Managementul riscurilor. managementul timpului in.

MANAGEMENTUL RISCURILOR. MANAGEMENTUL TIMPULUI IN PROIECTE.

Managementul riscurilor in proiecte

Managementul unui proiect implica, pe langa altele, si un management al riscului, deoarece proiectele se deruleaza intr-un mediu care presupune un anumit grad de risc (datorat caracterului de noutate si unicitate al proiectului), putand conduce la neindeplinirea totala sau partiala a obiectivelor propuse.

Scopul unui manager de proiect este sa incerce sa inlature marea diversitate a riscurilor la care este supus un proiect sau sa minimizeze efectele acestora.

Riscul - masura probabilitatii si a consecintelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului; implica notiunea de incertitudine si are intotdeauna asociat un cost.

- un eveniment care are efecte negative (in acest context, un eveniment care va avea efecte pozitive asupra unui proiect reprezinta o oportunitate)

- o problema care nu primeste raspuns (o problema = o intrebare fara raspuns)

- o aparitie posibila a unei situatii, de regula nefavorabila, pentru care nu se cunosc cu certitudine caracteristicile, dar careia ii pot fi asociate:

Un numar de variante posibile;

Valorile posibile pentru fiecare varianta;

Posibilitatile de aparitie a fiecarei valori.

A preciza toate valorile probabile inseamna:

A enumera starile posibile prin care proiectul trec succesiv;

A stabili valorile probabile pentru fiecare stare posibila;

A estima probabilitatea aparitiei fiecarei stari si a fiecarei valori.

Riscurile se concretizeaza cel mai frecvent prin:

nerespectarea termenelor

depasirea bugetului aprobat

neincadrarea in parametri (cantitativi sau calitativi) de performanta si calitate stabiliti.

Aparitia unui risc poate determina aparitia unui alt risc, acestea fiind interconditionate (ex. depasirea perioadei de finalizare pentru o anumita faza va duce la necesitatea angajarii unui forte de munca suplimentare pentru fazele ulterioare, ceea ce poate conduce la o depasire a bugetului)

Probabilitatea de manifestare a riscurilor in ceea ce priveste termenele de timp poate creste:

cu atat mai mult cu cat termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt

daca subproiectele din componenta unui proiect au termene critice (in aceasta situatie trebuie sa le fie alocata o atentie sporita subproiectelor respective, ca si modului de interconditionare intre acestea)

daca proiectele au o durata lunga de derulare (pe parcursul mai multor ani); este posibil ca dupa o anumita perioada, structura organizatorica stabilita la inceputul proiectului sa nu mai fie valabila dupa un timp.

Componentele principale ale unui risc sunt:

evenimentul nedorit si cauzele care determina aparitia acestuia

probabilitatea aparitiei acelui eveniment

efectul pe care il are evenimentul asupra derularii proiectului.

Probabilitatea de aparitie a unui risc si efectul pe care il produce in cazul in care riscul este prezent sunt variabile independente. Astfel, exista:

riscuri cu impact mare si cu probabilitate mare

riscuri cu impact mare si cu probabilitate mica

riscuri cu impact mic si cu probabilitate mare,

analiza lor fiind efectuata in aceasta ordine.

Sursele de manifestare a riscurilor se pot determina prin utilizarea diagramei cauza – efect (“os de peste” a lui Ishiwara) (v. fig. Managementul Proiectelor1). Pentru fiecare efect nedorit (care s-a manifestat in proiecte anterioare), se vor reprezenta grafic cauzele posibile pentru fiecare categorie cauzala majora (personal, metode, tehnica, timp etc.), mergand progresiv pana la aflarea cauzelor de baza. In acest fel, vor putea fi identificate cauzele care apar mai frecvent, pentru a gasi solutii de rezolvare a lor pentru proiectele ulterioare.

Cauze:TimpMetode    Personal

Fig. Managementul Proiectelor1: Diagrama cauza – efect

Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mai adesea:

planul proiectului

obiective nefezabile

inexistenta unui plan detaliat care sa ia in considerare toate cele 4 elemente caracteristice unui proiect (timp, buget, calitate, asteptarile participantilor)

nu exista planuri de contingenta (actiunile care vor fi intreprinse in cazul de manifestare a unor evenimente nedorite)

nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate

echipa de proiect

lipsa unor abilitati personale si profesionale ale membrilor echipei pentru buna desfasurare a proiectului

lipsa unei motivatii suficiente

lipsa unei informari corespunzatoare in legatura cu scopul, obiectivele, responsabilitatea si rolul fiecarui membru in cadrul proiectului

lipsa unei comunicari eficiente intre membri participanti la proiect

organizarea

alocarea nejudicioasa a resurselor necesare pentru diferite activitati

inexistenta unor controale si evaluari riguroase pe parcursul derularii proiectului

insuficienta definire a metodelor de lucru dorite in proiect

clientul

nu s-a facut analiza nevoilor clientului

specificatiile dorite nu sunt clare

clientul este tinut in afara fluxului informational

suportul managerial

managerii de top nu sustin proiectul

este incurajata munca individuala, nu cea in echipa

nu au fost definite clar prioritatile organizatiei

Rolul unui manager de proiect in ceea ce priveste managementul riscurilor este:

de a analiza, identifica si evalua riscurile

de a gasi metodele de diminuare a riscurilor sau a actiunilor care trebuie realizate pentru ca proiectul sa poata fi derulat in continuare (managementul riscurilor ca atare).

Identificarea si analiza riscurilor

Riscul este o caracteristica inerenta si inevitabila a unui proiect, desi gradul de risc poate varia foarte mult. Definitia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situatie favorabila sau o pierdere, este o definitie foarte generala. Cum putem recunoaste un risc cand planificam si estimam un proiect?

Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie sa isi puna urmatoarele intrebari:

ce reprezinta riscul pentru proiectul in curs?

ce reprezinta riscul pentru o anumita activitate a proiectului?

care sunt riscurile care pot aparea?

care este probabilitatea lor de manifestare?

Spunem ca un proiect este sensibil la risc daca atunci cand in cazul producerii riscului respectiv pot fi periclitate aspectele esentiale ale proiectului.

Ex.: O persoana care lucreaza intr-un post cheie, cu acces larg la informatii cu circulatie limitata asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat nemultumita si paraseste firma. Luand cu ea cunostintele dobandite, persoana respectiva, se angajeaza la o alta firma, care este principalul concurent al celei pe care a parasit-o.

Aceasta situatie pericliteaza intregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru ca devine clar ca firma concurenta isi va dezvolta ea insasi, foarte repede, un produs competitiv. Prin urmare un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor cunostinte specializate catre o firma rivala.

Riscurile pot fi: interne (se refera la organizatia care realizeaza proiectul – membri echipei, resurse etc.) sau externe (schimbari ale pietei, actiuni guvernamentale).

Modalitatile de identificare a riscurilor depind intr-o mare parte de caracteristicile specifice proiectului in derulare, ca si de cerintele finantatorului, a celorlalti participanti la proiect, a clientului.

Identificarea riscurilor ne da o imagine de ansamblu asupra probabilitatii de manifestare a lor, a activitatilor pe care trebuie sa le realizam, a impactului acestora asupra bugetului, a programarii activitatilor proiectului. Orice risc trebuie analizat si prevazut, iar in situatia in care impactul pe care l-ar avea manifestarea unui eveniment nedorit este mare, trebuie luate masuri suplimentare.

2. Evaluarea riscurilor

Evaluarea riscurilor inseamna definirea clara a acestora, inclusiv stabilirea importantei riscului pentru proiect, cat de severa ar deveni situatia daca s-ar produce, cat de sensibil este proiectul si probabilitatea materializarii lor. Prin urmare, evaluarea riscului presupune:

identificarea riscurilor ;

analiza riscurilor in ceea ce priveste impactul lor asupra performantelor, costurilor, programarii lucrarilor si a calitatii lucrarilor ;

estimarea probabilitatii producerii riscului in timpul desfasurarii proiectului, adica ceea ce se numeste gradul de expunere a proiectului;

stabilirea ordinii de prioritati a riscurilor, in functie de gradul de expunere, efectul potential si problemele asociate riscurilor proiectului.

Fig. Managementul Proiectelor2: Evaluarea riscului intr-un proiect

Evaluarea riscurilor se va face dupa prezentarea WBS si a fiecarei activitati.

Conform studiului lui Chicken privind practica evaluarii riscurilor, nu exista metode universal acceptate pentru evaluarea riscurilor, recurgandu-se adesea la experientele proprii sau la cunostintele unui expert. Pentru evaluarea riscurilor mai pot fi utilizate metode statistice, cantitative (care exprima relatiile intre factori prin termeni matematici), simulari computerizate (utile cand toate riscurile trebuie analizate in detaliu, fiind bazate de regula pe un sistem expert), sisteme soft, arbori de decizie. O forma de simulare adesea folosita (in ceea ce priveste termenele activitatilor din proiect) se bazeaza pe analiza Monte Carlo, care foloseste diagrama de retea a proiectului.

Probabilitatea

cumulata (%)

100

50

25

10

75 125130 135 140145 Durata proiectului (zile)

Fig. Managementul Proiectelor3: Analiza Monte Carlo (curba arata care este probabilitatea ca proiectul sa se termine la o anumita data; ex. sansa ca proiectul sa se finalizeze in 75 de zile este de 25 %)

Lista operativa reprezinta o forma de reprezentare a evaluarii riscurilor. Ea se realizeaza fie in cadrul organizatiilor cu o experienta bogata in managementul proiectelor sau de catre un manager de proiect care a lucrat la mai multe proiecte, fie face parte din pachetele de software pentru un proiect. Daca o astfel de lista nu exista, se recomanda alcatuirea unui registru in care sa fie precizate riscurile identificate initial, actiunile intreprinse, urmate de cele care s-au produs efectiv si cu masurile care au fost luate pentru fiecare risc in parte. O astfel de lista nu poate fi exhaustiva; ea se completeaza odata cu identificarea riscurilor.

Listele operative se pot prezenta sub mai multe forme:

precizarea riscului, a probabilitatii de producere, a efectelor pe care le genereaza

Tabel Managementul Proiectelor1: Lista de evaluare a riscurilor

clasificarea riscurilor in functie de impactul produs (mare, mediu, mic)

ponderarea riscurilor pentru fiecare categorie (obiective, calitate, timp etc.) pentru a stabili riscurile cele mai importante, daca ele sunt acceptabile si masurile care trebuie luate.

O alta forma de reprezentare pentru evaluarea riscurilor o reprezinta matricea de criticitate.

Tabel Managementul Proiectelor2: Matricea de criticitate

Managementul riscurilor

Managementul riscurilor presupune identificarea masurilor care trebuie luate pentru a preveni si diminua efectele riscurilor identificate.

Presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

identificarea riscurilor posibile;

analizarea riscurilor;

luarea deciziei asupra actiunilor ce trebuie intreprinse;

identificarea masurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;

estimarea costurilor necesare implementarii acestor masuri.

Masurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt:

evitarea riscului (prin inlaturarea cauzelor de aparitie a lor, care pot fi identificate prin diagrama cauza – efect, dar poate fi imposibila uneori)

diminuarea probabilitatii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex. lipsa infrastructurii tehnice => inchirierea sau achizitionarea de echipamente sau se prevede o durata mai mare pentru proiect)

transferarea riscurilor (ex. prin asigurari)

Transferarea riscului nu garanteaza insa ca proiectul se va finaliza cu succes sau ca protectia din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul. Beneficiul unei asigurari poate sa reprezinte doar asigurarea unei anumite protectii financiare in cazul producerii riscurilor.

- planuri de contingenta

Identificarea unui risc trebuie sa fie urmata de elaborarea unor scenarii/optiuni alternative, care sa  contina activitatile care vor fi derulate in cazul aparitiei evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentru fiecare optiune, se stabilesc care sunt avantajele si dezavantajele acesteia, pentru a selecta varianta cea mai buna. De asemenea, trebuie analizat impreuna cu stakeholderi-ii pentru a stabili o eventuala obtinere de resurse suplimentare sau a unor facilitati.

acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe parcursul derularii proiectului.

Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoaste daca unul din riscurile prevazute poate deveni critic sau au aparut altele noi, care necesita noi planuri de contingenta.

De asemenea, trebuie luate in considerare si progresele tehnologice (in cazul in care proiectele au o durata mai mare de un an, caci se considera ca ciclul de viata in domeniul tehnologiei informatiei este de sub 2 ani), in special pentru proiectele de informatizare.

Impartirea proiectului in subproiecte si controlul rezultatelor obtinute la sfarsitul fiecarei faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor si analiza modului in care rezultatele prevazute a se obtine la sfarsitul fiecarei faze/proces sunt atinse. Controlul factorilor de risc trebuie sa fie facut mai des la inceputul proiectului.

Nu exista rezolvari standard pentru managementul riscurilor unui proiect. Managerul de proiect, in functie de cunostintele, abilitatile (imagine de ansamblu a proiectului, observarea detaliilor, perseverenta), experienta, instrumentele generale de management (gandire strategica, previziune) pe care le detine si toleranta la risc va gestiona in mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta pe parcursul derularii unui proiect.

Un management eficient al riscului presupune insa prelucrarea rapida a tuturor informatiilor la un moment dat in legatura cu derularea proiectului, necesare in luarea deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul sa poata fi finalizat.

Managementul timpului intr-un proiect

Timpul este o componenta de baza a unui proiect, care trebuie bine administrata.

Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare interna a activitatilor, ci si de metodele de lucru proprii fiecarui membru din echipa. Pot aparea adesea activitati neprevazute (sedinte, necesitatea rezolvarii unor conflicte, rezolvarea unor situatii de urgenta), care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite faze ale unui proiect, in cazul in care nu luam in considerare aceste probleme.

Dintre factorii considerati a fi “hoti de timp”, fac parte urmatorii:

Schimbari neasteptate

Incompetenta in delegarea responsabilitatilor

O activitate administrativa excesiva

Amanarea hotararilor

Implicarea prea multor persoane in actul de decizie

Un spatiu de lucru prost organizat

Lipsa cunostintelor de specialitate.

Evidentierea programului pentru un proiect se poate face prin WBS, prin diagramele de retea sau diagramele Gantt.

TESTE DE CONTROL

Ce intelegeti prin notiunea de risc?

Riscul – masura probabilitatii si a consecintelor de a nu atinge un aobiectiv al proiectului, implica notiunea de incertitudine si are intotdeauna asociat un cost.

Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mia adesea:

planul proiectului, echipa de proiect, organizarea proiectului, suportul managerial.

Planul proiectului, concurenta, echipa de proiect.

Planul de proiect, echipa de peoiect, clientul, suportul managerial.

3.Care este rolul uni manager de proiect in ceea ce prveste managementul riscurilor?

- de a analiza, identifica, evalua risurile, de a gasi metodele de diminuare a riscurilor sau a actiunilor care trebuie realizate pentru ca proiectul sa poata fi derulat in contin uare.

4. Masurile care pot fi luate pentru gestionaea riscurilor sunt: evaluarea riscurilor, diminuarea probabilitatii de manifestare a transferarii riscurilor

REZUMAT

Managementul unui proiect implica, pe langa altele, si un management al riscului, deoarece proiectele se deruleaza intr-un mediu care presupune un anumit grad de risc (datorat caracterului de noutate si unicitate al proiectului) putand conduce la neindeplinirea totala sau partiala a obictivelor propuse.

Scopul uni manager de proiect sa incerce sa inlature marea diversitate a riscurilo la care este supuss un proiect sau sa minimizeze efectele acestora.

Bibliografie

1. Toffler, A., Corporatia adaptabila, Ed. ANTET, Bucuresti, 1999;

2. www.pqa.net/ProdServices/ccpm/

3. Sisk, Toney, www.sims.berkeley.edu/courses/is208/s02/History-of-PM.htm

4. Project Management T-KIT 3, www.training-youth.net/INTEGRATION/TY/Publications/tkits/tkit3/tkit3.pdf

5. Adaptare dupa Ghidul Corpului de Cunostinte al Managementului de Proiect–PMBOK, 1996, Project Management Institute;

Managementul Proiectelor Adaptare dupa Carl S. Chatfield si Timothy Johnson, Microsoft Office Project 2003 Step by Step, MCP;

7. en.wikipedia.org/wiki/Project

8. www.cbu.edu/~lschmitt/I351/glossary.htm

9. www.usaid.gov/policy/budget/cbj2004/ glossary.html

10. Lock, Dennis, Management de Proiect, Editura Codecs, Bucuresti, 2000;

11. Mocanu, Mariana/Schuster, Carmen, Managementul proiectelor, cale spre cresterea competitivitatii, All Beck, 2001, Bucuresti;

12. Field, Tom, When bad things happen to good projects, CIO Magazine, 15 oct.1997, vol. 11, cap. 2;

13. Leicht, Michael, Managing User Expectations, publicatia electronica a Universitatii Missouri St. Louis, 1999 www.umsl.edu/~suater/analysis/user expectations.html

14. Hoffman, Thomas, Corporate Execs Try New Ways to align IT with Business Unit, publicatia Computerworld, 27oct. 2003;

15. Hoffman, Thomas, Value of Project Management Offices Questioned, publicatia Computerworld, 21 iul. 2003;

1 Managementul Proiectelor Hodgson, Ian, Keeping Your Head Above Water, www.conspectus.com/2002/november/article19.asp