Conceptul de functie a managementului

Conceptul de functie a managementului

Managementul unei unitati economice graviteaza in jurul unor activitati pe care trebuie sa le infaptuiasca si care, de fapt, se sintetizeaza in functiile (atributele) sale. Formarea acestor functii tine de inceputurile stiintei managementului si apartine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci functii al managementului - previziune, organizare, comanda, coordonare si control - care prin continutul lor, in general, isi pastreaza si azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordari ale functiilor managementului, aparand deosebiri fata de ceea ce a conceput H. Fayol. Desi numarul functiilor variaza de la un autor la altul, totusi, consideram ca esenta lucrurilor este aceeasi. Foarte adesea, anumite activitati dintr-o functie sunt desprinse din context si devin o functie de sine statatoare. Modificarile care au intervenit in actiunea factorilor endogeni si exogeni, fiecarei unitati economice, au determinat mutatii important in modul de manifestare a unor componente ale functiilor managementului, dar fara sa se schimbe in totalitate sensul acestora. In acest context putem aminti faptul ca manifestarea functiei de comanda se concretizeaza in activitatea de antrenare si motivarea actiunilor intreprinse in procesul de management, dar nu se poate afirma ca elementele de "comanda" au disparut in totalitatea lor. Modificari semnificative s-au produs si in modul de manifestare a componentelor functiei comerciale in sensul ca in momentul de fata componenta care cuprinde activitatile de marketing, au un rol special. Sub aceasta forma se pot formula aprecieri pentru fiecare functie a managementului. Abordarile din tara noastra, desi cunosc anumite deosebiri, totusi, cele mai multe dintre parerile formulate converg catre urmatoarele functii: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.

In literatura de specialitate functiile managementului sunt definite ca eforturi de gandire si actiune rationala, specifice activitatii de management, care declanseaza un ciclu logic de desfasurare a evenimentelor viitoare, de pregatire, previziune si organizare a mijloacelor existente, de cunoastere si influentare a oamenilor. Din aceasta definitie rezulta ca procesul de management are un caracter ciclic, care incepe cu definirea scopului propus, se continua cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componentii unitati si se incheie cu analiza indeplinirii lor. In procesul de desfasurare a fiecarui ciclu de management se efectueaza, intr-o succesiune logica, anumite operatii, care sunt sistematizate pe etape si reprezinta continutul celor cinci functii ale managementului.

1 Functia de previziune

A intrezari si, eventual, a cuantifica evolutia viitoare a unor fenomene de natura economico-sociala, prezinta o importanta deosebita pentru activitatea unei unitati economice. In functie de acest lucru unitatea poate activa sau nu intr-un anumit climat si poate sa obtina rezultate care sai asigure functionalitatea.

Functia de previziune are in vedere un efort de gandire si actiune a managerilor in scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni in activitatea unitatii, din interiorul si/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipatie se creeaza, datorita timpului aflat la dispozitie, posibilitati mai mari de solutionare a problemelor, de incercare de adaptare la evolutia mediului in care functioneaza unitatea economica.

Previziunea a devenit o parte integranta a mentalitatii managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfasoara, sa anticipeze modul de desfasurare a activitatilor. Managerul trebuie sa orienteze permanent unitatea pentru obtinerea unor performante superioare prin anticiparea modalitatilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obtinute si experienta acumulata.

In general, manifestarea functiei de previziune presupune sistematizarea activitatilor si parcurgerea urmatoarelor etape:

Stabilirea perspectivei, respectiv a directiei in care trebuie dirijata actiunea, urmarind identificarea intregului set de informatii necesar, pe baza carora se formuleaza actiunile posibile de initiat. In aceasta etapa se prefigureaza viitoarele investitii si dezvoltarea mijloacelor de productie, in functie de noua structura a activitatilor ce se va desfasura in unitate.

Definirea obiectivelor, pe baza informatiilor analizate in etapa anterioara, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unitatii economice, cat si cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate in realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizeaza numai cand previziunea se refera la o perioada de timp mai mica.

Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate acestea fiind considerate ca parte integranta din programul general.

Definirea mijloacelor materiale si financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomanda ca in aceasta etapa, managerul sa efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii si / sau indicatori, o analiza amanuntita a eficientei economice privind utilizarea factorilor de productie implicati in realizarea obiectivelor propuse.

Evaluarea consecintelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atat aspecte privind desfasurarea proceselor economice din unitate cat si valorificarea rezultatelor obtinute.

Previziunile se materializeaza in: prognoze, planuri si programe.

. Prognozele, forma de manifestare a acestei functii, reflecta estimarea evolutiei conditiilor in care vor functiona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai putin indepartat.

Gradul in care rezultatele obtinute prin prognoza nivelului unor procese si fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numar de ani, depinde de mai multi factori, cum ar fi: metodele de prognoza utilizate, gradul de cunoastere a complexitatii conditiilor in care vor evolua procesele si fenomenele cercetate, tehnica utilizata in prelucrarea

datelor etc.

De exemplu, in agricultura identificarea si prevederea cu mare exactitate a evolutiei fenomenelor analizate este mai dificila, datorita, in special, interventiei factorilor naturali, cu cunoscuta lor variatie in spatiu si timp, ca si a faptului ca se lucreaza cu organisme vii, care au propriul lor mod de manifestare si de a reactiona la interventiile omului sau ale conditiilor de mediu. Cu toate acestea, prognozele constituie un instrument caruia merita sa i se acorde intreaga atentie din partea managerilor unitatilor agricole, in vederea realizarii obiectivelor generale propuse.

Este cunoscut faptul ca prognozele, in functie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaza, pot fi: pe termen scurt, mediu si lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei unitati economice pot fi punctul de plecare al adoptarii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele ofera o anumita orientare, fara a avea un caracter imperativ.

Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoastere a evenimentelor, de nivelul de pregatire in domeniu al managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode moderne si tratarea corespunzatoare a informatiilor disponibile au menirea de a asigura mari sanse in obtinerea unor solutii viabile, un rezultat conform cu realitatile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaboreaza prognozele.

. Planurile reprezinta componenta functiei de previziune cel mai frecvent intalnita in unitatile economice. Importanta activitatii de planificare consta in faptul ca prin intermediul acesteia managerul identifica obiectivele unitatii, determina programele de activitate, stabileste nivelul bugetului de venituri si cheltuieli, cautand sa realizeze performantele prestabilite. Fara a cuprinde anumite exagerari, un plan fundamentat pe realitati tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei unitati economice prin care sa se orienteze in activitatea sa pentru o anumita perioada, asigurand atingerea unor obiective prestabilite, strans legate, deci, de ceea ce trebuie sa faca, cum sa faca, cu ce sa faca, etc. o unitate pentru a supravietui.

Identificarea si stabilirea nivelului unor obiective se poate face in perioade mult mai scurte de timp decat in cazul precedent, prin anumite programe.

Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a functiei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurand si o coordonare mai stricta a actiunilor din economica.

In general, programul se defineste prin ansamblul de activitati, lucrari esalonate precis in timp, avand fiecare durata unitatea stabilita si resursele repartizate, astfel incat sa conduca la realizarea unui obiectiv prestabilit.

Dupa continutul lor, pot fi: programe operative pe campanii si programe de lucru.

Programele operative pe campanii sunt specifice unitatilor agricole si cuprind lucrarile agricole ce urmeaza a se executa in perioada de referinta, obiectivele se repartizeaza pe subdiviziuni organizatorice. Specific unitatilor agricole este faptul ca apare fenomenul de paralelism a grupelor de activitati, adica in acelasi interval de timp asistam la desfasurarea a doua

grupe mari de activitati - campania de intretinere se desfasoara in paralel cu recoltarea sau recoltarile de toamna coincid cu insamantarile pentru anul urmator - fenomen ce determina un grad mai mare de dificultate si solicita un adevarat profesionalism la elaborarea lor.

Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, saptamani sau luni in care personalul unitatii economice lucreaza.

Elaborarea programelor de lucru reprezinta o activitate cu multiple implicatii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, in special, pentru armonizarea intereselor unitatii cu cele ale persoanelor care lucreaza in acest domeniu.

2 Functia de organizare

Functia de organizare reprezinta componenta cea mai complexa a managementului. Aportul sau se manifesta in cea ce priveste realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestarii functiei de previziune. Mai mult, are menirea sa indice "cum sa faca" unitatea economica pentru a atinge obiectivele prestabilite.

Manifestarea functiei de organizare, are drept consecinta constituirea unitatii ca sistem economic, se determina starea de ordonare si structurile organizatorice. Prin exercitarea de catre manager a acestei functii elementele sistemului - unitatea economica - sunt corelate intr-un ansamblu coerent si determinate sa actioneze ca un mecanism unitar, in vederea realizarii

obiectivelor propuse.

Organizarea, ca functie a managementului poate fi definita prin ansamblul actiunilor intreprinse in vederea utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor materiale, umane si financiare pe care le are la dispozitie unitatea economica. Pentru utilizarea eficienta a factorilor de productie, managerul trebuie sa initieze actiuni si sa adopte decizii menite sa asigure raporturi si proportii optime intre toate categoriile de resurse, sa elaboreze si sa aplice in practica structuri rationale de organizare si sa practice cel mai potrivit sistem informational.

Unitatile economice au anumite dimensiuni si prezinta anumite particularitati, cu toate acestea, functia de organizare se manifesta sub toate componentele sale, doar ca amplitudinea si frecventa acestora este in raport de marimea si complexitatea proceselor economice. Oricat de mica ar fi o unitate economica, cu personalitate juridica, functia de organizare se manifesta sub toate componentele sale.

In general, exercitarea functiei de organizare presupune urmatoarele:

Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) in care se vor desfasura activitati de obtinere a produselor sau a serviciilor pentru unitati sau terti. Compartimentarea unitatii, rationalizarea acestora asigura o buna punere in valoare a resurselor de care dispune. In acest sens, prezinta interes aspecte cum sunt: numarul, felul si dimensiunea, ca locuri in care se desfasoara activitatea productiva.

Stabilirea posturilor, care se delimiteaza pe baza unor norme si a volumului lucrarilor necesare de executat intr-o perioada data. Aceste lucrari sunt grupate dupa anumite criterii, dand nastere functiunilor unitatilor economice.

Precizarea sistemului de relatii organizatorice care au menirea, intre altele, sa asigure unitatea de conducere si cooperarea intre posturi sau compartimente.

Definirea sistemului informational, fara de care nu se poate concepe desfasurarea procesului decizional si in consecinta procesul de management.

Organizarea ca functie a managementului se exercita la nivelul unitatii cat si la principalele sale componente. Profilul, specializarea, structura de productie, organizarea muncii si a sistemului de management existent in unitate, este rodul manifestarii functiei de organizare.

In conditiile trecerii la economia de piata, cand fiecare unitate existenta sau cea care se infiinteaza isi cauta identitatea, organizarea prezinta un anumit dinamism, ea trebuie sa se adapteze la noile cerinte si sa ofere raspunsul la unele probleme de functionalitate a unitatii.

3 Functia de coordonare

In general, coordonarea reprezinta un proces prin care un manager creeaza si mentine armonia intre activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le are in subordine, in conditiile impulsurilor factorilor endogeni si exogeni, care determina schimbari semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse in conditii de performante superioare.

Functia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitatile care se desfasoara in diferite locuri si nivele ierarhice dintr-o unitate economica sa fie indreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.

Exercitarea functiei de coordonare de catre un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoastere privind: structura personalului din subordine, pozitia acestuia in organizarea unitatii, sarcinile si atributiile fiecarui post existent in structura organizatorica. De asemenea, activitatea de coordonare se desfasoara in conditii normale numai daca fiecare subordonat isi cunoaste precis campul sau de actiune, domeniu in care isi exercita atributiile si responsabilitatile circumscrise postului pe care-l ocupa.

Manifestarea functiei de coordonare nu poate fi conceputa fara existenta unui sistem de comunicatii adecvat, a unui ansamblu de legaturi informationale la scara intregii unitati economice si a fiecarui compartiment din cadrul acestuia.

Importanta existentei unui sistem de comunicatii intr-o unitate economica, pentru exercitarea functiei de coordonare, rezulta din faptul ca, pe aceasta cale, managerul isi intelege mai bine colaboratorii si se face inteles de acestia. Exercitarea functiei de coordonare intr-un climat favorabil de munca asigura managerului un plus de competenta in acest domeniu.

In exercitarea functiei de coordonare, managerului i se cere sa respecte anumite cerinte cum ar fi: echilibrarea sarcinilor intre subordonati; asigurarea cresterii nivelului de competenta a subordonatilor; practicarea unor metode de management si procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegarii de autoritate si responsabilitate

Manifestarea in practica a acestei functii reclama parcurgerea urmatoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor, atributiilor, competentelor si responsabilitatilor individuale;

b) stabilirea sistemului de comunicatii;

c) determinarea standardelor de performanta ale personalului;

d) proiectarea si realizarea sistemului de legaturi intre compartimentele de munca;

e) precizarea modalitatilor de motivare a personalului.

Exercitarea functiei de coordonare presupune existenta unor instrumente pe care managerul sa le utilizeze in activitatea sa. Trebuie totodata, sa cunoasca evolutia diferitelor procese si fenomene din unitate si modul de a actiona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degaja, de aici, necesitatea unui sistem informational cu o functionalitate ireprosabila, apt sa asigure furnizarea informatiei in timp optim.

Coordonarea activitatilor dintr-o unitate economica se realizeaza sub doua forme: bilaterala, exercitata intre un sef si un subordonat, si multilaterala, manifestata intre un sef si mai multi subordonati.

Coordonarea bilaterala, prin modul direct in care se realizeaza, prezinta avantajul evitarii aparitiei filtrajului si a distorsiunii informatiilor, iar managerul are posibilitatea sa cunoasca imediat reactia celui pe care il coordoneaza. Dezavantajul consta in aceea ca genereaza un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonarii fiecarui subordonat.

Coordonarea multilaterala se realizeaza, mai ales, prin intermediul unor reuniuni in acelasi timp, realizandu-se un proces de comunicare cu mai multi subordonati, ceea ce face sa se evite dezavantajul primei modalitati de realizare a coordonarii.

Fiind vorba de un sistem de relatii intre cel care coordoneaza si subordonatii sai, deci intre oameni, calitatea realizarilor in acest domeniu, efectele obtinute, vor depinde de trasaturile managerilor si climatul de munca creat intre componentii colectivului pe care-l conduce.

Dat fiind faptul ca, exercitarea functiei de coordonare implica si factorul timp, momentul in care se realizeaza poate sa influenteze pozitiv ssau nu desfasurarea unor activitati, evitandu-se sau nu irosirea de eforturi si de timp, In acest sens, poate sa actioneze si initiativa, in limitele

responsabilitatilor sale, manifestata de catre cel care se afla in relatii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care tin de o anumita suplete si flexibilitate in modul de actiune a componentilor din unitate.

Coordonarea este strans legata si de stilul de management aplicat, de o anumita libertate de actiune atribuita subordonatilor, astfel incat sa-si manifeste posibilitatile creative, marind operativitatea in desfasurarea actiunilor.

4 Functia de antrenare-motivatie

Exercitarea functiei de antrenare-motivatie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unitatii. Cat de importanta este aceasta functie se releva din faptul ca, asa dupa cum este cunoscut, in general, fara participarea fortei de munca atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibila.

Pe buna dreptate se apreciaza ca se poate formula urmatoarea intrebare "de ce oamenii participa la activitatea unei unitati, indiferent care este aceasta?" Mai mult poate fi privita participarea ca o initiativa proprie sau ca o bunavointa din partea componentilor unitatii? Desigur ca, lucrurile nu se prezinta chiar potrivit celor afirmate, chiar daca cineva a adresat, in acel mod, la o unitate. Simplul fapt ca cineva este component al unei unitati economice nu presupune, in mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. Inseamna ca procesul de participare la ceea ce urmareste unitatea economica este determinat de alti factori, sunt deci alte resorturi care pun individul in "miscare".

Antrenarea consta in actiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economica - sa functioneze normal si sa obtina performante economice superioare. Ea cere multa vointa, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toti subordonatii in realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei functii de catre managerul unitatii impune o atenta selectie si pregatire a subordonatilor, actionand cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influenteaza direct componentii echipei pe care o conduce, orientadu-i actiunile in sensul dorit.

Antrenarea componentilor unei unitati la activitatea acesteia are ca suport de baza motivatia, privita in toata complexitatea elementelor sale.

Motivatia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Ea reprezinta o modalitate de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea atat la procesul de management cat si la cel de productie a componentilor unitatii. Aceasta functie, prin natura componentelor sale, se constituie intr-un instrument, aflat la indemana managerului care, bine folosit, ii permit sa obtina aportul subordonatilor la desfasurarea activitatii unitatii.

In functie de modalitatea in care are loc corelarea satisfactiilor personalului cu rezultatele obtinute se disting doua forme ale motivatiei: pozitiva sau negativa.

Motivatia pozitiva, care are efecte benefice pentru realizarea antrenarii, presupune cresterea satisfactiilor personalului in urma participarii in procesul muncii, ca urmare a infaptuirii sarcinilor atribuite, in situatia in care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritatii executantilor.

Motivatia negativa, a carui aplicare nu poate avea decat consecinte de aceasta natura, creand mari insatisfactii participantilor la munca si ingreunand realizarea antrenarii, are in vedere amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza sarcinile, al caror nivel, insa, il face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

Climatul care se creeaza cu ocazia punerii in opera a antrenarii depinde, deci, de masura in care se asigura fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul in care se utilizeaza stimulentele de natura diversa pe care le contine motivatia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importanta devine, in acest sens, cunoasterea ierarhiei nevoilor si stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow in 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu sapte trepte, la baza aflandu-se cele fiziologice (de hrana, de odihna) iar pe treapta cea mai de sus trebuintele de autoactualizare (de autorealizare si

de valorificare a propriului potential).

Modalitatile de utilizare a componentelor motivatiei pot fi diferite, esential este desigur, ca ele sa permita infaptuirea unor actiuni manageriale menite sa asigure antrenarea personalului de executie si de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaza, totusi, existenta anumitor trasaturi ale procesului motivational: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferentierea acestora in functie de specificul celor pentru care se aplica motivatia (persoane, echipe), gradualitatea, adica satisfacerea succesiva a trebuintelor.

Locul obtinut de functia de antrenare-motivatie in contextul functiilor managementului este deosebit, avand influente asupra acestora, punand in miscare oameni care vor planifica, vor organiza si vor controla. In ultima instanta, ea da viata organizarii, care asa dupa cum s-a aratat, permite punerea in opera a masurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul functiei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operational si conditioneaza efectele economice ale celorlalte functii ale managementului.

5 Functia de control-evaluare

Este cunoscut faptul ca orice unitate doreste sa atinga anumite performante care se pot materializa in volumul productiei, masa profitului, rata profitului etc. Functia de control-evaluare presupune un ansamblu de actiuni prin care se urmareste in ce masura rezultatele (performantele) obtinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmarirea sistematica a concordantei dintre rezultate si programari, din punct de vedere cantitativ si calitativ, anticiparea consecintelor, care pot decurge in cazul nerealizarii ei, permite sa se ia masurile cele mai potrivite, care sa asigure functionalitatea, indiferent de natura influentelor si de locul unde se desfasoara. In prealabil, se realizeaza, deci, o confruntare a rezultatelor obtinute in diferite perioade cu prevederile initiate. Cu acest prilej se identifica, se masoara abaterile si se evidentiaza cauzele care le-au generat. Abaterile reprezinta diferenta cantitativa sau calitativa dintre starea existenta sau preliminata a unui proces sau fenomen si cea prestabilita sau normativa.

Principalele obiective vizate de exercitarea functiei de control sunt: cunoasterea in fiecare moment a realitatii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei si respectarea normelor si regulamentelor; prevenirea si inlaturarea oricaror disfunctionalitati ce pot apare in procesul de management; dezvaluirea si valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declansarea urmatorului ciclu de activitate.

Exigentele cerute in exercitarea functiei de control se refera la existenta unui mecanism de informare, ca pe baza informatiilor primite de manageri sa poata masura, compara si corecta fenomenele si procesele economico-sociale care se desfasoara in unitatea economica. De asemenea, controlul nu se poate exercita fara existenta unei evidente clare a consumului de factori de productie, a rezultatelor obtinute si accesul in momentul oportun la acestea. Alte exigente se refera la individualitatea controlului, precizarea punctelor de control si stabilirea clara a fenomenelor si proceselor ce urmeaza a fi controlate, precum si definirea precisa a performantelor ce urmeaza a se realiza, ca pe aceasta baza, sa se poata efectua comparatiile necesare si adoptarea deciziilor de corectie daca acestea se impun.

Exercitarea cu competenta a functiei de control face necesara mai intai definirea structurii elementare a actului in sine, de control care reuneste intr-o anumita succesiune logica mai multe operatiuni. Punctele de plecare in efectuarea acestei activitati sunt actiunile factorilor generatori: aparitia unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, initierea de actiuni pentru obtinerea unor performante superioare celor stabilite initial, etc.

Exercitarea functiei de control presupune ordonarea activitatilor intr-o succesiune logica dupa cum urmeaza: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performante, care pot sa fie cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunzator cerintelor; pregatirea personalului; stabilirea informatiilor necesare pentru efectuarea comparatiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natura, consecinte); initierea de actiuni sau decizii de corectie; evaluarea controlului.

Complexitatea fenomenelor si proceselor economice din unitatile economice imprima actului de control o mare varietate. Pentru sistematizarea sa, se apeleaza la mai multe criterii, printre care amintim: pozitia managerului fata de actul de control; dinamica fenomenelor si proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de referinta; continutul sau, etc.

In functie de pozitia managerului fata de actul de conducere, exista urmatoarele forme: controlul direct, indirect si autocontrolul.

Controlul direct se realizeaza in urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezinta forma cea mai eficienta de exercitare a acestei functii a managementului, pentru ca asigura un grad de cunoastere mai mare si informatiile primite sunt complete.

Activitatea cuprinsa in aceasta forma de control se incheie, in general, prin adoptarea unor actiuni sau decizii operative.

Controlul indirect se concretizeaza in analizele rapoartelor primite de la subordonati privind realizarea sarcinilor de serviciu.

Autocontrolul reprezinta o forma specifica de control pe care-l efectueaza fiecare persoana la locul sau de munca, de regula, la sfarsitul zilei de lucru.

Dinamica fenomenelor si proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezinta un criteriu important, in functie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj si adaptiv.

Controlul de conformitate, dupa cum rezulta din insasi denumirea sa, are menirea sa realizeze un echilibru permanent intre procesele economice care se desfasoara in unitate, sa previna influentele negative ale unor factori perturbatori si sa mentina conditiile favorabile realizarii obiectivelor prestabilite.

Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de actiuni incat sa readuca sistemul la parametrii prestabiliti. Acest tip de control, in general, se efectueaza dupa manifestarea unor factori cu influente negative si au avut loc intarzieri sau diminuari ale performantelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se initiaza decizii privind suplimentarea factorilor de productie.

Controlul adaptiv se realizeaza in conditii in care evolutia unui anumit proces economic este permanent influentata de factori perturbatori in continua schimbare. Prevenirea actiunii acestor factori cu influenta negativa asupra proceselor economice necesita o activitate continua din partea managerilor, pentru crearea de noi conditii favorabile menite sa conduca la realizarea obiectivelor propuse. Perioada de referinta a actului de control reprezinta un alt criteriu de clasificare, conform caruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ.

Controlul preventiv urmareste oprirea, inainte de efectuare, a operatiilor care nu-si gasesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, in general, si se exercita de catre componentii esalonului superior al managementului.

Controlul operativ curent se exercita concomitent cu desfasurarea proceselor din unitate si este exercitat de intregul personal care se afla in sistemul de management al unitatii. Dupa modul cum se exercita poate fi: total sau partial. Controlul total se realizeaza de catre ocupantii posturilor din esalonul inferior, iar cel partial de catre managerii din esalonul superior. In cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se incheie cu actiuni sau decizii de corectie care vizeaza activitatea curenta a managerilor.

Controlul postoperativ consta in verificarea modului in care s-a desfasurat o activitate, furnizand informatii utile pentru reluarea procesului de management in etapele urmatoare. Dupa continut controlul se clasifica in: control tehnic si control economic.

Controlul tehnic are drept caracteristica faptul ca se exercita asupra proceselor de productie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicata, starea de functionalitate a mijloacelor de munca, etc.).

Controlul economic, dupa cum rezulta din denumire, se refera la aspectele economice si financiare din unitatea economica. Rolul care revine manifestarii functiei de control - evaluare intr-un ciclu de management pe care, de altfel, il si incheie, si mai cu seama in cel care urmeaza, impune respectarea unor cerinte de desfasurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei functii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept si numai in sfera lor de activitate; competenta profesionala a persoanelor care au acest drept; infaptuirea riguroasa a fiecarei etape a controlului etc. Se poate mari astfel contributia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management in ansamblul sau.