CULTURA ORGANIZATIONALA

CONCEPTUL, DETERMINANTII SI MANIFESTARILE CULTURII ORGANIZATIONALE

Definitii

La modul general (sensul utilizat in antropologie), cultura reprezinta ansamblul de definitii pe care oamenii le detin la un anumit moment despre tot ceea ce exista si se petrece in jurul lor - reprezentarea acestora despre lume. In sfera culturii se gasesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. La nivel organizational, toate acestea formeaza un stil care defineste intr-o maniera aparte fiecare organizatie, definind astfel o microsocietate.

Exista mai multe definitii ale culturii organizationale:

Cultura organizationala este personalitatea unei organizatii. (McNamara - 1997)

• Cultura organizationala este un sistem unitar de gandire (o programare mentala) al membrilor unui grup care ii diferentiaza de alte grupuri. (Hofstede - 1991)
• Cultura organizationala este definita prin modele de valori si credinte impartasite, care produc, in timp, norme comportamentale adoptate in solutionarea problemelor organizatiei. (Hofstede - 1991)
• Cultura organizationala este un model de asumptii comune pe care grupul le-a invatat odata cu solutionarea problemelor, care s-au dovedit functionale si au fost considerate valide intr-o masura suficienta pentru a fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe si aborda probleme similare aparute ulterior. (Schein  - 1996)
• Cultura organizationala rezida in ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si ii conditioneaza in mod direct si indirect functionalitatea si performantele. (Nicolescu - 1999)

Desi diferite, aceste definitii au o serie de trasaturi comune, implicite sau explicite:

• Au in vedere un set de intelesuri si valori care apartin indivizilor din organizatie;
• Elementele culturii organizationale au nevoie de o perioada relativ lunga de timp pentru a se forma;
• Elementele culturii organizationale sunt reflectate in simboluri, atitudini comportamentale si diferite structuri, formale sau (mai ales) informale;
• Cultura organizationala se constituie intr-un cadru de referinta pentru membrii organizatiei;
• Formele de manifestare ale culturii organizationale influenteaza semnificativ evolutia si performantele organizatiei.

Cultura organizationala se prezinta mai mult ca o configuratie cu puternice elemente procesuale, decat ca o structura in sensul clasic al acestui concept. Desi incorporeaza si o serie de elemente cu caracter structural, pentru cultura organizationala definitorii sunt elementele umane intangibile, dar cu o forta de influentare substantiala asupra tuturor activitatilor firmei. Cultura organizationala este o combinatie de elemente umane constiente si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale intre care se deruleaza complexe si fluide interactiuni.

Indiferent daca vorbim de o organizatie a, de o societate comerciala sau de o fundatie, cultura organizationala reprezinta unul din principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei organizatii, dat fiind faptul ca succesul unei organizatii este conditionat de masura in care personalul actioneaza unitar pentru atingerea scopurilor acesteia, iar motorul influentarii unitatii de actiune a personalului il reprezinta cultura organizationala.

Determinantii culturii organizatorice

Influenta fondatorului sau a unui lider dominant (leadershipul si cultura sunt interdependente)

Istoria si traditia firmei (membrii grupului isi amintesc si evoca o serie de evenimente din trecut ce transmit mesaje simbolice atat pentru ei, cat si pentru noii veniti)

Asteptarile personalului firmei (cristalizate, alaturi de asteptarile firmei, in contractul psihologic)

Caracteristicile fortei de munca (diferentierea fortei de munca pe categorii, migratia fortei de munca, mediul multicultural contemporan)

Sistemul de evaluare si motivare (frecventa si tipul evaluarilor se reflecta in motivarea angajatilor in aceeasi masura ca recompensele financiare sau non-financiare)

Tehnologia informationala (poate amplifica interactiunea umana si intensifica comunicarea, facilitand simultan accesul la informatie - creste gradul de intelectualizare a muncii)

Tehnologia si produsele/serviciile organizatiei (ritmul rapid al inovatiilor si perimarea accelerata a cunostintelor tehnologice)

Resursele organizatiei si disponibilitatea lor

Legislatia

Clientii

Mediul economic

Conditiile sociale (modul de ocupare a fortei de munca, fenomenul de imbatranire a fortei de munca, cresterea nivelului de pregatire etc.)

Cultura nationala (Hofstede, Trompenaars)

Globalizarea (dezvoltarea telecomunicatiilor si a tehnologiilor informationale, cresterea nivelului de educatie a populatiei, circulatia tot mai libera a oamenilor si a tuturor tipurilor de capital, amplificarea interdependentelor politicilor economice, sociale si culturale)

Modalitati de manifestare a culturii organizationale

Simboluri

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizationale si manifestarile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite in relatiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similaritati sau diferente. O cultura poate fi privita ca un sistem de simboluri ce au rolul de pastra ordinea si de a o face functionala.

In cadrul culturii organizationale, un aspect important il constituie functia de reprezentare a simbolurilor, ce releva faptul ca acestea reprezinta (semnifica) ceva diferit sau ceva mai mult decat simbolul respectiv in sine, indiferent daca este vorba de o componenta materiala sau nu. Simbolul surprinde relatiile organizationale complexe (cognitive, emotionale, estetice, etice etc.) intr-o maniera sociala si economica, ce sunt dificil de exprimat sau comunicat in mod direct.

Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cand trebuie sa fie combinate experientele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel intr-o platforma remarcabila pentru manipularea mentala si comunicare.

Simbolurile pot imbraca o diversitate de forme:

. simboluri-actiuni - constau in comportamente, fapte ce transmit semnificatii majore componentilor colectivitatii respective;

. simboluri verbale - pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.

. simbolurile materiale: arhitectura, birou, mobilier, imbracaminte etc.

Simbolurile difera si in ceea ce priveste complexitatea si gradul de acoperire al acestora.

Sloganul firmei si locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple.

Sedintele, pe langa rolul lor de instrument de schimb de informatii si adoptare de decizii, exprima si relatiile sociale complexe, valori si prioritati ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism.

Misiunea firmei poate fi considerata si ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia.

Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza o congruenta intre identitatea firmei (ca fiind perceptia membrilor organizatiei asupra acesteia) si imaginea firmei (ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este ca imaginea organizatiei corespunde culturii sale unice, reflectata in modul in care aceasta actioneaza. Simbolurile intr-o organizatie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizatiei, logosul sau etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce serveste ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declansarea unor emotii sau energizarea salariatilor.

Simbolurile concentreaza atentia intr-un mod emotional. O data ce angajatii (membrii colectivitatii) inteleg mesajele simbolice, organizatia poate evolua in directia dorita, fara o supervizare stricta. Promovarea unei persoane in firma poate avea de exemplu, o valoare simbolica, deoarece se evidentiaza ce anume este apreciat in respectiva firma.

Valori organizationale (filosofia si ideologia organizatiei)

Notiunea de valoare este una cruciala pentru cultura organizationala a unei firme si ea poate fi definita astfel: "O valoare este o convingere ce considera ca un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista". Joseph Quigley defineste valorile ca "reguli sau linii de ghidare prin care o firma determina membrii sai sa se manifeste conform cu ordinea, siguranta si cresterea sa". Credintele si valorile sunt considerate constituenti ai viziunii unui lider, cat si a viziunii organizationale. Fondatorii unei firme poseda inca de la inceput un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regasi si in definirea formala a misiunii cat si formularea obiectivelor acesteia.

Un set de valori trebuie sa indeplineasca o serie de conditii:

Valorile sunt alese din mai multe alternative;

Valorile trebuie sa fie armonizate unele cu altele;

Valorile trebuie sa fie clar definite;

Valorile trebuie sa fie limitate ca numar;

Valorile trebuie sa fie realiste;

Valorile trebuie sa stimuleze performanta;

Valorile trebuie sa fie atractive si sa genereze un sentiment de mandrie;

Valorile trebuie sa poata fi comunicate (preferabil si in scris).

Exemple

* Phillips Petroleum

- Tratarea cu respect a fiecarui individ;

- Oferirea de oportunitati egale pentru toti angajatii;

- Mentinerea unui mediu de munca sigur;

- Conducerea si autoconducerea cu etica si resposabilitate;

- Comunicarea deschisa si sincera;

- Sprijinirea creativitatii individuale si a inovarii;

- Furnizarea clientilor de produse/servicii si service de cea mai buna calitate;

- Protejarea mediului inconjurator;

- Contribuirea la calitatea vietii oriunde ei isi desfasoara activitatea.

* Bruswick

- Calitate: Fie vom fi producatori cu cea mai inalta calitate in fiecare piata pe care o servim, fie nu vom mai fi in domeniul respectiv;

- Clienti: Suntem in afacere pentru a ne servi clientii in beneficiul lor si al nostru. In mod special, satisfacerea clientilor este responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a asigura succesul pe termen lung al firmei;

- Oameni: Lucrul cel mai important in firma sunt oamenii - demnitatea personala, mandria in ceea ce fac si increderea pe care o au in managementul firmei.

. Herman Miller, Inc.

- Inovare: Cautam si incurajam solutii inovatoare si de rezolvare a problemelor ce asigura rezultate remarcabile pentru clienti si satisface provocarile firmei noastre;

- Excelenta: Noi cream valoare pentru clienti prin asigurarea de calitate si excelenta in tot ceea ce facem si in modul in care o realizam;

- Participare: Lucram impreuna in echipe, cu fiecare persoana contribuind in functie de capacitatile proprii;

- Proprietate: Fiecare avem o miza, un interes, o parte din organizatie, in care ne investim vietile si impartasim riscurile si recompensele dreptului de proprietate;

- Leadership: Putem conduce cel mai bine prin stimularea si sprijinirea celorlalti si prin anagajamentul nostru in realizarea viziunii firmei;

- Logosul firmei: Inovare si Excelenta prin Leadership si Participare comuna.

* Cooper Tires

- Produse/servicii bune, onestitate si o afacere buna.

* IBM - Tom Watson Sr - la infiintarea IMB

- Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea si drepturile fiecarei persoane din organizatie;

- Service pentru clienti: Asiguram cel mai bun service pentru clienti dintre toate firmele din lume;

- Excelenta: Convingerea ca o organizatie trebuie sa-si realizeze toate sarcinile cu gandul de a le realiza la un nivel superior.

Norme de comportament

Pentru a mentine un sistem de valori pe care un grup il considera acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta sa dezvolte un sistem de norme de conduita care sa ghideze actiunile membrilor sai.

Normele prefigureaza atitudinile si comportamentele asteptate sa fie afisate de catre salariati in cadrul si in afara organizatiei, precum si recompensele/sanctiunile declansate de respectarea/incalcarea lor.

Normele de conduita pot fi:

. formale, stabilite prin reglementari oficiale de catre managementul firmei;

. informale, stabilite neoficial de membrii colectivitatii respective sau a subgrupurilor din organizatie.

Obiceiurile - sunt elemente ce pot aparea asemenea unor conventii asupra carora un numar suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degraba rezultatul unor acceptari pasive decat impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt sustinute si ele de valori explicite.

Limbajul si jargonul - Fiecare organizatie are tendinta de a-si crea un limbaj propriu, specific, ce reflecta atat caracteristicile membrilor sai, cat si natura activitatilor desfasurate si obiectivelor urmarite. Limbajul tinde sa aloce anumite intelesuri, conotatii unor cuvinte ce sunt selectate de catre membrii organizatiei. Jargonul este o forma particularizata a acestui tip de transmitere a unor intelesuri specifice membrilor unui grup. El foloseste ca un fel de "scurtatura" pentru ca membrii unui grup sa comunice mai usor si mai clar, avand un caracter specific. Esecul de a identifica si utiliza jargonul este un semnal puternic ca "nu esti unul dintre ai nostri".

Statuturi si roluri

Statutul se refera la prestigiul si pozitia pe care un salariat le are in cadrul organizatiei, asa cum sunt ele percepute de catre componentii sai. Statutul unui salariat intr-o firma are o tripla determinare:

• Functionala - reflecta profesia si tipul de activitate realizat;
• Ierarhica - in raport cu postul pe care salariatul il ocupa, la sfera competentelor si responsabilitatilor ce-i sunt atribuite;
• Personala (informala) - refleta cunostintele, calitatile, aptitudinile si deprinderile salariatului. Statutul informal exprima de fapt perceptia pe care ceilalti salariati o au asupra valorii individuale a persoanei in cauza.

Expresia pragmatica a statutului unei persoane o reprezinta rolurile pe care le exercita, indiferent de natura proceselor de munca realizate.

Statuturile indeplinesc doua functii majore: realizarea unei comunicari eficace in organizatie si asigurarea de stimulente pentru promovarea angajatilor.

Ritualuri si ceremonii

Ritualurile si ceremoniile reprezinta anumite modele colective de comportament, in special in situatii cu un caracter predominant formal. Ele tind sa fie relativ stabile de-a lungul timpului si au un bogat continut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestarii comportamentului simbolic intr-o organizatie. Prin acest model colectiv de actiune se exprima si se consolideaza credintele si valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravietuirea si dezvoltarea firmei.

Riturile sunt activitati colective cu un anumit grad de formalism care marcheaza initierea sau incheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizational. Exista o mare diversitate de rituri ce pot fi incadrate in urmatoarea tipologie:

. de pasaj, de trecere;

. de degradare;

. de consolidare;

. de reinnoire;

. de reducere a conflictelor;

. de integrare.

Ritualurile reprezinta un set de actiuni planificate, cu continut emotional, ce combina diferite modalitati de expresie a culturii organizationale. Acestea au adesea atat o finalitate practica, cat si simbolica. Ritualurile sunt obiceiuri sau actiuni repetate, ce au inteles specific, cu un puternic mesaj simbolic pentru organizatie. Ele sunt standardizate, apeleaza la o serie de tehnici bine detaliate ce ajuta la stabilirea granitelor si a relatiilor intre oameni - de exemplu, sefi si subordonati, salariati - clienti etc.

Ritualurile confirma si reproduc anumite modele sociale (exemplu: sedintele cu un anumit presedinte, o agenda si un program, in care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte si communicate participantilor la sedinta).

Aceste ritualuri pot fi impartite in mai multe categorii:

. personale, ce sunt desfasurate de catre un individ si sunt conectate la rolul acestuia in cadrul organizatiei;

. focalizate pe sarcini/obiective, se refera la activitatea desfasurata de catre una sau mai multe persoane;

. sociale, ce sunt initiate de catre grupuri informale;

. organizationale, ce beneficiaza de o formalizare mai mare a acestor manifestari.

Prin intermediul ritualurilor, relatiile organizatorice devin stilizate, imbraca anumite forme. Ele genereaza ordine, claritate si predictibilitate in solutionarea unor probleme complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla in alte moduri.

Rolurile ritualurilor includ socializarea, consolidarea culturii organizationale, diminuarea nelinistii, a ambiguitatii si stresului, transmiterea de mesaje simbolice catre exterior.

Exemple de ritualuri organizatorice:

. evaluarea performantei;

. sedinte obisnuite;

. programe de perfectionare profesionala;

. teste si interviuri;

. mese festive cu diferite ocazii;

. intampinarea noilor angajati.

Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicarii. Ele ajuta la consolidarea identitatii individuale si de grup si a relatiilor ce se stabilesc in cadrul organizatiei, aratand totodata cat de puternica este cultura organizationala a acesteia.

Ceremonia reprezinta o manifestare colectiva, de o maniera formala si solemna, ce exprima adesea o constientizare a traditiei si istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrari ale valorilor culturale si prezumtiilor de baza ale organizatiei; sunt evenimente ce reflecta si onoreaza cultura organizationala si sunt momente pe care oamenii si le amintesc de-a lungul timpului. Jubileele, aniversarile, deschiderea unei fabrici noi, darea in exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt cateva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului. Acestea reprezinta si o oportunitate pentru membrii organizatiei de a participa la anumite evenimente "istorice" si de a se cunoaste mai bine intre ei.

Ceremoniile ajuta la atingerea unor numeroase scopuri:

. mentin unitatea;

. contribuie la socializare;

. initiaza noii membri;

. furnizeaza un sentiment de implicare sociala;

. transmit mesaje simbolice;

. asigura dezvoltarea de relatii;

. furnizeaza speranta;

. transmit mesaje atat formale, cat si informale.

Istorioare si mituri

Istorioarele organizationale reprezinta o modalitate importanta de intelegere a culturii organizationale, de a percepe si descifra intelesurile pe care oamenii din firma le atribuie diferitelor evenimente organizationale. Istorioarele ajuta pe un nou venit sa inteleaga semnificatia anumitor evenimente din firma. Povestile organizationale sunt relatari bazate pe fapte adevarate, dar in care se insereaza si elemente de fictiune. Istorioarele amplifica dimensiunea culturala, umana a organizatiei. Cele mai multe dintre ele contin teme majore precum:

- valoarea egalitatii in firma;

- cum ajuta organizatia angajatii si le ofera siguranta;

- cum depasesc salariatii obstacolele interne sau externe;

- care sunt asteptarile pe care le pot avea salariatii din partea organizatiei;

- relatiile sefi-subordonati.

Istorioarele (legende, scenarii etc.) transmit in fapt informatii, morala, valori si sunt prezentate in forme ce pot fi usor retinute. Ele insumeaza ideile principale si transmit mesaje simple, dar semnificative, atat pentru salariati, cat si pentru diferiti stakeholderi. Ele se concentreaza pe probleme de morala, socializare si legitimitate, reflecta si consolideaza credinte in forta organizatiei.

O poveste buna trebuie sa intruneasca cateva calitati:

. sa fie cunoscuta de un numar ridicat de salariati;

. sa fie atractiva, sa aiba un limbaj viu;

. sa transmita un mesaj clar;

. sa fie "vie", sa descrie o anumita actiune intr-un anumit timp si spatiu, dar sa poata fi usor retinuta si imbogatita;

. sa fie adecvata perioadei de timp pe care o traverseaza organizatia;

. sa fie unica;

. sa fie valoroasa pentru colectivitatea respectiva.

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile si greu de corelat cu faptele reale din organizatie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului sa existe doar un "sambure de de adevar", care apoi este prelucrat si transmis in organizatie, un complex ce incearca sa reflecte un sistem de credinte colectiv cu privire la mecanismele de functionare a lumii inconjuratoare si elementele necesare pentru a te bucura de succes. Miturile pot fi percepute asemenea unor "metafore" organizationale, ca o forma de exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de continutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este in esenta asemanator unei povesti sau legende, atat ca scop, cat si in continut.

Miturile comunica credintele de baza, valori ce nu pot fi sustinute intotdeauna si cu fapte concrete. Miturile pot fi rezistente la schimbare si sa impiedice adaptarea organizatiei; totusi, ele pot transmite adevaruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne si la directionarea salariatilor. Miturile sunt unice pentru organizatie. Ele se refera la evenimente trecute si la oameni considerati "istorici".

Eroii sunt personaje ce personifica valorile organizatiei si accentueaza forta acesteia. Liderii utilizeaza eroii, povestirile despre acestia pentru a-si motiva sustinatorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conducatori de nivel superior sau salariati obisnuiti. Prin comportamentul lor, eroii reflecta o serie de valori de baza ale firmei.

Contractul psihologic

Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de asteptari individuale si organizationale, cu privire la contributia fiecarei parti pentru dezvoltarea si evolutia corespunzatoare a partilor intre care se incheie acest acord.

Contractul psihologic reprezinta o legatura informala, nescrisa, intre angajator si angajat, ce cuprinde asteptarile reciproce si contributiile celor doua parti. El ofera bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele doua parti, intr-o maniera acceptata economic, social si cultural.

Cultura organizationala implica existenta acestor contracte psihologice. Individul intra in contact prima data cu cultura organizationala a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selectie, angajare si integrare. Mediul social in care patrunde plaseaza o serie de presiuni asupra lui, de natura sa-i valideze sau nu o parte importanta a prezumtiilor, a asteptarilor cu privire la organizatie.

Aceste contracte reflecta un consens social al partilor implicate si o stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate. Rezistenta mare la schimbare a culturii organizationale se datoreaza si faptului ca salariatii percep o incercare de modificare unilaterala a termenilor acestor contracte, care au devenit un mod de a fi pentru ei.

Sursele de incalcare a contractelor psihologice pot fi impartite in urmatoarele categorii:

. Inadvertenta - exista capacitate si dorinta (dar se dau interpretari diferite ce conduc la esec);

. Incapacitate - exista vointa, dar nu sunt posibilitati;

. Renegare - exista capacitate, dar nu se doreste respectarea conditiilor contractuale.

Nivelurile culturii organizationale

Nivelurile culturii organizationale sunt diferentiate pe baza gradului de vizibilitate a acestora, dupa cum urmeaza:

Nivelul 1 - este nivelul de suprafata, al artefactelor, simbolurilor (aspectul exterior si interior al organizatiei, emblema si logo-ul, limbajul utilizat, tehnologia si produsele, tinuta vestimentara, anumite proceduri organizationale, "eroii" organizatiei etc.)

Nivelul al 2-lea - atitudinile, comportamentele, ritualurile si ceremoniile manifestate, elemente conturate in timp si care reflecta procesul de invatare al membrilor organizatiei (defineste modul de gandire si actiune al membrilor culturii respective, asigura identitatea si stabilitatea morala si psihologica a membrilor comunitatii)

Nivelul al 3-lea - valorile fundamentale, promovate de fondatori si lideri, dar si preluate in copilarie de la figurile paternale sau modelele care au influentat viata fiecarui membru al comunitatii organizationale (sunt singurele cu un caracter aprioric si sunt extrem de dificil de schimbat). Asigurarea compatibilitatii intre sistemul valoric al individului si cel al organizatiei este esential, deoarece fiecare are tendinta de a interactiona cu persoane ce poseda modele rationale si emotionale asemanatoare, in caz contrar aparand un sentiment de confuzie si nesiguranta, precum si o incapacitate de decodificare a mesajelor, care vor altera performantele individului.

Tipuri de cultura organizationala

Dupa gradul de stabilitate si securitate in munca din cadrul organizatiilor, Jeffrey Sonnenfeld distinge 4 tipuri de cultura organizationala:

• Cultura "Academica"- Angajatii sunt bine pregatiti in domeniu si tind sa ramana in organizatie, avand posibilitatea de avansare. Organizatia pune la dispozitia angajatilor un mediu de lucru stabil, in care angajatii isi pot dezvolta si utiliza la capacitate maxima abilitatile. (Exemple: universitati, spitale, marile corporatii)
• Cultura "Echipa de baseball"- Angajatii sunt "agenti liberi", care au abilitati foarte cautate pe piata muncii. Angajatii de acest tip sunt foarte solicitati si isi pot gasi cu usurinta un alt loc de munca. Acest tip de cultura organizationala exista in organizatii care desfasoara activitati cu risc sporit. (Exemple: investitii bancare, itate)
• Cultura "Club"- Cea mai importanta cerinta fata de angajatii organizatiilor cu acest tip de cultura organizationala este sa se integreze in grup. In general angajatii incep de la primul nivel si raman in structura organizatiei care ii promoveaza din interior si apreciaza foarte mult vechimea in organizatie. (Exemple: structurile militarizate, firmele de avocatura)
• Cultura "Fortareata"- Angajatii nu au siguranta locului de munca, putand fi disponibilizati in orice moment. Acest tip de organizatii se restructureaza masiv la intervale de timp relativ mici. Exista multe posibilitati de angajare doar pentru angajatii cu abilitati specializate. (Exemple: organizatiile de asigurari, imprumuturi si economii, marile organizatii auto)

Specialistii americani Deal si Kennedy au conceput un model al culturii organizationale in cadrul caruia clasificarea culturilor se face in functie de doua dimensiuni - promptitudinea feedback-ului si a recompensei si gradul de risc. Cele patru tipuri de cultura organizationala sunt:

• cultura "macho" a tipului dur - se caracterizeaza printr-un feedback rapid si un nivel ridicat al riscului, ceea ce duce la concentrarea atentiei pe prezent sau pe viitorul foarte apropiat; sursa stressului este riscul ridicat de pierdere a recompensei (exemple: sportivi);
• cultura "munca si certitudine"- se caracterizeaza printr-un feedback rapid si un nivel scazut al riscului, de unde reiese ca stressul este generat nu atat de gradul de incertitudine, cat de volumul de munca (de exemplu: restaurante, organizatii producatoare de software);
• cultura "pariaza pe organizatie" - este caracterizata printr-un feedback intarziat si un nivel ridicat al riscului, ca urmare atentia se indreapta spre o viziune pe termen lung, ceea ce implica si un volum ridicat de munca pentru a asigura respectarea previziunilor si implicit a recompensei (exemple: industria aeronautica, organizatiile petroliere);
• cultura procedurilor - se caracterizeaza printr-un feedback intarziat si un nivel redus al riscului, ceea ce determina un grad ridicat de comfort si siguranta la nivelul angajatilor, insa poate duce la amplificarea birocratiei ca modalitate de mentinere a sigurantei (exemple: banci, organizatii de asigurari).

Dimensiunile culturale

G. Hofstede - 5 dimensiuni culturale principale ale culturii nationale:

• Individualism/colectivism
• Distanta fata de putere mare/mica
• Gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus
• Feminitate/masculinitate
• Orientare spre termen scurt/lung

F. Trompenaars - 7 dimensiuni culturale:

• Individualism/colectivism
• Universalism/particularism
• Neutru/afectiv
• Specific/difuz
• Statut castigat/atribuit
• Atitudinea fata de timp
• Relatiile omului cu natura

Dimensiunile culturii organizationale (G. Hofstede):

1. Orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate
2. Orientarea spre salariati in raport cu orientarea spre munca
3. Orientarea cuprinzatoare, centrata intraorganizational, in raport cu orientarea profesionala intra- si extraorganizationala
4. Orientarea de tip sistem deschis in raport cu cea tip sistem inchis
5. Orientarea spre un control redus in raport cu cea spre un control intens
6. Orientarea pragmatica in raport cu orientarea normativa (prescriptiva)

NECESITATEA SI UTILITATEA ANALIZEI CULTURII ORGANIZATIONALE

Functiile culturii organizatorice

Cultura organizationala contribuie la dezvoltarea relatiilor firmei cu stakeholderii acesteia;

Cultura organizationala realizeaza interfata dintre cultura nationala si cea individuala;

Cultura organizationala modeleaza identitatea individuala si cea de grup;

Cultura organizationala este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizatii;

Cultura organizationala asigura sentimentul de apartenenta la o colectivitate specifica;

Cultura organizationala ofera protectie membrilor organizatiei (ofera siguranta psihologica si un mediu familiar pentru desfasurarea activitatii).

Utilitatea analizei culturii organizatorice

Obtinerea unor informatii pentru fundamentarea unor strategii sau politici  organizationale;

Crearea si transmiterea viziunii manageriale;

Identificarea elementelor reale si a celor de fictiune din cadrul firmei;

Perfectionarea comunicarii;

Furnizarea unor informatii pentru programele de schimbare organizationala;

Contribuirea la succesul crearii de firme mixte, a fuziunilor, achizitiilor etc.;

Sustinerea obtinerii avantajului competitiv al organizatiei.

Cultura organizationala - sursa profitabilitatii organizatiilor de succes

Organizatiile de succes sunt acele organizatii care reusesc sa ramana profitabile in conditiile concurentei acerbe de pe piata, indiferent de sectorul de activitate in care actioneaza si care, mai mult, reusesc sa se dezvolte in acest context concurential.

Ce anume deosebeste o organizatie de succes restul organizatiilor? Toate studiile si observatiile specialistilor din domeniu au aratat ca pentru a construi o organizatie de succes trebuie indeplinite si respectate un minim de conditii:

Criterii de acces foarte dure (sunt selectati si acceptati doar oamenii de calitate, doar cei care reusesc sa treaca de o serie intreaga de filtre privind competentele profesionale si au un anumit profil de personalitate);

Au ca domenii de activitate produse sau servicii greu duplicabile;

Promoveaza un management performant de resurse umane;

Promoveaza un sistem performant de dezvoltare personala;

Promoveaza un sistem echitabil de distributie a profitului in interiorul organizatiei;

Ofera solutii si sisteme de motivare si retentie a personalului, in directia acumularii de experienta si cunostinte la nivelul angajatilor;

Promoveaza un sistem participativ care permite fiecarui angajat sa-si expuna punctul de vedere, sa fie ascultat si sa se afirme ca valoare individuala;

Dispun de o cultura organizationala proprie, puternica si bine inchegata care asigura angajatilor sentimentul de apartenenta la o comunitate si mandria de a face parte fie dintr-o organizatie deja puternica, fie dintr-o organizatie care castiga teren mai repede decat altele.

Mai mult decat conditiile efective pe piata conteaza asadar resursa umana, purtatoare a valorilor organizatiei. Mai mult decat pozitia reala fata de competitie conteaza credinta angajatilor in succes, mai mult decat capitalul de plecare sau resursele financiare conteaza viziunea si curajul asumarii acelei viziuni. Oricine poate denumi cu relativa usurinta cele mai puternice organizatii ale lumii contemporane: Coca-Cola, General Electric, Intel, Mc Donalds, Microsoft, Merck, Sony, Toyota. Oricine poate spune numind aceste organizatii ca ceea ce le caracterizeaza este o cultura organizationala aparte pe care nici unul dintre competitorii lor directi nu au reusit sa o cladeasca. O cultura perfect asumata de fiecare dintre angajatii lor, insotita de mandria de a face parte din aceste organizatii.

Indiferent care a fost originea, sursa initiala care a generat cultura organizationala, toate studiile au aratat o relatie pozitiva intre cultura unei organizatii si performantele economice.

Exemple de surse ale culturii organizatorice:

Microsoft - cultura a fost emanata de fondatori

General Electric - cultura organizationala a fost produsul unor echipe de management ultraperformante care si-au propus in mod sistematic sa dezvolte si sa creeze valoare 

Odata acceptata relatia dintre eficienta si cultura organizationala, se pune problema crearii unei culturi proprii, astfel incat aceasta sa se traduca in rezultate economice masurabile. In conditiile unui mediu puternic concurential si ultra-dinamic, in care informatia se perimeaza mai repede decat se distribuie la nivel global, exista insa riscul ca ceea ce reprezentau ieri bazele unei culturi organizationale de succes sa insemne de fapt o stavila in calea zilei de maine.

Concluzia: inca din momentul proiectarii bazelor culturii organizationale la nivel de management strategic, trebuie prevazut mecanismul de transformare si adaptare catre o stare viitoare, tinand cont si de nevoia de stabilitate specifica oamenilor si de pericolul haosului in cazul schimbarilor greu de suportat sau prea rapide.

Organizatiile nou create in Romania, fie ca sunt autohtone, fie ca reprezinta filialele locale ale unor mari organizatii straine, trebuie sa considere la nivelul managementului identificarea solutiilor de proiectare sau schimbare a culturii organizationale astfel incat sa raspunda acestor deziderate. In plus, fiecare organizatie in parte, inclusiv cele foarte mari, trebuie sa tina cont de faptul ca noile mijloace de comunicare au schimbat complet relatia dintre angajati si organizatie. Ultimii ani au demonstrat impactul pe care il are ritmul de viata contemporan asupra profitabilitatii si conditiei de lider. Cateva date statistice ar putea fi relevante in acest sens: dintre cele mai mari 100 de organizatii la inceput de ani 90, astazi mai pot fi regasite pe piata doar 16. Doar in ultimii 10 ani, 46% dintre organizatiile care au aparut in Fortune 500 au parasit deja acest top. Desigur nu toate aceste schimbari pot fi puse pe seama culturii organizationale. Schimbarea in sine a mediului economic dintr-unul industrial spre unul informatic a fost un alt factor responsabil, desigur. Ceea ce este interesant de spus este ca in acest moment, volumul de informatii pe care o persoana trebuie sa il proceseze in mod obisnuit se dubleaza la fiecare 5 ani. Toate acestea arata ca nici o organizatie, oricat de puternica, nu va putea rezista prea mult, ramanand neschimbata. In consecinta, este necesar un nou concept, cel de cultura organizationala in continua schimbare.

Studii realizate in Statele Unite au aratat ca anumite masuri destinate eficientizarii organizatiilor (precum reducerea de personal, controlul costurilor sau sisteme avansate de management al calitatii), nu au produs rezultatele asteptate acolo unde nu s-a reusit in fapt o schimbare la nivel de mentalitate si cultura organizationala, deci in organizatiile care au privit aceste solutii ca tehnici sau metode autosuficiente. In schimb aceleasi studii au aratat ca aceste masuri au fost un succes doar in organizatiile in care in paralel s-a reusit crearea unei noi culturi organizationale.

Concluzia acestor studii a fost ca dependenta eficientei unei organizatii de cultura sa se poate demonstra prin aceea ca mentinand constante valorile, misiunea, obiectivele, orientarile si climatul unei organizatii, chiar in ciuda implementarii unui set complet de noi proceduri, organizatiile tind sa revina la situatia de dinaintea implementarii noilor proceduri. Orice schimbare majora trebuie deci sa inceapa prin reproiectarea culturii organizationale, altfel schimbarile raman superficiale si creeaza frustrare si inadaptare. Mai precis s-a stipulat ca deoarece toate organizatiile trebuie sa se schimbe pentru a face fata noilor realitati informationale, de fapt toate organizatiile trebuie sa inceapa sa isi reconsidere propria cultura organizationala.

Asadar, la lista initiala de conditii proprii unei organizatii de succes, trebuie adaugata inca una:

organizatie de succes este aceea organizatie care nu doar are o cultura organizationala proprie si aparte, dar a prevazut si mecanisme specifice de adaptare a acesteia la ritmul schimbarilor din prezent.

Acest lucru nu este posibil decat pentru organizatiile care inteleg si integreaza schimbarea ca parte propriu-zisa a culturii organizationale pe care o adopta.