Managementul prin obiective

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective se bazeaza pe determinarea riguroasa a acestora pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite2. Aceasta metoda a fost generata de nevoia ordonarii actiunilor pornind de la ideea ca succesul in aplicarea unei strategii de dezvoltare a unitatii depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice si a intereselor intregului personal din unitatea economica.

Activitatea fiecarei unitati economice se desfasoara sub impactul influentei factorilor din mediul inconjurator, care se afla intr-o continua schimbare. In contextul acestor modificari procesul de management se poate desfasura in conditii normale numai prin stabilirea unor obiective précis determinate, in functie de conditiile concrete din unitate si performantele urmarite de manageri.

Prin obiective se inteleg telurile, scopurile cuantificabile pe care un manager si le propune sa le realizeze intr-un termen stabilit, cu mijloace precizate.

Esenta acestei metode consta in stabilirea precisa si corecta a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic si subdiviziune organizatorica din unitate corelate cu obiectivele generale ale acesteia. Fiecare manager trebuie sa cunoasca atat obiectivele generale ale unitatii cat si cele ce revin domeniului sau de activitate (obiectivele partiale).

Stabilirea obiectivelor nu se identifica cu elaborarea planului. Dupa elaborarea planului, managerii stabilesc anumite scopuri, teluri pentru activitatea lor si a compartimentelor pe care le coordoneaza. Unele obiective se schimba cu o anumita frecventa, ceea ce impune ca si mijloacele de realizare a lor sa se modifice in mod corespunzator.

Metoda are un caracter dinamic, cu ajutorul ei se pot realize obiective insemnate, prin folosirea rezervelor disponibile si cu participarea factorului uman.

Obiectivele unei unitati economice se caracterizeaza prin urmatoarele: orienteaza modul de actiune; precizeaza resursele pentru realizarea lor; arata modalitatile de control si de cuantificare a rezultatelor; se bazeaza, in principal, pe valorificarea superioara a resurselor interne si a celor imprumutate.

Operationalizarea metodei presupune efectuarea unui set de actiuni, care se desfasoara intr-o succesiune logica formand urmatoarele etape:

Prima etapa, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. Aceasta etapa se desfasoara dupa elaborarea planului, a strategiei dezvoltarii unitatii sau in paralel cu acestea. Se optimizeaza structura suprafetelor cultivate, efectivele de animale, randamentele, tehnologiile, cheltuielile de productie, rezultatele economice finale ale unitatii. Un rol deosebit de important, in aceasta etapa, il are fundamentarea stiintifica a fiecarui obiectiv, cunoasterea acestora de catre toti componentii unitatii, precizarea clara a sistemului de recompense si sanctiuni. Cunoasterea obiectivelor de catre manageri si executanti se poate realiza prin practicarea de metode specifice managementului participativ.

A doua etapa, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale. Obiectivele generale stabilite in etapa anterioara sunt defalcate pe subdiviziuni organizatorice in functie de specificul activitatii fiecareia, urmand ca acestea sa le repartizeze pe fiecare formatie de lucru, unde este posibil pe fiecare lucrator. Dupa esalonarea acestora urmeaza un alt moment de maxima importanta: analiza si stabilirea mijloacelor si cailor de realizare a obiectivelor. In aceasta etapa se analizeaza capacitatea

sectoarelor de servire care va trebui sa asigure desfasurarea activitatilor in conformitate cu performantele cerute de realizarea obiectivelor.

Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei - programele de actiuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc. Aceste componente se elaboreaza atat la nivel de unitate cat si pe fiecare componenta structurala in parte. Un plus de atentie trebuie sa se acorde elaborarii si esalonarii bugetului de venituri si cheltuieli. Acesta va reflecta situatia concreta din fiecare subdiviziune organizatorica.

Etapa a patra presupune adoptarea unui program de masuri menit sa asigure modificarile ce se impun privind structura organizatorica a unitatii, subsistemul decizional si cel informational. Cu privire la structura organizatorica se au in vedere urmatoarele: redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau infiintarea unor posturi si functii, reevaluarea sistemului de relatii organizatorice existent, astfel incat toate acestea sa corespunda noilor obiective.

In ceea ce priveste subsistemul decizional se are in vedere delimitarea autoritatii si responsabilitatii fiecarui decident, se precizeaza sistemul de decizii ce urmeaza sa fie adoptat de fiecare in parte. De asemenea, se stabileste si nivelul abaterilor ce urmeaza a fi communicate decidentului ierarhic superior.

Pentru realizarea obiectivelor prestabilite un rol important il are adoptarea subsistemului informational la noile conditii. Subsistemul informational, pe langa functiile obisnuite, trebuie sa asigure informarea operativa a decidentilor privind realizarile sau abaterile la anumite termene de raportare.

Etapa a cincea consta in urmarirea realizarii obiectivelor. Esenta activitatii din aceasta etapa consta in comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au aparut in realizarea obiectivelor. Are un rol deosebit de important pentru ca pe baza informatiilor privind abaterile intervenite se initiaza deciziile de corectie. De asemenea, prin descoperirea unor reserve ce nu au fost luate in calcul, initial, se pot formula noi decizii menite sa asigure realizarea cu performante superioare a obiectivelor stabilite.

Etapa a sasea consta in evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. In aceasta etapa un rol important il au criteriile de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori si parametri) corespunzator asigura evidentierea clara a rezultatelor si acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor.

Concluziile analizei efectuate in aceasta etapa reprezinta punctul de plecare pentru stabilirea si fundamentarea noilor obiective din perioada urmatoare.

Experimentarea si transpunerea in practica a metodei se poate infaptui la doua niveluri: intr-un sector de activitate, sau la nivelul unitatii economice.

Experimentarea si introducerea metodei intr-o subdiviziune organizatorica va preceda unele actiuni cum ar fi: precizarea sectorului in care va avea loc; instruirea intregului personal din sector cu privire la metodologia de aplicare si la scopul urmarit; informarea personalului de la celelalte sectoare si sectoare cu privire la experimentarea metodei etc.

Experimentarea si introducerea metodei la nivelul unitatii prezinta avantajul ca intregul personal este implicat in aceasta activitate. Pentru reusita aplicarii acestei metode este necesar ca programul de actiuni sa fie cat mai complet si sa fie urmarita aplicarea lui cu multa atentie in toate etapele de lucru.

Aplicarea metodei in unitatile economice prezinta mai multe avantaje, printre care amintim:

a) concentrarea eforturilor tuturor componentilor unitatilor economice pentru realizarea obiectivelor prestabilite;

b) dezvoltarea la manageri a deprinderilor de a scruta viitorul unitatii, de a fi flexibili si dinamici in actiuni;

c) imbunatatirea relatiilor interumane din unitate si largirea responsabilitatii tuturor componentilor;

d) asigurarea aplicarii pe scara larga a tehnicilor de management participativ;

e) amplificarea nivelului motivational la intregul personal din unitate;

f) rationalizarea timpului managerilor si folosirea acestuia in exercitarea functiei de control si in rezolvarea problemelor de perspectiva

ale unitatii;

g) corelarea mai stransa a nivelului salariului cu rezultatele

obtinute in realizarea obiectivelor;

h) cresterea eficientei economice a activitatii de management si obtinerea unor rezultate superioare pe ansamblul activitatii din unitatea economica.

Introducerea si practicarea metodei managementul prin obiective, intampina anumite dificultati atat de natura organizatorica, cat si de natura psiho-sociala.

Dificultatile de natura organizatorica se refera la: stabilirea corecta a obiectivelor derivate pe subdiviziunile organizatorice si, in special, intre cele de productie si cele de servire, insusirea corecta de catre toti salariatii unitatii a metodologiei ceruta de aplicarea metodei, slaba informare a intregului personal din unitate etc.

Dificultatile de natura psihologica se refera, in principal, la cele legate de comportamentul personalului din unitate si, in mod deosebit, la receptivitatea managerilor aflati la diferite niveluri ierarhice.

Depasirea dificultatilor si fructificarea avantajelor pe care le ofera practicarea acestei metode, vor asigura obtinerea unor rezultate superioare in activitatea economica a unitatii respective.

Practicarea metodei managementului prin obiective apeleaza la toate aptitudinile managerilor, presupune o temeinica pregatire a acestora, o buna informare a intregului personal. Ea se realizeaza in mod concret, in raport de calitatile managerilor existenti in unitate, de sistemul de comunicare adoptat, de conditiile concrete in care isi desfasoara activitatea unitatea economica.