Etapele procesului de adoptare a deciziilor

Etapele procesului de adoptare a deciziilor

Orice proces decizional presupune existenta urmatoarelor elemente:

. decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile;

. multimea variantelor decizionale care sunt supuse comparatiei;

. multimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseste decidentul pentru alegerea variantei optime;

. mediul ambiant: ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei, care, influenteaza si sunt influentate de decizie;

. multimea consecintelor: ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar obtine, potrivit fiecarui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezinta ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci cand face o alegere.

Calitatea deciziei este influentata atat de decident, cat si de corectitudinea etapelor procesului decizional.

Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorita. In practica, putem intalni decidenti competenti sau incompetenti.

Decidentii competenti sunt cei care, in procesul de adoptare a deciziei, isi valorifica talentul si cunostintele pentru a asigura performanta organizatiei pe care o conduc.

Decidentii incompetenti au, de regula, una dintre urmatoarele patru orientari:

. receptiva,

. exploatatoare,

. de tezaurizare,

. de marketing.

Decidentii care au o orientare receptiva considera ca sursa tuturor lucrurilor bune se afla in exteriorul lor si, drept urmare, se bazeaza in mare masura pe sugestiile formulate de catre ceilalti membrii ai organizatiei. In esenta, ei vor ca altii sa ia decizia pentru ei.

Decidentii care au o orientare exploatatoare considera, de asemenea, ca sursa tuturor lucrurilor bune se gaseste in exteriorul lor, fiind dispusi sa fure idei pentru a lua decizii bune. Ei isi construiesc organizatiile pe ideile altora si, in mod specific, isi aroga in intregime meritul pentru aceste idei, neglijandu-i complet sau aproape complet pe cei care le-au formulat.

Decidentii care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizati de dorinta de a pastra starea actuala cat mai mult timp posibil. Ei accepta putin ajutor din exterior, se izoleaza de alti oameni si au o extrem de mare incredere in propriile puteri. Ei sunt obsedati de pastrarea postului si statutului prezent.

Decidentii cu o orientare de marketing considera ca valoare lor depinde de valoarea deciziilor adoptate. De aceea, in alegerile pe care le fac, ei vor urmari maximizarea propriei valori si vor fi foarte preocupati de ceea ce gandesc altii.

Managerii eficienti sunt aceia care nu incearca sa rezolve toate problemele cu care se confrunta, ci sunt capabili sa delege altora responsabilitatea luarii unor decizii, rezolvand doar problemele care au o influenta puternica asupra atingerii obiectivelor organizationale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situatiilor-problema neprogramate dificile sau complexe.

Desi conditiile in care sunt luate deciziile sunt variate, exista o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezinta alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul rational de luare a deciziilor consta dintr-o serie de pasi pe care managerii ii urmeaza, fie formal, fie pe baza intuitiei, in alegerea alternativei considerate optima.

Acesti pasi sunt:

identificarea problemei,

generarea de solutii alternative,

selectarea alternativei celei mai benefice,

implementarea alternativei alese

obtinerea de feedback in vederea evaluarii eficacitatii deciziei.

Pasul intai: identificarea problemei. Una dintre dificultatile pe care le ridica rezolvarea de probleme o reprezinta identificarea corecta a problemei. Se intampla uneori ca managerii sa se grabeasca sa aleaga alternative inainte de a fi identificat problema fundamentala.

Obstacole in calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt intotdeauna evidente, si in calea identificarii lor pot sta o serie de obstacole, a caror depasire permite managerilor sa vada care este cu adevarat problema. Printre aceste obstacole cele mai intalnite sunt:

- Acordarea de atentie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se intampla ca managerii sa defineasca problemele in termenii simptomelor, iar nu in termenii cauzelor.

- Perceptia selectiva. Datorita faptului ca fiecare dintre noi detinem o serie de perceptii bazate pe experienta personala, managerii au adesea tendinta de a defini problemele in termenii dictati de trecutul si instruirea lor. Pentru a depasi obstacolul pe care il constituie perceptia selectiva, managerii trebuie sa ia in considerare mai multe puncte de vedere inainte de a defini problema.

- Definirea problemelor prin solutii. Problemele trebuie sa fie definite precis, fara asocierea lor cu anumite solutii.

Ce este o problema? Procesul identificarii problemelor este esential pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficienti cauta in permanenta sa identifice ocaziile si problemele care apar in mediu. In acest stadiu al luarii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmatoarele abordari:

1.       Abateri de la performantele anterioare. Daca exista un tipar stabilit al nivelului satisfacator de performante si acesta se modifica, managerii sunt alertati de aparitia unei probleme.

2.       Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de aparitia unei discrepante intre performante si rezultatele prevazute.

3.       Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existenta unei probleme din discutiile cu furnizorii si clientii organizatiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.

4.       Concurenta. Performantele organizatiei din care face parte managerul in raport cu cele ale concurentilor sai reprezinta un indicator al existentei unor eventuale probleme.

Pasul al 2-lea: generarea de solutii alternative. Odata ce problema a fost identificata, al doilea pas in procesul de luare a deciziilor il reprezinta generarea de solutii alternative. In aceasta faza a procesului decizional este esentiala creativitatea.

O abordare care permite stimularea creativitatii in faza de generare de solutii alternative o reprezinta brainstormingul. Intr-o sedinta de brainstorming, un numar de indivizi cheie sunt adunati cu scopul de a genera abordari alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cat de nepotrivite ar putea parea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezinta faptul ca nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel ca participantii se simt liberi sa isi exprime parerile. Ideile generate in sedintele brainstorming reprezinta uneori alternative importante si demne de luat in seama in procesul de luare de decizii.

In cautarea de alternative, decidentii se confrunta cu o serie de constrangeri care limiteaza numarul de alternative, si care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizatie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitatile materiale neadecvate. Este important ca decidentii sa cunoasca aceste constrangeri, in asa fel incat sa nu fie consumat in mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, si sa fie eliminata posibilitatea ca alternative semnificative sa nu fie luate in calcul datorita faptului ca managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot intampina.

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dupa identificarea solutiilor alternative, acestea trebuie sa fie evaluate si comparate in termenii fezabilitatii si consecintelor lor. Este apoi aleasa cea mai buna decizie pentru obiectivele organizatiei.

Selectarea alternativei optime poate parea un proces de identificare a avantajelor si dezavantajelor fiecarei alternative si de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificila atunci cand decizia este complexa si implica mari grade de nesiguranta sau risc. Iata cateva dintre aceste dificultati:

1.       Doua sau mai multe variante pot parea la fel de atractive. In aceste conditii este nevoie de o mai atenta analiza si evaluare a acestor alternative de catre decident.

2.       Este posibil ca nici o alternativa sa nu permita atingerea in intregime a obiectivului stabilit. In aceste conditii, este de dorit implementarea a doua sau chiar trei alternative.

3.       In situatia in care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa cautarii de alternative.

4.       Decidentul poate fi confuz din cauza numarului mare de alternative atractive, fiind nevoie in aceasta situatie de o mai atenta comparare si evaluare.

Datorita faptului ca managerii nu au cunostinta de toate alternativele existente si de consecintele acestora, ei pot alege prima alternativa care le va da impresia ca poate rezolva problema.

Pasul al 4-lea: implementarea solutiei alese. Odata ce a fost aleasa o alternativa, trebuie luate masuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar si cea mai buna decizie cu putinta este inutila daca nu este transpusa in practica in mod eficient.

Cheia implementarii eficiente o reprezinta buna comunicare si planificarea actiunilor. Indivizii care sunt afectati de decizie trebuie sa fie informati si trebuie sa li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obtinute si alocate (impartite intre departamente si proiecte in asa fel incat sa permita atingerea obiectivelor organizationale). Managerii stabilesc bugetele si planurile operationale detaliate, permitand monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea indeplinirii sarcinilor anumitor departamente si persoane.

Implementarea, desi a fost identificata ca etapa distincta a procesului decizional, este legata de toate etapele acestuia si reprezinta legatura cu fiecare dintre functiile manageriale.

Pasul al 5-lea: urmarire si evaluare. Evaluarea este o etapa a procesului decizional neglijata de obicei, desi reprezinta un element esential. Managerii eficienti vor dori intotdeauna sa compare rezultatele reale cu cele prevazute pentru a vedea daca problemele au fost rezolvate cu adevarat.

Atunci cand decizia aleasa nu pare sa functioneze, managerul poate avea reactii diferite. Poate fi adoptata si implementata una dintre alternativele identificate in etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea sa astepte, considerand ca nu a fost acordat suficient timp implementarii planului. O alta reactie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide ca problema a fost gresit identificata de la inceput, si ca procesul luarii  deciziei trebuie reinceput.

Evaluarea le permite managerilor sa invete din experienta, crescandu-le astfel capacitatea de a lua si implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atentie evaluarii permite rezolvarii de probleme sa devina o activitate dinamica si continua pentru managerii performanti.