Tipologia strategiilor organizatiilor

Tipologia strategiilor organizatiilor

Marea varietate a organizatiilor, a conceptiilor factorilor decizionali implicati, a profesorilor si cercetatorilor in management se reflecta in profilarea unei diversitati imense de strategii. Pentru a facilita cunoasterea si aplicarea elementelor valoroase pe care le contin, de un mare ajutor este sistematizarea lor in mai multe categorii.

Daca alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competenta managerilor intreprinderii, consideram totusi ca o clasificare si o prezentare a unora dintre acestea, care sa evidentieze caracteristicile lor esentiale, avantajele si dezavantajele specifice, precum si situatiile in care este indicat sa se apeleze la ele, nu reprezinta un exercitiu formal ci, dimpotriva, o incursiune cu profunde semnificatii pragmatice.

Printre cele mai cunoscute clasificari de strategii, putem aminti:

1. Clasificarea lui Hofer si Schendel

Pornind, in principal, de la abordarile lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom, Newman si Logan, G.W.Hofer si D.Schendel delimiteaza 3 tipuri de strategii: a firmei, economica si functionala.

Strategia firmei se ocupa de ansamblul aspectelor organizatiei, acordand o atentie deosebita aspectelor organizatorice.

Strategia economica se ocupa - dupa cum sugereaza si numele - de problematica economica, axandu-se asupra abordarilor de adoptat de firma pentru a fi eficace intr-o anumita industrie sau pe un anumit segment de piata.

In sfarsit, strategia functionala se concentreaza asupra maximizarii productivitatii resurselor, urmarind dezvoltarea de competente semnificative si generarea de sinergie.

2. Sistematizarea lui Collins

O interesanta abordare a strategiilor prezinta David Collins, profesor la Harvard. Sunt delimitate patru tipuri de strategii - asiguratorie, dedicata, crestere treptata si oportunista - considerate generice pentru firmele contemporane.

3. Tratarea lui Mintzberg

Henry Mintzberg, renumit pentru contributiile sale in domeniul strategiilor, efectueaza complexe, uneori chiar inedite clasificari ale acestora.

O prima grupare a strategiilor le divide in statice si dinamice

In aceeasi lucrare, Generic Strategies: Toward Comprehensive Framework. Mintzberg avanseaza o alta clasificare a strategiilor, in principal in functie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare, dezvoltare a pietei, dezvoltare a produsului si diversificare

4. Abordarea lui Porter

Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, fireste, sa fie omise contributiile majore ale lui Michael Porter. Potrivit acestuia, din punct de vedere al avantajului competitiv, strategiile se partajeaza in 3 categorii: bazate pe costuri, respectiv pe diferentiere si focalizate.

Strategia generica bazata pe diminuarea costurilor implica transformarea firmei in cel sau intr-unul din cei mai ieftini producatori din ramura respectiva.

Strategia de diferentiere are in vedere ca produsele firmei sa fie unice in ramura de activitate respectiva, intrunind anumite atribute apreciate pe scara larga de cumparatori.

Strategia focalizata are in vedere segmente bine definite ale pietei, pe acestea promovand fie pret redus, fie produs diferentiat.

5. Tipologia strategiilor de firma

Pornind de la abordarile manageriale teoretice si pragmatice din alte tari si tinand cont de situatia din Romania, in tabelul urmator prezentam o tipologie a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de strategie.

In functie de sfera de cuprindere:

Globale

- se refera nemijlocit la ansamblul activitatilor organizatiei

- se caracterizeaza prin complexitate ridicata si implicare de resurse apreciabile

- se concretizeaza in planuri sau programe vizand organizatia in ansamblu sau

Partiale

- se refera la unele activitati ale organizatiei

- se caracterizeaza prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate

- se concretizeaza de obicei in programe sau planuri pe domenii

- se aproba fie la nivelul managementului participativ, fie de catre conducerea superioara executiva a firmei (managerul general)

In functie de gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei:

Integrate

- se elaboreaza de managerii organizatiei impreuna cu reprezentantii suprasistemelor din care fac parte

- situeaza pe primul plan corelarea activitatilor intreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte

- este specifica intreprinderilor de stat sau publice, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate

- se foloseste si la nivel de regii nationale si filiale autonome ale marilor societati internationale sau nationale

Independente

- se elaboreaza independent de catre managementul superior al firmei

- pe primul plan se situeaza maximizarea profiturilor organizatiei sau supravietuirea acesteia

- este specifica firmelor private

In functie de dinamica principalelor obiective incorporate:

Redresare

- stabileste obiective cantitative la nivelul celor realizate cu cativa ani in urma, superioare obiectivelor din perioada precedenta

- se axeaza pe eliminarea deficientelor inregistrate in trecutul apropiat

Consolidare

- stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedenta

- se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatilor intreprinderii

Dezvoltare

- stabileste obiective sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din perioada precedenta

- se bazeaza pe o solida situatie economica, dublata de un apreciabil potential tehnic si comercial

In functie de Tipul obiectivelor si natura abordarilor:

Privatizare

- are in vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului in proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societati private

- se bazeaza pe prevederile legislative privind reali-zarea privatizarii si pe viziunea managerilor si specialistilor din cadrul firmei privind modul de privatizare

Restructurare

- se axeaza asupra reorientarii si/sau redimensionarii partiale sau integrale a activitatilor firmei in vederea asigurarii premiselor supravietuirii si rentabilitatii sale

- implica schimbari de esenta in activitatile de productie si manageriale, adesea dificil de realizat si de suportat de catre salariati

Manageriala

- consta in remodelarea de fond a caracteristicilor structurale si functionale (decizionale, informationale, organizatorice, metodologicomanageriale) ale sistemului de management al organizatiei

- implica o reproiectare manageriala deosebit de laborioasa si o echipa manageriala competenta si ferma in actiuni

Joint-venture (societate mixta)

- are in vedere asocierea unui partener strain permanent, care devine coproprietar

- vizeaza obtinerea de avantaj competitiv, prin absorbtie de resurse suplimentare, executie de noi produse si servicii, acces la noi piete

Inovationale

- se axeaza pe promovarea rapida a progresului stiintifico-tehnic, sub forma de produse noi si modernizate, tehnologii perfectionate, noi sisteme de organizare etc.

- se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare-dezvoltare si de productie

Ofensive

- situeaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si imbunatatirea pozitiei detinute pe pietele actuale

- se bazeaza pe un ridicat potential comercial de productie si financiar al organizatiei

Specializare

- se axeaza pe restrangerea gamei de produse fabricate

- se bazeaza pe existenta unor produse, deosebit de competitive si pe un puternic sector de conceptie tehnica

Diversificare

- se axeaza asupra largirii gamei de produse fabricate - se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil

Organizatorice

- se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil

- se axeaza asupra perfectionarii organizarii intre-prinderii, considerata ca parghie principala a cresterii competitivitatii

- se bazeaza pe un potential organizatoric ridicat, binecunoscut si utilizat de conducerea firmei

Informationale

- se axeaza asupra reproiectarii sistemului informational al organizatiei in conditiile apelarii masive la tehnica moderna de calcul

- se bazeaza pe investirea de sume apreciabile in sisteme automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic si culturi informatice la nivelul intregii firme

In functie de natura viziunii, obiectivelor si mijloacelor incorporate:

Economice

- se bazeaza predominant pe studierea si luarea in considerare a cerintelor pietei

- obiectivele si principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natura economica si stabilite pe baza de criterii economice

- obiectivul si criteriul fundamental implicat este profitul

- utilizata in cadrul firmelor private

Administrativ-economice

- un rol major in stabilirea lor il au factorii decizionali externi organizatiei, care impugn anumite obiective, optiuni strategice etc. sau restrictii privitoare la acestea

- cerintele pietei nu au un rol determinant in stabilirea continutului acestora

- o parte din obiectivele si criteriile de evaluare implicate nu sunt de natura economica

- utilizate numai in firmele de stat, de regula, cele din tarile cu economie comunista

Pe langa aceste strategii tipice, in ultimii ani au fost concepute si operationalizate si alte strategii cu caracter complex, prin care se incearca sa se raspunda, in mod eficient, amplelor si eterogenelor mutatii ce se produc in epoca contemporana la nivel de mondosistem, macrosistem si microsistem.

In ultimul deceniu, o intensificare fara precedent, inclusiv in tarile est-europene, o inregistreaza strategia dezvoltarii firmelor mici.

In contextul trecerii la economia si - respectiv - firma bazate pe cunostinte, s-au conturat strategii focalizate pe capitalul intelectual.