Natura organizatiei

Natura organizatiei

Acest capitol identifica rolul semnificativ pe care organizatiile il joaca in vietile noastre si prezinta cateva concepte de baza cu privire la organizatie. Modelul sistemului deschis este prezentat prin intermediul celor trei subsisteme interne (social, tehnic si administrativ). De asemenea, este prezentat si conceptul de cultura organizationala.

Societatea moderna reprezinta un ansamblu de organizatii. Aproape toate aspectele existentei umane sunt reglementate, asistate sau facilitate de catre o organizatie sau alta. Aproape toti oamenii fac parte din structurile si procesele unui tip de organizatie, fie ea familie, scoala, guvern, biserica, afacere, intreprindere sau club.

Conform unei definitii simple, o organizatie reprezinta combinarea  si utilizarea de resurse - umane, financiare si materiale - in vederea atingerii unor obiective. Toate organizatiile includ intr-o forma sau alta un set de obiective proprii, distribuirea puterii si autoritatii, asteptarile cu privire la functii sau indatoriri, canale de comunicare si anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor. Natura universala a organizatiilor a facut ca ele sa fie atat subiectul admiratiei, cat si al glumelor sau povestirilor negative. Pe de o parte, despre unele organizatii se spune faptul ca "merg ca unse", in timp ce in altele oamenii se plang ca sunt tratati ca niste numere, iar nu ca indivizi sau ca se pierd in marea birocratie.

Ambivalenta referitoare la organizatii reprezinta un aspect cheie pentru cei aflati in posturi de conducere, care trebuie sa stabileasca daca organizatia din care fac parte este "stapanul" sau "sclavul" lor.

Daca organizatia este privita ca un "stapan", tot ceea ce exista in sistem este privit ca un dat, iar oamenii trebuie sa se adapteze structurii, politicilor, obiectivelor, valorilor si cerintelor instituite de organizatie. Rolul managerului este acela de a pastra organizatia drept ceva sacru si de a avea grija ca toti cei din sistem sa se conformeze sistemului din care fac parte.

Organizatia poate fi privita si ca un "sclav" sau mai degraba ca un instrument pe care managerii il au la dispozitie pentru a asigura atingerea unor obiective. Daca o anumita combinare de factori de productie este ineficienta in a-i conduce pe oameni unde vor sa ajunga, actiunea cea mai potrivita este aceea de a schimba ceva in organizatie.

Istoria este plina de exemple de manageri care au esuat in incercarea lor de a schimba organizatia in asa fel incat sa raspunda cerintelor situatiei existente.

In domeniul afacerilor, unele companii precum Procter and Gamble sau General Foods au creat o noua forma organizationala numita organizatia matriceala, care le-a oferit un avantaj concurential. Aceasta forma a creat echipe de  produs sau de proiect care reuneau angajati din mai multe departamente. Fiecare membru al echipei avea doi sefi - liderul echipei de produs si liderul departamentului. Aceasta noua forma de organizare a permis echipei sa dispuna de toate resursele necesare pentru a produce si a lansa pe piata un nou produs intr-un timp foarte scurt, datorita faptului ca elimina faza in care produsul trebuia sa primeasca avizul tuturor departamentelor inainte de a fi lansat pe piata.

Acesta este un exemplu de gandire manageriala conform careia organizatia reprezinta un instrument care poate fi schimbat si folosit intr-un mare numar de modalitati pentru a asigura atingerea obiectivelor sau indeplinirea misiunii organizatiei.

TEORIA ORGANIZATIEI CA SISTEM DESCHIS

 

Pentru intelegerea functiei organizatiilor, este important ca organizatia sa fie perceputa ca un sistem deschis, ceea ce presupune ca organizatia se afla intr-o interactiune dinamica permanenta cu mediul (W. Dyer).

Majoritatea cercetarilor si teoriilor cu privire la organizatii se bazeaza pe un model al sistemului inchis. Din ratiuni didactice, organizatia este privita ca fiind formata din structurile sale fizice operative si organigrama existenta De exemplu, o fabrica de automobile este privita ca o multime de muncitori care produc masini intr-o anumita locatie. Daca rezultatele sunt micsorate sau restrictionate,  diagnosticarea problemei si actiunea de corectare a situatiei au loc in general in limitele fabricii.

Aproape toti teoreticienii organizatiilor recunosc faptul ca o organizatie exista intr-un cadru mai larg si ca poate fi influentata considerabil de conditii din exteriorul ei. Fabrica de automobile este afectata de conditiile economice generale, de reglementarile legislative cu privire la siguranta automobilelor si la reducerea  poluarii, de reglementarile sindicale, de disponibilitatea si costul materiilor prime, de taxe si impozite, de preturile produselor concurentilor si asa mai departe. In acest sens, organizatia este un sistem deschis. Planificarea activitatilor organizatiei trebuie sa tina cont de mediul extern (figura nr. 13).

Mediul extern furnizeaza intrari (materii prime, forta de munca) care sunt procesate/convertite de catre organizatie prin munca sa sau prin activitati de transformare, in iesiri. Iesirile (produsele finale) trec in mediul extern si influenteaza noile intrari, care sunt din nou canalizate catre sistem. Acesta este un ciclu continuu in toate organizatiile (W. Dyer).

De exemplu, o fabrica de automobile preia din mediul extern forta de munca, materiile prime si echipamentele. In plus, daca este bine condusa, preia si eventualele informatii cu privire la conditiile externe, precum preturile, pietele, impozitele, reglementarile in vigoare si asa mai departe. Aceste date sunt utilizate pentru luarea de decizii cu privire la: salarii, preturi, design, dividende platite actionarilor, activitati de relatii publice, piete si extinderea/reducerea facilitatilor. Partea interna sau inchisa a organizatiei proceseaza intrarile prin activitatile de productie (linia de asamblare, grupurile de maistri sau departamentele de service) si le transforma in produsul/serviciul (iesire) care este inapoiat mediului extern.

O procedura similara se desfasoara zilnic: muncitorii aduc din mediu atitudini, reactii si sentimente care le pot influenta lucrul in timpul activitatii de transformare. La sfarsitul zilei, ei revin in comunitate si isi descarca sentimentele si reactiile cu privire la companie. La randul lor, aceste sentimente influenteaza modul in care ceilalti raspund muncitorului si companiei, ciclul devenind complet: ceea ce intra influenteaza ceea ce iese si reciproc.

Atunci cand o organizatie este privita ca un sistem, aceasta este considerata ca o unitate functionala totala formata din parti integrate necesare care permit unitatii sa functioneze/opereze in incercarea de
a-si indeplini obiectivele (F. Baker; F. E. Kast si J. E. Rosenweig). O analogie des intalnita este aceea care compara sistemul organizational cu corpul uman. Corpul este alcatuit dintr-o serie de parti sau subsisteme integrate, toate trebuind sa se afle in interdependenta pentru a permite individului sa functioneze ca un ansamblu bine inchegat. Astfel, sistemul nervos, sistemul endocrin, sistemul respirator si cel cardiovascular se combina in mod armonios pentru a da nastere sistemului uman total. Fiecare subsistem poate fi examinat in mod individual sau in concordanta cu celelalte subsisteme. Atunci cand o persoana se imbolnaveste, un proces de diagnosticare este utilizat pentru identificarea subsistemului care nu functioneaza in mod adecvat, in vederea punerii in aplicare a unui tratament. Intr-o organizatie aceste subsisteme includ sistemul social, sistemul tehnic sau operational si sistemul administrativ (figura nr. 14).

Aproape in toate organizatiile aceste sisteme de baza exista si interactioneaza intr-o forma sau alta.

Fiecare organizatie are propriul sau univers social aflat intr-o continua dinamica, care este alcatuit din oameni situati pe pozitii diferite, dar care interactioneaza unii cu ceilalti- vorbind, certandu-se, ajutandu-se, luand decizii impreuna, rezolvand probleme si muncind intr-un fel sau altul impreuna, incercand sa indeplineasca unele din obiectivele organizatiei si sa isi satisfaca o parte a nevoilor personale. Fiecare sistem social are cateva componente esentiale:

·         climatul, adica starea emotionala predominanta impartasita de membrii sistemului. Climatul poate fi formal, relaxat, defensiv, precaut, bazat pe acceptare sau pe incredere etc.;

·         reteaua comunicationala. Tiparele formale sau informale care determina cine cu cine vorbeste, cand, cat de des si despre ce se numesc retele comunicationale;

·         structura statut-rol. Intotdeauna exista un tip de diviziune a muncii, oameni diferiti indeplinind functii diferite. Unii oameni, datorita functiei/pozitiei lor, au un statut mai inalt datorita rolului pe care il joaca in cadrul organizatiei decat altii, prin urmare au mai multa putere si influenta;

·         tiparul managerial. Unii oameni din organizatie lucreaza pe pozitii relativ subordonate altora, avand sarcina de a-i ajuta pe subalterni in munca lor. Tiparul managerial specific (de exemplu, autoritar versus participativ) care se dezvolta in sistemul social incepe de la varful organizatiei si tinde sa fie adoptat de intreaga organizatie;

·         metoda de adoptare a deciziei. Datorita faptului ca procesul de baza in orice organizatie il reprezinta rezolvarea problemelor si luarea de decizii, o metoda de adoptare a deciziilor pentru rezolvarea problemelor este stabilita in cadrul sistemului social. Ea este indeaproape legata de tiparul managerial, dar ridica si intrebarea daca deciziile au in vedere mai multe sau mai putine aspecte, daca se refera la utilizarea tuturor resurselor relevante in rezolvarea problemelor, la creativitatea deciziilor si la gradul de implicare in implementarea deciziilor;

·         indivizii. Numeroase procese ale sistemului social variaza in functie de tipul de oameni care formeaza sistemul. De exemplu, este de asteptat ca un grup format din muncitori mai in varsta sa se comporte diferit fata de un grup de adolescenti.

Fiecare organizatie isi implementeaza propria metoda pentru a-si realiza sarcinile de munca. Sistemul tehnic/ operational reprezinta pozitionarea unica a echipamentului, materialelor, oamenilor si proceselor folosite pentru indeplinirea sarcinilor. Un sistem operational industrial des intalnit este linia de asamblare, in care muncitorii sunt aranjati de-a lungul unei benzi rulante de un anumit tip, iar produsul ce trebuie asamblat trece pe banda prin fata lor, fiecare indeplinind o anumita sarcina. Sistemul operational poate fi modificat o data cu:

¨       schimbarea echipamentului;

¨       utilizarea unor  materii prime diferite;

¨       aranjarea diferita a oamenilor;

¨       schimbarea sarcinilor de munca.

Este evident ca sistemul social este conectat integral cu sistemul tehnic, deoarece pozitionarea oamenilor determina modalitatea de a comunica unii cu altii. Sarcinile de lucru si fluxul de lucru influenteaza tiparele manageriale utilizate si probabil, si modul in care sunt luate deciziile. Legatura dintre sistemul social si aspectele tehnice ale muncii a condus la aparitia denumirii de sistem socio-tehnic.

Totusi, unele elemente ale sistemului tehnic sunt separate de sistemul social si pot fi influentate in mod distinct, desi pot fi observate o serie de influente asupra sistemului social. Sistemul tehnic poate fi modificat/schimbat in orice organizatie. Un sistem tehnic universitar presupune prezenta unui profesor pe un podium intr-o sala de curs, vorbind in fata studentilor. Daca grupa de studenti este dispusa circular, in timp ce profesorul sta in mijlocul cercului, este de asteptat ca  procesul de invatare sa se modifice. Profesorul poate  domina in continuare situatia, controland sistemul social. Pentru ca schimbarile sa se produca cu adevarat, este nevoie ca atat sistemul social, cat si cel tehnic sa se modifice. Profesorului i se va parea probabil imposibil sa schimbe natura instruirii in situatia in care nu survin modificari in sistemul tehnic.

In stransa conexiune cu sistemul socio-tehnic exista o retea de politici, proceduri, verificari, rapoarte si structuri formale care reprezinta sistemul administrativ. Fiecare organizatie isi creeaza anumite proceduri formalizate pentru stabilirea de standarde, reguli si reglementari care influenteaza desfasurarea proceselor din sistemul social si cel tehnic. Printre elementele fundamentale ale sistemului administrativ se numara:

·         administrarea salariilor. Organizatiile initiaza proceduri prin care sunt stabilite treptele de salarizare si sunt stipulate modalitatile prin care pot fi acordate cresteri salariale, prime sau alte beneficii speciale;

·         angajare-concediere-promovare. Fiecare organizatie isi stabileste metodele de recrutare, de promovare si de concediere a angajatilor - toate acestea fiind in sarcina sistemului administrativ;

·         raportare-auditare. Numeroase organizatii colecteaza informatii referitoare la utilizarea mijloacelor materiale si a resurselor financiare, la rezultatul muncii si la controlul calitatii. De regula. acestea imbraca forma rapoartelor si a procedurilor de control pentru determinarea modului in care sunt utilizate resursele;

·         beneficiile suplimentare fata de salariu. Organizatiile stabilesc  criterii si metode de alocare a beneficiilor cum ar fi concediul de odihna, concediul medical, fondurile de pensii si asigurarile;

·         bugetele. Stabilirea bugetului reprezinta un aspect esential al determinarii prioritatilor si activitatilor fiecarei unitati din cadrul organizatiei.

In tabelul nr. 15 sunt prezentati factori apartinand celor trei subsisteme care pot influenta in mod pozitiv atingerea obiectivelor organizationale. Responsabilitatea managerilor este si aceea de a tine cont de acesti factori astfel incat sa se asigure cresterea probabilitatii de atingere a  obiectivelor organizationale. Modelul prezentat in tabel reprezinta un model de sistem deschis alcatuit din trei subsisteme interconectate- social, tehnic/operational si administrativ.

ORGANIZATIA - O CULTURA

 

In literatura de specialitate din ultimele decenii, o organizatie este privita si ca o cultura sau ca o unitate culturala avand propriile elemente culturale. Antropologii au operat o distinctie intre cultura materiala (artefactele si obiectele fizice) si cultura nemateriala (sistemele esentiale de credinte impartasite, care orienteaza gandirea, sentimentele, perceptiile si comportamentul oamenilor dintr-o cultura).

Pentru a determina de ce oamenii aveau probleme - de ce erau pedepsiti sau respinsi - a fost necesara analizarea sistemului de credinte si a normelor care le orientau comportamentul. In acest sens au fost identificate patru elemente ale culturii unei organizatii- artefactele, perspectivele, valorile si presupozitiile (W. F. Dyer Jr.) - dupa cum urmeaza:

·         artefactele reprezinta aspectele mai "tangibile" ale culturii unei organizatii si pot fi: fizice (aspectul oficial, logo-ul companiei, uniformele angajatilor), comportamentale (ritualuri, ceremonii) si verbale (limbaj, povestiri si mituri impartasite de catre membrii organizatiei). Artefactele reprezinta manifestarile de suprafata sau simbolurile perspectivelor, valorilor si presupozitiilor impartasite care formeaza sistemul de credinte;

·         perspectivele sunt ideile si actiunile impartasite care ii ajuta pe oameni sa actioneze in mod adecvat intr-o anumita situatie. De exemplu, perspectivele se dezvolta de obicei in jurul regulilor de rezolvare corecta a unor situatii structurate (cum ar fi evaluarea performantelor) sau a unor situatii mai neclare (cum ar fi obtinerea unei promovari). Intr-o organizatie perspectiva comuna poate fi aceea ca oamenii trebuie sa fie inovativi si agresivi, asumandu-si cat mai multe responsabilitati cu putinta pentru a avansa, in timp ce intr-o alta organizatie conformarea la normele impuse de grup poate fi perspectiva comuna asupra modalitatii de a obtine succes. Asemenea diferente de perspectiva reprezinta doua culturi organizationale foarte diferite;

·         valorile reprezinta principii generale care depasesc evenimentele particulare. Acestea denota idealurile, standardele sau "pacatele" generale ale unei organizatii cum ar fi dezvoltarea carierei, promovarea din interior, protectia mediului, onestitatea fata de consumatori etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate intr-o declaratie formala a filozofiei de conducere a organizatiei.

·         presupozitiile de baza reprezinta "miezul"/partea centrala a unei culturi, respectiv credintele luate de bune pe care membrii organizatiei le au despre ei insisi, despre ceilalti si despre lumea in care traiesc. Datorita faptului ca presupozitiile sunt considerate drept un "dat", acestea sunt rar sau chiar deloc puse la indoiala. Setul de presupozitii tacite formeaza un tipar sau o paradigma care creeaza o cultura unica. Studierea unei companii producatoare de calculatoare a reliefat urmatoarele presupozitii fundamentale:

1.       adevarul si cunoasterea sunt descoperite prin conflict;

2.       oamenii sunt in principiu buni si capabili sa se conduca singuri;

3.       relatiile sunt colaterale in natura - ca o familie.

Datorita acestui set de presupozitii, artefactele, perspectivele si valorile acestei organizatii erau reflectate de o forta de munca competitiva si independenta, caracterizata printr-un inalt sprijin reciproc intre membrii sai.

Prin utilizarea modelelor de mai sus este posibil ca organizatia sa fie privita ca un sistem sau ca o cultura, deoarece toate organizatiile au atat calitati sistemice, cat si culturale. Daca cineva considera organizatia drept un sistem sau o cultura, aceasta depinde de propria sa conceptie.

Daca oamenii sunt plictisiti, se simt apatici si nemotivati datorita muncii de rutina, este bine ca organizatia sa fie considerata drept un sistem, in particular ca sistem tehnic. Prin urmare, modificarea  sistemului tehnic  poate conduce la imbunatatirea situatiei existente.

Pe de alta parte, daca de exemplu, unul din angajati inseala consumatorii sau ii trateaza in mod nepotrivit, este recomandabil ca organizatia sa fie privita drept o cultura. Probabil ca nu exista standarde etice clar stabilite in cadrul organizatiei care sa reglementeze importanta pe care o au consumatorii.

Dupa stabilirea cadrului propice intelegerii elementelor care alcatuiesc o organizatie, trebuie luati in considerare factorii care fac ca o organizatie sa fie eficace sau nu.

O cultura puternica - un set de valori, norme si convingeri impartasite care uneste o companie si ii orienteaza pe toti catre acelasi obiectiv - este des intalnita in companiile care obtin  performante inalte. Edificarea unei culturi puternice implica rezolvarea unei dileme: in timp ce un anumit grad de uniformitate permite organizatiei sa functioneze mai eficace, manipularea indivizilor si pierderea identitatii individuale se afla in opozitie cu valorile sociale puternice. In aceasta situatie, in ce mod pot companiile puternice sa isi transmita valorile noilor angajati, fara sa si-i instraineze?

Cercetarea companiilor puternice care au reusit acest lucru a scos la iveala faptul ca noii angajati trec prin urmatoarele sapte etape ale socializarii:

·         pasul intai - candidatul la angajare este supus unui proces suficient de riguros incat sa ii creeze mai degraba senzatia ca nu se doreste sa primeasca postul. Scopul acestui exercitiu este ca, in situatia in care sistemul lui de valori nu coincide cu cel al companiei, candidatul sa se excluda singur;

·         pasul al doilea - compania ii supune pe noii recruti la experiente destinate sa le induca umilinta si sa ii faca sa isi puna la indoiala comportamentul, convingerile si valorile anterioare. Se incearca prin aceasta ca recrutii sa devina mai deschisi la regulile si valorile organizatiei, facandu-i sa se simta mai putin confortabili in pielea lor;

·         pasul al treilea - recrutii sunt trimisi sa lucreze in domenii in care sa se asigure intarirea orientarii lor catre rezolvarea problemelor si cimentarea conceptelor invatate in programul de instruire. Se asteapta de la ei sa stapaneasca unul dintre aspectele esentiale ale afacerilor companiei, iar promovarea lor este legata de succesul obtinut in demersul lor;

·         pasul al patrulea - rezultatele sunt evaluate la fiecare pas si sunt acordate recompense pe masura performantelor obtinute. Sistemele de masurare a performantelor sunt bine fundamentate si usor de inteles, orientandu-se spre aspectele afacerii care permit perpetuarea valorilor esentiale ale companiei si succesul sau concurential;

·         pasul al cincilea - compania promoveaza mereu ideea aderentei la valorile sale esentiale, care subsumeaza obiective mult mai importante decat presiunea zilnica de "a face bani". Aderenta la asemenea valori permite recrutilor sa faca mai usor sacrificiile care li se cer de-a lungul carierei lor;

·         pasul al saselea - compania face referire la evenimente importante din trecutul sau care reafirma importanta si validitatea culturii companiei;

·         pasul al saptelea - compania furnizeaza recrutilor exemple de urmat, care reafirma importanta valorilor sale esentiale.

In timp ce majoritatea companiilor urmeaza unul sau mai multi dintre pasii care conduc la crearea unei culturi solide de durata, pastrarea consecventei pe parcursul tuturor celor sapte pasi separa firmele cu culturi puternice de celelalte firme. Atunci cand o companie imprima un set puternic de valori impartasite de toti membrii sai, aceste valori capata statut de lege si ajuta la clarificarea ambiguitatilor din sistemul formal de reguli, politici si proceduri, care permite conducerii sa isi desfasoare activitatea.

Lipsa unei culturi puternice poate avea un efect opus. Unii se pot teme ca o cultura puternica conduce la diminuarea individualitatii si la pierderea libertatii. Majoritatea firmelor cu culturi puternice incearca sa se protejeze in fata riscului de a deveni prea preocupate de ceea ce se intampla in interiorul lor, pierzand astfel din vedere necesitatea de a se adapta la schimbarile mediului extern, prin orientarea a cel putin unei parti a culturii lor la contextul extern. De obicei, aceasta ia forma unei obsesii fata de un anumit aspect al performantei pe piata. De exemplu, in cazul IBM service-ul acordat clientilor sai, iar in cazul McDonald's controlul calitatii. 

ORGANIZATIA EFICACE

 

Consultantii din domeniul managementului Th. J. Peters si R. H.Waterman au identificat 8 caracteristici comune in 42 de companii americane de mare succes (printre care HP, Procter & Gamble, General Electric etc.):

1.       orientarea spre actiune. Aceste organizatii nu sunt paralizate de indecizie, fiind orientate spre actiune. Aceasta orientare impinge practic compania spre experiment, incercare de noi idei;

2.       apropierea fata de consumator. Acest atribut reflecta o puternica preocupare fata de consumatori, o practica a pastrarii dialogului permanent cu ei si a primirii de feed-back din partea lor. Ideile pentru noi servicii/produse le vin ascultandu-i pe consumatori;

3.       autonomie si spirit intreprinzator. Aceste companii pun accent pe inovatie si promoveaza spiritul intreprinzator in cadrul organizatiei. Ele permit autonomia, incurajeaza si sprijina noile idei, ca si asumarea de riscuri;

4.       productivitate prin oameni. Companiile care promoveaza excelenta in afaceri considera oamenii drept cea mai valoroasa resursa a lor. Sentimentul general este ca oamenii sunt importanti ca indivizi, in integralitatea lor, si nu ca niste simple numere. Elementele cheie sunt increderea si tratarea oamenilor cu demnitate si respect;

5.       managementul orientat spre valori. Acest lucru inseamna ca managerii din organizatie nu sunt izolati de activitatile de zi cu zi. Oamenii din organizatie observa modul in care managerii cu valori inalte intra in contact cu ei. Cateva dintre valorile care orienteaza aceste organizatii sunt:

­        credinta ca sunt cele mai bune;

­        credinta ca lucreaza bine, acordand atentie detaliilor;

­        credinta ca oamenii sunt importanti ca indivizi;

­        credinta in superioritatea calitatii produselor/serviciilor lor;

­        credinta in sprijinirea inovatiei;

­        credinta in importanta comunicarii;

­         credinta in recunoasterea importantei cresterii economice si a profitului.

6.       pastrarea domeniului. Aceste organizatii isi cunosc tipul afacerilor si isi pastreaza domeniul de activitate, adica ceea ce cunosc cel mai bine sa faca;

7.       structura simpla si conducere restransa. Desi aceste companii sunt mari si profitabile, structura lor organizationala este simpla, iar numarul persoanelor din conducerea de varf (top managementul) este pastrat cat mai mic cu putinta, pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o impune. Peters si Waterman au simplificat forma organizationala si au creat un model de structura organizationala ideala in conditiile de atunci (figura nr. 16), ilustrand nevoile fundamentale ale organizatiei (nevoi legate de eficienta, de inovare continua si de flexibilitate). Pilonul stabilitatii asigura eficienta, pilonul spiritului intreprinzator raspunde nevoii de inovare, iar pilonul flexibilitatii evita instaurarea rigiditatii;

8.       structuri simultan inguste si largi. Companiile care promoveaza excelenta in afaceri sunt organizate atat in mod centralizat, cat si in mod descentralizat. Ele incearca sa ofere autonomie si sa coboare autoritatea (in sensul aducerii locului de adoptare a deciziilor la un nivel ierarhic inferior), insa in conditiile mentinerii centralizarii functiilor lor fundamentale. Organizatiile deopotriva "inguste si largi" sunt, pe de o parte, controlate in mod riguros, mai ales in ceea ce priveste valorile lor esentiale, iar, pe de alta parte, permit  manifestarea autonomiei, inovatiei si spiritului antreprenorial.

Analiza lui Peters si Waterman a avut un puternic impact asupra gandirii manageriale a deceniului al noualea al secolului XX. Au fost culese putine date in mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, desi au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind sprijinite in mod clar de rezultate stricte ale cercetarii. Totusi, multe companii au folosit aceste atribute pentru a revizui functionarea lor astfel incat sa stie ceea ce ar trebui schimbat in vederea cresterii eficacitatii lor. 

Peters si Waterman prezinta o viziune proprie asupra eficacitatii organizationale si asupra a ceea ce reprezinta eficacitatea. In literatura de specialitate exista formulate si alte puncte de vedere cu privire la eficacitatea organizationala.

O modalitate de a analiza eficacitatea organizationala o reprezinta determinarea gradului in care sunt indeplinite obiectivele organizationale. Cu cat sunt atinse mai multe obiective, cu atat este mai mare nivelul eficacitatii. Daca o organizatie isi poate cuantifica obiectivele in termeni de profit, vanzari sau cota de piata si poate demonstra in cifre ca aceste obiective sunt atinse, multi analisti vor aprecia ca respectiva organizatie este eficace.

Indeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat in evaluarea anumitor tipuri de organizatii. Unele organizatii au obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei organizatii care presteaza servicii poate fi "furnizarea de servicii care sa conduca la dezvoltarea si progresul comunitatii". In ce fel pot fi masurate dezvoltarea si progresul in acest context? Cum se poate sti ca serviciile oferite au contribuit sau nu in aceasta directie?

De asemenea, organizatiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale membrilor lor). Care sunt in aceasta situatie adevaratele obiective ale organizatiei - cele oficiale sau cele neoficiale?

O alta modalitate de evaluare a eficacitatii organizationale este de a considera organizatia drept un vehicul prin care se atinge  performanta individuala. Gradul de eficacitate este determinat ca urmare a analizarii tuturor indivizilor si a identificarii gradului in care fiecare dintre ei isi indeplineste obiectivele personale. Daca un mare numar de indivizi nu isi ating obiectivele, atunci organizatia nu este eficace. Aceasta metoda prezinta anumite deficiente. Unele organizatii functioneaza mai ales in echipe/unitati, iar succesul lor poate fi masurat doar prin analizarea rezultatelor echipei si nu ale individului. Daca performantele grupului sunt masurate, se ridica aceeasi problema, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai grupului, iar unele grupuri pot fi analizate doar in lumina propriei lor contributii la crearea serviciului sau produsului.

Intr-o abordare sistemica, eficacitatea este determinata prin evaluarea modului in care organizatia face fata cerintelor si interdependentelor/conexiunilor externe. Daca o organizatie nu reuseste sa faca fata concurentilor, sindicatelor sau factorilor/conditiilor economice, atunci ea poate fi considerata drept un sistem deschis ineficace.

In ceea ce priveste aspectele interne ale sistemului, daca o organizatie nu poate asigura intrari adecvate sau nu poate procesa intrarile in mod adecvat astfel incat iesirile sa fie realizate, atunci se poate aprecia faptul ca organizatia respectiva este ineficace. In conditiile in care iesirile constituie, de regula, obiective ale organizatiei, inseamna ca intervin elemente ale abordarii "indeplinirii  obiectivelor".

Datorita faptului ca analiza sistemica identifica domeniile din interiorul sau din exteriorul organizatiei care-i influenteaza iesirile, unul dintre avantajele principale ale acestei abordari il reprezinta posibilitatea de a diagnostica acei factori care influenteaza in mod negativ rezultatele obtinute de catre organizatie. 

A patra abordare posibila a eficacitatii o reprezinta evaluarea fortei culturii unei organizatii. Aceasta presupune determinarea gradului in care oamenii din organizatie inteleg si urmeaza normele, standardele si valorile organizatiei. In cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu  inteleg valorile acesteia, fie, intelegandu-le, nu sunt de acord cu ele. Intr-o cultura puternica, oamenii accepta si traiesc dupa valorile culturale clar evidentiate in organizatie. O organizatie eficace are o cultura puternica: normele si valorile sunt clare si impartasite pe scara larga de catre toti membrii sai- oamenii de pe toate nivelele ierarhice le inteleg si le accepta, comportandu-se conform acestora.

In urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a masura ceea ce se intelege prin eficacitate. Iata, in continuare, cativa dintre indicatorii  utilizati de catre organizatii:

1. productivitatea, care arata capacitatea unei organizatii de a transforma intrarile in iesiri in cantitatea si calitatea dorite. Productivitatea se exprima ca volum fizic al productiei pe om/ora, pe masina/ora;

2. satisfactia membrilor, care se refera la gradul in care organizatia satisface nevoile membrilor sai si le mentine moralul. Satisfactia membrilor organizatiei se reflecta in veniturile obtinute de angajati, numarul grevelor si rata absenteismului;

3. costul. O organizatie care consuma mai multe resurse decat este necesar nu este eficace. Datorita faptului ca unele organizatii nu sunt orientate spre profit, uneori este mai utila perceperea lor drept centre de cost si nu drept centre de profit. Eficacitatea intr-un centru de profit este masurata prin compararea veniturilor obtinute cu cheltuielile. Eficacitatea intr-un centru de cost este masurata prin compararea performantelor realizate cu bugetul stabilit. O modalitate de a masura eficacitatea costurilor o reprezinta eficienta - marimea efectului/rezultatului obtinut raportat la o unitate de resurse folosite. O organizatie poate sa fie eficienta (de exemplu, sa inregistreze o productivitate inalta a muncii), dar sa fie ineficace. Daca in activitatea pe care o desfasoara angajatii urmeaza o lista gresita de prioritati, ei pot fi foarte eficienti muncind foarte mult, dar fara sa atinga obiectivele cu adevarat importante.

4. adaptabilitatea, care reprezinta interfata cu mediul extern si urmareste gradul in care organizatia face fata factorilor externi care influenteaza organizatia. Daca organizatia nu poate face fata fortelor externe si astfel, nu-si poate asigura intrarile, nu poate realiza transformarile si nu poate obtine iesirile adecvate, atunci organizatia este ineficace.

PREOCUPARI REFERITOARE LA ORGANIZATII

O ancheta efectuata acum doua decenii pe un esantion de 1082 de studenti a evidentiat o serie de preocupari ale acestora cu privire la viitorul care ii asteapta in momentul in care isi vor desfasura munca intr-o organizatie. Tabelul nr. 17 prezinta cele 11 preocupari majore identificate la studentii chestionati (W. G. Dyer, J. H. Dyer - procentele nu insumeaza 100 % deoarece nu au raspuns toti cei chestionati).

Este interesant de observat ca principala preocupare pentru studenti era aceea ca vor fi nevoiti sa lucreze in subordinea unui sef pe care nu il respecta. Studentii aveau o imagine clara despre stilul de conducere pe care il prefera, motiv pentru care se temeau de eventualitatea de a lucra sub supravegherea unui om de al carui stil nu ar fi fost multumiti. A doua preocupare majora o reprezinta temerea legata de nivelul veniturilor financiare viitoare, mai precis faptul ca studentii nu vor castiga suficient pentru a trai la standarde normale. Acestei temeri i se asociaza aceea de a nu ramane intr-o organizatie care nu le-ar placea doar pentru faptul ca le ofera un venit adecvat. Desi studentii isi doreau sa lucreze pentru organizatii care realizeaza ceva de valoare, sa fie competenti si sa beneficieze de sanse de dezvoltare, nevoia de bani ii putea determina sa renunte la aceste idealuri.

Temerile de a lucra sub supravegherea unui sef pe care nu l-ar putea respecta si de a nu castiga suficient erau urmate de o alta preocupare majora - aceea ca se vor pierde in organizatie. Aceasta preocupare era legata de teama ca vor intra intr-o organizatie in care nu vor putea face nimic important si se vor pierde "in multime". De aceea, ar putea deveni incapabili sa isi demonstreze abilitatile sau li se va refuza ocazia de a invata si de a se dezvolta. Un alt studiu a aratat ca aceasta temere era specifica si membrilor organizatiilor.

La cealalta extrema, studentii se temeau cel mai putin de a renunta sau de a fi ignorati. Aproximativ o treime din studenti a indicat faptul ca era relativ putin preocupata ca va renunta, ca va trece prin viata fara a fi remarcata sau ca nu va face nimic important. Dar, chiar si in acest segment o alta treime a aratat ca aceasta este intr-adevar o problema care o preocupa. Aparent, majoritatea studentilor se confrunta cu teama de organizatii mari, impersonale, dar o treime dintre respondenti nu se vedea renuntand si nici irosindu-si viata in organizatii in care eforturile depuse ar fi inutile.

Aceeasi ancheta a evidentiat preferinta studentilor pentru urmatoarele valori organizationale:

1.      oricine stie ca, ceilalti membri ai organizatiei pot fi oricand de ajutor, sunt loiali si isi ofera sprijinul in situatii de criza;

2.      oamenii lucreaza in meserii care sunt importante, si isi aduc contributia la realizarea a ceva de valoare;

3.      competenta este recunoscuta si recompensata. (conditie opusa enuntului des auzit, conform caruia "nu conteaza ce stii, ci pe cine stii, pentru a ajunge in varf");

4.      sefii isi trateaza subalternii cu grija, intelegere si respect;

5.      desi oamenii pot fi diferiti din mai multe puncte de vedere, diferentele dintre ei sunt depasite astfel incat intervin spiritul de echipa si loialitatea, deoarece toti lucreaza pentru atingerea unor obiective comune importante si sunt, de regula, competenti;

6.      oamenii actioneaza in situatii dificile pastrandu-si simtul umorului. Glumele pot fi privite ca subiect de buna dispozitie, dar nu sunt considerate drept parte unui comportament organizational dorit.

Tabelul nr. 15

Conditiile sistemului care influenteaza pozitiv obiectivele organizatiei

Tabelul nr. 17

Preocupari cu privire la organizatii

Intrebari recapitulative

1.       Explicati conceptul de sistem deschis.

2.       Care sunt cele trei subsisteme ale unui sistem deschis?

3.       Care este relatia dintre cele trei subsisteme?

4.       Cum poate sa fie o organizatie eficienta, dar ineficace?

5.       Ce inseamna a avea proportii ingustate-largite?

6.       Explicati ce se intelege prin organizatie cu forma simpla.

7.       Cum sunt folosite obiectivele individuale pentru masurarea eficacitatii organizationale si care este problema inerenta acestei abordari?

8.       Cum poate fi folosit modelul sistemic al organizatiei pentru a-i masura eficacitatea si care este avantajul evident al acestei aplicatii?

9.       Care este principalul neajuns al datelor culese de Peters si Waterman despre organizatiile care promoveaza excelenta?

10.   Cum ati evalua/determina cultura unei organizatii?

11.   In ce mod se leaga conceptul de cultura de caracteristicile companiilor care promoveaza excelenta si cum ati integra aceste doua cadre generale?

12.   Dati un exemplu de obiective oficiale si neoficiale diferite ale unei organizatii.

13.   In ce mod contribuie o cultura puternica la eficacitatea unei organizatii?

14.   De ce este importanta satisfactia membrilor pentru eficacitatea organizationala?

15.   Ce legatura au conceptele "cultura", "sisteme" si "proportii largite-ingustate" cu productivitatea?

16.   "Adaptabilitatea" reprezinta un criteriu de evaluare a eficacitatii oranizationale. Cum se leaga acest concept de notiunea de sistem deschis?