Managerii si mediul lor profesional

Managerii si mediul lor profesional

Este foarte probabil ca, pe durata unei mari parti a carierei lor, oamenii sa combine responsabilitati de specialitate cu altele manageriale, devenind astfel niste hibrizi manageriali. Din nefericire, isi neglijeaza adesea responsabilitatile manageriale in favoarea activitatilor de specialitate. In aceste situatii, prioritatile lor personale intra in conflict cu prioritatile organizationale.

Exista patru cauze principale de aparitie a unui asemenea conflict:

Definirea postului (slujbei);

Selectia manageriala;

Pregatirea si dezvoltarea;

Monitorizarea ineficienta.

Pentru a fi eficienti, managerii trebuie sa fie gata sa dea curs prioritatilor organizationale inaintea celor personale. Daca ei se concentreaza pe munca de specialitate, exista toate sansele ca perspectivele carierei lor sa fie sever limitate, data fiind dificultatea organizatiilor de a oferi structuri de cariera doar pe baza unei activitati de specialitate.

Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind ,,arta de a realiza anumite lucruri cu ajutorul oamnenilor" (Graham 1988). O alta conceptie recenta despre rolul si aptitudinile managerului se gaseste intr-un studiu despre managementul administratiilor locale din Marea Britanie si se desprinde o idee cu semnificatie generala:

,,Managementul se defineste cel mai bine nu ca un numar limitat de pozitii de varf sau conducatoare, ci ca un set de competente, atitudini si calitati distribuite relativ uniform in intreaga organizatie. Aptitudinile manageriale nu sunt proprietatea catorva. Autoritatile eficiente vor admite ca multe slujbe care in mod conventional nu sunt etichetate ca manageriale, au totusi la baza activitati precum asumarea de raspunderi, asigurarea unui rezultat, controlul afacerilor, etc., care sugereaza ideea de conducere."

Elementele implicate in procesul de management au fost identificate de Henry Fayol ca fiind ,,a prevedea si a planifica, a organiza, a comanda, a coordona si a controla".

Ciclul managerial se poate schematiza in fig.1,  astfel:

Fig.1 Ciclul Managerial

Acest ciclu managerial poate fi vazut ca un model simplist, implicand o conceptie prea rationala despre manager, pe cand activitatile de zi cu zi ale managerilor se leaga mai ales de:

,,a-ti gasi drumul propriu in imprejurari confuze, a te stradui sa dai sens unor mesaje ambigue, a citi semnalele, a privi in jur si a asculta tot timpul, a face fata conflictelor si a depune eforturi sa-ti realizezi sarcinile prin stabilirea si mentinerea unei retele de raporturi si relatii".

Conflictul dintre activitatile manageriale si cele de specialitate

Denumirea postului (slujbei)

Conflictul dintre rolul de specialist si cel de manager reiese uneori din denumirea pe care o societate o da postului respectiv.

Dilema specialistului obligat sa-si asume sarcini manageriale este accentuata de dificultatea cu care o societate comerciala ofera evolutii ierarhice alternative.

Responsabilitatea manageriala decurge adesea dintr-o expertiza de specialitate, dar problemele separarii muncii de specialitate de cea manageriala pot fi demonstrate prin identificarea activitatilor de tip managerial in care specialistii ar trebui sa se implice.

In consecinta, ei vor trebui sa actioneze ca hibrizi, fiind implicati atat in activitatile manageriale (management energetic) cat si de specialitate (responsabil energetic). Iata si activitatile in care specialistii vor trebui sa se implice:

Anticiparea, planificarea si alocarea normelor, instructiunilor, legislatiei, etc.;

Identificarea prioritatilor;

Stabilirea si revizuirea normelor de lucru;

Controlul de calitate;

Managementul bugetelor;

Managementul resurselor fizice;

Mentenanta;

Supravegherea personalului (incluzand selectarea, pregatirea la locul de munca, evaluarea, consilierea, motivarea, controlul si solutionarea revendicarilor);

Legatura cu managerii principali, cu colegii de la un nivel similar si cu personalul subordonat;

Legaturi externe.

Granitele conventionale dintre carierele si activitatile de specialitate si cele manageriale dispar adesea, astfel ca deopotriva specialistii si managerii trebuie sa devina policalificati.

Nota: Multi specialisti isi asuma obligatii manageriale din lipsa alternativelor din cariera.

Selectia manageriala

Exista o diversitate de motive pentru care se acorda responsabilitati unor persoane nepotrivite. Mai jos vor fi prezentate doua greseli fundamentale legate de nerecunoasterea elementului managerial al unui post si incompetenta in ceea ce priveste selectia. Strategia de interventie trebuie sa se bazeze pe evitarea unor asemenea greseli.

Greseala nr.1 Esecul de a identifica si selecta pe baza elementului managerial al unui post;

Greseala nr.2 Selectarea incompetenta.

Nota: In timp, orice post tinde sa fie ocupat de un angajat incompetent sa-i indeplineasca sarcinile aferente. Munca este facuta de acei angajati care inca nu si-au atins nivelul de incompetenta.

Pregatirea si perfectionarea managerilor

Daca pregatirea manageriala este un domeniu de interventie cheie, cantitatea si calitatea perfectionarii a fost deseori neglijata.

Pregatirea manageriala poate fi adesea ineficienta dintr-o diversitate de motive. Printre acestea se numara diagnoza inexacta a necesitatilor, slaba calitate a selectiei si pregatirea nesatisfacatoare. O problema particulara legata de pregatirea manageriala este necesitatea ca aceia care o primesc sa integreze cele invatate cu comportamentul lor personal. Adesea, ajustarile pe care trebuie sa le faca managerii ii depasesc efectiv. De asemenea , bugetele destinate pregatirii in cadrul societatilor comerciale sunt primele sacrificate in cazul in care se fac economii.

Monitorizarea

Al patrulea domeniu cheie de interventie este monitorizarea. Aceasta se aplica atunci cand un manager ii conduce pe altii sau le inventariaza performantele. In lipsa unei monitorizari eficiente, bunele intentii in a asigura definirea riguroasa a rolurilor, selectarea, pregatirea si perfectionarea, pot fi usor zadarnicite. O trasatura esentiala a oricarei strategii de corectare a unui dezechilibru este ca aceia care au astfel de probleme sa devina constienti de ele. Formarea si supravegherea performantelor, la fel ca si o selectie riguroasa, ii pot ajuta pe angajati sa nu fie obligati sa invete totul pe calea cea mai grea - sau chiar sa nu invete deloc. Din pacate, daca o societate comerciala poseda prea multa cultura de specialitate, este foarte probabil ca aceia care au responsabilitati manageriale sa nu realizeze necesitatea de a monitoriza si apoi corecta performantele subordonatilor lor sau pe ale lor insisi.

Managementul performant, invatarea la locul de munca, evaluarea, antrenarea si pregatirea formala, toate acestea trebuie integrate.

Nota: Primul lucru pe care trebuie sa-l faca un manager este sa-si defineasca sarcinile in mod corect. Eficienta depinde de indeplinirea unor obiective precise, si nu doar de simpla ocupare a timpului de lucru.