducerea participativa, daca sunt in masura sa accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, daca sunt dispusi sa preia prin rotatie locuri de munca diferite si sunt in masura sa utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de munca.

Desi empirica, teoria motivationala X a lui Douglas McGregor se suprapune in buna masura peste ipotezele "managementului stiintific' al lui F. Taylor si este in acord cu orientarea spre sarcina. Pe de alta parte, teoria motivationala Y tot a lui Douglas McGregor are o buna suprapunere cu orientarea spre relatii si cu acordarea consideratiei pentru lucratori.

Critica celor doua teorii pleaca de la constatarea ca nu se constituie ca un continuum, ca se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul ca, in circumstante particulare, fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaste.

Teoria continuumului comportamental Teoria "sistemelor' lui Rensis Likert prezinta un continuum care pleaca de la stilul exploatator-autoritar, trecand prin stilul binevoitor-autoritar, continuand cu stilul consultativ si avand la celalalt capat stilul participativ.

Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate astfel:

Teoria supunerii fata de legea situatiei.

Situatia este in masura sa se conjuge cu alti factori in exercitiul conducerii sau sa predomine chiar asupra caracteristicilor si aptitudinilor unui manager. Prin situatie el intelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuintele, interesele precum si obiectivele grupului. Modelul absolutizeaza rolul situatiei in exercitarea conducerii si ignora trasaturile personale ale celui aflat la conducere. Consecinta abordarii este importanta pentru ca sunt ignorate atat valentele obiective ale conducatorului cat si particularitatile creative ale salariatilor, subjugati deopotriva de imperativul situatiei.

3.3. Teoriile contingentei

Teoria favorabilitatii situatiilor de conducere Conducerea este perceputa ca un proces dinamic depinzand de puterea si personalitatea conducatorului, de relatiile dintre conducator si subordonati si de gradul de structurare a sarcinii deci de trei dimensiuni care pot da masura abilitatii de conducere.

In teorie exista un instrument numit least preffered co-worker - LPC sau scala colaboratorului celui mai putin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferintele managerului pentru colaboratorii sai. Un scor scazut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales in situatii dificile; unul ridicat - il va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit sa-l sprijine pe manager atunci cand acesta se afla in impas. Daca scorul general este in defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; daca scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ. Daca, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai putin preferat in termeni negativi, scorul indica faptul ca el este centrat pe sarcina; daca, dimpotriva, liderul descrie colaboratorul cel mai putin preferat in termeni pozitivi, inseamna ca el isi focalizeaza efortul pe dezvoltarea relatiilor.Acest model permite a se vedea cum variaza stilul de conducere in functie de una sau alta dintre combinatiile posibile ale celor trei dimensiuni. Coreland factorii determinanti cu dimensiunile si cu indicatorii lor se pot obtine strategii de interventie si optimizare a procesului de conducere. Influenta liderului autentic va fi mai usor de exercitat in grupul in care membrii il simpatizeaza, iar sarcina este bine structurata; acolo unde relatiile sunt tensionate, liderul antipatizat, pozitia de putere slaba si sarcina ambigua este mai greu de exercitat o conducere influenta asupra grupului. Pozitia de putere este mai putin importanta decat relatia dintre lider si membrii grupului (este foarte posibil ca o persoana cu un rang scazut, dar simpatizat si respectat, sa conduca un grup de oameni cu ranguri ridicate intr-o sarcina structurata).

Nuantand, performanta se poate atinge in doua situatii: a) cand managerul are o buna relatie cu subalternii, cand sarcina este nestructurata si cand autoritatea este slaba si b) cand relatia managerului cu subordonatii este relativ rece, dar cand sarcina este structurata si cand autoritatea conducatorului este de necontestat. In conditii grele, liderii orientati spre sarcina sunt mai eficienti decat cei orientati spre dezvoltarea relatiilor umane; dimpotriva, intr-un context favorabil, este recomandata orientarea spre problemele oamenilor si antrenarea lor prin persuasiune.

Putem conchide prin a spune ca liderii sunt eficienti in unele situatii si ineficienti in altele, ei nu sunt pur si simplu buni sau rai.

Teoria situationala Managementul situational, un concept modern recent introdus se bazeaza pe teoria situationala a stilului de conducere, conform careia nu esista o reteta unica de a conduce, aceasta identificandu-se in functie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. In timp, orientarea asupra dezvoltarii relatiilor de munca si asupra sarcinii cunosc intensitati diferite; la debutul activitatii efortul managerului trebuie indreptat spre ambele aspecte; odata cu maturizarea grupului, atentia managerului se concentreaza asupra sarcinii, urmand ca la finalul activitatii, el sa se indrepte din nou asupra relatiilor dintre salariati pentru a-i pregati pentru o noua sarcina.

ASPECTE ALE MUNCII MANAGERULUI

Managerii sunt, fara indoiala, cele mai importante "personaje" ale organizatiei, fara de care nu se poate vorbi de management, de existenta si functionarea acesteia.

Prin activitatea pe care o desfasoara, managerul isi operationalizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile, pe care le poseda.

Programarea si organizarea muncii managerului implica trei aspecte importante:

respectarea unor reguli in programarea muncii,

asigurarea unei sructuri adecvate a zilei de munca

folosirea unor metode corespunzatoare de programare si organizare.

Atunci cand se incearca rationalizarea activitatii, se va tine cont departiculariatile muncii managerului.

Pentru manageri, principalele reguli ar trebui sa fie increderea in propria persoana, in instinctul lor.

Poate ca cel mai mare dusman al unui manager este TIMPUL. Insa, timpul este si cea mai importanta resursa In utilizarea acestei resurse, deseori apar deficiente majore, de ordin cantitativ si structural.

Deseori programul managerului este intrerupt in cursul zilei si el trebuie sa faca fata cu succes tuturor soliciarilor. De aceea, multi manageri incep sa lucreze cu adevarat abia dupa orele de program care are un impact nefavorabil asupra performantelor manageriale si asupra comunicarii cu subordonatii. Acest efect este vizibil la managerii de nivel superior si influenteaza functionalitatea si eficacitatea companiei, a organizatiei.

Pentru atenuarea sau eliminarea cauzelor care aduc astfel de deficiente, managerul poate actiona in mai multe directii: asupra timpului, eficientizandu-l, asupra raporturilor cu subordonatii, a colaboratorilor, asupra dezvoltarii profesionale proprii.

Pentru programarea timpului managerial este foarte important:

sa se solutioneze in prima parte a zilei problemele dificile si importante, lasand spre finalul zilei de lucru problemele mai putin pretentioase

sa se stabileasca prioritati in functie de importanta sarcinilor ce le revin

sa se concentreze atentia supra problemelor cheie, de care depinde succesul companiei

O programare sau o organizare defectuasa a timpului, provoaca managerilor suprasolicitare, stress si oboseala , care au trei faze importante:

de alarma - lipsa de concentrare, iritabilitate, insomnii, lapsus-uri frecvente

de agitatie- tonus ridicat, pierderea increderii in potentialul subordonatilor

de epuizare - scadere vizibila a capacitatii de lucru, apatie, sindrom depresiv

Instrumente utilizarea pentru programarea muncii managerului sunt variate asa cum sunt programul de activitate, zilnic si saptamanal, graficul de activitate, zilnic si saptamanal, doarul cu probleme complexe, lista cu (de) probleme, foi volante, foi individuale pe probleme, agenda , etc.

Un manager eficient apeleaza frecvent la o serie de instrumente manageriale corespunzatoare, care sa faciliteze derularea proceselor de management si sa antreneze functionarea componentelor  sistemului de management.

Pentru aceasta, instrumentarul managerial trebuie imbogatit cu noi metode si tenhici de management inovativ, capabile sa rezolve problemele cu care se confruna firma si, insa, acest instrumentar trebuie si modernizat.

Astfel, pentru eficientizarea activitatii managerului, se are in vedere promovarea si utilizarea a:

-Managementului valorii (promovarea valorilor companiei)

-Managementului inovativ (metode de stimulare a creativitati)

-Managementului prin obiective

-Managementului schimbarii

-Managementuui timpului

-Managementului prin exceptie

-Managementului resurselor umane

-Managementului diversitatii si a conflictelor

Managementului prin bugete

-Managementului indicatorilor si indicilor.

Toate acestea, alaturi de: delegare, metoda de diagnosticare, o comunicare eficienta si o buna motivarea personalului.

Modernizarea instrumentarului managerial, vizeaza axarea folosirii metodelor si tenicilor manageriale pe metodologii specifice, care sa le amplifice eficacitatea.

Raporturile cu persoanele conduse (subordonati sau colaboratori, in cazul unor stiluri participative) pot fi serios imbunatatite prin promovarea unor reguli specifice manager-subordonati: eficientizarea comunicarii dintre manager si subordonati, maximizarea motivarii si imbunatatirea controlului exercitat asupra subordonatilor.