Managementul organizatiilor

Managementul organizatiilor

1.1 Natura si tipologia organizatiilor

O prima privire asupra organizatiilor s-a realizat, din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Organizatiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare si autoinstruire. Totodata, au fost puse in evidenta subsistemele functionale ale organizatiei (de productie, de sustinere, de mentinere, de adaptare si de conducere).

Pe aceasta baza, definirea organizatiilor se impune a fi realizata prin reliefarea specialitatii umane a acestora. In esenta, organizatia este un sistem social in care si prin care oamenii interactioneaza (coopereaza) pentru realizarea unor scopuri comune.

Altfel spus, organizatia implica o forma distincta de corelare intre oameni si scopuri, cat si intre oameni si structuri (in calitatea acestora din urma, de parte esentiala, definitorie a sistemelor).

Scopul organizational reprezinta insasi ratiunea construirii si existentei organizatiilor. Simpla existenta a scopului, extrem de necesara, nu este si suficienta. Afirmarea scopului, enuntarea sa, constructia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este importanta procedura de realizare, de implinire a scopului, in conditiile in care - repetam - simpla adunare a unui grup de oameni sub "acoperisul" unui scop comun nu garanteaza, in sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat ca orice scop organizational este un scop general. Transformarea scopului general in rezultate practice finale presupune:

a) garantia existentei unor parti comune semnificative intre scopurile individuale, intre interesele si aspiratiile indivizilor care alcatuiesc organizatia; acest imperativ este aplicabil atat momentului de inceput al unei organizatii (atunci cand se constituie o organizatie noua), cat si momentelor ulterioare din viata organizatiei.

b) atat pe parcursul evolutiei unei organizatii si, mai ales, atunci cand organizatia isi modifica (total sau partial) scopul general, se impune ca membrii organizatiei sa participe la remodularea si redefinirea scopului organizational, drept conditie a pastrarii convergentei scopurilor individuale in cadrul scopului general;

c) Nu mai putin importante sunt modalitatile de realizare practica a corespondentei dintre scopul general si scopurile individuale, in acest sens fiind necesare:

- formularea scopului general, "traducerea" sa in forme accesibile indivizilor din organizatie; in acest mod, scopul general, pastrandu-si esenta, se multiplica in scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizatiei (in ultima instanta, fiecaruia in parte);

- simultan, fiecare membru al organizatiei este confruntat cu necesitatea intelegerii si formularii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baza pentru comunicare reala a scopurilor specifice si pentru o asumare constienta si responsabila a scopului general (intra si raman in organizatie numai acei indivizi care stiu foarte bine "ce vor", atat "ei", cat si "organizatia").

Relatia dintre oameni si scopuri este, dupa cum s-a vazut anterior, esentiala, fara a se epuiza complexitatea si specificul organizatiei. Definitorii pentru organizatie sunt, simultan, relatiile oamenilor (interactiunea umana) si relatiile fiecarui om si ale tuturor impreuna cu structura de ansamblu a organizatiei (subsistemele si domeniile organizatiei, conducerea acesteia etc.)

Calitatea interactiunii umane este la fel de importanta precum scopul organizational. Dobandirea statutului de membru al organizatiei si asumarea in consecinta a scopului organizational nu garanteaza indeplinirea obiectivelor organizatiei, decat daca natura raporturilor interumane este modelata in aceasta directie, decat daca interactiunea umana imbraca forma cooperarii (evitandu-se si depasindu-se conflictele interumane). Interactiunea umana reprezinta fundamentul functionarii unei organizatii.

In acelasi timp, structura organizationala influenteaza decisiv natura interactiunii umane. Marimea organizatiei, numarul nivelurilor ierarhice (diferentierea pe verticala a organizatiei), numarul departamentelor, al subunitatilor functionale (diferentierea pe orizontala), complexitatea activitatii (diviziunea muncii, specializarea) isi pun amprenta asupra intregii activitati organizationale.

Analiza organizationala, necesara pentru cunoasterea si realizarea eficienta a activitatii organizatiilor, implica, in consecinta, studierea tuturor componentelor, pana acum scoase in relief, ale organizatiilor - oamenii, scopul, interactiunile umane, structura organizationala.

O imagine mai detaliata asupra organizatiilor se obtine prin clasificarea acestora.

Cea mai simpla si mai sugestiva clasificare a organizatiilor are in vedere gradul lor de structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se impart in doua mari tipuri: informale si formale. Trebuie precizat de la inceput ca:

- practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizatiilor, fiecare organizatie cuprinzand, in proportii variabile, ambele forme de organizare;

- este mai judicios sa vorbim despre si sa analizam distinct planul informal si planul formal al unei organizatii.

Planul informal al unei organizatii se alcatuieste din relatiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizatiei sunt acceptate spontan si tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensa, gradul de adeziune fiind ridicat. In chip similar, membrii organizatiei pot accepta un lider (conducator) informal, altul decat cel oficial, formal, care intruneste o lunga adeziune prin autoritatea sa profesionala, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relatii stimulative, adecvate cu colegii sai.

Dincolo de planul informal, existent in orice organizatie, organizatiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile in activitati de factura grupurilor de prieteni, o serie de activitati ad-hoc etc; acestea sunt, insa, slab structurate, nefiind propriu-zis organizatii.

Planul formal al organizatiei vizeaza structura oficiala a acesteia, clar definita prin descrierea normelor de construire si de comportament, a rolurilor si relatiilor dintre membrii organizatiei (de putere, autoritate si responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea conditiilor de acces, de evolutie si de iesire din organizatie.

Dincolo de planul formal, existent in orice organizatie, organizatiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice.

Planul informal este subsumat si poate fi utilizat pentru consolidarea si evolutia pozitiva a planului formal, deoarece:

- faciliteaza realizarea scopului organizational prin adeziunea sporita a membrilor organizatiei;

- determina un climat organizational sanatos, cooperant;

- ofera liderilor organizatiei elemente de control, de feed-back asupra starii reale a organizatiei.

Alte modalitati de clasificare au in vedere scopul, beneficiul activitatii sau natura comportamentului membrilor organizatiilor. Astfel, in peisajul literaturii americane de profil, se identifica cinci tipuri diferite de organizatii caracteristice societatii contemporane si incearca diferentierea pe baza scopului general al fiecaruia:

a. asociatiile voluntare, de tipul celor religioase, stiintifice, etc;

b. organizatii militare;

c. organizatii filantropice (de binefacere), spirituale, asociatii de asistenta sociala;

d. organizatii de tip corporatii (organizatii industriale, financiare etc);

e. organizatii de afaceri familiale: micile afaceri, dar si Mafia.

Tot in S.U.A., se opereaza cu o schema de clasificare pe principiul "cine beneficiaza de activitatea organizationala specifica" si propun urmatoarele patru tipuri:

a. organizatii de beneficiu mutual, al caror prin beneficiar sunt membrii si cei inscrisi care detin un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;

b. organizatiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii si managerii si cuprind firmele industriale, bancile, companiile de asigurari, magazinele de vanzari cu ridicata si cu amanuntul;

c. organizatii care realizeaza servicii si au ca prim beneficiar clientii; in aceasta categorie autorii exemplifica agentiile de plasare a fortei de munca; spitalele, scolile, societatile de ajutor, clinicile de sanatate mintala;

d. organizatiile publice de care beneficiaza marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele politiei si pompierilor, Garda Nationala.

In acelasi timp, se poate observa ca organizatiile se deosebesc intre ele si prin numarul de niveluri existente in interiorul lor. Aceasta deosebire duce la construirea de "organizatii scunde" si "inalte". Cu cat este structurata pe mai multe niveluri intermediare intre veriga de baza si nivelul de conducere, cu atat organizatia este mai "inalta". De aici rezulta o serie de repercusiuni privind intreaga structura organizationala.

Amitai Etzioni realizeaza o clasificare a organizatiilor bazandu-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile si specificul organizatiei. Conformismul, considera autorul, este un element major de relationare intre cei care detin puterea si cei asupra carora ei o exercita. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonatilor prin coercitie, recompensa si mijloace normative. Astfel, membrii organizatiei adopta un comportament, fie prin coercitie, fie pentru ca vor fi recompensati, fie ca acesta este considerat ca fiind regulamentar.

Considerand trei tipuri de putere: coercitiva, remunerativa si normativa, A. Etzioni realizeaza o clasificare a organizatiilor dupa tipurile de confruntare si stabileste trei tipuri de structuri duale (intre conducatori si condusi) in interiorul organizatiei:

a. organizatii coercitive, precum lagarele de concentrare, inchisorile, ospiciile, lagarele de prizonieri de razboi, lagarele de munca fortata, uniunile coercitive;

b. organizatiile utilitare - in care sunt incluse intreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizatiile fermierilor, organizatiile militare in timp de pace;

c. organizatii normative, cum sunt organizatiile religioase, organizatiile politico-ideologice, spitalele, colegiile si universitatile, asociatiile voluntare, scolile, organizatiile profesionale.

Structurile duale se stabilesc in urmatoarele combinatii:

a.       Normativ-coercitive, cum sunt unitatile de lupta;

b.      Utilitar-normative, aici fiind inclusa majoritatea organizatiilor;

c.       Utilitar-coercitive - exploatarile agricole si industriale traditionale.

In societatea contemporana se evidentiaza trei categorii de organizatii:

- organizatii economice (organizatii lucrative) a caror activitate are ca scop final obtinerea profitului;

- organizatii non-profit, care nu urmaresc realizarea profitului, ci furnizarea de servicii publice sau apararea unor cauze;

- organizatii (institutii) guvernamentale (agentii publice), care ofera servicii in beneficiul public.

Clasificarea organizatiilor permite intelegerea acestora drept conditie a integrarii indivizilor in organizatii si a functionarii lor eficiente.

1.2 Evolutii in teoria organizatiilor si un nou orizont in

formarea managerilor

In logica schimbarii globale, a "noilor presiuni" asupra organizatiei este necesara inregistrarea unora din cele mai noi tendinte vizand conducerea si conducatorul.

a) La o privire atenta dominanta in demersurile teoretico-aplicative de "modelare" a conducerii este preocuparea pentru spatiul de granita dintre organizatie si mediul exterior, gestionarea" conditiilor de granita" impunandu-se tot mai mult ca o actiune de prim plan.

b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni si pentru manageri, ca principala problema cu care este confruntata organizatia moderna (si societatea) este acum cea a adaptarii la presiunea externa si la schimbare.

Daca organizatia este vazuta ca fiind capabila sa rezolve probleme, cu structuri "organice", atunci aprecierile despre eficacitate trebuie sa fie facute nu pe baza de masuratori statice ale rezultatului organizatiei, desi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizatia abordeaza noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla masurare a eficientei sau satisfactiei organizationale, sau masurarea performantei organizationale la un moment dat nu pot oferi informatii valide in legatura cu sanatatea organizatiei. O organizatie poate fi fundamental sanatoasa, in ciuda masuratorilor ce releva ca performantele si satisfactia membrilor ei sunt mai reduse fata de ultimele luni; ea poate fi nesanatoasa, chiar daca performantele ei si cifrele de eficienta sunt mai mari fata de ultima luna. Starea sanatoasa a unei organizatii este data de abilitatea de a face fata schimbarii, de a face fata viitorului.

Masura sanatatii este flexibilitatea, libertatea de a invata din experienta, libertatea de a te schimba odata cu schimbarea circumstantelor interne si externe, de a fi influentat prin argumente rationale. Esenta normalitatii este flexibilitatea in toate aceste directii vitale.

Un anumit comportament este nesanatos daca procesele care l-au determinat (l-au generat) il perpetueaza, indiferent de stimulii din mediu sau de consecintele acelui act. De exemplu, este posibil ca scaderea eficientei cu scopul de a te adapta la anumite schimbari de productie sa fie adecvata atunci cand sunt luate in considerare noile cerinte ale pietei. Este la fel de posibil ca moralul sau orice alta masura a factorului uman sa scada in aceasta perioada.

De fapt, mentinerea aceluiasi nivel de eficienta si de moral in circumstante noi poate fi disfunctionala pentru sanatatea organizatiei.

Analizand argumentele aduse pana aici, observam ca principala problema cu care se confrunta organizatia prezentului este aceea a raspunsului la conditiile in schimbare si a adaptarii la presiunile eterne. Socul schimbarii preseaza organizatiile din cauza interdependetei crescute dintre propriile conditii de granita in schimbare si societate si fundamentarea tot mai puternica pe cunoasterea stiintifica. Modalitatile traditionale folosite pentru a masura eficacitatea organizationala nu reflecta adecvat determinarile reale ale succesului si sanatatii organizationale. Mai mult, aceste criterii ale performantei si satisfactiei masoara rezultatul static, intr-o anumita secventa de timp. Aceste masuratori statice si discontinui nu reflecta functionarea viabila a organizatiei, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizatia face fata problemelor sale.

In esenta, rezolvarea problemelor solicita diagnostic, elaborarea planurilor de actiune, implementarea si evaluarea actiunilor planificate. Fiecare din acesti pasi solicita un mod specific de a intelege organizatia, din care decurge o metodologie a conducerii organizationale.

Criteriile sanatatii organizationale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare in acest sens, sunt "stapanirea activa a mediului"; constituirea "identitatii de sine" a conducatorului, intelegerea corecta a tuturor conexiunilor dintre conducator - conducere - organizatia condusa.

c) Managementul modern realizeaza o deschidere tot mai pronuntata spre terapia divergentelor si a conflictelor, spre preintampinarea si contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistenta la schimbare. Noul concept al sanatatii organizationale include si dezvolta tehnicile de conducere in conditiile de incertitudine si risc, acestea fiind valori functionale inevitabile proceselor de schimbare.

d) Integrat in fluxul rigorilor privind schimbarea si adaptabilitatea, conducatorul isi remodeleaza matricea constitutiva si formativa. Modelul prestatiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului. Conducatorul devine un analist. Managerul in genere, nu in ultimul rand conducatorul organizatiei militare, isi asuma drept atributii functionale: intelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizational. In arsenalul actiunii sale sunt incluse in mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentala.

e) Multitudinea rolurilor managerului modern inregistreaza reordonari si noi accente. Fireste, au fost si sunt importante rolurile interpersonale, informationale si cele decizionale. In cadrul acestora, ca reactie la presiunile schimbarii, tot mai mult in prim plan apare dimensiunea inovatoare a actiunii manageriale. Este simptomatic si benefic faptul ca managerul care doreste (dator fiind, in fond) sa inoveze, initiaza un proiect si il obliga pe ceilalti sa se raporteze la el. Angajarea pe creatie a organizatiei (deloc simpla, deloc lesne de initiat si condus) este obtinuta ca reactie la initiative de executie.

f) Angajarea in inovare, in creatie, solicita managerului o atitudine adecvata fata de obisnuintele existente (propriile obisnuinte si obisnuintele celor ce alcatuiesc reteaua umana a organizatiei). Transformarea obisnuintelor, a "mixturii" de cunostinte, abilitati si dorinte din care acestea sunt constituite, semnifica o schimbare (atunci cand este nevoie) a paradigmelor care modeleaza actele agentilor oricarei profesii, o schimbare profunda, existentiala.

Schimbarea existentiala si perceperea ei - considera Stephen Covey in "Cele sapte obisnuinte ale oamenilor eficienti"-reprezinta un proces ascendent. Schimbarea existentiala transforma perceptia, care la randul ei modifica existenta si asa mai departe, realizandu-se o dezvoltare intr-o spirala ascendenta. Lucrand asupra cunostintelor, deprinderilor si dorintelor se poate penetra pe nivele noi de eficienta personala si interpersonala, aceasta insa doar in masura in care se renunta la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentica la inceput, si tot mai mult de pseudo-securitate odata cu inghetarea obisnuintelor in formele lor primare mai multi ani.

g) S-a spus cu indreptatire ca "daca vrei moralitate intr-o organizatie, trebuie cautat un sef moral", sugerandu-se astfel, plastic si concentrat, importanta vitala a "nucleului etic" al actiunii manageriale. Edificarea unui mediul organizational etic impune un "filtru axiologic" in raport cu toate deciziile, practicile si scopurile managerului si ale organizatiei. Prioritar, se impun terapiei etice:

- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se incearca surmontarea sau minimalizarea distinctiei dintre "bine" si "rau"(asta in situatia cand, mult mai grav, se procedeaza cu brutalitate la substituirea reciproca a celor doua valori morale polare);

- manifestarea distorsionata a "sindromului loialitatii", atasamentul fata de organizatie intrand in discordanta cu datoria fata de adevar : sunt poate una din caile cele mai sigure de a submina din interior o organizatie, falsa "solidaritate de grup " generand direct si ireversibil "implozia" organizationala;

- nu mai putin nociva este obsesia imaginii; adevarul este rastalmacit, scopurile de perspectiva ale organizatiei fiind sacrificate pe altarul "perceptiei imediate", al prestigiului facil;

aceleasi resorturi determina si fluctuatia conditiei etice a conducatorului, sustinerea nevoii de realizare prin practici contrare "intereselor de fond" ale organizatiei.

"Busola etica" a organizatiei si conducatorului trebuie dobandita si mentinuta prin presiuni etice organizate, reductibile in esenta la "regula de aur" potrivit careia "nimeni nu este deasupra legii".

h) In concluzie, noile presiuni ale mediului profesional si social global impun organizatiei si conducatorului concentrarea asupra a doua functii esentiale ( care pot genera structurii distincte in cadrul organizatiei): diagnoza si proiectarea - dezvoltarea .Schimbarea si permanenta adaptare in toate dimensiunile si in ansamblul implicatiilor posibile ( de la pregatirea profesionala pana la aspectele morale ) nu pot rezulta decat din cunoasterea riguroasa si constructia prospectiva lucida.