Recrutarea, promovarea managerilor si particularitatile acestora in Europa

Recrutarea, promovarea managerilor si particularitatile acestora in Europa

In opinia specialistilor P.R. Lawrence si J.W. Lorsch, organizatiile au nevoie de doua categorii de manageri, functionali, care sunt specialisti in diferite functiuni sau domenii ale activitatii intreprinderii, si integratori, care sa asigure sintetizarea diferitelor interese ale departamentelor functionale. Prin prisma acestor doua categorii de manageri, pentru contextul european au fost identificate trei modele (modalitati) specifice de recrutare si promovare a managerilor, fiecare avand drept context specific o anumita tara din Europa.

Primul model (specific Regatului Unit al Marii Britanii) - se caracterizeaza prin aceea ca managerii sunt recrutati din randul specialistilor in diferite functiuni ale organizatiei (contabila, de productie etc.), acordandu-se o atentie mai mica pregatirii de generalisti cu calitati de integratori la nivelul organizatiei. Ca urmare, in conditiile promovarii lor la nivelurile ierarhice superioare ale organizatiei, acestia recunoscand pericolul datorat lipsei abilitatilor si trasaturilor caracteristice unor manageri integratori, opteaza pentru descentralizarea sistemului de management.

Al doilea model (specific Germaniei) - consta in recrutarea managerilor din randul specialistilor functionali, dar, spre deosebire de primul model, in decursul carierei lor de manageri, acesti specialisti sunt pregatiti pentru a-si dezvolta o serie de calitati care sa le permita indeplinirea unor roluri de integratori, necesare la nivelurile superioare ale managementului organizatiei. Astfel de manageri pot lucra atat in structurile centralizate, cat si in cele descentralizate. In Germania exista astfel de structuri de obicei centralizate, dar in cazul fabricarii unor produse speciale, care necesita mai multe procese creative, se folosesc si structuri descentralizate. Acest model se regaseste si in tarile nordice, deosebirile apar prin prisma unei mai mari atentii acordate in aceste tari asigurarii egalitatii intre indivizi si a unei atentii mai reduse acordate titlurilor si originii sociale. Spre exemplu, in cadrul acestor tari nordice, la nivelurile superioare ale managementului se prefera specialisti, chiar daca acestia sunt mai tineri. De asemenea, acest model se regaseste si in tarile mediteraneene, intrucat exista orientarea catre specialistii functionali, dar in timp acestia se pregatesc si pentru functii integratoare. Ca o specificitate pentru aceste tari mediteraneene este faptul ca un criteriu specific de promovare a managerilor este apartenenta candidatului la grupul sau familia care detine puterea in organizatie.

Al treilea model (specific Frantei) - este cel in care rolurile managerilor functionali si rolurile managerilor integratori nu sunt niciodata combinate. Rolurile functionale au fost rezervate managerilor de la nivelurile medii si inferioare, iar rolurile integratoare au fost rezervate managerilor din varful ierarhiei. Acestia din urma sunt pregatiti, in Franta, in marile scoli (Les Grandes Ecoles) unde se asigura dezvoltarea unor calitati necesare integrarii la nivelul organizatiilor a intereselor departamentelor functionale. Se pare ca fata de modelul doi, acesta prezinta unele dezavantaje, provenite din separarea neta intre managerii functionali si cei integratori, acestora din urma lipsindu-le o serie de calitati necesare implementarii unor solutii in practica.

Daca din punctul de vedere al recrutarii si promovarii managerilor pot fi identificate deosebiri, dar si numeroase asemanari, prin prisma particularitatilor managerilor care actioneaza in contextul european pot fi identificate poate mai multe deosebiri.

Particularitati ale managerilor in Franta In Franta, deoarece predomina afacerile familiale, aproape ca se sterg diferentele dintre manager si proprietar, de multe ori aceste concepte se suprapun. In teoria si practica manageriala franceza este mult mai utilizata notiunea de "patron", cu sensul de proprietar, decat cea de manager. In astfel de conditii, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau L'Oreal. Astfel, in 1980, in doua treimi din cele mai mari 200 de intreprinderi proprietate privata franceze, majoritatea actiunilor erau detinute de catre un individ sau o familie, ceea ce conduce la concluzia ca, in Franta, comunitatea de afaceri poate fi caracterizata printr-un capitalism familial. Marile firme in care proprietatea este puternic dispersata in mana mai multor proprietari sunt mult mai rare decat in SUA sau Anglia. Latura negativa a stabilitatii dinastiilor familiale consta in aceea ca aceasta limiteaza promovarea in varful ierarhiei pe baza meritelor personale, a competentei profesionale.

Aceasta situatie nu exclude insa profesionalismul, atat timp cat aceste familii pot beneficia de pregatire profesionala in "les grandes écoles" si de acumularea unei experiente din practica de afaceri a intreprinderii. Prin urmare, calitatea de manageri profesional, fara legatura cu familia proprietara, este, in Franta, de data mult mai recenta decat in SUA sau Anglia, dar, in ultima perioada numarul managerilor profesionali a crescut.

Semnificatia termenului cadre corespunde in Franta unui rang, in timp ce in Anglia manager corespunde unei functii. Cert este ca dezvoltarea in ultima perioada a acestei categorii profesionale de cadres (conducatori) a condus la modernizarea practicilor manageriale din intreprinderile franceze. Intr-o lucrare publicata in Science et Vie 41 din iulie-august 1988, F. Morin mentiona ca "dintre cele mai mari 200 de companii proprietate privata din Franta, numai aproximativ o zecime aveau o dispersie mare a grupului de actionari si care erau conduse de manageri profesionisti". Se poate trage concluzia: cea mai rapida cale de a ajunge manager este de a demara o afacere, de a crea o intreprindere.

Particularitati ale managerilor in Germania. In Germania, modul de gandire si actiune al managerilor a fost influentat, inca de la inceputul secolului trecut, de lucrarile elaborate de catre Eugen Schmalenbach, Heinrich Nicklisch si Wilhelm Rieger, trei economisti care au avut pareri foarte diferite. Astfel, Schmalenbach, care a avut o contributie considerabila in domeniile contabilitatii si finantelor intreprinderii, considera ca "obiectul principal al unei activitati economice nu este atat profitul, cat maximizarea satisfacerii cerintelor comunitatii". Profitul, in opinia lui, este doar un instrument de a satisface nevoile sociale.

Nicklisch, care se baza pe ideea cerintelor comunitatii, "considera afacerea ca o activitate economica, o entitate care trebuie sa ia in considerare interesele celor care desfasoara aceasta activitate". Ideea de baza a fost de a veni in intampinarea nevoilor muncitorilor prin eficientizarea activitatii economice care sa aiba la baza principii etice.

Conceptia de baza a lui Rieger, care in principal s-a ocupat de probleme de contabilitate si finante, a constat in "urmarirea maximizarii profitabilitatii prin procentul de profit la capitalul investit". In conceptia lui nu exista alta motivare pentru intreprinzator decat profitul. Obiectivul lui principal a fost de a investiga activitatea desfasurata de catre manageri pentru a contura o "teorie a intreprinderii capitaliste".

Bazandu-se pe principiile metodologice ale lui Rieger, dupa Al Doilea Razboi Mondial, Erich Gutenberg a dezvoltat o teorie potrivit careia "activitatea managerilor consta in a stabili o combinatie a factorilor de productie care sa conduca la profitabilitate si eficienta economica". Intre factorii de productie el include si forta de munca, ceea ce reduce insa comportamentul oamenilor in intreprindere la simple aspecte mecaniciste.

Aceste teorii au influentat modul de gandire si actiune al managerilor germani catre aspectele de natura economica, in sensul de a obtine profit pe termen scurt, dar, aceasta orientare trebuia sa vina in intampinarea cerintelor de reconciliere a unor grupuri de interese, ceea ce a condus la nevoia de cooperare. Toate acestea au condus la orientarea managerilor germani catre:

■ dezvoltarea si stabilizarea acelor domenii ale activitatii intreprinderii care sunt de o importanta majora pentru mentinerea afacerii;

■ corelarea strategiei intreprinderii cu organizarea structurala si cu cultura organizatiei, cu scopul stabilirii nivelului eficientei manageriale a procesului de schimbare care trebuie realizata;

■ asigurarea corelarii intereselor si controlului proceselor de obtinere a valorii adaugate.

Managerii germani, in intreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative si pe reducerea considerabila a costurilor. Pentru corelarea strategiei, structurii si culturii organizatiei, managerii germani iau in considerare atat nevoia de a reactiona flexibil la cerintele pietei, cat si la cerinta salariatilor privind conditiile de munca. in ultima perioada ei au inceput sa inlocuiasca valoarea privind simtul datoriei, comuna dupa razboi, cu nevoia de autorealizare, Aceasta schimbare a influentat practicile manageriale privind diviziunea muncii, coordonarea sau chiar elaborarea strategiei.

Intensificarea competitiei, atat pe piata interna, cat mai ales pe cea externa, dependenta Germaniei de export au condus managerii germani la nevoia de a gasi noi forme de control, intrucat controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Ca urmare, se manifesta tendinta la managerii germani de a folosi autocontrolul, de a promova munca in grup, de a imbunatati conducerea schimbarilor in cadrul companiilor pe care le conduc. Toate cele mentionate mai sus fac din managerii germani o categorie aparte intre managerii care actioneaza in contextul european, chiar daca si ei prezinta numeroase caracteristici care se regasesc la managerii din alte tari europene, si poate intr-un viitor, care este greu sa se precizeze cat este de indepartat sa se regaseasca la euro-manageri.

Particularitati ale managerilor in Anglia. Anglia are drept particularitate stratificarea sociala in cadrul careia pozitia managerilor se caracterizeaza prin aceea ca ei, in general, nu detin proprietati in domeniul productiei si nu folosesc in propriul interes forta de munca, dar o controleaza si o supravegheaza. In cele mai multe structuri ocupationale, managerii sunt situati in prima sau a doua categorie, avand venituri relativ mari, o considerabila autonomie si libertate in controlul acestora.

Ca o caracteristica a managerilor din intreprinderile engleze poate fi mentionata o relativ mai slaba calificare a acestora, fata de omologii lor din alte tari europene. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru managerii englezi nu se cere neaparat o pregatire academica specifica pentru a deveni manager, de aceea acestia poseda diverse pregatiri. Potrivit cercetarilor Institutului de Management, majoritatea managerilor englezi sunt pregatiti in domeniul tehnic. In anul 1990 aproape 30% dintre managerii cuprinsi in esantionul de studiu erau pregatiti in politehnici si doar o mica parte ajungeau la Oxford sau Cambridge. Fata de majoritatea populatiei, evident ca managerii sunt mult mai bine pregatiti, dar, spre deosebire de alte profesii, din invatamant, spre exemplu, managerii au o pregatire mai redusa.

Ca si in alte tari, managerii din Anglia ocupa posturi in diferite domenii sau functiuni ale intreprinderii (vanzari, marketing, finante, contabilitate, personal, productie etc.), accentul punandu-se pe managementul financiar, spre deosebire de Germania spre exemplu, unde se pune accentul pe productie.

Ca urmare a schimbarilor conditiilor economice, a numeroaselor fuzionari, siguranta locului de munca pentru managerii din Anglia a scazut foarte mult in ultima perioada. In Anglia, cei mai multi manageri lucreaza in domeniul comertului si serviciilor si mai putini in domeniul industriei prelucratoare. De asemenea, a crescut mai mult ponderea managerilor englezi in companiile din strainatate, decat a celor care lucreaza in companiile din Anglia. In ceea ce priveste satisfactia in munca, managerii englezi au fost analizati prin prisma caracteristicilor identificate de catre H. Maslow, intre care: oportunitatea pentru independenta in gandire si actiune, satisfactia in munca, recompensele materiale, posibilitatile de autorealizare, posibilitatea de a dezvolta relatii de prietenie si posibilitatile de promovare. Rezultatul a fost ca managerii britanici au considerat ca trebuie sa se acorde importanta acestor caracteristici in urmatoarea ordine:

independenta in gandire si actiune;

posibilitatile de autorealizare;

recompensele materiale prin intermediul veniturilor;

siguranta care se considera ca trebuie sa caracterizeze munca lor.

Dintre toate acestea, managerii britanici pun un accent deosebit pe independenta in gandire si actiune, iar cele mai evidente preocupari pentru ei apar in domeniul posibilitatilor de promovare, al oportunitatilor de autorealizare in cadrul profesiei, al recompenselor materiale si, in principal al veniturilor, precum si al statutului de care se bucura in societate.

Particularitati ale managerilor din Italia. Pentru Italia, caracterizarea managerilor trebuie sa tina seama de distinctia dintre cei care lucreaza in cadrul intreprinderilor din sectorul public si cei din intreprinderile proprietate privata. Astfel, managerii din sectorul public au un comportament in acord cu atitudinile si comportamentul oficialitatilor referitoare la problemele de natura politica. Multi dintre acestia sunt adesea numiti din randurile Partidului Crestin Democrat, care a dominat scena politica italiana de dupa razboi pana in 1994. De multe ori insa, managerii din acest sector sunt invinuiti de ineficienta manageriala, din cauza ineficientei sectorului. Ei sustin insa ca filosofia lor este intr-o oarecare masura diferita de cea prin care se urmareste cu orice pret profitul, ei fiind influentati de valorile crestine si socialiste, cum sunt justitia sociala, ajutorarea celor in nevoie etc.

Diferente apar si intre managerii din cadrul companiilor private, in sensul ca, in marile intreprinderi ocuparea posturilor de manageri este rezervata aproape in exclusivitate celor cu studii superioare care detin un titlu de dottore sau ingegnere. In micile intreprinderi, problema ocuparii posturilor de manageri este mai usor rezolvata din cauza prezentei de obicei a familiei proprietare si a sferei mai restranse din care se poate face alegerea.

Pentru a intelege mai bine functionarea intreprinderii italiene si a comportamentului managerilor din cadrul acesteia, este necesar sa se faca apel la traditiile familiale din contextul italian. Astfel, conducatorul companiei detine puterea in ceea ce priveste luarea deciziilor, el practicand un stil de management autocratic, care insa nu deriva atat din statutul formal dat de postul pe care-l ocupa, cat mai ales de personalitatea acestuia. Ca si in cadrul unei familii, organizatia asteapta din partea angajatilor sai loialitate, iar ea, la randul ei, ofera suport acestora chiar in afara locului de munca. Chiar daca procesul decizional este centralizat, decidentii cauta sa se asigure ca deciziile pe care le iau sunt acceptate de catre subordonati.

Preferinta pentru relatiile personale se extinde si in afara organizatiei, la legaturile acesteia cu alte organizatii. Exista perceptia ca anumite criterii de natura formala, care deriva din anumite reglementari, contracte etc. au un rol secundar, primatul revenind intelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevarate conditii pentru conducerea afacerilor.

Caracteristica familiala a intreprinderilor italiene este intr-o oarecare contradictie cu individualismul managerilor italieni, care in unele situatii poate conduce la o serie de crize si disensiuni in cadrul organizatiei. Managerii italieni sunt mai eficienti in a raspunde unor situatii care apar, decat in a realiza o planificare a activitatilor pe care le conduc. Aceasta abilitate de a raspunde rapid la situatii neprevazute face ca acestia sa poata exploata diferite oportunitati.

Referitor la organizarea structurala, managerii italieni prefera structura organizatorica functionala, dupa care urmeaza ca pondere structura divizionala, care in intreprinderile mari performante se regaseste in proportie de aproximativ 20%, potrivit rezultatelor cercetarilor intreprinse de Universitatea Bocconi din Milano. In domeniul resurselor umane, managerii italieni pun accent pe relatiile informale, care asigura o flexibilitate maxima a procedurilor utilizate in acest domeniu. Aceasta particularitate se explica si prin tendinta italienilor spre particularism. De asemenea, managerii italieni isi exprima vizibil emotiile, trairile si fac apel frecvent la comunicarea nonverbala, avand un mare respect al ierarhiilor.

Influenta managementului din SUA asupra contextului italian se poate vedea si din extinderea scolilor de afaceri din Italia, precum si din faptul ca multi manageri italieni sunt posesori ai unor diplome MBA.