1.2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1. Analiza viabilitatii economice.

1.2.1.1. Analiza potentialului intern.

In anul 2007 in societate lucreaza 1120 de salariati. Activitatea acestora se desfasoara pe baza de contract colectiv de munca si individual.

Personalul format din cei 1120 de salariati cuprinde in structura:

964 de muncitori din care 837 calificati in diverse meserii;

121 personal tehnico-productiv din care:

21 ingineri

9 economisti

45 personal TESA

18 tehnicieni

juristi

maistri

gestionari

laboranti

paznici

secretare

soferi.

35 in functii de conducere din care:

2 juristi

20 ingineri

13 economisti.

Structura salariatilor dupa varsta se prezinta astfel:

pana la 30 de ani 411 -36,7%

intre 31-40 ani 217 -19,4%

intre 41-50 ani 362 -32,3%

intre 51-55 ani 86 -7,7%

peste 55 ani 44 -3,9%

Din aceasta structura rezulta ca mai mult de 56% din salariati au varsta mai mica de 40 de ani, iar peste 88% au varsta mai mica de 50 de ani.

Se remarca o imbunatatire a structurii pe grupe de varsta a colectivului, ceea ce confera o mai usoara adaptare la noile tehnici si tehnologii , o capacitate de efort mai mare si, implicit, productivitate mai mare.

Din structura personalului mai rezulta ca:

muncitorii au ponderea cea mai ridicata (86,07% in 2006 din care 86,82% muncitori calificati). Personalul TESA detine 4,01% din numarul salariatilor ceea ce reprezinta un nivel mediu.

In cadrul salariatilor cu studii superioare 62,2% reprezinta inginerii, 32,9%-economistii, ceea ce inseamna o situatie buna pentru o societate ce doreste sa-si imbunatateasca situatia economico-financiara, actiune ce necesita decizii cu grad mare de fundamentare economica.

Indicatorii resurselor umane.

Ritmul de crestere a salariilor:

Ritmul de crestere al fondului de salarii:

Ritmul de crestere a numarului de salariati:

Ritmul de crestere a productivitatii:

Pe baza acestor calcule si a tabelului de mai sus se observa ca:

Fondul de salarii a crescut mult mai mult decat salariile medii ale salariatiilor, ceea ce se explica si prin cresterea numarului de salariati;

Productivitatea muncii a inregistrat un ritm de crestere mai mare decat cel al salariului mediu;

Indicele fondului de salarii este mai mare decat indicele salariilor;

Cifra de afaceri a crescut mult mai mult decat fondul de salarii.

Din cele de mai sus rezulta ca se respecta urmatoarele corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor, acestea fiind una de ordin cantitativ si una de ordin calitativ:

I_Ca³I_FS³I_NS

Unde:

I_Ca-indicele cifrei de afaceri;

I_FS-indicele fondului de salarii;

I_NS-indicele numarului de salariati.

I_W³I_S

Unde:

I_W-indicele productivitatii muncii;

I_S-indicele salariului mediu.

1.2.1.3. Analiza cheltuielilor

Conform acestor indicatori se observa influenta inflatiei foarte ridicate in perioada 2005 -2007.

Calculam rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor:

Se observa ca a crescut nivelul cheltuielilor pe perioada 1999/2000, dar a scazut semnificativ in 2007 ajungand chiar mai mica decat era in 2005. Aceasta se datoreaza faptului ca cifra de afaceri a crescut mult mai repede fata de costuri.

Calculam coeficientul parghiei de exploatare:

Unde:

P₀-profitul din anul de baza;

DP-modificarea profitului;

Ca₀-cifra de afaceri din anul de baza;

DCa-modificarea cifrei de afaceri.

K=2,12 in2000/1999;

K=0,55 in2001/2000.

Rezulta ca in 2007 fata de 2006 la o crestere de 1% a cifrei de afaceri profitul crestea cu 2,12%, iar in 2007 fata de 2006cu 0,55%.

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Prezentam ratele rentabilitatii in urmatorul tabel:

Se observa ca societatea a obtinut profit in fiecare din acesti trei ani, insa rata rentabilitatii veniturilor si rata rentabilitatii activelor totale au scazut in 2007 fata de 2006.

1.2.1.5. Analiza patrimoniala

Solvabilitatea patrimoniala exprima gradul de acoperire cu capital social a creditelor si a imprumuturilor.

Este in special determinata de volumul creditelor si imprumuturilor, la S.C. B.A.T. BASCOV S.A.avand o evolutie medie constanta, fara riscuri de blocaj financiar.

In ceea ce priveste lichiditatea patrimoniala, aceasta este supraunitara, ceea ce inseamna ca societatea prezinta siguranta pentru acordarea de noi credite. Se observa insa o diminuare a capacitatii de plata a societatii de acperire a obligatiilor din 2007 fata de 2006.

1.2.2. Analiza viablitatii manageriale.

1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic.

Ca metode si tehnici de management S.C. B.A.T. BASCOV S.A.. foloseste un numar redus, respectiv metoda diagnosticarii, sedinta si delegarea. In ceea ce priveste sistemele de management utilizate, se regasesc elemente ale managementului prin obiective si ale managementului prin bugete.

La nivelul S.C. B.A.T. BASCOV S.A.managementul prin obiective se concretizeaza in existenta unui sistem de obiective si al unor programe de actiuni, acestea fiind numai o parte din ce ar trebui sa constituie managementul prin obiective. Unul dintre motivele pentru care nu sunt prezente toate componentele M.P.O. ce duc la formarea unui sistem riguros de management este lipsa de experienta si pricepere a managementului superior. De asemenea, trebuie sa existe o receptivitate ridicata din partea personalului. In cadrul societatii se foloseste si managementul prin bugete care, integrat in sistemul managementului prin obiective, sporeste rolul bugetelor pe plan motivational si managerial. Deficienta principala in folosirea acestui sistem de management este inexistenta unei delimitari clare a responsabilitatilor si competentelor fiecarui esalon organizatoric.

1.2.2.2. Analiza subsistemului decizional.

In cadrul S.C. B.A.T. BASCOV S.A. din punct de vedere tipologic ponderea cea mai mare o au deciziile:

Dupa natura variabilelor implicate:

Certe (52,6%).

Dupa orizont de timp si implicatii asupra firmei:

Tactice (73,7%).

Dupa numarul de criterii decizionale:

Multicriteriale (100%).

Dupa periodicitatea adoptarii:

Aleatorii (84,2%).

Dupa amploarea decidentului:

De grup (100%).

Dupa esalonul organizatoric la care se adopta:

De nivel superior (100%).

Se observa respectarea de catre majoritatea deciziilor a cerintelor de rationalitate:

Fundamentare stiintifica -78,94%;

Imputernicirea deciziei -100%;

Integrarea deciziei in sistemul de decizii -100%;

Oportunitatea deciziei -89,47%.

1.2.2.3. Analiza subsistemului informational

Materia prima de baza a sistemului informational este informatia. Pentru ca aceasta sa asigure o percepere realista a proceselor la care se refera trebuie sa respecte unele cerinte de rationalizare. Acestea ar fi urmatoarele:

Asigurarea de informatii reale, descrierea proceselor asa cum se deruleaza in cadrul societatii, intrucat realismul informatii conditioneaza realismul deciziilor.

Informatia trebuie sa fie multilaterala pentru o percepere cat mai buna a proceselor complexe ce au loc itr-o societate comerciala.

Asigurarea multilateralitatii informatiilor trebuie corelata cu stilul sintetic si concis al acestora.

Precizie si siguranta a informatiilor.

Parvenirea la beneficiar in timp util.

Caracter dinamic.

Orientare prospectiva.

Informatiile sa fie adaptate la specificitatea personalului implicat.

Principalele deficiente in cadrul sistemului informational tin de:

necorelarea perfectionarii lui cu perfectionarea sistemelor decizional si organizatoric, ceea ce a dus la ramanerea in urma a dotarilor din cadrul sistemului informational, dar si a organizarii acestuia.

Echipamentele existente nu sunt suficiente pentru volumul de informatii existent si nici pentru calitatea si complexitatea ceruta rezultatelor.

Personalul din cadrul sistemului informational nu are nivelul de cunostinte necesar pentru nivelul suficient de mare si de complex al prelucrarilor.

Analiza prin prisma principiilor informationale

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric.

1.3. Puncte forte economice si manageriale la S.C. B.A.T. BASCOV S.A.

1.4. Puncte slabe economice si manageriale.

1.5. Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a societatii comerciale.

Reproiectarea sistemului de management in ansamblu si componentelor sale: metodologica, organizatorica, decizionala, informationala.

Reproiectarea subsistemului metologic prin introducerea unui sistem de management performant prin obiective si prin bugete.

Reproiectarea subsistemului organizatoric prin:

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a functiunilor, atributiilor, activitatilor, sarcini;

Elaborarea unor documente adecvate de formalizarea a structurii organizatorice (descrieri de functii).

Reproiectarea subsistemului decizional prin:

Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a decidentilor;

Cresterea gradului de informatizare a proceselor decizionale.

Reproiectarea subsistemului informational prin:

Corelarea perfectionarii sistemului informational cu cea a celorlalte componente manageriale;

Imbunatatirea dotarii tehnice;

Imbunatatirea structurii personalului prin introducerea unor specialisti.

Este necesara existenta unor studii de piata, de diagnosticare, studii de marketing pentru formularea unor strategii realiste.

CAPITOLUL 2

STRATEGIA S.C. B.A.T. BASCOV S.A.

2.1. Misiunea firmei.

a). Scopul societatii este de a mentine competitivitatea produselor si serviciilor furnizate pentru satisfacerea clientilor si asigurarea eficientei economice a societatii.

b). Ce realizeaza societatea: principalul domeniu in care actioneaza S.C. B.A.T. BASCOV S.A.este fabricatia si reconditionarea pieselor de schimb pentru locomotive si vagoane si alte vehicole feroviare, reparatia si fabricatia de agregate, material rulant si subansamble cu specific feroviar.

c). Unde actioneaza: activitatea de productie, ca si cea de reparatii se desfasoara in tara, insa firma are desfacere de produse si pe piete externe. Furnizorii sunt de asemenea atat din tara, cat si din exterior, principalii furnizori fiind din tara reusind sa reduca cheltuielile cu transportul, iar platile se fac fara intermediul valutei.

Obiective strategice

Conform analizei punctelor forte si punctelor slabe ale societatii, putem formula urmatoarele obiective strategice:

Cresterea profitului cu minim 30% anual (tinand cont de faptul ca in 2007 fata de 2006 profitul a crescut cu peste 50%, se observa posibilitatea realizarii acestui obiectiv.). Este de preferat ca odata cu profitul sa creasca si rentabilitatea.

Cresterea veniturilor din productia vanduta cu minim 50% in urmatorii trei ani, acestea reprezentand principala componenta a cifrei de afaceri;

Extinderea pietelor externe aducatoare de valuta si de venituri mai mari decat piata interna;

Cresterea nivelului cursului pe actiuni cu minim 20% in 3 ani;

Mentinerea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei evidentiate de corelatiile:

I_Ca³I_FS³I_NS si I_W³I_S

Unde:

I_Ca-indicele cifrei de afaceri;

I_FS-indicele fondului de salarii;

I_NS-indicele numarului de salariati;

I_W-indicele productivitatii muncii;

I_S-indicele salariului mediu.

Proiectarea unui sistem de management performant axat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete in termen de 1 an; implementarea si atingerea parametrilor proiectati in termen de 2ani de la proiectare;

Actualizarea sistemului informational odata cu perfectionarea sistemului de management;

Asigurarea unei cresteri a numarului locurilor de munca cu minim 70 de locuri, mai ales acolo unde este resimtita nevoia de specialisti si in compartimentele direct productive, concomitent cu asigurarea unor conditii de munca adecvate.

2.3. Optiuni strategice

Pentru realizarea obiectivelor strategice este necesara conceperea unor demersuri de natura strategica. In aceasta categorie intra:

a). Retehnologizarea reprezinta una din optiunile strategice adoptate de societate datorita uzurii fizice si morale a echipamentelor cu care este dotata firma si datorita necesitatilor la care acestea nu fac fata intocmai. De remarcat faptul ca firma este deja angajata in procesul de retehnologizare, se afla insa in faza de inceput, actionand numai asupra utilajelor cu grad foarte mare de uzura. Actionand in continuare si asupra echipamentelor uzate fizic sau moral intr-o masura mai mica, dar suficienta pentru a influenta procesul de productie, acesta va cunoaste o crestere semnificativa.

Datorita retehnologizarii se va extinde si piata de desfacere in special catre tarile ce au o dotare tehnica si tehnologica mai slaba.

b). Diversificarea productiei este alta solutie strategica ce consta in introducerea de noi produse in planul de productie, care corelata cu retehnologizarea sporeste calitatea produselor comercializate.

c). Patrunderea pe noi piete se va realiza in special legata de pietele externe, dar si pe cele interne.

d). Reproiectarea sistemului de management pe baza punctelor forte si slabe evidentiate anterior si a cauzelor care le-au generat.

Recomandarile privind sistemul de management ar fi urmatoarele:

Reproiectarea principalelor componente ale managementului: metodologica, organizatorica, decizionala si informationala;

Reproiectarea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, functii, compartimente si relatii organizatorice;

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale: atributii, functiuni, sarcini;

Perfectionarea manageriala a celor implicati in derularea activitatii sistemului de management reproiectat;

Informatizarea atat a proceselor de productie, cat si a proceselor manageriale din cadrul societatii;

Corelarea perfectionarii sistemului informational cu cea a sistemului de management;

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a centrelor de gestiune la nivelul carora se va elabora bugetul in cadrul managementului prin bugete.

e). Informatizarea societatii comerciale presupune:

Diagnosticarea detaliata a sistemului informational existent si a fiecarei componente a acestuia;

Reproiectarea sistemului informational in cadrul reproiectarii managementului societatii;

Stabilirea necesarului de echipamente si modul de utilizare a acestora;

Stabilirea necesarului de aplicatii informatice si a personalului corespunzator;

Elaborarea aplicatiilor respective si testarea sistemului;

Efectuarea eventualelor corectii necesare;

Implementarea noului sistem informatic in societate.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele se regasesc in ipostaza de resurse:

Materiale;

Financiare;

Umane;

Informationale.

Resursele materiale se concretizeaza in utilaje, echipamente de productie, materii prime, materiale, apa, energie, combustibil ce vor fi dimensionate in functie de obiectivele propuse.

Resursele financiare reprezinta necesarul de fonduri pentru investitii. Acestea, dupa calculele efectuate, se ridica la minim 17.000$ pentru peioada urmatorilor 3 ani. Principalele surse de finantare sunt fondul de dezvoltare si creditele pe termen lung.

Resursele umane tin de necesitatea amplificarii personalului de specialitate, sporirii competentei manageriale si profesionale. Este necesara o actualizare continua a structurii si cantitatii resurselor umane.

Resursele informationale se vor asigura prin instruirea continua a personalului si prin existenta unor specialisti in structura sistemului. Este necesara, de asemenea, perfecta informare a personalului, posibila,de exemplu, prin existenta unei biblioteci corespunzatoare la nivelul departamentului.

2.5. Precizarea termenelor.

Strategia acopera in ansamblu o perioada de 3 ani, termenele intermediare fiind precizate in cadrul sectiunii 2.2. Obiective strategice.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Pentru a obtine avantaj competitiv societatea trebuie sa actioneze in directia obtinerii unor produse si servicii superioare concurentei, privite din punctul de vedere al consumatorilor. Astfel, principalele directii ar fi asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectiva si oferirea de produse diferite de cele ale majoritatii concurentei.

S.C. B.A.T. BASCOV S.A. actioneaza astfel:

Prin introducerea de noi produse in planul de productie, diferite pe cat posibil de cele ale concurentei;

Retehnologizarea liniei de productie pentru o calitate cat mai buna a produselor;

Informare cat mai corecta, mai rapida privind produsele, tehnologiile, piata;

Imbunatatirea raportului cost-pret si pret-calitate;

Promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de asigurare a calitatii.

2.7. Elaborarea strategiei globale.

Configuratia de ansamblu a strategiei globale a S.C. B.A.T. BASCOV S.A.

2.8. Implementarea strategiei

Pregatirea implementarii strategiei.

Este necesar ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat ce se refera la firma in ansamblul ei si la componentele procesuale si structurale ale acesteia. Un asemenea program trebuie sa fie axat pe doua coordonate majore:

Pregatirea climatului din cadrul firmei in vederea minimizarii rezistentei la schimbari, inevitabile din partea personalului, si a obtinerii unei implicari pozitive a acestuia. Se impune, de fapt, modificarea culturii firmei in sensul intelegerii, acceptarii si promovarii noului tehnic, economic, managerial.

Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare implementarii. Aceasta presupune achizitionare de echipamente, angajarea de specialisti, asigurarea de resurse materiale etc.

Remodelarea sistemului de management.

Este necesara o remodelare a sistemului managerial pentru realizarea obiectivelor strategice, intrucat fara implicarea corespunzatoare a managerilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei.

Operarea schimbarilor strategice preconizate.

Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategie se realizeaza treptat, conform termenelor prevazute, resurselor existente. Precum s-a preconizat va duce la schimbari de fond in componentele procesuale si structurale ale societatii de natura tehnica, economica, umana, manageriala.

Evaluarea rezultatelor strategiei.

In aceasta faza se realizeaza o permanenta comparare a rezultatelor obtinute din aplicarea solutiilor strategice cu efectele generate de acest proces. Aceasta evaluare are loc atat in faza de implementare, cat si in finalul procesului strategic.

Conceperea si operationalizarea unor perfectionari.

Ca urmare a fazei de evaluare poate aparea necesitatea efectuarii unor corectii care pot duce la o noua strategie.

Tipologia strategiilor utilizate de S.C. B.A.T. BASCOV S.A.

CAPITOLUL 3

REPROIECTAREA MANAGERIALA

A  S.C. B.A.T. BASCOV S.A.

Reproiectarea subsistemului metodologic.

3.1.1Sisteme si metode generale de management.

Managementul prin obiective

Management prin obiective inseamna determinarea obiectivelor pana la nivelul executantilor si corelarea recompenselor si sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor. Sistemul de obiective al societatii va cuprinde obiective fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale. De exemplu: obiectiv fundamental-cresterea profitului; obiective derivate 1 -cresterea cifrei de afaceri, scaderea costului de productie; obiectiv derivat 2 -cresterea veniturilor din vanzarea productiei; obiectiv specific -cresterea productiei; obiectiv individual -cresterea productivitatii muncii pe muncitor.

Fundamentul economic al managementului prin obiective il reprezinta bugetul elaborat la nivelul fiecarui centru de venituri si cheltuieli si pentru societate in ansamblul sau. Astfel se determina resursele exacte folosite si rezultatele efectiv realizate concomitent cu diferentierea recompenselor si sanctiunilor corespunzatoare.

Etapele de concepere si implementare:

Stabilirea obiectivelor fundamentale;

Stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale;

Elaborarea componentelor M.P.O.: programe de actiuni, calendare de termen, bugetele si lista metodelor;

Adaptarea corespunzatoare a subsistemelor decizional, structural si informational la cerintele realizarii obiectivelor;

Permanenta urmarire a realizarii obiectivelor;

Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului.

In cadrul societatii S.C. B.A.T. BASCOV S.A. trebuie realizata parcurgerea tuturor etapelor pentru o concepere si implementare corecta si completa. Pentru a valorifica integral potentialul M.P.O. este necesara functionarea acestuia pe o perioada mai indelungata, tinand cont de faptul ca implica schimbari ale mentalitatii personalului.

Avantajele utilizarii M.P.O. ar fi amplificarea nivelului de motivare a personalului, corelarea mai stransa a nivelului salarizarii cu rezultatele efective, cresterea eficientei societatii.

3.1.1.2.Managementul prin proiecte.

Managementul prin proiecte (M.P.P.) este realizat in vederea solutionarii unor probleme cu un puternic caracter inovational care implica necesitatea aportului unor specialisti diversi, din subdiviziuni diverse, integrati intr-o structura organizatorica temporara ce functioneaza in paralel cu structura de baza a societatii.

Metode si tehnici specifice de management.

Se utilizeaza pentru rezolvarea cat mai eficienta a unor probleme specifice functiilor managementului.

3.1.1.1. Metoda diagnosticarii.

Diagnosticarea reprezinta acea metoda folosita in management, pe baza constituirii unei echipe de manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza. Finalizarea acestei metode se face prin elaborarea unor recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Metoda diagnosticarii este utilizata in cadrul S.C. B.A.T. BASCOV S.A.sub forma diagnosticului general. Acesta are ca obiect activitatea societatii in ansamblu. Se efectueaza pentru elaborarea planului de activitate cand in societate intervin unele schimbari sau unele probleme.

3.1.1.2. Sedinta.

Sedinta consta in reunirea mai multor persoane sub coordonarea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.

In functie de continut sedintele se clasifica in:

Sedinte de informare: au ca obiectiv furnizarea de informatii managerului.

Sedinte decizionale: au in vedere adoptarea unor decizii cu participarea celor prezenti.

Sedinte de armonizare: au drept continut principal punerea de acord a managerilor si a componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate in cadrul structurii organizatorice a societatii.

Sedintele de explorare: sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului intreprinderii.

Sedinte eterogene: intrunesc doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate in societatile comerciale.

Metoda sedintei se foloseste si in cadrul S.C. B.A.T. BASCOV S.A.fiind o metoda de management utilizata in toate societatile comerciale la fiecare nivel managerial.

Delegarea.

O alta metoda de management utilizata in cadrul societatii S.C. B.A.T. BASCOV S.A. este delegarea. Aceasta consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatore. Principalele componente ale procesului de delagare sunt:

Insarcinarea;

Atribuirea competentei formale;

Incredintarea  responsabilitatii.

3.1.1.2. Tabloul de bord.

Se refera la prezentarea ansamblului de informatii intr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitatii firmei.Nu este utilizat in prezent in cadrul societatii, dar se va lua in considerare importanta acestei tehnici de management, sporirea eficientei muncii managerilor.este de asemenea o modalitate principala de rationalizare a subsistemului informational.

3.1.1.2. Metode de stimulare a creativitatii personalului.

Brainstorming.

Are drept scop emiterea unui numar cat mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme ca prin combinarea lor sa se poata obtine solutia cea mai buna. Se realizeza prin stimularea creativitatii in cadrul grupului prin provocarea unui fenomen asemanator unei reactii in lant si producerea de asociatii de idei.

Sinectica.

Este o alta metoda de stimulare a creativitatii ce duce la obtinerea de bune rezultate. Sinectica se utilizeaza de catre un grup cu o pregatire cat mai diversa, punandu-se accentul pe starile psihologice ce aduc contributii diferite in cocretizarea noului. Sinectica stimuleaza procesele creative spontane.

Matricea descoperirilor.

Este realizata pentru generarea de idei noi prin efectuarea tuturor combinatiilor posibile intre factorii de un anumit fel sau de doua feluri. Se poate utiliza pentru un produs nou, pentru elaborarea strategiei de dezvoltare avand avantajul de a gasi toate solutiile dintr-un domeniu.

Metoda Delbecq.

Urmareste gasirea unor noi idei in vederea solutionarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor grupului, problema de solutionat fiind definita ca diferenta intre situatia actuala si situatia ideala imaginate de membrii.

Metoda Delphi.

Se bazeaza pe principiul gandirii intuitive si al perfectionarii acesteia, presupunandu-se ca la baza deciziilor privind viitorul trebuie sa se afle cunostintele si intuitia specialistilor in domeniul respectiv.

Societatea nu utilizeaza in prezent nici una din aceste metode, urmand a se utiliza, dupa necesitati, in timpul procesului de modernizare si retehnologizare.