ANTRENAREA - MOTIVAREA

ANTRENAREA - MOTIVAREA

Poate cea mai mare incercare pe care trebuie sa o treaca managerii este aceea de a-i antrena (activa, mobiliza) pe oameni, adica de a-i determina sa doreasca sa faca ceea ce este necesar si nu sa actioneze mecanic.

Antrenarea subaltenilor nu este usor de infaptuit, intrucat ea presupune ca sefii sa aiba priceperea de a influenta comportamentul oamenilor, lucru complicat si de mare subtilitate.

Aproape in toate lucrarile de management se apreciaza ca managementul are urmatoarele functii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-reglarea. Fireste, in cadrul procesului de management, ele trebuie vazute ca un tot, dar in acelasi timp fiecare dintre ele are importanta sa si modalitati proprii de manifestare.

In acest context, functia de antrenare prezinta o complexitate deosebita avand in vedere, dupa cum apreciaza si Robert B. Reich, ca intr-o organizatie cele mai importante bunuri "sunt oamenii ingeniosi si talentati si nu proprietatea care poate fi cumparata sau vanduta'. Aceasta chiar in conditiile in care realizarile trecute s-au materializat in bunuri care pot fi vandute (brevete, drepturi de autor, marci de fabricatie) si asupra carora "se poate pretinde dreptul legal de proprietate', dar "ideile lor viitoare nu pot fi avute in posesie sau comercializate. Oricare ar fi valoarea potentiala a acestor active conceptuale, adevaratii lor proprietari vor fi intotdeauna cei in mintea carora ele se afla'. Ca urmare "Astfel de bunuri nu pot fi extrase din capetele lor fara consimtamantul lor si nici devotamentul lor nu poate fi obtinut la comanda'. Mai mult, chiar daca "Ideile lor viitoare si devotamentul lor pot fi cumparate, dar daca ei nu sunt multumiti de angajamentul lor este putin probabil ca isi vor manifesta ingeniozitatea si creativitatea pe deplin'.

In cadrul fiecarei organizatii, dupa cum ne spune Peter F. Drucker, "Conducatorii sunt platiti pentru eficienta, fie ca raspund de performantele altora si de propria performanta, fie ca sunt colaboratori profesionali individuali raspunzatori doar de propria performanta', iar "Fara eficienta nu exista «performanta», indiferent cata inteligenta si cunoastere se investeste in munca, indiferent cate ore ia aceasta'.

Pentru realizarea functiei de antrenare este nevoie de o motivatie complexa a oamenilor care sa le determine un comportament eficient si performant.

Etimologic, denumirea de motivatie provine din cuvantul latin "movere' care inseamna deplasare. Astazi, motivatia este inteleasa ca "Totalitatea motivelor sau mobilurilor (constientizate sau nu), care determina o persoana sa indeplineasca o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri'.

In literatura de specialitate motivatiei ii sunt date definitii diverse:

Ø      "gradul in care dorinta si alegerea individului il angajeaza intr-un comportament specific' (T.R. Mitchell - Motivation: New Directions for Theory, Research and Practice, Academy of Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1982);

Ø      "procesul de declansare, dirijare si mentinere a activitatilor umane, fizice si psihice' (J. Ivancevich, J. Donnelly, J. Gibson - Management. Principles and Functions, Homewood, Boston, Fourth Edition, 1989);

Ø      "fortele activate de un angajat prin care se initiaza si dirijeaza comportamentul sau' (J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnelly - Organizations, Homewood, Illinois, 1988);

Ø      "modificarea intervenita in starea de echilibru a organismului, care il determina pe om sa actioneze pana la reducerea acestei modificari' (L. Michel - Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991);

Primele preocupari privind cresterea performantelor in organizatii si studiul comportamentului uman, dateaza de la sfarsitul secolului al XIX-lea.

Frederick Winslow Taylor (1856-1917) publica, in 1895, lucrarea A piece rate system (Sistemul acordului individual) in care isi exprima conceptiile despre management. Ideile sale le-a dezvoltat ulterior, in alte doua lucrari publicate in anii 1903 si 1911: Shop Management (Managementul atelierului) si Principles of Management (Principiile managementului stiintific).

Dupa Taylor, "Obiectul principal al managementului trebuie sa fie asigurarea maximei prosperitati pentru patron, impreuna cu maxima prosperitate pentru salariat', in conditiile in care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu manopera.

Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a propus patru principii fundamentale ale managementului:

Ø      Dezvoltarea unei stiinte reale a muncii (normarea zilnica a muncii pe baza unor investigatii stiintifice care sa reprezinte volumul de lucrari ce poate fi efectuat in conditii optime intr-o zi, muncitorul urmand sa obtina o plata mai mare decat cei care lucrau in fabricile "nestiintifice');

Ø      Selectia stiintifica si perfectionarea progresiva a muncitorului (alegerea muncitorilor dupa criterii stiintifice, pentru a fi siguri ca dispun de calitatile fizice si intelectuale necesare realizarii performantelor cerute. Managerul trebuie sa ofere muncitorului oportunitati pentru a se perfectiona permanent si sa devina lucrator de "prima clasa');

Ø      Combinarea stiintei muncii cu forta de munca selectionata si perfectionata stiintific (avea in vedere ca muncitorii erau foarte dornici sa invete si sa execute bine sarcina daca sunt bine platiti, rezistenta mai mare la introducerea managementului stiintific venea din partea managerilor);

Ø      Cooperarea constanta si stransa intre conducere si muncitori.

Practic, Taylor vedea cresterea eficientei prin uniformizarea muncii, prin standardizare si stimularea oamenilor cu ajutorul banilor.

Elton Mayo (1880-1949), considerat adesea fondatorul Miscarii pentru Relatiile Umane si Sociologiei Industriale, a coordonat mai multe cercetari privind comportamentul uman si motivatia in munca. El a ajuns la concluzia ca banii constituie un stimulent eficace numai in combinatii cu alte tipuri de stimulente, intre care factorii relationali. Studiile intreprinse au pus in evidenta importanta pentru individ a relatiilor sociale stabilite in procesul muncii, omul, ca fiinta sociala avand trebuinta sa fie considerat important in cadrul grupului. De aici, una din sarcinile managementului este organizarea cooperarii spontane, organizatia fiind cea care trebuie sa acorde sprijin individului pe masura ce atasamentul traditional fata de familie si comunitate scade si creste importanta locului de munca.

Functia de antrenare. Motivarea - fundament al antrenarii

Functia de antrenare - raspunde la intrebarea : cum pot fi oamenii determinati sa munceasca mai bine ?

Functia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care salariatii organizatiei sunt atrasi si determinati sa participe si sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate pe baza luarii in considerare a factorilor motivasionali

Antrenarea ( mobilizarea) resurselor umane exprima, conceptual, actiunea de a determina aderarea personalului la dezvoltarea firmei..

Scopul antrenarii este, deci, sa implice intr-o masura cat ami mprofunda, concreta si eficace personalul de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin si prin aceasta la existenta si expansiunea firmei.

Fundamentarea antrenarii (baza sa psihosociologica) il reprezinta motivarea.

Motivarea se defineste ca ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte, interese, intentii, idealuri) care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini, comportamente (Dictionar de psihologie sociala, 1981).

Motivarea reprezinta suma fortelor, energiilor care initiaza si dirijeaza comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura satisfacerea unei nevoi (necesitati).

Motivarea exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna ansamblul de mobiluri, nevoi, intense, intentii, afecte, idealuri, care justifica realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamentala in psihologie. Nu sunt necesare demonstratii pentru a dovedi ca nimic nu intrain constiinta daca aceasta nu este animata de un oarecare interes, daca lipseste motivatia. Actele de condiuta nu se produc niciodata mecanic, gratuit. Variabila motivationala explica de ce se produc anumite manifestaripsihice si constituie fundamentul comportamentelor si activitatilor pe care le presteaza indivizii.

Motivarea pune problema « manevrarii » comportamentului, determinarii conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivationali) in directia necesara infaptuirii unei actiuni. Motivarea muncii unui individ se bazeaza pe certitudinea ca el va obtine (executand o munca in conditiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Asadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi (motive), constientizate de individ ca scopuri.

Motivarea izvoraste, deci, din nevoi, din trebuinte Sarcina managerului - ca element catalizator al grupului - este de a identifica si a active motivele (nevoile) salariatilor, de a le dirija catre o munca performanta.

Pentru ca un manager sa poata schimba sau ameliora comportamentul in munca al subordonatilor, motivandu-i inteligent, trebuie mai intai sa identifice motivele (nevoile) acestora. Acest lucru nu este simplu de obtinut. Oamenii sunt diferiti, urmaresc scopuri diferite si se comporta diferit in actiunile pentru atingerea acestor scopuri. Multi manageri au descoperit, ca nu pot folosi aceleasi tehnici de conducere cu toti subalternii. Ceea ce este acceptat de unul poate fi respins de altul. Studiile asupra psihologiei comportamentului au contribuit substantial la identificarea nevoilor (motivelor) care influenteaza comportamentul. Folosind aceste cunostinte, un manager poate adopta activitatea pentru a satisface nevoile personalului si a-l influenta pentru a-si indeplini sarcinile. Aceasta constituie elementul cheie al motivatiei - folosirea activitatii ca mijloc de satisfacere a nevoilor.o buna motivare este aceea care asigura corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Iar forma superioara a motivatiei se produce atunci cand activitatea, rolul profesional, devin ele insasi o necesitate.

Cand nu sunt satisfacute nevoile oamenilor, apare demotivatia, materializata cel mai frecvent in frustrare, care afecteaza sensibil comportamentul, generand:

Ø      aparitie si indiferenta fata de munca

Ø      nerespectarea orarului de munca si absenteism

Ø      exagerarea dificultatilor intalnite in diverse probleme

Ø      dispute si reclamatii

Ø      lipsa de cooperare in rezolvarea problemelor

Ø      calitatea necorespunzatoare a produselor

Ø      indispozitie

Ø      inflexibilitate

Ø      rezistenta nejustificata la schimbari.

Toate acestea indica faptul ca lucrurile nu merg cum trebuie. In acest caz, obiectivul managerului este acela de a impiedica aparitia frustrarii. Cand aceasta apare totusi, cel mai adesea se iau masuri de inbunatatire a comportamentului, desi acesta nu reprezinta decat un simptom si nu cauza frustrarii. Problema este de a sti de ce comportamentul celui in cauza s-a inrautatit. Pentru a afla raspunsul, conducatorul trebuie sa descopere care sunt nevoile nesatisfacute ale subalternului. Trebuie precizat, ca pentru intelegerea corecta a sensului motivarii, managerul trebuie sa cunoasca trei lucruri esentiale :

Ø      Pentru a motiva personalul nu exista mijloace formale si nici retete universal valabile. Fiecare individ are viata proprie, nevoi si obiective personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan in armonie cu scopurile productive ale intreprinderii.Motivarea este mai mult o cautare decat un rezultat.

Ø      Nu poti motiva, in mod direct, pe nimeni :toate motivarile sunt auto-motivari. Singura motivare care functioneaza este auto - motivarea. Sarcina principala a managerului va fi de a crea un mediu in care oamenii sa se motiveze singuri, pentru a-si schimba modul de a gandi si comportamentul in cadrul postului ocupat de la trebuie sa la vreau sa.

Ø      Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni. Evident, managerul va trebui sa depuna un anumit efort pentru a le afla, dar daca va descoperi ceea ce angajatii sai vor, atunci ii va putea face sa munceasca temeinic, intrucat oamenii muncesc mult ami bine daca stiu ca prin munca vor obtine satisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-i anima.

Motivarea individuala este unul din elementele cheie ale reusitei intreprinderilor, arata Peers si Waterman in lucrarea « Pretul excelentei". Confruntate cu probleme concrete, care le impulsioneaza spre experimentari neincetate, intreprinderile au inteles treptat importanta motivarii, evaluand efectele negative ale lipsei de motivare.

Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astazi una din prioritati pentru multe organizatii, deoarece ele o considera o parghie a performantei. Iar una din sarcinile primordiale ale managerului este sa utilizeze cu pricepere si discernamant aceasta parghie.

Triada motivare - calitatea muncii - performante exprima importanta motivarii in antrenarea fiecarui salariat pentru a-si utiliza integral potentialul de cunostiinte, experienta si creativitate in munca depusa, ceea ce va afea efecte benefice asupra calitatii muncii si asupra performantelor individuale si de grup.

Actiunea de antrenare(motivare), pentru a declansa adeziunea, nu se poate realiza decat pornind de la un numitor comun al aspiratiilor, unde satisfacerea nevoilor persoanei este perceputa ca facand pereche cu dezvoltarea intreprinderii. Esential este ca aceste eforturi sa produca o dinamica in care fiecare sa gaseasca ratiunea implicarii sale.

Componentele motivatiei

Studiile privind comportamentul uman in munca au stabilit ca motivatia individuala este alcatuita din urmatoarele categorii de elemente : motivele ; factorii motivationali (stimulente) ; atitudinile ; satisfactiile.

a)            Motivele sunt expresie a nevoilor si asteptarilor umane. Ele sunt personale si produc anumite tensiuni.

Nevoile sunt lipsurile, dorintele sau trebuintele fiziologice si psihice pe care le resimte individul la un moment dat.

Asteptarile sunt sperantele indivizilor in existenta unor sanse realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al efortului si al performantei.

Realizarea unei motivari eficace necesita cunoasterea de catre manageri a sistemului de nevoi si asteptari ale personalului.

Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat cateva caracteristici:

Ø      Sunt foarte diferite (ca tip si intensitate) de la un individ la altul

Ø      Constituie rezultate ale modificarilor interioare ale individului

Ø      Nu sunt intotdeauna constiente

Ø      Sunt puternic influentate si conditionate in manifestarea lor de expereinta si mediul de munca.

Ø      Influenteaza comportamentul si performantele umane.

Nevoile individuale sunt foarte diferite, intrucat oamenii sunt diferiti. Exiosta numeroase modalitati de clasificare a nevoilor. Una din cele mai folosite clasificari, imparte nevoile in doua mari categorii :

Ø      Nevoi fiziologice (primare sau de baza) : hrana, odihna, adapost - aflate la baza cerintelor vietii si a caror satisfactie asigura supravietuirea omului. Aceste nevoi sunt universale printre oameni, darintensitatea lor difera de la un individ la altul.

Ø      Nevoi sociale (sau secundare). Aceste nevoi sunt mai putin explicite, intrucat sunt aspiratii psihice, intelectuale, tinand de nivelul devenirii individuale.multe dintre ele se dezvolta la varsta maturitatiiSstima de sine, simtul datoriei, autoafirmarea, etc.

In viata cotidiana, nevoile imbraca forma unor obiecte pe care indivizii si le propun pentru anumite perioade S obtinerea hranei, locuintei, prestigiul social, autorealizarea, etc. Pentru a-si indeplini aceste obiective, individul este dispus sa-si asume sarcini si responsabilitati.

Teoriile motivationale argumenteaza ca nevoile nesatisfacute sunt « energizantele » comportamentului uman, care propulseaza individul spre realizarea scopurilor (obiectivelor) fixate.(fig.1.1)

Fig.1.1 Relatia nevoi - comportament - satisfactie

In mediul organizational este necesara o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului de munca si ale firmei. (fig.1.2.) Cu cat obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizationale, cu atat efortul depus va aduce o contributie mai mare la rezultatele asteptate de organizatie (figura 1.2.b.), dupa cum nealinierea acestor obiective va rezulta in performante slabe la locul de munca (figura.1.2.a

Fig.1.2 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizationale

Pentru a obtine aceasta, managerul dispune de o serie de instrumente:

Ø      Material - pecuniare, care sunt limitate ca volum si structura;

Ø      Psiho - afective, care sunt practice nelimitate si evidentiaza capacitatea managerului de a conduce oamenii.

Aceste instrumente se regasesc in cadrul organizatiilor sub forma unor factori motivationali (stimulente).

b) Factorii motivationali (stimulente)

Aceste componente ale motivatiei sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de munca realizat de manager in scopul orientarii (mobilizarii) spre o munca performanta.

In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi, factorii motivationali (stimulentele) sunt ierarhizati in:

Ø      Factori motivationali economici , in care se includ : salarii; prime, participarea la profit, facilitati pentru achizitionarea unor bunuri (credite pentru locuinte, automobil, etc). Cu ajutorul stimulentelor materiale se realizeaza orientarea instrumentala catre munca si performanta.

Ø      Factori motivationali intrinseci, in care se includ: satisfactiile oferite de natura muncii, interesul fata de postul ocupat, cariera, dezvoltarea profesionala, recunoasterea muncii bine facute. Prin aceste stimulente de natura psiho - intelectuala se poate realiza o orientare personala a individului fata de munca.

Ø      Factori motivationali relationali, care cuprind satisfactiile legate de prietenie, munca in grup, dorinta de afiliere si de statut social. Fiind afective, aceste stimulente pot realiza o orientare relationala a individului fata de munca.

c) Atitudinile afecteaza motivatia individuala. Atitudinile sunt predispozitii de acceptare sau respingere a unor actiuni, obiective sau persoane. Astfel, o persoana care are o atitudine pozitiva fata de ea insati, avand incredere in propriile forte, va munci mai bine pentru ca spera sa atinga scopurile fixate. O persoana care considera ca munca pe care o presteaza este nedemna va avea o motivatie scazuta si performante minime.

d) Satisfactiile

Satisfactia exprima starea de multumire resimtita atunci cand o dorinta este indeplinita.

Motivatia constituie, deci, suportul antrenarii in drumul spre un rezultat, iar satisfactia este legata de scopul (rezultatul) obtinut.

Formele de motivatie

Formele motivatiei reprezinta diversele modalitati si mijloace prin care managerii organizatiilor influenteaza si orienteaza comportamentul indivizilor si al grupurilor de munca. Principalele forme de motivatie sunt prezentate in continuare.

1.3.1. MOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVA

In functie de modul de conditionare a satisfactiilor distingem: motivatia pozitiva si motivatia negativa.

a) Motivatia pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului in participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii integrale a sarcinilor atribuite in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii este accesibil majoritatii executantilor. Managerul trebuie sa stabileasca un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea sau cea mai mare parte a personalului intreprinderii, depasirea lor atragand amplificarea recompenselor acordate si a satisfactiilor; consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor) cu satisfactiile personale. Accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii si recompensei. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la individ.

Satisfactia depinde de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ in parte tipul de satisfactie la care este sensibil (fig. 1.3).

Structura motivatiei pozitive : 

Fig 1.3

b) Motivatia negativa este un sistem primitiv de motivare, bazat pe amenintari si pedepse, in care managerul nu-si exercita rolul de lider, intrucat subordonatii executa totul de frica.

Motivarea negativa se sustine pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor in cazul cand nu se realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al carui nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date pentru o mare parte a executantilor. Managerul stabileste sarcini ridicate, inaccesibile majoritatii personalului, nerealizarea lor determinand o scadere a veniturilor (satisfactiilor) prestabilite.

Precautiile in utilizarea motivatiei negative sunt datorate cercetarilor sociometrice care releva urmatoarele aspecte:

cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai mare decat insasi sanctiunea;

sanctiunile foarte aspre au un aspect motivational scazut, atat asupra celui vinovat, cat si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind sa refuze corectitudinea sanctiunii aspre, considerand-o mai curand un ghinion demn de compatimit;

un sistem de motivatie negativa cu accente de exagerare are putine sanse de a fi aplicat deoarece intre cel ce aplica pedeapsa si vinovat se stabileste - de regula -un soi de complicitate morala, neformala;

numarul prea mare de sanctiuni, apostrofari, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevarul fata de superiorii ierahici;

orice exceptie sau discriminare formala sau injusta, tacita sau vadita fata de regulamentele care contin sanctiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, incalcare sau ignorare a regulilor si sanctiunilor ;

efectul masurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenta atitudinea si comportamentul celorlalti angajati. .Astfel, o sanctiune exagerat de severa, in comparatie cu faptele ,tinde sa transforme pedepsitul in martir, atragand compasiunea si simpatia celorlalti si refuzul colaborarii. Invers, o sanctiune moderata in raport cu gravitatea faptei poate promova ideea indulgentei conducerii fata de abateri si, implicit, multiplicarea lor;

cand intr-o organizatie apare conceptia ca a fi sanctionat nu este o rusine este preferabil sa nu se mai apeleze la sanctiuni inainte de a reproiecta sistemul de motivatii.

1.3.2. MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECA

In functie de provenienta sursei care o genereaza, motivatia poate fi intrinseca si extrinseca.

a) Motivatia intrinseca (sau directa) izvoraste din surse interne subiectului motivatiei (din nevoile si trebuintele sale) sau din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cand o persoana lucreaza la un proiect de care este interesat sau practica un sport de care se simte atras, reprezinta o motivatie intrinseca.

b) Motivatia extrinseca (sau indirecta) este genereaza de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sau nu. Spre exemplu o persoana frecventeaza salile de spectacole si expozitiile pentru a-si crea imaginea unei persoane cultivate iar o alta persoana practica un sport pentru a-si mentine forma fizica - aceasta constituie forme ale motivatiei extrinseci.

In cadrul organizatiei, promovarea intr-un post , apreciat doar ca o sursa de venituri suplimentare - este o motivatie extrinseca.

1.3.3 MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVA

O alta clasificare a formelor de motivare este realizata in functie de trebuintele imediate ale indivizilor. Astfel, identificam motivatia cognitiva si motivatia afectiva.

a) Motivatia cognitiva este determinata de nevoia de a sti, de a cunoaste. Ea se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, prin toleranta ridicata fata de risc si prin dorinta de a realiza ceva nou si diferit.

Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a sti, a explica si a rezolva probleme, ca scopuri individuale in sine.

b) Motivatia afectiva izvoraste din nevoia omului de a obtine aprecierea si recunoasterea din partea celorlalti si de a se simti bine in compania lor.

Performantele sportivilor amatori sunt generate de motivatia afectiva. Copii care invata bine din dorinta de a pastra afectiunea parintilor sunt antrenati tot prin acest tip de motivatie.

In organizatie, motivatia afectiva poate apare, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini sau posturi dificile din dorinta de a nu fi considerati refractari la propunerile sefilor si a nu pierde respectul si aprecierea acestora.

Principiile motivarii eficace

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca motivarea personalului sa respecte simultan cateva principii:

Sa fie complexa

Un mediu favorabil automotivarii trebuie sa fie complex , adica sa asigure, combinat, atat stimulentele materiale cat si psihosociale, pe baza cunoasterii si luarii in considerare a principiilor factorilor motivationali implicati.

Sa fie diferentiata

Aceasta cerinta rezulta din faptul ca fiecare individ este un unicat, cu trebuinte, interese si idealuri proprii. Factorii motivatori si modul lor de folosire trebuie sa tina seama de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui grup de munca, astfel incat sa se obtina maximum, de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Altfel spus, motivatia trebuie sa fie dimensionata, structurata si adaptata in functie de caracteristicile fiecarei persoane si grup de munca.

Conducatorii performanti isi cunosc colaboratorii si pe aceasta baza isi pot diferentia motivatiile materiale si psihosociale de la individ la individ.

Sa fie graduala

Motivarea trebuie sa fie graduala, adica sa satisfaca treptat, succesiv, necesitatile personalului si in stransa corelatie cu aportul acestuia la realizarea obiectivelor, tinand cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati.

Caracterul gradual al motivarii este impus si de volumul limitat al resurselor materiale utilizare pentru motivare.

Managerii trebuie sa urmareasca permanent aplicarea corecta a acestor principii pentru a obtine o angajare prin implicare a lucratorilor, adica sa-i determine sa indeplineasca bine si din proprie vointa sarcinile incredintate si nu prin teama sau prin puterea statutului oficial al managerului. Iar semnele motivatiei nu vor intarzia sa apara:

- performanta si rezultate constante

- energie, entuziasm si hotararea de a reusi,

- cooperare nelimitata in depasirea dificultatilor,

- dorinta indivizilor de a-si asuma responsabilitati

- acceptarea schimbarilor si adaptarea la acestea etc.

Strategii manageriale uzuale

Aproape de la inceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite in acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama, isi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze in anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaza ca vor actiona in acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama.

Pedeapsa. Strans legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de inaltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pana in momentul in care persoana respectiva isi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa in situatia in care individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca performantele. Se bazeaza, in parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate in domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce intelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa incerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea efortului in munca in vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cat mai bun la un examen de admitere sau in vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu.

Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase decat au promis sau in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta in sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent in inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, in raport cu plata care iti este acordata. Ca si in cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat in cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care incearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat.

Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona in situatia de criza depunand mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru indeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca in subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivand ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti in acord cu efortul pe care il vor depune.