Metode generale de management

Metode generale de management

Metodele generale de management sunt acelea care se pot aplica atat la nivelul intregii organizatii economice, cat si la nivelul compartimentelor sale. Ele se pot aplica in toate domeniile de activitate si la toate nivelurile ierarhice. In literatura de specialitate se cunosc multe metode generale de management, iar dintre acestea le vom enumera pe cele mai cunoscute:

1. Managementul prin obiective;

2. Managementul prin proiecte;

3. Managementul prin bugete;

4. Managementul prin sisteme;

5. Managementul prin rezultate;

6. Managementul pe produs;

7. Managementul pe baza de plan;

8. Managementul prin exceptie;

9. Managementul prin cooperare si colaborare;

10. Managementul prin delegare;

11. Managementul prin motivatie;

12. Managementul prin inovare;

13. Managementul prin informatii si comunicari;

14. Managementul prin alternative;

15. Managementul prin consimtamant;

16. Managementul participativ.

Dintre acestea vom face referire in continuare doar la acelea care se aplica pe o scara larga si care, la nivel mondial, au oferit cele mai bune rezultate in desfasurarea activitatii manageriale.

1. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este o metoda care a fost aplicata pentru prima data in S.U.A, iar in prezent s-a extins pe scara larga fiind adoptata de numeroase tari. Ea a aparut din conceptul de management formulat prima data de specialistul american Peter Drucker, care sesizeaza unele neajunsuri ce se manifestau in managementul mai multor companii americane. Aceste neajunsuri constau in asa-zisul deviationism functional, care ar putea fi explicat prin tendinta centrifuga a organismelor cele mai importante spre obiective proprii, netinand seama de interesele generale ale firmei.

Conceptul de management prin obiective se refera in esenta la faptul ca, la nivelul organizatiilor economice, obiectivele partiale ale subdiviziunilor sau compartimentelor trebuie sa fie subordonate obiectivelor generale ale organizatiilor.

Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces in care managerii de la nivelurile superioare, impreuna cu colaboratorii lor, identifica telurile organizatorice comune, definesc domeniile majore sau importante ale activitatilor individuale, precizeaza rezultatele asteptate si folosesc masurile stabilite doar ca un ghid pentru activitatea unitatilor operative, stabilindu-se, in felul acesta, contributia fiecarui compartiment la rezultatele de ansamblu ale unitatii.

Metoda de conducere prin obiective are un caracter dinamic, adica obiectivele se definesc si se redefinesc in functie de activitatea organizatiei. Ca si activitate productiva metoda de conducere prin obiective are un caracter ciclic. Intr-un ciclu de activitate se realizeaza in principal 3 etape, si anume:

stabilirea obiectivelor;

actiunea managerilor si a personalului pentru realizarea obiectivelor;

controlul si analiza rezultatelor.

In unele cazuri poate exista si o patra etapa, care consta in revizuirea obiectivelor.

Pentru alte cicluri exista si etape specifice. Pentru primul ciclu, acela de implementare se impune o etapa specifica de analiza a potentialului firmei si a oportunitatii aplicarii metodei de conducere prin obiective. Dupa un anumit numar de cicluri de activitate se impune o etapa de analiza a eficientei metodei si a cadrului general de management.

Prima etapa din cadrul metodei consta in stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot ingreuna atingerea lor si a masurilor pentru eliminarea sau diminuarea influentelor negative ale acestora. Stabilirea obiectivelor se face prin consens in functie de potentialul de realizare pe care il au compartimentele de munca care concura la realizarea lor sau de care depinde. Pentru aceasta fiecare sef de compartiment trebuie sa cunoasca potentialul de care dispune propriul compartiment si nivelul acestuia, raportat la nivelul propus pentru obiective.

La stabilirea nivelului obiectivelor se poate lua in considerare si dezvoltarea potentialului in cadrul compartimentelor deficitare, prin masuri care se vor aplica in perioadele urmatoare. Pentru obiective se intocmeste un document denumit fisa obiectivelor cheie, care difera de la un domeniu de activitate la altul si de la un nivel ierarhic la altul. O data cu fisa obiectivelor cheie se elaboreaza si planul de actiune pentru asigurarea atingerii nivelului stabilit al obiectivelor.

Planul de actiune isi propune masuri pentru dezvoltarea diferitelor compartimente.

Etapa a II-a a managementului prin obiective consta in actiunea managerilor si a personalului pentru realizarea obiectivelor.

Intr-o organizatie economica care se bazeaza pe metoda conducerii prin obiective nu exista alte deziderate mai importante decat atingerea obiectivelor, iar aprecierea finala a activitatii se face exclusiv in functie de modul in care s-au realizat obiectivele specifice ca parti ale obiectivelor generale.

In cadrul firmei se dezvolta un spirit de participare la realizarea obiectivelor, la care participa intregul personal, incepand cu conducatorii compartimentelor. Motivatia pentru realizarea unei activitati cat mai bune este reala si izvorata din interes. Conducatorii compartimentelor de munca, daca au estimat gresit sau omis ceva in faza de stabilire a obiectivelor, prin solutii suplimentare cauta sa compenseze deficientele sau lipsurile, astfel incat obiectivele sa se realizeze in final. Restul personalului este motivat prin faptul ca la stabilirea obiectivelor au participat conducatorii compartimentelor proprii si de faptul ca realizarea obiectivelor proprii duce la realizarea obiectivelor generale. Din acest motiv se instituie in cadrul firmelor un climat de cooperare, de intrajutorare intre compartimente, care de regula duce la rezultate bune.

In etapa a III-a are loc controlul si analiza modului de realizare a obiectivelor.

Aceasta este o activitate care se realizeaza in mod direct de catre conducatori, in mod permanent controlul punand accent pe indrumare si nu pe depistarea unor deficiente sau nereguli. Etapa se finalizeaza o data cu stabilirea de catre conducatori, impreuna cu executantii, a masurilor suplimentare ce trebuie luate pentru ca obiectivele sa fie realizate intocmai.

Analiza modului de realizare a obiectivelor se face nu printr-o simpla constatare, ci are in vedere si desprinderea unor idei, a unor solutii de perfectionare a activitatii, care sa stea la baza stabilirii obiectivelor pentru ciclul urmator de activitate.

Managementul prin obiective aduce o serie de avantaje dintre care se remarca:

a) Asigurarea unui realism pronuntat si concret in stabilirea obiectivelor;

b) Amplificarea nivelului de motivare a personalului si de participare la realizarea obiectivelor;

c) Dezvoltarea unui climat de creativitate;

d) Promovarea larga a autocontrolului;

e) Diminuarea sarcinilor de supraveghere si imbunatatirea utilizarii timpului managerului;

f) Cresterea responsabilitatii pentru realizarea obiectivelor;

g) Obtinerea unui raport de corelare mai strans intre nivelul salarizarii si rezultatele obtinute pe linia realizarii obiectivelor;

h) Cresterea eficientei intregii activitati a organizatiei economice si a satisfactiei salariatilor unitatii.

2. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unui numar mare de specialisti, din diferite compartimente de la nivelul organizatiei, integrati temporar intr-o retea organizatorica. Managementul prin proiecte are de regula o durata limitata de actiune, cel mai adesea cativa ani.

Printr-un proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, deseori cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unui obiectiv complex.

Managementul prin proiecte, in functie de caracteristicile organizationale principale, se imparte in trei categorii:

a)   management pe baza de proiect cu responsabilitate individuala;

b)   management pe baza de proiecte cu stat major;

c)   management pe baza de proiect mixt.

a) Managementul pe baza de proiect cu responsabilitate individuala se caracterizeaza prin atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigura intreaga munca de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul se sprijina pe responsabilii desemnati de fiecare compartiment cu activitatile necesare dezvoltarii proiectului.

Principalele avantaje ale acestui tip de management constau in reducerea cheltuielilor cu personalul, precum si in folosirea experientei specialistilor si a muncitorilor din cadrul firmei. Metoda nu se poate aplica intotdeauna in cele mai bune conditiuni in primul datorita personalului care nu este de cea mai buna calitate.

b) Managementul pe baza de proiecte de stat major se bazeaza pe faptul ca toate actiunile implicate in derularea proiectului sunt coordonate de un manager de proiect, care este sprijinit de un colectiv din cadrul diferitelor compartimente ale firmei.

Aceasta metoda prezinta avantajul ca la proiect participa cei mai buni specialisti din cadrul firmei, care abordeaza problemele de o maniera foarte riguroasa, fiind foarte inclinati spre inovare.

c) Managementul pe baza de proiect mixt este o imbinare a celorlalte doua forme de management pe baza de proiecte, avand in atentie atat responsabilitatea individuala pentru bunul mers al proiectului, cat si alcatuirea unui stat major care sa participe la realizarea proiectului.

Aceasta metoda impune parcurgerea catorva etape, cum ar fi:

alegerea managerului de proiect;

pregatirea in vederea implementarii managementului prin proiecte;

implementarea managementului prin proiecte;

stabilirea modalitatilor de control;

evaluarea in mod periodic a stadiului realizarii proiectului.

Adoptarea metodei de management prin proiecte conduce la o serie de avantaje legate de posibilitatea rezolvarii unor probleme deosebit de complexe ce apar la nivelul organizatiilor economice si care ar fi greu de rezolvat prin alte metode, precum si de posibilitatea de a lucra in echipa si de a forma manageri competenti, capabili sa coordoneze activitati multiple.

3. Managementul prin inovare

Metoda de management prin inovare este o metoda noua, ea aparand dintr-o necesitate obiectiva. Cei ce au fundamentat aceasta metoda au plecat de la constatarea ca in prezent, si mult mai frecvent si mai repede in viitor produsele vor fi supuse procesului de parasire a pietei si de aceea este necesara o politica de inovare la nivelul organizatiilor economice prin care sa se creeze produse si servicii noi sau gasirea unor metode prin care produsele si serviciile existente sa fie imbunatatite, pentru a fi competitive pe piata.

In literatura de specialitate, de acest concept s-au ocupat o multime de autori si in urma unei analize bine fundamentate s-a constatat ca esenta managementului prin inovare consta in aplicarea consecventa si sistematica a doua principii:

a) optimizarea aprovizionarii pietei in conditiile concentrarii activitatii de cercetare si a tuturor celorlalte posibilitati pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor in anii viitori;

b) perfectionarea si introducerea de metode noi in managementul activitatii de realizare a produselor noi.

Potrivit parerii mai multor specialisti in domeniu, procesul aplicarii managementului prin inovare comporta patru faze:

prima faza , in care are loc cautarea de noi idei privitoare la produse, solutii de constructie, de productie, noi solutii tehnologice si inserarea lor pe o lista;

faza a II-a, care consta in analiza rentabilitatii ideilor propuse;

faza a III-a, cea a realizarii produselor, in care toate operatiile, incepand cu pregatirea productiei si sfarsind cu desfacerea ei, cuprinse in planul strategic, sunt traduse in viata, utilizandu-se in principal graficul in retea CPM, MPM sau PERT;

faza a IV-a, faza de control in care se evidentiaza toate impedimentele si barierele ce se opun realizarii planului propus. In acelasi timp, se urmareste prin compartimentul de specialitate realizarea termenelor si a costurilor.

Metoda fiind relativ noua si aplicata pe scara mai restransa necesita inca unele cercetari pentru a putea fi implementata pe scara larga si de asemenea necesita existenta unor specialisti foarte bine pregatiti din punct de vedere profesional, care sa participe in mod nemijlocit la procesul de inovare prin folosirea celor mai valoroase si eficiente idei.

4. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este o metoda care se bazeaza pe un model specific de planificare si control a activitatii in care obiectivele sunt cu precadere financiare si sunt exprimate in unitati monetare, iar ca forma de exprimare a activitatii se utilizeaza exprimarea contabila.

Metoda ofera posibilitatea managementului firmei ca in cadrul aceleiasi aplicatii sa realizeze doua faze ale procesului de conducere, si anume:

sa prefigureze viitorul firmei sub forma de obiective realizabile (bugete);

sa controleze sub forma de bugete evolutia realizarilor, prin informatii ce provin din executia bugetara.

Metoda poate deveni un generator bun de resurse financiare.

Bugetul unei organizatii economice reprezinta un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati sau termeni financiari, care prevede cota parte din ansamblul resurselor ce sunt alocate realizarii unui obiectiv scadent la sfarsitul perioadei si caruia i se asociaza o responsabilitate in cadrul unitatii cu privire la gestionarea lui.

Daca se aplica sistematic, bugetul trebuie sa asigure corelarea urmatorilor factori: obiective, resurse, perioade, responsabilitati.

In raport cu resursele, bugetele apar in dubla ipostaza: sub forma de alocatii si sub forma de cheltuieli si venituri.

Metoda presupune faptul ca toata activitatea se apreciaza prin prisma modului de gestionare a bugetelor.

Managementul prin bugete se bazeaza pe trei principii din domeniul managementului si anume:

a)   principiul participarii;

b)   principiul realismului;

c)   principiul flexibilitatii.

a) Principiul participarii presupune ca intregul personal, si mai ales conducatorii, sa participe efectiv si constructiv la activitatile de elaborare si de executie a bugetelor.

b) Principiului realismului are in vedere ca nivelul obiectivelor si normativelor care limiteaza bugetele sa fie rationale, in sensul ca obiectivele sa nu fie prea ambitioase pentru ca pot deveni nerealizabile, iar normativele sa nu fie prea stranse.

c) Principiul flexibilitatii se refera la faptul ca sistemul de elaborare a bugetelor sa nu fie rigid, in sensul ca in faza de proiectare sa se aiba in vedere doar gasirea unor criterii de rationalitate si nu a unor elemente care sa blocheze sistemul. La executia bugetului trebuie sa se dea posibilitatea adaptarii, modificarii nivelului, dupa caz. Flexibilitatea poate fi asimilata unei marje de libertate a celor ce stabilesc metodele de conducere si obiectivele.

Prin adoptarea acestei metode de management sunt create premisele pentru asigurarea unui climat favorabil la nivelul organizatiilor, ce determina o participare activa si efectiva a personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor.

5. Managementul prin exceptii

Managementul prin exceptii a aparut ca un raspuns la intrebarea: "cum poate fi simplificat procesul managerial in conditiile asa-zisei explozii de informatii ?"

Metoda de management prin exceptii isi propune simplificare procesului de conducere prin asigurarea conditiilor ca managerii sa intervina numai atunci cand o stare sau o situatie concreta impun acest lucru.

Conducerea prin exceptii se bazeaza pe niste reguli care au in vedere necesitatea interventiei, iar pe de alta parte stabilirea diferentiata a persoanelor care trebuie sa realizeze interventia manageriala.

Managementul prin exceptie se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:

considera procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, atat la intrari cat si la iesiri, elementele caracteristice sunt informatiile;

cere sa se transmita managerului prin tehnologia informationala numai acele informatii cu caracter de exceptie, care reprezinta abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite;

procedurile metodei sesizeaza si raporteaza abaterile, nu in mod programat, ci atunci cand apar;

informatiile care reflecta abateri pozitive si negative circula pe verticala sistemului managerial in mod selectiv;

autoritatea decizionala fiind foarte precis delimitata, fiecarui conducator i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizii si cele pentru care este imputernicit sa anunte pe manager;

scopul principal al metodei este sa simplifice procesul managerial, permitand managerului sa se ocupe de acele probleme care au nevoie de interventia sa.

Aplicarea managementului prin exceptie implica urmatoarele etape:

a) definirea obiectivelor, normelor si celorlalte elemente ce stabilesc activitatea organizatiei economice, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum si a celor intermediare;

b) precizarea tolerantelor, variatiilor posibile de la valorile planificate, precum si a nivelurilor abaterilor de la care informatiile urmeaza sa conduca la declansarea luarii de decizii sau la transmiterea abaterilor la manager;

c) compararea realizarilor cu nivelurile planificate;

d) adoptarea deciziilor in vederea inlaturarii abaterilor.

Managementul prin exceptie foloseste numeroase tehnici, dintre care se retinem: graficele Gantt, Pert si cele dinamice mixte, comparatiile fundamentale, diagramele de tendinta, periodice si schema cerintelor de masuri si altele.

Aplicarea metodei de management prin exceptii conduce la o serie de avantaje potentiale cum ar fi:

- contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu si superior, prin degrevarea lor de prelucrarea informatiilor ce nu necesita decizii din parte lor;

- largeste zona de actiune a managerului;

- reduce frecventa luarii deciziilor, asigura utilizarea eficienta a personalului calificat;

- contribuie la identificarea problemelor critice in vedere solutionarii lor;

- furnizeaza criterii calitative si cantitative pentru aprecierea situatiilor si salariatilor.

Dintre dezavantajele potentiale ale metodei sunt de remarcat urmatoarele:

- pot apare riscuri in cazul netransmiterii abaterilor semnificative si neactualizarii limitelor tolerantelor stabilite;

- necesita un sistem complex de observare si raportare;

- unii factori ai activitatii in unitate, in special comportamentul uman, sunt greu si uneori chiar imposibil de masurat.

Folosirea metodei sporeste eficienta activitatii manageriale si asigura managerilor un timp mai indelungat pentru rezolvarea altor probleme, ei fiind pusi in situatia de a actiona numai in cazuri exceptionale.