MANAGEMENTUL RISCULUI IN ACHIZITII

INTRODUCERE

Scopul lucrarii este sa aduca un plus de informatii in definirea si aplicarea conceptului de factor de risc in general si managementul riscului in programele de achizitii in particular. Desi termenii nu sunt noi, pana in ultimii ani, aplicarea in practica s-a facut utilizand fie metode intuitive fie metode bazate pe experienta.

De aceea este nevoie de a face o abordare sistematizata si ordonata in principiile si instrumentele de lucru ale managementului riscului.

Subiectul este extrem de vast datorita diversitatii domeniilor de aplicare, precum si a complexitatii situatiilor. In acest context subiectul se constituie  intr-o chestiune pentru care simt nevoia de a cunoaste si de a intra in intreaga dimensiune si complexitate, in structura si gestionarea riscului, in solutionarea elementelor sale constitutive ca ofiter si specialist, ca inginer si posibil manager care de multe ori are raspunderea solutionarii problemelor abordate.

Lucrarea de fata nu-si propune sa cuprinda toata tematica, scopul ei fiind de a trata subiectul intr-o maniera simpla, pe intelesul tuturor, prezentand si cateva concepte de aplicare a managementului riscului in achizitiile din armata noastra si din armatele tarilor membre NATO.

In timp ce conceptul de acceptare (tolerare) a riscurilor apartine civilizatiilor greaca si araba, conceptul de monitorizare a riscului este relativ nou, conturandu-se abia in anii 1950-1960.

Aplicarea acestuia implica in primul rand o schimbare de conceptii de abordare si a metodelor de lucru.

Managementul riscului in misiunile si actiunile armatei, ca principiu, nu se deosebeste cu nimic de aplicarea lui in celelalte activitati.

Incertitudinea si riscul sunt elemente componente ale tuturor actiunilor militare. Un principiu de succes al actiunilor militare spune ca intr-o actiune trebuie sa fii indraznet sa actionezi decisiv si cu dorinta de a identifica si controla sau accepta riscurile asociate. Determinarea cu grija a pericolelor si amenintarilor, analizarea si controlul riscurilor si executia unui plan dirijat care tine cont de factorii de risc contribuie la succesul oricarei activitati atat militare, cat si civile.

In domeniul achizitiilor, riscul a constituit intotdeauna o preocupare. Procesul achizitiilor trebuie sa fie conceput astfel incat sa permita controlul riscurilor de la faza de conceptie si pana la faza de livrare. Din pacate, in trecut, unii Manageri de Programe si factori de decizie au privit riscul ca ceva ce trebuie evitat. Fiecare program care avea o doza de risc era privit cu suspiciune.

Managementul riscului poate fi definit in sens larg ca implicand organizarea, aranjamentele si masurile ce isi propun sa aduca riscul sub controlul gestionarului acestuia si sa permita partilor in urma actiunilor intreprinse sa modeleze evolutia acestuia si sa-l conduca spre o rezolvare acceptabila.

Atitudinea s-a schimbat. In prezent Managerii de Program de achizitii recunosc ca riscul este inerent in orice program si este necesar sa se analizeze evenimente, consecinte ale programului, pentru a se identifica si controla riscul.

De asemenea lucrarea trateaza riscurile la care sunt supuse costurile de productie si care pot afecta in mod direct pretul de vanzare. Aceste riscuri sunt evenimente viitoare avand probabilitati diferite de a se produce si efecte diferite. Incercarea de a "le acoperii" pe toate este extrem de laborioasa si costisitoare, daca nu chiar imposibila datorita corelarilor imprevizibile dintre evenimente. Trebuie insa identificate acele riscuri cu probabilitatea cea mai ridicata de a se produce si care au actiunea cea mai puternica asupra pretului de vanzare si stabilite strategii/planuri/masuri de evitare a producerii acestor evenimente cu grad de risc si/sau de diminuare e efectelor producerii lor.

Lucrarea se finalizeaza cu un capitol de concluzii personale privind factorii de risc si abordarea costurilor de catre unii agenti economici, imperfectiuni de evaluarea costurilor si stabilirea preturilor si de modul de abordare a aspectelor de risc legate de costuri.

CAPITOLUL I

CONSIDERATII TEORETICE ASUPRA RISCULUI

DEFINIREA CONCEPTULUI DE RISC

Riscul ne inconjoara si orice activitate se desfasoara in conditii de risc. Acest risc fiind mai mult sau mai putin grav, mai mult sau mai putin cunoscut, mai usor sau mai greu de evitat. Inainte de a incepe orice tip de activitate se impune o identificare si evaluare a riscurilor ce pot aparea, eliminarea sau reducerea lor pe cat posibil. Sunt de acceptat doar acele riscuri care nu afecteaza decat in mica masura activitatea organizatiei. Insuficienta cunoastere a riscului, evaluarea sa gresita, lipsa unei protectii adecvate impotriva acestuia va afecta in mod direct rezultatul final al activitatii desfasurate.

In general situatiile reale nu corespund cerintelor de cunoastere completa si corecta a tuturor conditiilor si efectelor producerii unui eveniment. Ca o consecinta directa a acestui fapt, in teoria moderna a deciziei nu se mai opereaza cu certitudini absolute, cu estimari precise ale evolutiei unui anumit element sau fenomen, ci decidentii recurg tot mai des la estimari probabile, incerte, la notiuni ca risc si incertitudine.

Totusi trebuie acceptata si ideea ca exista un grad de subiectivism in aprecierea riscului de catre actorii implicati, in sensul ca pentru una din parti, poate sa nu fie perceput ca atare de catre cealalta parte.

Se poate spune deci ca riscul provine din imposibilitatea de a aprecia, cu o anumita acuratete care este evenimentul posibil, identificat ca atare de decident. Evenimentul se va materializa efectiv si va determina un anumit nivel al riscului. Chiar daca probabilitatea estimata pentru materializarea efectiva a unui anumit factor generator de risc este ridicata, decidentul nu poate fi sigur daca acel eveniment este cel care se va produce cu certitudine si nu un altul. Este posibil chiar sa se produca un fenomen a carui probabilitate era apreciata la un nivel redus sau chiar ca un eveniment neprevazut.

Riscul cunoaste mai multe acceptiuni, majoritatea insa pornesc de la elementele definitorii enumerate in paragraful de mai sus.

Exista un numar mare de definitii ale riscului prin care se incearca gasirea de noi valente si semnificatii ale acestuia. De exemplu, in domeniul activitatii investitionale intalnim:

"riscul reprezinta variabilitatea rezultatului posibil in functie de un eveniment nesigur, incert";

"riscul este incertitudinea cu privire la o pierdere";

"riscul poate fi definit ca posibilitatea ca pierderile sa fie mai mari decat se asteapta";

"riscul este acea situatie in care exista posibilitatea unei devieri potrivnice a rezultatului sperat".

Din punct de vedere al programelor de achizitii, riscul este o masura a incapacitatii potentiale de a atinge obiectivele de ansamblu ale programului in limitele costurilor definite initial, a termenelor si a caietelor de sarcini aprobate si are doua componente:

probabilitatea de a nu atinge un obiectiv stabilit,

consecintele care decurg din aceasta.

Analizand toate aceste definitii se pot observa anumite caracteristici comune, anumite criterii de definire a riscului.

1 .2 DIFERENTA DINTRE RISC SI INCERTITUDINE

In primul rand se poate spune ca riscul deriva din incertitudine. Adoptarea deciziei are loc in prezent, iar punerea in practica si rezultatele generate se vor produce in viitor. Incertitudinea provine din necunoasterea cu privire la care eveniment din cele identificate se va produce si la ce moment, care vor fi efectele reale si amplitudinea ale producerii acestuia.

In al doilea rand, riscul implica ideea de pierdere potentiala (de orice tip), generat de o evolutie a unui factor in sens contrar asteptarilor decidentului.

Relatia dintre risc si incertitudine nu este o relatie simpla, ci una complexa. Spre deosebire de risc, incertitudinea este descrisa ca situatia in care decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul dintre evenimentele posibile a se produce si cu atat mai putin de a putea estima probabilitatea producerii lor, avand semnificatia matematica de variabila incomplet definita.

Incertitudinea presupune anticiparea foarte vaga a unor elemente astfel incat nu se poate face nici o previziune cu privire la ceea ce se va intampla. In definirea incertitudinii un singur lucru este cert: nimic nu este sigur sau previzibil. O situatie este incerta atunci cand decizia trebuie luata dar nu se cunosc suficient sau deloc evolutia ulterioara a evenimentelor precum si probabilitatile aferente.

In ceea ce priveste notiunea de risc, se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce si ale probabilitatii asociate producerii lor. De exemplu, profitul potential urmarit a fi realizat in urma unei investitii trebuie sa fie proportional cu riscul asumat.

Incertitudinea are doua componente: o componenta obiectiva-incertitudinea obiectiva (identificata nu de putine ori cu notiunea de risc), - si o componenta subiectiva - incertitudinea subiectiva.

Incertitudinea obiectiva poate fi asimilata situatiei in care toate rezultatele posibile sunt cunoscute si majoritatea celor implicati in procesul decizional sunt unanimi in estimarea aceleiasi probabilitati de producere a fiecaruia dintre efectele identificate pe baza datelor furnizate de evolutii anterioare.

Caracterul subiectiv al incertitudinii trebuie apreciat in sensul ca estimarile cu privire la producerea unui anumit eveniment generator de risc se bazeaza pe aprecierile si perceptiile proprii ale decidentului in functie de informatiile de care dispune la momentul respectiv si de experienta pe care o are in domeniul respectiv.

In conditii de certitudine, organizatia si investitia nu sunt supuse nici unui risc, fiind cunoscute efectele generate de producerea unui eveniment si impactul lor la nivelul rezultatelor activitatii viitoare.

Incertitudinea si riscul, odata introduse in ecuatia decizionala, afecteaza calitatea si acuratetea estimarilor cu privire la evolutiile si rezultatele viitoare.

Esenta riscului este data de incapacitatea organizatiei de a prevedea cu exactitate rezultatele viitoare ce vor fi obtinute de pe urma investitiei facute. Riscul reprezinta astfel acel factor de probabilitate ce poate fi asociat unui posibil rezultat atunci cand factorul de decizie cunoaste toate efectele viitoare posibile ale deciziei luate. Incertitudinea apare atunci cand factorul de decizie cunoaste toate posibilele efecte viitoare dar el nu le poate asocia, din diferite motive, nici un factor de probabilitate rezultatului posibil. Incertitudinea este "mai drastica" decat riscul si provine in cele mai multe din cazuri din absenta informatiei, din calitatea precara a acesteia sau ca urmare a anumitor defectiuni ale sistemului informational al decidentului.

Riscul este un concept multidimensional al carui nivel nu poate fi redus la un singur element, la o cifra. Important pentru fiecare organizatie este sa se determine un nivel acceptabil al riscului investitional pe care este dispusa sa si-l asume.

Nivelul acceptabil al riscului se refera la cel mai mare nivel de risc posibil (riscul maxim), pe care investitorul este dispus sa si-l asume pentru a-si atinge obiectivul propus. Este necesar sa fie certa obtinerea unei rentabilitati minime care sa justifice costurile operatiunii. Nu exista un nivel acceptabil unic, ci acesta este diferit in functie de conditiile concrete ale fiecarei activitati economice/investitii si de atitudinea fata de risc a decidentului.

In esenta, succesul unei investitii de orice natura depinde in mare masura de optiunile pe care un manager le face la momentul adoptarii deciziei de investitii cu privire la ce riscuri este dispus sa accepte pentru un nivel al profitului preconizat a fi realizat.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL RISCULUI IN ACHIZITII

MASURI DE REDUCERE A RISCULUI IN PROCESUL DE ACHIZITII

Managementul programelor proceselor de achizitii trebuie sa includa o serie de masuri destinate a reduce riscul. Masurile de reducere a riscului vor fi incluse in raportul cost-performanta al programului.

De exemplu, in cazul declansarii unui nou program de achizitie trebuie luati in calcul factorii de risc implicati intr-o asemenea decizie, pentru ca investitia sa fie justificata si eficienta.

Factorii de risc sunt multi si variati, fiind aproape imposibil sa fie enuntati si analizati toti. Exista, totusi, unii factori de risc prezenti aproape intotdeauna la programele majore de achizitii pentru aparare, care trebuie analizati, corelat cu domeniile de risc posibile.

Implementarea in Ministerul Apararii Nationale a unui concept modern de achizitii a produs schimbari in cultura structurii responsabile cu achizitiile de bunuri si servicii privind modul de cercetare, dezvoltare, productie, operare si mentenanta a sistemelor de armamente. Tehnicile noastre de dezvoltare, modul de utilizare a practicilor comerciale si abilitatile in managementul pe programe si proiecte au evoluat si continua sa se perfectioneze.

Suntem astazi in favoarea utilizarii cerintelor operationale si a specificatiilor, a acceptarii de subsisteme, echipamente si software comerciale, a promovarii sistemelor cu arhitecturi deschise si incurajam procesele bazate pe analize si audituri tehnice in fundamentarea deciziilor. In acelasi timp, s-a redus nivelul de supraveghere si control pe flux la companiile producatoare de tehnica militara.

Pe masura ce sistemul integrat de management al achizitiilor pentru aparare a impus Directorilor de programe si contractorilor responsabilitati, un control si optiuni descentralizate mai mari, pe care nu le aveau in trecut, acestia si-au asumat expunerea la riscuri noi.

Ministerul Apararii Nationale, recunoaste ca exista riscuri inerente in orice program de achizitie si considera ca este esential ca Directorii de programe sa ia toate masurile pentru a manageria si controla riscurile.

Procesul de achizitii insusi a fost proiectat, in linii generale, pentru a permite ca riscurile sa fie controlate de la conceperea si pana la livrarea unui sistem. Din nefericire, in trecut, unii responsabili de produse si factori de decizie au vazut riscul doar ca ceva ce trebuie evitat. Oricare produs/program la care apareau riscuri era subiectul unor intense analize si supravegheri. Noua abordare presupune acceptarea existentei inerente a riscurilor si necesitatea analizarii fazelor viitoare ale programului pentru identificarea riscurilor potentiale si luarea masurilor pentru gestionarea lor.

Identificarea riscurilor reprezinta examinarea fiecarei arii si a proceselor tehnice critice. Aceasta actiune impune si identificarea tuturor ariilor de risc.

Analiza riscului este procesul de examinare a fiecarui risc de program identificat si a fiecarui risc de proces tehnic critic. Se clarifica astfel, descrierea riscului, se izoleaza cauzele si se determina impactul asupra riscului de program, in termen de probabilitate de aparitie, consecinte si relatia cu alte arii de risc sau procese.

Pe masura ce programul evolueaza, directorul de program actualizeaza programul de evaluare a riscului si isi croieste strategiile de management al riscului in concordanta cu stadiul curent al programului.

Astfel, se poate planifica selectia surselor si cererile de oferte se pot concentra pe riscurile identificate si se pot obtine informatiile necesare sprijinirii deciziilor. Acest proces ar trebui sa promoveze formularea de programe executabile, cu imbunatatiri interne in domeniile critice de risc care pot afecta succesul programului si dezvoltarea unor strategii eficace de tratare a riscului.

Managementul eficace al riscului reclama implicarea timpurie si continua a intregii echipe de program ca si ajutorul altor experti care au cunostinte in domeniile critice de risc (de exemplu: amenintare, tehnologie, proiectare, productie, logistica, planificare, cost etc.).

In plus, procesul de management al riscului ar trebui sa cuprinda luarea in calcul a problemelor legate de hardware, software, elementul uman si integrarea acestora. Participantii din echipele de program pot include reprezentanti de la utilizatorul final, laboratoare de cercetare, autoritatea contractanta, testare, logistica si industrie. Utilizatorii finali, participanti esentiali in analizele de negociere ale programului, ar trebui sa fie participanti si in procesul de evaluare a riscului ca o balanta intre riscurile ce pot fi acceptate si performantele, costurile si graficul de realizare ce pot fi atinse.

Este de subliniat necesitatea unei stranse cooperari intre beneficiar si industrie si, ulterior, intre contractorul sau contractorii selectati. Atat contractantul, cat si contractorul/contractorii au nevoie de intelegerea clara a riscurilor si de implicarea in dezvoltarea si executia eforturilor legate de managementul riscului.

In domeniul contractarii pot exista factori de risc specifici. Partile contractante sunt obligate sa contribuie la minimizarea riscurilor legate de contract. Celelalte riscuri ramase vor fi asumate in prima instanta de catre contractor, ca parte ce primeste profitul ca o compensatie pentru riscurile asumate.

Cand se selecteaza un tip de contract si se fixeaza rata profitului, este important sa se aprecieze in mod clar riscurile si distributia dorita pentru acestea intre Autoritatea de Achizitie si vanzator.

Riscurile contractuale se pot imparti in riscuri externe si riscuri interne. Riscurile sau factorii de incertitudine legate de circumstante ce nu tin de controlul contractorului se numesc riscuri externe.

RISCURI IN ACHIZITIILE PENTRU MINISTERUL APARARII NATIONALE

In contractele pentru Apararea Nationala, astfel de riscuri cuprind:

riscul legat de preturile materialelor si cresterile salariale;

riscul de crestere a ratei de schimb valutar;

riscul datorat intarzierii unor subcontractori;

riscul pierderii pietelor de desfacere;

riscul neprevazut.

Partile isi pot lua masuri de prevedere impotriva primelor doua prin reglementari contractuale cum ar fi clauze de escaladare si clauze privind cursul de schimb valutar si/sau prevederi de protectie anticipata a cursului de schimb valutar. Pierderile neprevazute trebuiesc considerate ca parte a riscurile din costuri ale partilor sub contract.

Tipurile de riscuri sau incertitudini legate de situatiile pe care Contractorul le poate inf1uenta se numesc riscuri interne. In contractele pentru Apararea Nationala, astfel de riscuri cuprind:

riscul intarzierii din partea Contractorului;

riscuri de procesare (fabricatie);

riscul de evaluare eronata a costurilor productiei noi;

riscul de a nu obtine un produs efectiv;

riscul de pierdere a capacitatii de productie;

riscul obligatiunilor garantate;

pierderea bunei intelegeri;

pierderea profitului comercial in alte zone ale productiei.

Autoritatea de Achizitie poate reduce consecintele livrarilor intarziate de la oricare contractor principal sau subcontractor prin includerea unei clauze de penalizare la intarzieri in contract si/sau reglementari de bonus pentru livrari inainte de termen (stimulent de termen). Orice pierderi in defavoarea Autoritatii de Achizitie ca rezultat al intarzierii in perioada pierderilor acoperite de penalizari la termen este de asteptat sa fie evaluate inainte de incheierea contractului.

Riscul de procesare (fabricatie) este un risc datorat prelucrarii ca rezultat al folosirii gresite a materialului, mana de lucru necorespunzatoare, accidente in uzina sau cu echipamentele sau cu altele asemanatoare.

Astfel de riscuri sunt prezente totdeauna in diferite faze de productie. Costurile sunt cu atat mai mari cu cat o eroare este descoperita intr-o faza mai avansata a procesului de productie. Riscul va fi pus in evidenta prin natura sarcinii si tipului contractului.

In termenii unui contract cu cost, astfel de pierderi de productie pot fi acoperite in mod normal de costurile aparute si riscul contractorului este asadar eliminat. In cazul unui contract cu pret fix, se poate include daca este necesar un supliment pentru astfel de riscuri, ca o referinta speciala pentru costuri.

Daca produsul este nou pentru contractor, consumul de materiale si costurile de prelucrare vor trebuie adesea calculate si evaluate pe o baza teoretica. Aceasta se aplica de asemeni si efectului de invatare care se asteapta. Contractorul trebuie sa ia astfel de riscuri in calcul inainte de semnarea contractului.

Riscul de a esua in obtinerea unui produs este o forma a riscului care afecteaza atat Autoritatea de Achizitie, cat si vanzatorul. La fixarea profitului, riscul trebuie evaluat. Astfel de risc este relevant in mod particular in contractele de dezvoltare.

Productia implica in intregul ei un risc de defectare sau eroare pe care contractorul trebuie sa-l corecteze in scopul de a livra in concordanta cu termenii contractului. In cazul unui contract de cost, toate costurile garantate agreate vor fi acoperite de Autoritatea de Achizitie, iar contractorul nu va avea riscuri. Modul cel mai adecvat de actiune este acordul (intelegerea) asupra unei referinte special garantate a pretului, dar un procent de referinta calculat pe baza costurilor de operare poate fi acceptat in astfel de cazuri.

Programele cu un management al riscului de succes au, in general, urmatoarele caracteristici:

fezabilitate, stabilitate si o buna intelegere a cerintelor utilizatorului;

stransa relatie cu utilizatorul, industria si ceilalti participanti;

proces planificat, ca parte integranta a procesului de achizitii;

strategie de achizitie compatibila cu nivelurile de risc si cu strategiile de tratare a riscurilor;

reevaluarea continua a riscurilor asociate;

definirea unui set clar de criterii de succes care acopera toate elementele de performante, grafic de realizare si de cost;

monitorizarea eficienta a strategiilor de tratare a riscului;

plan eficient de testare si evaluare;

documente cu format obligatoriu.

Urmatoarele actiuni pot aduce o contributie majora la asigurarea ca managementul riscului poseda caracteristicile mentionate anterior:

aprecierea riscurilor programului si dezvoltarea de strategii pentru controlul acestor riscuri pe durata fiecarei faze de achizitie;

identificarea timpurie si managementul intensiv al acelor parametri de proiectare care afecteaza critic capabilitatea, promptitudinea sau costul;

utilizarea demonstratiilor tehnologice / modelarii / simularii si a prototipurilor pentru a reduce riscurile;

utilizarea testarii si evaluarii ca mijloc al cuantificarii rezultatelor procesului de reducere a riscului;

includerea industriei si utilizatorului ca participanti in managementul riscului;

utilizarea unui proces de evaluare organizat pentru identificarea si analiza riscurilor pe durata fiecarei faze a programului;

utilizarea testarii si evaluarii de dezvoltare si evaluarea operationala timpurie atunci cand este necesar;

stabilirea unei serii de "analize de control a riscului" pentru evaluarea eficientei reducerii riscului raportata la criteriile de reducere definite;

stabilirea mijloacelor si formatului de comunicare a informatiilor cu privire la riscuri si de pregatire a participantilor la managementul riscului;

pregatirea unui pachet de reguli privind evaluarea riscului pentru pregatirea echipei de evaluare si a altor participanti la program;

obtinerea aprobarilor pentru riscurile acceptate la nivelul de achizitie potrivit.

In general, managementul riscului aplicat la software este similar cu managementul altor tipuri de risc. Aceleasi tehnici care se aplica la programele de hardware sunt in mod egal aplicabile la programele de software. Exista, totusi, unele caracteristici de software care fac managementul riscului dificil:

riscul software poate fi dificil de identificat;

experienta arata ca este dificil de estimat timpul si resursele necesare pentru dezvoltarea unui software fara precedent, ca si riscul potential rezultat in termeni de grafic de realizare si costuri;

este dificil de testat complet un software datorita numarului de cai ce pot fi urmate in logica unui software;

schimbarile rapide in tehnologia informatiei si o tot mai crescanda cerere pentru calitatea personalului face dificila dezvoltarea unui nou program.

Cu toate ca fiecare strategie de management al riscului este dependenta de natura sistemului ce se dezvolta, fiecare ar trebui sa contina aceleasi procese de baza si structura. Aplicarea acestor procese vor varia functie de fazele de achizitie si de gradul de definire a sistemului.

De regula, conducerea evaluarii riscului se face de echipa de program, in scopul identificarii actiunilor de reducere a riscurilor potentiale.

In cadrul procedurilor de management a programelor majore exista metode de evaluare a riscului. Primul pas in procesul de evaluare a riscului il reprezinta stabilirea domeniilor de risc si a tipurilor semnificative de risc ce pot apare. Urmeaza identificarea sanselor de aparitie a riscurilor. Sansele reprezinta oricare conditie reala sau potentiala care poate cauza esecul, intarzierea, cresterea costurilor, nerealizarea performantelor si pot afecta securitatea, siguranta sau succesul unui program major, etc.

Dupa ce sunt catalogate si analizate de echipe de experti, prin metode tip brainstorming si prin audit al documentelor programului (studiul de concept, documentul cu cerintele operationale, strategia de achizitie, baza programului de achizitie, planul principal de testare si evaluare, costurile pe intreaga durata de viata, bugetul previzionat pe durata de realizare, capabilitatile tehnologice, procedurile de contractare etc.), are loc validarea riscurilor. Dupa validare se cauta raspunsul la doua intrebari pentru fiecare tip de risc: care sunt consecintele sau gradul de severitate a riscurilor si care este probabilitatea lor de intamplare.

Consecintele pot fi categorisite in grade de severitate, iar probabilitatea de intamplare se poate exprima in termeni caracteristici. Riscul este reprezentat de produsul dintre gradul de severitate si probabilitatea de intamplare. De obicei, riscul determinat din matricea de evaluare si este exprimat prin una din cele trei valori calitative: Inferior (Low), Mediu (Medium) sau Superior (High). In unele lucrari se opereaza, mai rar, si cu a patra valoare, Extremely (Extrem).

Riscul potential poate fi redus atat prin diminuarea probabilitatii, cat si a gradului de severitate asa cum rezulta din tabelul de mai jos.

Directorul de program va stabili programul de management al riscului pentru fiecare program de achizitie, ca sa identifice si sa controleze riscurile ce pot apare la performante, costuri si grafic. Programul conducerii riscului va identifica si urmari mecanismele de risc, va defini planurile de reducere a riscului si va lua masuri de evaluare a riscului pe durata fiecarei faze de achizitie, ca sa stabileasca modul in care s-au modificat riscurile. Masurile de reducere a riscului vor fi incluse in raportul cost-performanta, acolo unde este posibil. Programul managementului riscului va planifica rezolvari in zonele de risc si va identifica acele cerinte de proiectare unde cresterea performantei este mica in raport cu costul, planificarea si riscul de performanta.

Managementul riscului se planifica si se realizeaza, obligatoriu, inainte ca autoritatea de decizie sa aprobe trecerea programului in faza urmatoare a procesului de achizitie.

Este foarte important sa se analizeze riscul in functie de prezumtia comportamentala cu privire la decidentul care se confrunta cu alternative cu grade diferite de risc.

In general, teoria recunoaste urmatoarele posibilitati: decidentul cauta sa evite riscul, decidentul poate fi capabil sa-si asume riscuri si decidentul poate fi indiferent fata de risc. Analiza riscului nu este necesara daca decidentul este neutru in ceea ce priveste riscul. De aceea, prezinta interes cazul evitarii riscului.

Goana dupa risc fiind o atitudine relativ rara din partea decidentilor. De regula, investitorul care nu doreste sa riste va opta pentru investitia sigura si nu pentru cea riscanta.

In esenta, "analiza riscului consta in compararea alternativelor cu rezultate certe cu alternativele ale caror rezultate nu prezinta siguranta, folosind uzual metode statistice".

Conducerea procesului de achizitie spre o directie corecta, eficienta are la baza un set de reglementari clare si transparenta necesara, pentru a asigura, pe de o parte, ca impozitele platite de contribuabili sunt cheltuite in conditii optime pentru inzestrarea armatei si, pe de alta parte, pentru a se asigura un tratament echitabil tuturor ofertantilor care doresc sa devina furnizorii Armatei.

Prin introducerea si aplicarea obligatorie a Instructiunilor seria 1000 privind sistemul integrat de management al achizitiilor pentru aparare (SIMAPA), Ministerul Apararii Nationale, dispune de un sistem bine definit si modern de management al achizitiilor, primul utilizat in administratia de stat, similar cu sistemele existente in armatele tarilor membre NATO, sisteme care au fost, de altfel, avute in vedere la dezvoltarea propriului sistem.

Acest sistem este unic in cadrul Ministerului Apararii Nationale. Prin utilizarea acestuia se identifica si se stabilesc atat nevoile si cerintele de noi arme, cat si prioritatile privind necesarul de resurse, se coordoneaza si controleaza procesul de achizitii si se raporteaza periodic organelor abilitate (Guvem, Consiliul Suprem de Aparare a Tarii si Parlament).

Sistemul asigura o gandire logica in abordarea programelor, prin formula: achizitie = cerinte + cumparare + suport, impunand o regula unanim acceptata: sa stim exact de ce avem nevoie, ce ne putem permite sa cumparam, cum sa cumparam si care sunt responsabilitatile organismelor implicate. Pe aceste coordonate, un program de achizitie a unui sistem de armament trebuie sa plaseze o arma eficienta in mana utilizatorului, cand si unde este necesara si sa realizeze acest lucru in limita fondurilor puse la dispozitie.

La implementarea SIMAPA s-a avut in vedere:

stabilizarea principiilor generale de management care sa stea la baza sistemului unitar de achizitii in domeniul apararii;

livrarea produselor in graficul, cu performantele si costurile aprobate;

realizarea achizitiilor de tehnica militara in mod progresiv, pe baza de nevoi si prioritati clare, cu riscuri reduse, intr-un sistem optimizat si echilibrat privind eficacitatea si costurile pe toata durata de viata;

scurtarea perioadelor de operationalizare a tehnologiilor noi;

asigurarea unei conceptii integrate privind sistemul achizitiilor pentru aparare, sistemul generarii cerintelor si sistemul planificarii, programarii si bugetarii;

promovarea unui management modem si eficient in domeniul achizitiilor;

stabilirea responsabilitatii structurilor si autoritatilor decizionale in domeniul achizitiilor;

promovarea principiului coerentei intre necesarul real si resursele alocate efectiv pentru derularea programelor de achizitii in domeniul apararii.

Sistemul integrat de management al achizitiilor pentru aparare a introdus o serie de instructiuni, politici, principii si proceduri de baza, astfel:

atribuirea de responsabilitati cheie privind deciziile majore in ceea ce priveste stabilirea cerintelor alocarea fondurilor si conducerea programelor;

respectarea principiului ca nu exista program de achizitie fara existenta unei cerinte aprobate, fara asigurarea integrala a resurselor si fara o strategie de achizitie de care sa raspunda un director de program;

conducerea programelor prin echipe de lucru ai caror membri sa aiba responsabilitati clare;

realizarea consensului intre autoritatea tehnica, autoritatea contractanta si autoritatea financiara in procesul de achizitii;

realizarea coerentei intre resursele alocate si necesarul real pentru derularea programelor de achizitii in domeniul apararii;

analizarea mai multor variante fezabile inainte de inceperea unui program de achizitii;

structura pe faze distincte a procesului, trecerea de la o faza la cealalta constituind puncte de decizie;

reducerea costurilor si riscului, care sa fie analizate la fiecare punct de decizie;

contractul de achizitie sa aiba in vedere o negociere corecta si o impartire echitabila a riscului intre M.Ap.N. si producator si sa asigure realizarea unui pachet de offset in beneficiul industriei nationale;

atribuirea in executie a programelor pe baza de competitie;

costurile, graficul de realizare, parametrii de performanta vor fi stabiliti la inceputul programului de achizitie, apoi vor fi evaluati si ajustati pe tot parcursul derularii programului.

Instructiunile seria I-1000 ale M.Ap.N. definesc procesul de achizitii de sisteme pe faze inlantuite logic, pornind de la stabilirea nevoilor misiunilor si capabilitatilor necesare, prioritatile si resursele, pana la introducerea in exploatare si scoaterea din uz.

In cadrul managementului integrat al achizitiilor au fost definite trei sisteme majore si au fost infiintate trei consilii care participa, interactioneaza si asigura eficienta in luarea deciziilor:

Sistemul de emitere a cerintelor, coordonat de Consiliul de Supraveghere a Cerintelor (CSC), care asigura validarea si aprobarea DNM-Documentului cu Nevoile Misiunii si a DCO - Documentului cu Cerintele Operationale.

Consiliul de Supraveghere a Cerintelor este responsabil indeosebi pentru:

analiza amenintarilor si a scenariilor posibile;

validarea si aprobarea DNM si a DCO precum si stabilirea prioritatilor de dotare cu sisteme noi de arme corespunzator fortelor proiectate;

supravegherea realizarii cerintelor si performantelor de baza ale Programelor aprobate;

participarea la toate sedintele CODA.

Sistemul de Management al Achizitiilor, coordonat de Consiliul de Achizitii (CODA), care asigura luarea deciziilor privind derularea programelor de achizitii.

Consiliul de Achizitii este responsabil in principal pentru:

stabilirea si publicarea politicilor si procedurilor in domeniul achizitii lor;

coordonarea finantarii studiilor de concept si a proiectelor de cercetare -dezvoltare pentru sprijinul programelor de achizitii;

conducerea programelor si executia contractelor de achizitii;

informarea tuturor factorilor de decizie privind stadiul derularii programelor aprobate;

pregatirea personalului in domeniul achizitiilor.

Sistemul de Planificare, Programare si Bugetare, coordonat de Consiliul de Planificare a Apararii (CPA), care asigura stabilirea prioritatilor privind planificarea si alocarea resurselor pentru achizitii.

Consiliul de Planificare a Apararii este responsabil pentru:

stabilirea prioritatilor privind planificarea si alocarea resurselor pentru programele de achizitii prin Directiva de Planificare a Apararii;

programarea in bugete multianuale a resurselor necesare derularii programelor in derulare;

coordonarea planificarii, programarii si bugetarii tuturor programelor armatei.

Activitatile celor trei consilii trebuie sa se coreleze in punctele de decizie, pe toata durata desfasurarii programelor de achizitii, pentru a putea asigura alocarea si utilizarea eficienta a resurselor, managementul programelor si indeplinirea cerintelor operationale si obiectivelor de inzestrare.

Procesul de management al achizitiilor este structurat pe categorii de achizitie, pe faze si puncte de decizie care acopera intreaga durata de viata a unui program, de la planificarea inainte de inceperea oficiala si parcurgerea etapelor de cercetare, dezvoltare, productie, instalare, sprijin logistic, exploatare si urmarire a comportarii in exploatare.

Fiecarui program ii sunt asociate, pe faze, costurile pe toata durata de viata. Realizarea sistemelor de armament, dureaza, de regula, 12 ÷ 15 ani de la identificarea deficientei in lupta pana la intrarea in inzestrare a sistemului care sa satisfaca acea deficienta.

Pe scurt, fazele si punctele de decizie sunt urmatoarele:

P.D.0. aprobarea studierii conceptului, autorizeaza intrarea in faza "O", "Studierea si selectarea conceptului"; In Faza "0" se studiaza variantele posibile de realizare a conceptului respectiv;

P.D. 1., aprobarea unui nou program si intrarea in faza "1 ", "Definirea sistemului (proiectului)", se aproba strategia de achizitie si baza programului de achizitie. Se stabilesc criteriile de iesire din faza, in functie de constrangerile si limitarile financiare.

P.D.2., aprobarea dezvoltarii si intrarea in faza ''2", ''Dezvoltare Tehnologica".

P.D.3., aprobarea productiei si intrarea in faza "3", "Productie si instalare".

P.D.4., aprobarea modificarilor si intrarea in faza "4", "Operare si suport".

Procesul de alocare a resurselor pentru programele de achizitii include evaluarea resurselor (fonduri, materiale, personal, furnizori si echipamente). Reprezinta un proces ciclic, in care se pregateste proiectul bugetului apararii, cu o structura sistematica pentru luarea deciziilor in ceea ce priveste politica si strategia de dezvoltare a fortelor si capabilitatilor necesare pentru indeplinirea misiunilor anticipate. Fazele procesului de alocare a resurselor sunt:

Planificarea este in responsabilitatea Consiliului de Planificare a Apararii care are ca scop emiterea Directivei de Planificare a Apararii, prin care se stabilesc obiectivele, programele multianuale, se analizeaza prioritatile stabilite de Statul Major General si modul de alocare a resurselor.

Programarea face legatura intre planificare si bugetare, pentru fiecare program in parte care este aprobat si considerat prioritar. In aceasta etapa se stabilesc masurile pentru modelarea nevoilor de inzestrare a structurilor militare in raport cu obiectivele si resursele stabilite prin Directiva de Planificare a Apararii si se actualizeaza toate programele cu luarea in calcul a programelor multianuale de achizitii aflate in derulare.

Bugetarea are ca rezultat stabilirea proiectului Bugetului anual al Ministerului Apararii Nationale, in care trebuie sa fie cuprinsa finantarea programelor multianuale de achizitii, prioritare. In mod normal, bugetul pentru anul urmator ar trebui aprobat in ultimele luni ale anului curent.

Sistemul integrat de management al achizitiilor a reclamat existenta unui Director de program (DP) pentru fiecare program. Rolul DP este de a directiona dezvoltarea, productiei si cel putin instalarea sistemului de trupe. Acestea trebuie facute in limitele costurilor, graficului, performantelor si obiectivelor de suport logistic aprobate. DP are un rol de a realiza cerinta utilizatorului definita prin programul de achizitie, in cadrul sistemului integrat de management al achizitiilor. Pentru a realiza aceasta sarcina, DP are in ajutor echipe de lucru, formate din specialisti ai tuturor factorilor implicati in functie de disciplinele si specialitatile reclamate de realizarea sistemelor complexe de armament, precum si de activitatile programului.

Acestor manageri de program li s-a dat responsabilitatea, in adevaratul sens al cuvantului, de a administra programele si proiectele, lucrand in stransa legatura cu firmele care realizeaza echipamente si servicii pentru armata.

Aceste schimbari si definirea cu claritate a responsabilitatilor care se desprind din statutul autoritatii de decizie au condus la cresterea implicarii personalului si ajuta la obtinerea de rezultate de valoare din partea lor. Desigur vor fi probleme. Trebuie sa recunoastem ca inzestrarea armatei cu echipamente reprezinta un set de provocari care sunt specifice.

Nici o alta structura din cadrul altor ministere nu are de-a face cu decizii care implica proiecte care se realizeaza cu tehnologii de ultima ora, cu competitii internationale grele, care implica unele dintre cele mai mari companii din lume si proiecte a caror valoare este de sute de milioane de USD.

Aceste caracteristici, fara dubii, vor sa depaseasca vechile tendinte ale proiectelor in ce priveste costurile si intarzierile.

Procesul de achizitii a fost proiectat pe faze si puncte de decizie pentru a permite ca riscurile sa fie controlate, de la conceperea si pana la livrarea unui sistem. Aceasta abordare presupune necesitatea analizarii fazelor viitoare ale programului pentru identificarea riscurilor potentiale si luarea deciziilor de gestionare a lor.

Riscul este inerent in toate programele de achizitii si trebuie controlat de managerii de la toate nivelurile pentru a se asigura ca se indeplinesc toate obiectivele programului. Astfel, este necesar ca managerii de programe sa dezvolte, inca din fazele initiale ale procesului de achizitie, o strategie globala de management a riscului care sa completeze strategia de achizitie si care sa stabileasca si sa mentina riscurile la un nivel acceptabil pe masura ce programul evolueaza in timp. In figura anterioara s-au prezentat ilustrativ factorii de risc specifici domeniului achizitiilor militare.

Riscul poate fi definit ca o masura a neputintei de a atinge obiectivele generale ale programului in cadrul costului definit, graficului de realizare si limitarilor tehnice si are doua componente: probabilitatea de neobtinere a unui rezultat specific si consecintele neobtinerii acelui rezultat.

Externi Urmari ale razboiului Deficit international Numeroase evenimente neprevazute Comasarea bazelor industriale Dezvoltare tehnologica accelerata Competitie globala

Factori de amenintare Evolutia dinamica a mediului

Interni Mari reduceri de personal Reduceri drastice de bugete Multe modernizari necesare la tehnica existenta Noi concepte de achizitii Management descentralizat Politici de audit Costuri pe intreaga durata de viata

Riscul mai poate fi definit si drept variatia valorilor reale fata de valorile medii sau cele pe care le asteptam, variatii care sunt datorate unor cauze fortuite. Aceste aspecte au fost deja prezentate detaliat la capitolul destinat managementului riscului.

In cadrul acestui proces trebuie s a se efectueze evaluarea riscului pentru a controla in mod sistematic nivelul de incertitudine in capabilitatea programului de a indeplini obiectivele referitoare la cost, graf1c de realizare si performante.

In mod specific, in domeniul managementului programelor de inzestrare si logistica, exista autoritati de decizie, (CSC, CPA, CODA) care trebuie sa ia decizii cu un anumit grad de risc, asumat. Acest grad de risc, trebuie estimat, urmarit, verif1cat, controlat si redus continuu.

CAPITOLUL III

RISCURI SI MANAGEMENTUL RISCURILOR ASOCIATE

ELEMENTELOR DE COST

3.1 Aspecte generale privind riscurile si managementul riscurilor

Riscul este o masura a potentialei imposibilitati de a atinge un obiectiv fixat. In cazul de fata obiectivele sunt legate de atingerea unui nivel-obiectiv al costurilor in cadrul unui proces de achizitie a unui produs/serviciu/lucrari, in conditiile mentinerii celorlalti parametri (termen de livrare/executare, calitate).

In toata activitatea sa, omul a dovedit o preocupare constanta pentru a "acoperii" riscurile la care este expus prin masuri care vizau:

reducerea probabilitatii producerii evenimentelor asociate ca riscuri (numite in continuare evenimente-risc)

diminuarea/controlul efectelor producerii evenimentelor-riscuri.

S-au identificat astfel cele 2 componente ale riscului asupra studiului carora s-au concentrat eforturile specialistilor:

Probabilitatea de producere a unui eveniment-risc;

Efectele producerii unui eveniment-risc.

Relatia dintre aceste doua componente este foarte complexa, cu atat mai mult cu cat intr-un proces (proiect, program de achizitie, o strategie, etc.) intervin in timp o multitudine de evenimente cu consecinte diferite si neasteptate si cu functii de corelatie greu de estimat.

Sa presupunem ca in urma desfasurarii unei activitati ne-am propus sa atingem un anumit rezultat-tinta. Rezultatul acestei activitati poate fi afectat de potentiala producerea a n evenimente independente e_i, i=1,n, care au probabilitati de producere p_i i=1,n.

Teoretic, probabilitatea de a nu obtine rezultatul-tinta este suma probabilitatilor producerii celor n evenimente-risc independente:

p = P(e₁, e₂, . e_n) = p₁ + p₂ + . p_n

Probabilitatea de obtinere a rezultatului-tinta este:

p_r = 1 - p

Sa presupunem ca din setul de n evenimente s-a produs evenimentul e_i care creeaza circumstantele producerii evenimentului e_i2, care, la randul sau determina posibilitatea producerii evenimentului e_i2 si asa mai departe pana la evenimentul m.

Probabilitatea de a nu se obtine rezultatul-tinta devine astfel o probabilitate conditionata:

p = P(e_i/e_i1/e_i2/ . /e_im) = P(e_i) P(e_i1) P(e_i2) . P(e_im)

Iar sansele de a obtine rezultatul-tinta este:

p_r = 1- P(e_i) P(e_i1) P(e_i2) . P(e_im)

Din acest model teoretic se vede ca, gestionarea evenimentelor-risc nu se poate face prin metode statice. Simpla identificare a evenimentelor-risc si a masurilor ce trebuiesc luate pentru scaderea probabilitatilor producerii lor si reducerea efectelor nu este suficienta. Este nevoie de un proces dinamic, adaptabil, care sa permita prevederea, preintimpinarea, monitorizarea evenimentelor precum si luarea masurilor corective necesare.

S-a dezvoltat astfel conceptul de managementul riscului ca un proces iterativ cuprinzand:

intocmirea strategiei de abordare a riscurilor;

evaluarea evenimentelor-risc;

tratarea evenimentelor-risc;

monitorizarea rezultatelor si initierea masurilor de remediere;

documentarea,

proces ce se desfasoara in mod continuu pe toata durata desfasurarii activitatii/proiectului

1. Intocmirea strategiei de abordare a riscurilor

Strategia interactiva cuprinde metode de identificare a riscurilor, evaluarea lor, planuri de actiune la producerea evenimentelor-risc.

2. Evaluarea evenimentelor-risc

Este un proces format din doua activitati:

-identificarea evenimentelor-risc;

-analiza riscurilor: determinarea distributiei probabilitatilor de producere, conditii de producere, urmarile producerii lor, estimarea functiilor de corelatie cu alte evenimente, prioritizarea lor.

Identificarea evenimentelor-risc se face prin doua tipuri de metode: metode ex-post si metode ex-ante.

Metodele ex-post au la baza experienta anterioara acumulata pe baza careia se fac proiectii in viitor. Printre cele mai cunoscute metode sunt:

Extrapolarea analitica: evolutiei unui fenomen in trecut pana in prezent se prelungeste prin continuitate si in viitor. Daca evolutia nu se incadreaza in multimea viitorilor dezirabili, atunci se poate considera ca fenomenul prezinta un grad de risc.

Metoda scenariilor: pe baza experientei cumulate pot fi create succesiuni logice de evolutii si stari in scopul de a identifica cum, plecand de la o stare actuala se poate ajunge la o stare viitoare.

Masuri corective

Fig. 3. l. Managementul riscului

Metode normative: se stabileste o stare viitoare dorita, dupa care se analizeaza caile prin care se poate ajunge la ea, si implicit piedicile.

Metodele ex-ante sunt metode intuitive, care stimuleaza creativitatea. Metodele des folosite: Brainstorming si Delphy.

3. Tratarea evenimentelor-risc

Masurile ce trebuiesc luate in cazul producerii evenimentelor-risc sunt cuprinse in planuri de masuri ce trebuiesc luate pentru a diminua urmarile.

4. Monitorizarea rezultatelor si initierea masurilor de remediere

Masurile care se intreprind se poate intampla sa nu fie eficiente datorita faptului ca abordarea strategica a riscurilor nu este corespunzatoare, sau ca riscurile nu au fost identificate, corect analizate, sau planurile nu au fost corect implementate. Este necesara o evaluare a rezultatelor aplicarii planurilor de masuri pentru a se putea initia masuri corective acolo unde este necesar.

5. Documentarea

Inregistrarea tuturor informatiilor privind riscurile este deosebit de importanta deoarece studiul concret al unei categorii de riscuri care afecteaza o activitate este empiric si este necesara o cantitate suficienta de informatii corecte pentru a se trage o concluzie pertinenta. Deci experienta - sub forma unor seturi de date concludente - este hotaratoare pentru specialistii implicati in managementul riscului.

3.2 Identificarea si analiza riscurilor asociate elementelor de cost

In cadrul unei achizitii de bunuri/servicii/lucrari, entitatea achizitoare isi propune sa cumpere la un anumit nivel de pret - numit pret-obiectiv. Orice eveniment care, prin producerea lui poate duce la depasirea pretului-obiectiv propus reprezinta un risc. In cadrul achizitiilor prin negociere cu o singura sursa, in care pretul de achizitie se fundamenteaza pe costurile de productie, cresterilor preturilor este legata de evolutia costurilor.

Pentru identificarea si analiza principalelor riscuri care afecteaza costurile sa presupunem ca avem de negociat pretul unui produs livrat de un furnizor, care prezinta o antecalculatie de pret.

A. Materii prime si materiale

Principalele riscuri legate de acest capitol al antecalculatiei sunt:

Folosirea de materii prime si materiale strict specializate sau fara echivalenti sau substituenti: o eventuala criza a acestor resurse, restrictie comerciala, embargou, reducere a productiei duce la cresterea preturilor practicate de subfurnizori. In plus, produsele strict specializate sunt inelastice si furnizorii pot creste cu usurinta preturile mizand pe o cerere relativ constanta. Pentru reducerea acestui risc, entitatea achizitoare trebuie sa solicite producatorului sa foloseasca, pe cat posibil, tehnologii si produse cu dubla utilizare (militara si comerciala), materii prime si materiale cu o gama larga de substituenti sau de produse echivalente. Acest lucru trebuie sa se faca fara a face rabat la cerintele de calitate ale produsului final.

Subfurnizorul de materii prime/materiale este unic distribuitor - caz in care el face pretul pietei si riscul de crestere al pretului pentru produsul livrat de el furnizorului este mai mare in lipsa concurentei.

Ponderea materiilor prime, materialelor este mare in structura pretului final si beneficiarul nu se poate implica in negocierea subfurnizor-furnizor a preturilor lor. In acest caz riscul il constituie neimplicarea corespunzatoare a furnizorului in negocierea cu subfurnizorul, motivat fiind de faptul ca el isi acopera oricum cheltuiala. In aceasta situatie, beneficiarul poate achizitiona el singur materiile prime/materialele prin negociere cu subfurnizorul si le pune la dispozitia furnizorului ca material-client. In aceasta situatie el are controlul asupra acestui capitol al costurilor. Este insa necesar ca beneficiarul sa faca rost de fonduri in avans fata de livrarea achizitionarea produsului, ceea ce prezinta de asemeni anumite riscuri in sistemul bugetar, in plus beneficiarul trebuie sa incheie acte de custodie pentru marfa in care furnizorul se obliga sa raspunda de integritatea ei.

Furnizorul comanda la subfurnizor materii prime/materiale in cantitati sub pragul de rentabilitate sau in cantitati foarte mari, ceea ce face ca acesta sa iasa din rezerva de capacitate a fabricii unde costurile medii sunt minime. Achizitorul trebuie sa-si analizeze bine necesarul de produse, sa le cumuleze pe o perioada de timp data si sa incheie cu producatorul contracte-cadru de furnizare pe termen lung cu livrare fractionata la comanda (prin incheierea de acte aditionale).

Variatia preturilor la materii prime/materiale. Atunci cand beneficiarul prognozeaza ca preturile nu vor scadea, pentru a acoperii acest risc este indicat ca el sa incheie contracte cu valoare totala ferma. De multe ori acest lucru nu este posibil, furnizorul luand si el in calcul posibilitatea cresterii preturilor la materiile prime/materiale. Mai mult, la fel de bine cum preturile pot creste, ele pot si scadea, ceea ce reprezinta un risc in cazul in care pretul nu este revizuibil prin prevederi contractuale.

Pentru a elimina aceste riscuri este indicat ca in contract sa se prevada una din clauzele de escaladare a preturilor:

Pretul corectat cu un indice al pretului la o materie prima:

P_i =P₀ x I_pm /100

I _pm = (P_mi / P_m0 ) x 100

I_pm - indicele de pret al materiei prime

P_m1 - pret materie prima in momentul facturarii.

P_m0 - pret materie prima in momentul negocierii contractului.

La contractele pe termen lung - n ani - corectarea se face cu o rata medie de crestere a pretului:

P₁=P₀( re + 1) x n

re - ritmul de escaladare al pretului

La valori mari pentru produse complexe, pretul este revizuit in raport cu evolutia principalelor costuri de productie - dupa formula CEE/ONU (b, c, d - ponderi, a -rezultant)

P₁=[a+ bM₁/Mo+cS₁/So+dE₁/Eo]

a+b+c+d= 1

P₁ - pretul incasat

P₂ - pretul contractual

M₀,₁ - materii prime cu preturi diferite la momentele 0 si 1

So,₁ - salarii cu valori diferite la momentele 0 si 1

E₀,₁ - energii cu preturi diferite la momentele 0 si 1

Clauza ofertei concurente: permite uneia din parti sa renegocieze contractul si sa obtina conditii mai avantajoase opozand oferta unei alte persoane de pe piata caracteristica.

Scaderea puterii de cumparare a monedei nationale: oricum, chiar daca nu se intrevad motive de modificare a pretului, acesta inregistreaza o variatie datorita ratei crescatoare a inflatiei. Pentru a acoperii acest risc se poate folosi formula prezentata la subpunctul 1 anterior in care indicele de pret se inlocuieste cu indicele de variatie al preturilor. Acest lucru implica un risc suplimentar, si anume faptul ca, in general, agentii economici nu agreeaza estimarile Comisiei Nationale de Statistica, ci estimarile altor organizatii de prognoza, pe care le considera mai realiste. Cele doua seturi de date difera in general nesemnificativ, dar, la valori mari ale materiilor prime/materialelor, se inregistreaza diferente semnificative care fac obiectul unor negocieri suplimentare. Pentru edificare, am prezentat evolutia lunara a acestui indice incepand cu 1991, si estimarea lui pentru anul 2002.

Riscul valutar apare atunci cand variatia cursului de schimb al valutei de contract poate duce la obtinerea unei cantitati mai mari sau mai mici prin conversia acesteia in alte monede. Trebuie sa se cunoasca trendul cursului valutar al monedei de contract, comparativ cu alta moneda. Aceste riscuri se pot contracara folosind diferite tehnici:

-Clauza valutara simpla: Legarea valutei de contract de o alta valuta etalon printr-un raport fix, numit curs de referinta stabilit in momentul contractarii. Valoarea contractului la momentul incasarii se calculeaza cu formula:

S₁= S₀+S₀xK

unde

K= C₁/C₂ -1

S₀ - suma stipulata in contract

S₁ - suma rectificata de incasat

K - coeficient de variatie al preturilor

-Clauza costului valutar: Valoarea de contract in care este exprimat pretul se leaga de mai multe valute ponderate diferit intr-un cos valutar in care K se calculeaza astfel:

K =

a+b+..+n=1

-Clauza DST (valuta de cont FMI); EURO (valuta de cont UE)

K_DST = (C₁/C₀ -1)

-Alegerea monedei de contract astfel incat - la import valuta sa fie in depreciere.

Taxe vamale suplimentare, alte cheltuieli de natura comerciala la importurile din tari cu care nu exista tratate pentru facilitati comerciale. Pentru eliminarea acestui risc producatorul trebuie sa se orienteze spre tari cu care exista astfel de facilitati. In acest moment, marile corporatii multinationale au filiale in multe tari, semnatare ale unor tratate comerciale de orientari diferite. Practic, multe dintre ele au penetrat toate pietele internationale, astfel ca produsele lor depasesc limitarile de natura comerciala.

Corectitudinea prognozelor privind evolutia cursului de schimb leu-dolar precum si a evolutiei indicelui de preturi afecteaza in doua feluri costurile:

la formarea bugetelor pentru anii viitori: se poate ajunge in situatia de a avea fonduri alocate mai mici decat preturile reale

produsele contractate in moneda straina nu sunt estimate corect in lei, datorita diferentei de curs (real-prognozat).

Acordarea de avansuri producatorilor pentru achizitionarea de materii prime/materiale (prin lege in cuantum de maxim 30% din valoarea contractului). Riscul acesta trebuie acoperit prin solicitarea prin contract de garantii (scrisoare de garantie bancara la dispozitia beneficiarului) care sa acopere valoarea avansului.

B. Transport si aprovizionare

Atunci cand sunt exprimate sub forma de procentaj din costul materiilor prime/materialelor, exista riscul ca acest procent sa ascunda ineficiente ale furnizorului. Acest lucru se poate proba destul de greu, dar trebuie stiut ca acest procent reprezinta 8÷12% din costul materialelor prime/materialelor.

C. Salariile directe

Principalele riscuri care pot apare aici sunt:

Numar mare de ore de manopera: se practica incarcarea artificiala a calculatiei sau, in mod real, acest lucru indica o productivitate scazuta a muncii. Pentru a elimina acest risc, achizitorul trebuie sa solicite reprezentantului sau militar sa verifice dupa tehnologia omologata daca numarul de ore este corect, sa se informeze din achizitiile anterioare de produse similare, sau sa ceara producatorului sa creasca productivitatea muncii.

Stabilirea orei medii de munca peste valoarea medie pe ramura: valoarea orei de munca este stabilita prin acord intre sindicate si conducerile agentilor economici si de multe ori depaseste valoarea medie pe ramura, sau este estimata.

D. Regii de sectie si generale

Regiile de sectie se determina de la o perioada la alta si cuprinde cheltuielile indirecte pentru functionarea utilajelor si realizarea de produse.

Riscul care apare la regiile de sectii si la cea generala este cresterea lor din urmatoarele motive:

"umflarea" lor in mod artificial: ascunde dorinta furnizorului de a-si asigura un castig mai mare;

randamente scazute de utilizare a utilajelor: tehnologii uzate moral si/sau fizic, utilaje neintretinute corect, personal slab calificat sau risipa

grad scazut de incarcare in timp a utilajelor: se intalneste in general la intreprinderile cu un portofoliu de unitati strategice de afaceri nediversificat, avand o productie strict specializata si care, avand putine comenzi incarca toate lucrarile de intretinere pe o productie mica.

Pentru a elimina aceste riscuri achizitorul trebuie sa se informeze asupra marjelor in care trebuie sa se inscrie aceste regii:

Tabelul 3.1: Intervalul de variatie pentru regiile de sectie si regia generala

E. Profitul

In mod evident fiecare agent economic este interesat in a obtine un profit cat mai mare. Intervalul de profit care se acorda producatorului reprezinta 6÷12% din costuri si trebuie negociat functie de riscurile pe care si le asuma producatorul, de nivelul tehnic si de calitate al produsului, de termenul de executie, de facilitati acordate producatorului de beneficiar (avansuri pentru materii prime/materiale, suport logistic, acces la informatii, etc) si de dorinta producatorului (statului) de a incuraja productia sau de a atrage noi agenti economici in domeniu.

Trebuie avut in vedere ca, pe alta parte, un profit prea mic acordat fie scade interesul producatorului pentru astfel de afaceri si se poate presupune ca va renunta la aceasta afacere, fie nu va avea fondurile necesare dezvoltarii in viitor.

CONCLUZII

Orice activitate atat din domeniul militar cat si civil implica riscuri.

Riscul nu poate fi cuantificat in cifre absolute.

Managementul riscului este un proces utilizat de factorii de decizie cu scop final de a reduce riscul la un nivel acceptabil, sau a-1 compensa. Procesul de management al riscului asigura liderilor un mecanism sistematic pentru identificarea si alegerea cursului optim de actiune intr-o situatie data. Managementul riscului trebuie sa reprezinte un element total integrat al planificarii si executiei unei activitati.

Managementul riscului este o actiune complexa, fundamentata pe anumite principii. Nu exista o metoda generala de abordare. Fiecare metoda va fi unica particulara, in functie de conditiile fiecarei situatii in parte in scopul atingerii obiectivului propus, - incadrarea in termene si costuri.

In domeniul militar managementul riscului nu este o moda noua. In cadrul Ministerului Apararii Nationale se aplica de ani de zile fie filozofia managementului riscului, fie metode intuitive sau bazate pe experienta. Dar o metoda si un proces care sa permita rezultate mai bune si mai consistente pe baza unei metode sistematice, stiintifice, care sa foloseasca mai putin flerul si experienta, nu a existat. Cheia succesului o constituie abordarea sistemica, educatia si antrenamentul personalului in principiile si instrumentele de lucru ale managementului riscului.

O buna cunoastere a aspectelor de cost si a riscurilor potentiale care le afecteaza il ajuta sa poata lua masuri de evitare a lor sau de restrangerea efectelor producerii lor. Consider insa ca este o greseala din punct de vedere strategic sa se exploateze excesiv aceste cunostinte si informatii in cadrul negocierilor de pret, deoarece multi agenti economici din industria de aparare inca nu au reusit sa-si diversifice productia si sa 'atace' piata cu produse comerciale fiind dependenti de veniturile realizate din productia speciala.

Trebuie cautata impreuna - producator si achizitor - o cale de eficientizare a costurilor. Gasirea variantei reciproc avantajoase constituie solutia colaborarii pe termen lung.

Integrarea in structurile NATO si in Uniunea Europeana va aduce mai multi actori pe piata de produse comerciale si militare din Romania. Acest lucru va spori concurenta si, in aceste conditii, singura si marea oportunitate a agentilor economici interni va fi transformarea costurilor in avantaje competitive redutabile. In cazul in care acest moment ii va prinde nepregatiti din acest punct de vedere, se poate ca statul sa trebuiasca sa renunte la atitudinea sa paternalista fata de producatorii autohtoni, ceea ce va insemna pentru o parte din ei iesirea de pe piata.

Mai mult de cat atat, gasirea unei solutii reciproc avantajoase din punct de vedere al preturilor este justificata de interdependenta intereselor producatorului si achizitorului. Pentru producatorii de tehnica militara piata lor de desfacere o constituie statul cu nevoile sale si capacitatea sa de absorbtie care sunt ambele in scadere ca valori absolute. In cazul in care producatorii ar profita excesiv de statutul lor de 'unici' furnizori prin neajustarea unor costuri si promovarea continua a unor pierderi, bugetul statului destinat achizitionarii produselor lor nu va mai permite sa se achizitioneze acelasi numar de produse. Din punct de vedere operativ nu este justificata achizitionarea sub un numar de produse, la fel cum nici pentru producator nu este convenabil sa produca sub pragul de rentabilitate. Deci, prin preturile practicate, producatorul va limita cererea unicului cumparator-statul.

Ratarea pietei interne pentru desfacerea produselor este prima piedica de acces pe piata internationala, deoarece toti potentialii cumparatori externi sunt interesati sa afle aprecierile utilizatorilor de astfel de produse. Faptul ca statul nu achizitioneaza produsele producatorilor interni constituie un semn de intrebare asupra calitatii produselor sau asupra preturilor cerute, si aceste riscuri nu sunt dispusi sa si le asume.

Iata de ce aceasta simbioza unic furnizor-unic cumparator trebuie sa aiba la baza argumente solide din punct de vedere al costurilor si calitatii si trebuie inteleasa ca o sansa de afirmare pentru agentii economici - "biletul de intrare pe piata internationala" mizand pe un avantaj competitiv hotarator: nivel scazut al costurile de productie.

BIBLIOGRAFIE

A. Documente oficiale:

Instructiunile seria I- 1 000 ale Ministerului Apararii Nationale privind Sistemul Integrat de Management al Achizitiilor pentru Aparare, Bucuresti, 1999.

"Risk Management Guide for DoD Acquisition", Department of Defense, USA, 1999

"AMS Additional Information. Managing Risk" England, 1999.

Documentar privind sistemul de gestionare a crizelor si solutionarea conflictelor, 1998, M.Ap.N.

B. Bibliografie selectiva:

Camelia Ratiu-Suciu - "Modelarea si simularea proceselor economice",

Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1997.

Cristian Paun si Laura Paun - "Riscul de tara", Editura economica,

Bucuresti, 1999.

Ion Dijmarescu - "Managementul proiectelor", Editura Academiei Romane

de Management, Bucuresti, 1997.

Mark Haynes Daniel "World of risk - Next generation strategy for a

volatile era", John Wiley & Sons Pte Ltd, 2000.

Stephen Grey - "Practical Risk Assesment for Project Manager", John

Wiley & Sons Pte Ltd,2000

Thompson, Artur A. Jr., Stricland 111, A. J. - Strategic management. Concepts and cases , Sixth edition, 1 992;