Locul culturii organizationale in managementul de

Locul culturii organizationale in managementul de proiect

Managerul de proiect trebuie sa aiba capacitatea de a lucra in mai multe culturi potentiale diferite.

In primul rand, el trebuie sa interactioneze cu cultura propriei organizatii, cu infra-cultura serviciilor si compartimentelor cu care interactioneaza: marketingul sau contabilitatea. In al doilea rand, el trebuie sa interactioneze cu clientii si proiectele lor. In fine, el trebuie sa antreneze o relatie cu un mare numar de alte organizatii asociate proiectelor organizatiei sale, de exemplu furnizori, distribuitori, societati de intretinere, cabinete de experti si consiliere, guvernanti si organisme de reglementare si dupa caz de grupuri comunitare. Cea mai mare parte a acestor entitati au culturi foarte diferite de a organizatiei in cauza.

Managerul de proiect trebuie sa stie sa interpreteze cultura in care lucreaza si sa vorbeasca aceasi limba pentru a putea dezvolta strategii, planuri si solutii susceptibile sa fie intelese si acceptate in fiecare cultura. Trebuie sa afirmam ca exista legaturi foarte stranse intre structura de gestiune a proiectului, cultura organizationala si gestiunea proiectului.

Potrivit unei grile de analiza a raportului dintre caracteristicile culturii organizationale si managementul proiectelor, pozitia culturii ideale se situeaza rar la una sau alta din extremitati. De exemplu, intr-o cultura favorabila proiectelor, managerii cauta un echilibru intre nevoile asociate activitatilor si nevoile asociate persoanelor. In alte cazuri cultura ideala tinde catre o extremitate a unei caracteristici a culturii organizatiei sau catre alta. Astfel cea mai mare parte a proiectelor solicita o colaborare interdisciplinara. Ar fi de dorit ca cultura organizationala sa puna accentul pe munca in echipa si pe identificarea organizatiei, mai degraba decat sa insiste pe specialitate.

Pentru a descrie relatia dintre cultura organizationala si gestiunea proiectului, trebuie sa recurgem la metafora calatoriei cu vaporul pe un rau. Raul reprezinta cultura, iar vaporul, proiectul. Oragnizarea si executia proiectului in sanul unei organizatii unde cultura este propice gestiunii proiectelor seamna cu navigarea in sensul curentului. Este nevoie de putine eforturi pentru ca forta naturala a raului faciliteaza progresul catre destinatia aleasa. In anumite cazuri curentul este asa de puternic si este suficient sa gestionezi bine vaporul pentru ca ajungi la destinatie fara mari eforturi. Este cazul proiectelor puse in opera in medii favorabile, unde munca in echipa si coordonarea interfunctionala sunt practici curente, unde exista o puternica vointa de a parveni la excelenta si unde orice conflict este exprimat deschis si reglat de maniera rapida si eficace.

In sens invers, executia unui proiect intr-o organizatie unde numeroase caracteristici ale culturii dominante care influenteaza gestiunea unui proiect pot sa mearga in contra curentului. In aceste conmditii trebuie foarte mult timp, eforturi si atentie pentru a ajunmge la destinatie. Aceste situatii se intalnesc in culturile care descurajeaza munca in echipa si cooperarea, unde gradul de toleranta fata de conflicte este foarte slab, unde se cauta evitarea riscurilor si unde avansare arapida depinde mai putin de randament si mai mult de bunele relatii cu superiorii. In aceste cazuri managerii de proiect si echipele lor trebuie sa surmonetze nu numai obstacole inerente fiecarui proiect, dar de asemnea fortele negative predominante care caracterizeaza cultura organizationala.

Trebuie un plus de autoritate si un plus de resurse pentru executia proiectelor cand trebuie sa se faca fata la un curent puternic de cultura negativa. Invers, cand curentul cultural incurajeaza comportamentul si cooperarea, esentiale pentru succesul unui proiect, executia proiectului solicita mai putina autoritate oficiala, iuar resursele sunt distribuite catre reusita proiectului. Elementul crucial consista in gradul de interdependenta dintre organizatie si echipa proiectului si nevoia care decurge din dezvoltarea unei culturi orginale, axate pe proiecte si foarte propice in favorizarea executiei lor.

Cand cultura organizationala dominanta incurajeaza comportamentele esentiale pentru o buna piata a munci de proiecte, o structura de managemnt de proiecte slaba poate sa devina foarte eficare. Cand cultura organizationala a unei societati mama cultiva inovatia si colaborarea in cadrul serviciilor si grupurilor de persoane, este preferabil sa izolam echipa de proiect de aceasta cultura si sa facem o echipa autonoma capabila sa promoveze propriile nevoi. Cand este imposibil de format o astfel de echipa din cauza constrangerii resurselor, ar trebui atunci utilizata mai putin structura matriciala in gestionarea unui proiect. In ambele cazuri, strategia de managemnt a proiectului consita in a face sa se nasca in sanul organizatiei o infra-cultura distincta, unde sa se dezvolte un nou ansamblu de norme, de cutume si de valori favorabile executiei unui proiect. In anumite circumstante aceasta cultura ar putea chiar sa constituie o contra-cultura astfel ca un mare numar de norme si valori sunt antiteza celei a culturii dominante a organizatiei.