PREZENTAREA SI ANALIZA FIRMEI ODESSA TOUR INTERNATIONAL

PREZENTAREA SI ANALIZA FIRMEI ODESSA TOUR INTERNATIONAL

1 Prezentarea firmei

1.1 Scurt istoric al firmei

Istoricul firmei este practic structurat in trei etape.

In prima faza, firma s-a numit S.C ODESSA Tour S.R.L si a fost infiintata in martie 2001, cand in urma unei cereri de inregistrare facuta la Camera de Comert si Industrie ea a primit un numar de ordine in Registrul Comertului: J40/166272001 si un cod fiscal: R 13711056. Initial sediul a fost pe Bd. Carol I, nr. 54.

Pe atunci firma avea doi asociati: economist Georgeta Toma - director comercial si inginer Mihai Ciobanu - director departament transporturi. Se ocupau numai cu intermedieri transport turistic si de marfa. Pentru a-si desfasura aceast tip de activitate au fost necesare o sigla si o oferta de servicii, oferta care cuprindea urmatoarele mijloace de transport: turisme, microbuze si autocare clasificate la 3-4. Aceasta oferta a fost trimisa agentiilor de turism, precum si diferitelor firme producatoare de bunuri si prestatoare de servicii, potentiali beneficiari ai ofertei.

In urmatoarea etapa a avut loc transformarea societatii din societate comerciala cu raspundere limitata cu doi asociati in societate cu raspundere limitata cu asociat unic, prin retragerea din societate a domnului Ciobanu Mihai. Astfel doamna Toma Georgeta devine asociat unic.

Tot in aceasta etapa a avut loc si o alta schimbare importanta: s-a largit obiectul de activitate, trecandu-se la oferirea de produse turistice. Aceasta schimbare a impus obtinerea unui brevet de turism pe functia de manager, iar in urma unor controale ce au verificat daca sediul corespunde cerintelor, agentia a primit si licenta de turism si astfel s-a transformat in agentie de turism touroperatoare grupa A. Aceasta licenta a fost acordata si pe baza vechimii in turism, deci implicit si a experientei si respectiv a detinerii unei functii de conducere in cadrul O.N.T. de catre doamna Toma Georgeta.

In etapa a treia, S.C ODESSA Tour S.R.L s-a transformat in ODESSA Tour International, prin asocierea cu doamna Burcea Mirela, conferentiar universitar, persoana fizica autorizata in desfasurarea de consulting si activitati educational - profesionale pentru tineri si specialisti. In aceasta ultima forma, agentia are concentrata activitatea mai ales pe oferta externa.

Toate actele care reprezinta etapele descrise anterior, etape prin care firma a trecut pentru a ajunge in aceasta forma finala, sunt trecute in anexa nr. 2.

In prezent, produsele turistice cu care ei se prezinta pe piata turistica sunt urmatoarele:

• vacante individuale si de grup;
• circuite europene originale;
• programe pentru tineret (sejururi cultural - educative, tabere de creatie, sejururi lingvistice, sejururi de divertisment);
• stagii profesionale pentru specialistii in agricultura.

1.2 Obiectivele strategice ale firmei

Obiectivele general - strategice legate de domeniile cheie ale activitatii - stabilite in mod implicit in cazul agentiei ODESSA Tour de catre cei doi asociati - constituie punctul de plecare in stabilirea retelei de obiective din cadrul intreprinderii.

Aceste obiective generale trebuie sa derive din misiune, sa dea precizie si o directie specifica acesteia. Totodata, ele reprezinta punctul de plecare in formularea strategiilor, oferind criteriile in raport de care, se va face evaluarea si masurarea rezultatelor.

In continuare, mi s-a parut sugestiv sa structurez obiectivele strategice ale firmei ODESSA Tour, in functie de domeniile considerate de P. Drucker drept esentiale pentru stabilirea acestui tip de obiective la nivelul firmei. Domeniile considerate de el sunt comune tuturor firmelor economice, indiferent de profilul si specificul lor. Astfel, in ceea ce priveste:

profitabilitatea - firma si-a propus sa creasca rata profitului cu 2% in 2003, fata de 2002 si sa creasca venitul din investitii cu 10% dupa trei ani;

situarea pe piata a firmei si competitivitatea ei - sa creasca in urmatorii trei ani cota de piata cu 3%, iar in ceea ce priveste competitivitatea firmei, aceasta si-a propus pentru 2003 sa ocupe un loc de frunte in ceea ce priveste turismul pentru tineret, considerand aceasta nisa de piata ca fiind una disponibila si deci insuficient exploatata de celelalte agentii de turism, prin ofertele afisate;

inovarea - lansare a doua noi produse turistice (vacante tematice specializate pe disciplina informatica si cantonamente sportive, ambele adresate segmentului vizat in principal de agentie, tineretul) in urmatorii trei ani care sa asigure cresterea volumului incasarilor cu 12%; precum si realizarea unor pachete de servicii de tip ecologic, foarte variate, care sa se inscrie in acelasi timp in gama preturilor medii si care sa reduca sezonalitatea in zonele respective, mentinand astfel echilibrul natural;

performantele lucratorilor - efectuarea, in cursul anului 2003, de catre viitorii angajati a unor cursuri de limba franceza (avand in vedere relatiile stranse de parteneriat cu Franta), precum si a unor cursuri de ghizi montani si nu numai pentru colaboratorii viitori si actuali;

performantele si pregatirea personalului aflat la conducerea firmei - in vederea imbunatatirii calitatii prestatiei acestui personal, firma va avea in vedere urmatoarele: participarea celor doi asociati aflati la conducere la seminarii, congrese pe probleme specifice turismului, precum si la targuri, expozitii interne si internationale, unde pot invata din experienta celorlalti practicanti din sfera turismului mai experimentati. Referitor la viteza de reactie in luarea deciziilor majore, firma si-a propus ca in decurs de doua saptamani sa isi stabileasca pozitia cu privire la oferta de colaborare cu o noua firma de transport care a contactat-o.

resursele si materialele - pentru care firma si-a stabilit obiective specifice fiecarei categorii de resurse. Astfel, pentru:

resursele umane: scaderea numarului orelor suplimentare realizat pe saptamana, avand in vedere insa mentinerea productivitatii; reducerea cu 10% a numarului de ore sau zile nemotivate si a numarului de ore de intarzieri, cresterea in urmatorii trei ani cu 25% a numarului de angajati si colaboratori;

resursele financiare: cresterea cu 15% a capitalului propriu in capitalul total al firmei; scaderea cu 20% a gradului de indatorare pentru 2003;

resursele materiale: extinderea si modernizarea sediului actual al firmei;

resursele energetice: reducerea la minim a cheltuielilor energetice si de regie, prin utilizarea sistemelor de economisire a acestui tip de resurse;

relatiile publice - stabilirea unui plafon al cheltuielilor de publicitate si reclama de 2% din cifra de afaceri; realizarea bianuala a unor sondaje de opinie privind serviciile firmei in randul clientilor fideli.

1.3 Organizarea activitatii firmei

Asa cum am precizat in subcapitolul 1.3, cand m-am referit la functia de organizare, tipul de structura organizatorica predominant in IMM este cel organic, cu un pronuntat caracter informal. Structurile de acest tip favorizeaza, mai mult decat cele formale, initiativa, contactele, cooperarea si adoptarea deciziilor in concordanta cu cerintele situatiilor particulare. O trasatura dominanta a acestei structuri o reprezinta flexibilitate organizatorica, permanenta ei adaptare la cerintele pietei. Informatiile circula in general pe orizontala, liniile ierarhice fiind scurte si slab formalizate. Numarul de reguli si proceduri este limitat, determinand intocmirea sporadica sau chiar absenta documentelor care definesc structura organizatorica - regulamentul de organizare si functionare, fisele posturilor, organigrama. Insa, consecintele absentei unei organigrame sunt mult mai restranse ca amploare si intensitate fata de cele din intreprinderile mari. Atribuirea sarcinilor se face preponderent in functie de cerintele de moment, angajatii fiind implicati intr-o mare diversitate de activitati. Cercetari recente releva insa ca pe masura "inaintarii in varsta" creste proportia firmelor care poseda organigrame, acestea simtind nevoia cristalizarii unei structuri organizatorice.

Aceasta structura organica de tip informal, precum si lipsa unei organigrame, ca de altfel si restul caracteristicilor care deriva de aici sunt fundamentate toate pe problema resurselor umane, problema care trebuie tratata diferit in cazul IMM, comparativ cu intreprinderile mari. Prin urmare, mi-am propus ca in continuare sa prezint cateva aspecte definitorii ale specificitatii resurselor umane din cadrul IMM, care ne vor ajuta, sper eu, sa intelegem cum se desfasoara organizarea activitatii intr-o asemenea intreprindere.

Existenta IMM este vital conditionata de atitudinile angajatilor, de calitatile, motivarea si dedicarea acestora, indeosebi a celor din linia intai, care interactioneaza direct cu clientii. De abilitatea lor de a raspunde corespunzator nevoilor acestora, de a atrage si forma o clientela stabila, loiala, depinde supravietuirea si cresterea firmei. Astfel, angajatii IMM au puterea de a conditiona volumul vanzarilor. De remarcat este faptul ca personalul din IMM este utilizat la maxim, datorita cheltuielilor cu salarizarea, care ocupa o pondere ridicata in totalul cheltuielilor. Ele ofera asa numitele "slujbe mici", cu un nivel de calificare relativ redus si salarii inferioare celor din alte domenii de activitate. In ciuda conditiilor de munca mai modeste, IMM ofera, comparativ cu intreprinderile mari, posibilitati diferite angajatilor, in sensul implicarii lor intr-o mai mare varietate de activitati si oferirii unor oportunitati mai mari de promovare intr-un timp relativ mai scurt acesta fiind si motivul pentru care sunt preferate de proaspetii absolventi. In acest sens, IMM reprezinta veritabile incubatoare de viitori intreprinzatori, dar si o pretioasa sursa de recrutare pentru intreprinderile mari. IMM determina in acelasi timp un nivel sporit de satisfactie al angajatilor, prin satisfacerea unor nevoi sociale (relatii cu colegii, cu superiorii), iar munca mai variata, mai interesanta, implica intr-o mai mare masura identificarea angajatilor cu intreprinderea. Datorita dezvoltarii unor relatii mult mai intense intre membrii organizatiei, cultura organizationala joaca un rol important in IMM, cu atat mai mult cu cat activitatea in acest sector implica munca emotionala. Astfel, satisfactiile nonmateriale au o pondere importanta, facand acceptabil sacrificiul financiar.

Managementul direct si flexibil permite o mai usoara modulare a regulilor in raport cu fiecare persoana in parte. Climatul organizational, mediul de lucru este complet dominat de persoana patronului - manager. J. Goss este cel care prezinta printr-un grafic, gradul de dependenta dintre salariati si patronul - manager.

Fig. 1 Modelul lui Goss

(Sursa: Dragusin, M., op.cit., p. 205 (Goss, D., Small Business and Society, Routledge, Londra, 1991, p.116))

1- patronul - manager fraternalist; 2- cel paternalist; 3- "solidaritatea organica" cu angajatii; 4- cel exploatator

Pentru firmele din clasa micro, cum este cazul si firmei noastre, nivelul (4) este cel reprezentativ. Potrivit acestuia, ambii parametrii se afla la un nivel scazut de inter - dependenta si prin urmare cele doua parti se pot lipsi relativ usor una de alta - numarul mic de angajati, gradul lor redus de specializare, ii face relativ usor de inlocuit, majoritatea fiind colaboratori sau lucratori part - time. Pe masura ce firma se va dezvolta, gradul de dependenta se poate amplifica, relatiile evoluand spre o "solidaritate organica" ce consolideaza organizatia.

In viziunea lui P. Burns si J. Dewhurst , sunt conturate doua stereotipuri privind resursele umane din firmele mici. Unul dintre ele considera IMM ca fiind "locuri de munca cu transpiratie" (sweat firms) in care angajatii sunt exploatati la maxim, au salarii mici, lucreeaza multe ore, sunt usor substituibili in cazul in care au obiectii privind salariile sau conditiile de lucru. Realizam astfel ca punerea in valoare a salariatilor se realizeza greu. La celalalt pol se afla "locurile de munca dulci" (sweet firms) care presupun un climat de munca destins, placut, in care patronii - manageri se intereseaza intens de binele angajatilor. Fara a exgera, pot afirma ca, in urma cercetarilor personale, la ODESSA Tour exista un astfel de climat propice performantelor.

Ca o confirmare a tuturor acestor particularitati existente in cadrul managementului resurselor umane din IMM, prezint in cele ce urmeaza structura personalului firmei ODESSA Tour:

2 asociati:

pe intern: Toma Georgeta (50 ani) economist cu experienta 25 de ani in O.N.T., anterior seful serviciului comercial la departamentul rent - a - car O.N.T.;

pe extern: Burcea Mirela (39 ani) conferentiar universitar, 17 ani in invatamantul universitar

9 colaboratori permanenti, dupa cum urmeaza:

un asistent universitar la catedra de informatica - pentru activitati de intretinere si actualizare a sistemelor utilizate in informatica, cat si pentru realizarea site-urilor si gestionarea ofertelor pe INTERNET;

o absolventa de psihologie - care se ocupa cu redactarea diverselor materiale, trimiterea prin fax a ofertelor, contactarea telefonica a potentialilor clienti sau parteneri ai firmei;

7 cadre didactice: 5 din invatamantul mediu, 2 din cel universitar - acestia sunt de regula profesori de limbi straine, care insotesc participantii in tabere lingvistice, asigura conversatia numai in limba respectiva, practicand totodata si serviciul de insotitor de grup;

alti colaboratori ocazionali: un consultant pe relatia cu Asia, diverse organizatii de tineret din scoli, licee si universitati, ghizi pe diverse destinatii, cu care se consulta si in ceea ce priveste organizarea programelor.

2 Pozitionarea firmei ODESSA Tour pe piata

2.1 Clientela

• salariati bugetari si patroni de firme - care reprezinta 45% din clientela agentiei - prefera circuite si sejururi individuale sau de grup, acestea din urma organizate in grupuri mici de 6-10 persoane, cu automobilul propriu;
• segmentul de tineret - in proportie de 35% - are in vedere sejururile cultural - educative, sejururile lingvistice (concepute sub doua forme: cu cadre specializate sau in familii de vorbitori nativi), sejururi de divertisment (descoperirea naturii, a sportului);
• specialistii (ingineri de la Directiile Agricole, cadrele didactice de la centrele de formare continua, invatamant la distanta si facultati particulare) - cu o pondere de 20% in totalul clientelei - sunt adeptii vizitelor de documentare profesionala - vizite in intreprinderi agro - alimentare, ferme, institutii de cercetare si invatamant agricol, comandate in general de institutii, prin intermediul carora isi imbogatesc experienta si cunostintele.

In cadrul calatoriilor comandate de institutii, o pondere modesta o au si pelerinajele, organizate la cererea diverselor biserici catolice si ortodoxe, dar si asa numitele calatorii incentive, precum si deplasarile la congrese din toata tara, timp in care respectivii angajati prefera sa imbine munca cu turismul.

Tabelul 1

Corelatia dintre principalele produse turistice ale agentiei si categoriile cele mai reprezentative de clienti pentru anul 2002

Totalurile din acest tabel sunt explicate prin intermediul urmatorului tabel de mai jos:

Tabelul 2

Numarul clientelei agentiei pe categorii de produse turistice consumate

2002 (nr. persoane)

Astfel remarcam ca, urmarind datele trecute in tabelul 1, putem ajunge la urmatoarea concluzie: produsul care inregistreaza cel mai mare succes la nivelul agentie, cu alte cuvinte "vedeta" este reprezentat de "circuitele si sejururile individuale si de grup", produs care este agreat cel mai mult de salariatii bugetari si de patronii de firme, dar si de studenti, cu toate ca nu in aceeasi masura. Acest prim segment de turisti este in acelasi timp si segmentul majoritar in totalul clientilor agentiei.

La mica distanta in ceea ce priveste succesul inregistrat, se afla produsul "vizite profesionale", produs care se adreseaza mai ales specialistilor in agricultura, care au ponderea cea mai scazuta in totalul clientilor agentiei.

Urmeaza "sejururile lingvistice", produs turistic cautat doar de studenti. Acest segment, al studentilor, se afla pe locul doi ca pondere in total numar clienti ai agentiei.

Structura clientelei pe varsta:

Gr. I: subgrupa majoritara ce apartine acestei prime grupe este reprezentata de prescolari;

• Gr II: subgrupa majoritara - elevii;
• Gr. III: subgrupa majoritara - studentii;
• Gr. IV: acestia nu au timp si nici bani sa calatoreasca, datorita faptului ca acum isi pun bazele viitoarei cariere si deci se concentreaza mai mult asupra planului profesional; insa, in acelasi timp ei sunt dinamici si dornici sa descopere locuri si oameni noi;
• Gr.V: ponderea lor ridicata se explica prin faptul ca, aflati la apogeul carierei, au banii necesari, dar timpul lor este limitat, de aceea apeleaza la serviciile agentiilor de turism;
• Gr.VI: acestia au resurse materiale si timp disponibil desfasurarii activitatilor turistice, dar intervine factorul comoditate, precum si imposibilitatea realizarii unui efort fizic sustinut;

Categoria peste 65 ani are o pondere nesemnificativa in totalul clientelei agentiei. Pe langa varsta care isi spune cuvantul, aceasta categorie este descurajata si de faptul ca nu i se acorda asigurare medicala pentru deplasarile in afara.

Tabelul 3

Structura clientelei pe varsta

Nota: limita inferioara este inclusa in interval

Se remarca astfel ca ponderea cea mai ridicata a clientilor agentiei, in ceea ce priveste structura pe varsta, este inregistrata la nivelul segmentului 34 - 45 ani, motivele fiind cele precizate anterior. Urmeaza segmentul 19 - 23 ani, in structura caruia majoritari sunt studentii. Aceasta pondere relativ ridicata se explica si prin faptul ca agentia ODESSA Tour acorda o atentie deosebita acestui segment de piata, caruia ii adreseaza o diversitate de produse turistice la preturi accesibile.

Segmentele de varsta 6 - 19 ani, respectiv 45 - 65 ani se situeaza la egalitate ca pondere in totalul clientilor agentiei. Ultimul loc, cum era si firesc, este ocupat de grupa 0 - 6 ani.

Fig: 2: Structura clientelei pe varsta

Structura clientelei pe sexe:

• in ceea ce priveste segmentul de tineret, predominante sunt studentele;
• la categoria excursiilor realizate in grup, cuplurile sunt cele care domina;
• pentru restul categoriilor, participarea este mixta.

Referitor la structura clientelei in functie de venit, trebuie sa precizez faptul ca agentia se adreseaza celor cu venituri medii. Afirmatia mea este sustinuta de faptul ca produsele cele mai de succes ale agentiei sunt:

programele pentru tineret: prescolari si elevi - acestia beneficiind cu totii de reduceri[3] - si studenti, carora li se acorda burse prin intermediul unor programe ca Leonardo da Vinci, Socrates, Tempus;

vizitele profesionale pentru specialistii in agricultura, realizate mai ales in Franta si finantate de Banca Mondiala, fondurile PHARE sau SAPARD.

Tabelul 4

Algoritmul necesar determinarii frecventelor reduse si a frecventelor cumulate pentru distributia turistilor dupa valoarea venitului

Faptul ca frecventa cea mai ridicata o inregistreaza segmentul de venituri cuprins intre 3 si 6 milioane lei si frecventa cea mai scazuta apartine celor cu venituri intre 15 - 30 milioane lei imi sustine afirmatia potrivit careia agentia se adreseaza celor cu venituri medii. ODESSA Tour nu este o agentie elitista, avand in vedere ca nu se adreseaza cu precadere celor cu venituri mari si foarte mari, ignorand celelalte categorii mai "defavorizate" din acest punct de vedere. Ea stie ca toti oamenii au nevoie sa evadeze din mediul lor obisnuit in vacante, fie ca acestea au ca tema cultura, stiinta, natura sau practicarea anumitor sporturi si pur si simplu exploateaza aceasta nevoie. Un argument al acestor afirmatii il reprezinta si graficul de mai jos:

Fig. 3: Distributia clientelei in functie de venit

2.2 Evaluarea pozitiei competitive a firmei ODESSA Tour pe piata turistica bucuresteana

Consider ca elementele esentiale ce trebuie analizate pentru evaluarea pozitiei firmei pe piata se refera la: cat de puternica este pozitia ei pe piata, daca se asteapta ca aceasta pozitie sa se imbunatateasca sau dimpotriva sa se deterioreze, care este pozitia pe care se situeaza firma in raport cu rivalii de pe piata locala, de regula, si in raport cu fiecare variabila competitiva importanta, care este pozitia, vizavi de schimbarile probabile din sfera turismului si de miscarile anticipabile ale concurentei.

In scopul cresterii gradului de utilitate a instrumentarului propus pentru promovarea managementului strategic in randul micilor firme, am alcatuit un set de elemente prezentate in cadrul Tabelului 5, a caror clarificare sa permita actionarilor firmei, care sunt si managerii acesteia, pozitionarea competitiva a lui ODESSA Tour pe piata. Sigur, o simpla contabilizare a plusurilor si minusurilor, a argumentelor pro si contra, nu este suficienta.

Acest tip de analiza permite pozitionarea agentiei ODESSA Tour in raport cu celelalte agentii de turism concurente, evidentiind atat atuurile proprii, cat si pe cele ale rivalilor.

Tabelul 5

Pozitia competitiva a agentiei ODESSA Tour

Pe o asemenea baza poate fi proiectata o lista cu factorii care conditioneaza succesul unei firme si autoaprecierea, respectiv aprecierea concurentilor (pe o scala de la 1 la 5), prin acordarea de note fiecarui "actor" din mediul de interes al firmei. Pentru o ierarhizare mai complexa, am ponderat notele obtinute cu coeficientii de importanta asociati fiecarui factor cheie si am comparat scorurile obtinute, indicand care este agentia cu pozitia competitiva cea mai buna, respectiv cea mai slaba. Un exemplu concret il reprezinta Tabelul 6 si Tabelul 7, al caror continut este sustinut de prezentarea in anexa lucrarii a ofertelor pentru anul 2003 ale agentiei ODESSA Tour si ale agentiilor "rivale" acesteia.

Tabelul 6 prezinta o comparatie intre agentia ODESSA Tour si o parte dintre "rivalii" sai de pe piata turistica bucuresteana, care tintesc cu preponderenta acelasi segment de piata: persoanele intre 34 - 45 ani. Pliantele pe baza carora s-a realizat aceasta comparatia si care reprezinta oferta acestor "rivali", precum si oferta agentiei ODESSA Tour sunt prezentate in anexa nr. Scorurile finale au fost calculate pe baza urmatoarei formule: S = , unde S- scorul fiecarei agentii ("j" poate inregistra 7 valori), w - importanta acordata atributului "i", iar o- nota atributului "i". De asemenea, trebuie mentionat ca , iar notele acordate fiecarui atribut in cazul fiecarei agentii (o) sunt trecute pe o scara de la 0 la 1.

Tabelul 6

Ierarhizarea punctelor forte ale ofertei agentiei ODESSA Tour fata de concurentii de pe piata locala pe segmentul principal 34 - 45 ani

Pe baza scorurilor finale obtinute, putem realiza urmatorul top al agentiilor care au ca segment tinta tinerii intre 34 - 45 ani: locul I- Dal Travel, locul II- ODESSA Tour, locul III (la egalitate) Mara Travel Agency si Icar Tours, locul IV- Euro Fly, locul V- Grafos si locul IV- Prestige Tours. Locul I detinut de Dal Travel se datoreaza probabil sistemului de plata mai special propus de agentie - cardul de fidelitate DAL TRAVEL & TOUR - si nu in ultimul rand varietatii ofertei de turism intern si siglei reprezentative a agentiei. Agentia ODESSA Tour se afla pe locul II exceland la criterii ca: nivelul atractiv al preturilor, o buna structurare a pliantului - care este astfel usor de citit, mottoul agentiei - care sugereaza foarte bine obiectivele pe care aceasta si le-a propus. Din pacate nu pot sa nu remarc lipsa din contiuntul pliantului a produselor turistice adresate turismului intern. Aceste produse exista, dar intr-o mai mica masura decat cele pentru turismul extern. Ultimul loc este ocupat de Prestige Tours, cauza fiind probabil lipsa unor precizari clare legate de obligatiile partilor, de asigurari sau penalizari - afectand astfel sentimentul de siguranta pe care ar trebui sa-l degaje agentia, faptul ca nu propune sisteme de plata in rate si nu prea acorda reduceri care sa faciliteze turistilor achizitionarea vacantelor dorite.

In continuare, trebuie sa precizez faptul ca, alaturi de segmentul tinta principal - tinerii intre 34 - 45 ani - pentru agentia ODESSA Tour reprezentativ este si segmentul studentilor si elevilor, ca segment secundar. O parte importanta a ofertei agentiei se adreseaza acestei nise cu un potential real de valorificare, avand in vedere evolutia fenomenului demografic. Importanta pe care agentia o acorda acestui segment secundar este demonstrata in subcapitolul 4.3, cand vom remarca ca agentia si-a stabilit chiar o strategie la nivelul acestui segment. Ofertele agentiilor cu care ODESSA Tour concureaza pe acest al doilea segment si care reprezinta "temelia" tabelului urmator sunt prezentate in anexa nr. 4. In anexa nr. 5 am realizat si o harta concurentiala, unde am incercat sa "surprind" toti concurentii directi ai agentiei ODESSA Tour pe segmentul studentilor si elevilor. De asemenea, un alt criteriu pe baza caruia am realizat harta este si localizarea geografica a agentiilor concurente in spatiul bucurestean. Harta are in vedere nu numai prezentarea acelor concurenti care rivalizeaza pe acelasi segment, dar care sunt si pozitionati in apropiere unul fata de celalalt. Anexa nr. 6, reprezentand continuarea celei anterioare, prezinta legenda hartii, cu adresele si datele de contact ale tuturor agentiilor trecute pe harta.

Tabelul 7

Ierarhizarea punctelor forte ale ofertei agentiei ODESSA Tour fata de concurentii de pe piata locala la nivelul nisei studenti si elevi

(5=evaluare foarte buna a factorului; 1= evaluare foarte slaba a factorului)

Clasamentul alcatuit pe baza tabelului anterior este urmatorul: locul I este ocupat de ODESSA Tour, locul II (la egalitate) Student Travel si A.N.T.T.S, pe locul III se situeaza C.S.T, dupa care urmeaza in ordine Sun Holiday si Alina Tours.

O explicatie plauzibila a acestui ultim loc ocupat de agentia Alina Tours ar putea fi varietatea scazuta a ofertei comparativ cu celelalte agentii concurente si, nu in ultimul rand, importanta ridicata acordata acestui criteriu de catre piata romaneasca. Pozitia competitiva cea mai buna (detinuta de ODESSA Tour in randul agentiilor care vizeaza studentii si elevii) se datoreza in primul rand varietatii si originalitatii produselor turistice oferite la preturi atractive, adresabilitatii largi la nivelul pietei romanesti, precum si oferirea unor servicii suplimentare. Acestea sunt punctele forte ale agentiei ODESSA Tour in fata competitorilor, atuuri pe care se pare ca tinerii de pe piata turistica romaneasca le apreciaza.

2.3 Partenerii agentiei

Asa cum am precizat si in debutul subcapitolului 2, remarcam o concentrare a ofertei agentiei pe destinatiile externe. Consecinta fireasca a acestei specializari pe vacante in strainatate o reprezinta ponderea ridicata a partenerilor din strainatate, comparativ cu cei interni. Avand in vedere aceasta evidenta importanta a partenerilor externi pentru cifra de afaceri si profitul firmei, am considerat necesara o analiza comparativa a acestor parteneri, la nivelul anului 2002 fata de 2001.

Fig. 4: Distributia tarilor de provenienta ale partenerilor externi, in functie de valoarea incasarilor obtinute din fiecare tara in parte (analiza comparativa: 2002 fata de 2001)

In urma analizei comparative - 2002 fata de 2001 - referitoare la incasarile obtinute de la partenerii externi, remarcam faptul ca Franta se afla pe primul loc atat in 2001, cat si in 2002, ea fiind o importanta sursa de venit pentru agentie.

Schimbarile care au loc in 2002, in raport cu 2001, se petrec la nivelul destinatiilor turistice. Astfel, apar noi destinatii care fac obiectul cererii turistice in 2002. Aceste destinatii sunt: Austria, Egipt, Germania. Observam faptul ca Italia este mai putin prezenta la nivelul anului 2002.

Tabelul 8

Prezentarea detaliata a tuturor partenerilor agentiei

Numarul total al partenerilor agentiei ODESSA Tour este impresionant, avand in vedere ca agentia este o microfirma. De asemenea, interesant de remarcat este si diversitatea serviciilor oferite de acesti parteneri, dar si faptul ca acestia provin din zone foarte diferite, atat din tara cat si din strainatate. Toate acestea dovedesc ca ODESSA Tour este o agentie activa, care incearca sa se faca cunoscuta atat pe plan intern, cat mai ales international.

Tabelul 9

Partenerii agentiei in functie de zona de amplasare si de tipul serviciilor oferite

Se remarca astfel ca agentia are cei mai multi parteneri in strainatate, fapt sustinut si de oferta de produse turistice concentrata mai ales pe destinatiile externe. Contractele cu acesti parteneri vizeza mai mult agrementul si cazarea. Urmeaza partenerii din Bucuresti, care ofera agentiei mai ales transport si in ultimul rand cei din provincie, cei mai putini la numar, carora agentia le solicita in special servicii de cazare.

2.4 Fondul de reclama

In ceea ce priveste marketingul, in IMM persista convingerea ca acesta este un lux costisitor, pe care doar intreprinderile mari, care beneficiaza de avantajele economiei de scara si-l pot permite. Insa s-a dovedit ca IMM nu pot evita marketingul, chiar daca ar dori-o, intrucat clientii receptioneaza mesajele de marketing, indiferent daca ele intentioneaza sau nu sa le trimita.

In general, reclama realizata de IMM se focalizeza mai mult pe produse, decat pe firma. In acest sens, trebuie sa precizez faptul ca agentia de turism ODESSA Tour, pentru determinarea bugetului de promovare nu a utilizat nici o metoda de calcul a acestuia. Ea si-a repartizat bugetul in functie de necesitatile de moment, avand in vedere faptul ca intre cifra de afaceri si bugetul folosit pentru reclama nu exista nici o corelatie - bugetul de promovare utilizat in 2002 este superior celui din 2001, cu toate ca cifra de afaceri la nivelul anului 2002 a inregistrat o usoara scadere.

Tabel 10

Repartitia fondului de reclama in anul 2001 al firmei ODESSA Tour, in raport cu mediile folosite pentru aceasta

2001

Datele continute de acest tabel sunt reprezentate grafic in figura urmatoare. Scopul acestui grafic este de a facilita intelegerea modului in care s-a efectuat repartitia fondului de reclama in anul 2001 de catre firma ODESSA Tour.

Fig 5: Repartitia fondului de reclama in anul 2001

Se remarca faptul ca ODESSA Tour a folosit pentru anul 2001 doar doua medii de reclama: internetul (care ocupa cea mai mare pondere) si materialul grafic. Pe acestea le-a considerat agentia ca fiind cele mai utile, in sensul ca mesajul transmis prin intermediul lor avea cele mai mari sanse sa ajunga la segmentul clientelei tinta si in acelasi timp nu erau foarte costisitoare.

Tabel 11

Repartitia fondului de reclama in anul 2002 al firmei ODESSA Tour, in raport cu mediile folosite pentru aceasta

2002

Fig. 6: Repartitia fondului de reclama in anul 2002

Spre deosebire de anul anterior, in 2002 apare un mediu de reclama nou: targurile de turism. Observam ca si in acest an agentia a utilizat cel mai mult internetul, ca mijloc de reclama. O explicatie a acestei decizii ar putea fi urmatoarea: accesul facil la aceasta sursa - prin intermediul careia nu numai ca obtii informatii relativ ieftine si rapide legate de destinatii turistice diverse, dar poti face si o rezervare on-line - precum si numarul ridicat de utilizatori ai internetului.

Tabelul 12

Cheltuieli cu publicitatea pe 2001

2001

Odata inteleasa repartitia fondului de reclama pe tipuri de media utilizate pe parcursul celor doi ani de referinta (2001 si 2002), este necesar sa stabilim care dintre activitatile componente acestor medii de reclama are pondere maxima la nivelul cheltuielilor. Astfel, in ceea ce priveste anul 2001, din totalul cheltuielilor pentru promovarea prin Internet, mai mult de jumatate au fost folosite pentru creerea unui site. Referitor la cheltuielile cu materialul grafic, ponderea maxima o au pliantele, la egalitate cu posterele si afisele.

Tabelul 13

Cheltuieli cu publicitatea pe 2002

2002

La nivelul anului 2002, tot cheltuielile cu creerea unui site au pondere maxima in ceea ce priveste cheltuielile pentru promovarea pe Internet. Insa, comparativ cu anul 2001, aceste cheltuieli reprezinta mai putin de jumatate din totalul cheltuielilor acordate acestui mediu de reclama - Internetul. Nivelul cheltuielilor cu pliantele, posterele si afisele a ramas constant. Doar cheltuielile cu cartile de vizita au inregistrand o crestere usoara, nedepasindu-le totusi pe cele cu pliantele si posterele.

In acest an semnalam si aparitia unui nou mediu de reclama - targurile de turism, in cadrul carora agentia a avut o prezenta modesta, participand doar cu distribuirea unor pliante.

3 Analiza economico - financiara a firmei

1 Analiza cifrei de afaceri a principalelor produse turistice ale agentiei in anul 2002

Pentru a realiza analiza cifrei de afaceri a principalelor produse turistice ale agentiei este nevoie de analiza produselor turistice vandute si de preturile acestor produse. Produsele "supuse" analizei sunt urmatoarele: circuite si sejururi individuale si de grup, sejururi lingvistice si vizite profesionale.

Tabelul 14

Numarul principalelor produse turistice vandute ale agentiei corelate cu cele mai reprezentative categorii de clienti in 2002 - 2003

Tabelul urmator coreleza preturile (necesare analizei cifrei de afaceri) cu principalele categorii de clienti ai agentiei. Limitele intre care variaza aceste preturi sunt 300 si 1.200 Euro/pers./sejur 7 zile.

Tabelul 15

Preturile principalelor produse turistice ale agentiei corelate cu cele mai reprezentative categorii de clienti

2002

Pe baza datelor continute de cele doua tabele prezentate anterior, voi calcula cifra de afaceri realizata in 2002 de principalele produse ale agentiei.

Tabelul 16

Cifra de afaceri a principalelor produse turistice ale agentiei si ponderea acesteia in total vanzari in anul 2002

Se constata astfel ca cea mai mare cifra de afaceri si implicit cea mai mare pondere in total vanzari o inregistreaza, la nivelul anului 2002, produsul turistic "circuite si sejururi individuale si de grup" cu o CA pe total categorii de clienti de 92 362,5E si cu o pondere in total vanzari de 51,82%. Acestuia i se succed, in ordinea importantei, urmatoarele produse turistice: "vizite profesionale" si pe ultimul loc "sejururi lingvistice".

In ceea ce priveste categoriile de clienti ai agentiei, cea mai mare cifra de afaceri si pondere in total vanzari este inregistrata in 2002 la nivelul turistilor salariati care realizeaza transportul prin intermediul curselor de linie Eurolines. Pentru acestia CA este de 66 825E, iar ponderea in total vanzari este de 37,5%. Urmeaza, in ordinea importantei, studentii posesori ai cardului ISIC, iar pe ultimul loc specialistii in agricultura.

In acest sens, se ajunge la urmatoarea concluzia: strategia viitoare a agentiei ar trebui sa se concentreze, in ceea ce priveste produsul turistic, pe "circuite si sejururi individuale si de grup", iar referitor la categoria de clienti, sa aiba in vedere mai ales segmental turistilor salariati care realizeaza transportul prin intermediul curselor de linie Eurolines.

2 Indicatorii financiari ai firmei

In prima faza, valoarea indicatorilor financiari ai firmei a fost transformata in euro, avand in vedere adoptarea in 2003 a acesteia ca moneda de referinta.

Tabelul 17

Cursul mediu de schimb al pietei valutare

- ROL/ EUR -

(Sursa: Buletin lunar, nr. 11, noiembrie 2002)

Pe baza acestui tabel, reprezentand cursul mediu de schimb al monedei euro, am calculate in continuare cheltuielile si veniturile din exploatare si financiare, precum si cifra de afaceri si profitul atat in anul 2001, cat si in anul 2002.

Tabelul 18

Venituri si cheltuieli din exploatare - analiza comparativa 2001 fata de 2002

- mii euro -

Analizand datele din tabelul 18 observam ca, desi veniturile din exploatare au scazut in anul 2002 fata de 2001, profitul din exploatare a crescut cu 13 mii euro. Explicatia consta in faptul ca, la nivelul anului 2002, cheltuielile din exploatare au inregistrat scaderi sensibile (14 mii euro) datorate reducerii cheltuielilor privind marfurile, materiile prime si materialele consumabile, precum si cheltuielilor cu lucrari si servicii executate de terti. Aceasta scadere a cheltuielilor din exploatare in 2002 este fireasca daca avem in vedere ca firma s-a infiintat in 2001, moment in care a investit cel mai mult in mobilat, zugravit, mochetat, dotare cu echipamente tehnice si electrice (calculatoare, imprimanta, fax, post telefonic) si in alte dotari de care depindea efectuarea in conditii favorabile a activitatii firmei.

Trebuie sa mai precizez faptul ca aceasta reducere a cheltuielilor de exploatare din anul 2002 se datoreaza si scaderii cheltuielilor cu impozitele si taxele. Daca in 2001 impozitul pe profit (potrivit Legii 414/ 2001) era de 25% din profitul impozabil al firmei, in 2002 (conform noilor reglementari referitoare la microfirme - O.G. 24/ 2001) impozitul pe venit este de 1,5% din cifra de afaceri.

Fig. 7

Venituri si cheltuieli din exploatare - analiza comparativa 2001 fata de 2002

Din graficul de mai sus observam ca atat veniturile din exploatare, cat si cheltuielile scad in 2002, fata de 2001. Insa scaderea veniturilor este inferioara scaderii cheltuielilor, ceea ce demonstreaza faptul ca firma a realizat un profit din exploatare.

Tabelul 19

Venituri si cheltuieli financiare - analiza comparativa 2001 fata de 2002

- mii euro -

Remarcam ca, la nivelul anului 2002, atat veniturile, cat si cheltuielile financiare au crescut semnificativ si desi in anul 2001 rezultatul financiar a reprezentat un profit, in anul 2002 acest profit financiar a fost mai mare. Cauza o reprezinta cresterea veniturilor din diferentele de curs valutar si a veniturilor din dobanzi si din discounturi.

Fig. 8

Venituri si cheltuieli financiare - analiza comparativa 2001 fata de 2002

Ca si in cazul veniturilor din exploatare, veniturile financiare cresc intr-un ritm superior in raport cu cheltuielile, generand astfel un profit financiar la nivelul anului 2002. Si in anul 2001 rezultatul financiar s-a constituit intr-un profit, insa aceasta este cu mult inferior celui pe care il vor obtine in anul urmator.

De asemenea, este interesant sa remarcam ca ponderea cea mai mare in total venituri la nivelul celor doi ani este reprezentata de veniturile din exploatare. Acestea detineau in 2002 aproximativ 96% din totalul veniturilor agentiei, fata de 99% la nivelul anului 2001.

Tabelul 20

Cifra de afaceri, profitul si rata profitului - analiza comparativa

2001 fata de 2002

- mii euro -

Cu toate ca profitul obtinut de firma in 2002 este cu mult superior celui din 2001, cifra de afaceri a inregistrat o usoara scadere. Acest fapt are la baza urmatoarele explicatii: diferenta de curs valutar si modul de calculare al cifrei de afaceri, precum si o gestionare mai corecta a cheltuielilor.

Referitor la diferenta de curs valutar, remarcam o crestere spectaculoasa a monedei euro in anul 2002 (de la 26.026 lei la 3529), ceea ce a determinat o scadere a cifrei de afaceri exprimata in mii euro.

Am precizat ca o alta explicatie se refera la modul de calculare al cifrei de afaceri. Astfel, in timp ce in anul 2001 valoarea cifrei de afaceri era reprezentata de valoarea integrala a pachetelor de vacanta, in anul 2002 valoarea cifrei de afaceri este data numai de comision. Aceasta datorita legii TVA-ului (Legea 345/ 2002), care defineste clar, pentru prima data, monografia contabila a operatiunilor de turism.

Fig. 9

Cifra de afaceri si profitul exprimate in Euro - analiza comparativa

2001 fata de 2002

Graficul de mai sus sustine afirmatia potrivit careia CA se reduce in anul 2002 fata de anul 2001, in timp ce profitul creste.

Pentru o mai buna intelegere a explicatiilor furnizate anterior referitor la influenta diferentei de curs valutar, am decis sa prezint CA si profitul si in lei, prin intermediul urmatorului tabel:

Tabelul 21

Cifra de afaceri, profitul si rata profitului - analiza comparativa

2001 fata de 2002

- mii lei -

Scopul graficului de mai jos este sa evidentieze inca o data, daca mai era nevoie, ca reducerea CA in 2002, fata de 2001 este aproape nesemnificativa atunci cand CA este exprimata in lei. Aceasta spre deosebire de diferenta evidenta pe care o constatam intre CA din 2002, fata de cea din 2001 atunci cand CA este prezentata in Euro.

Fig. 10

Cifra de afaceri si profitul exprimate in lei - analiza comparativa

2001 fata de 2002

In continuare, consider utila calcularea indicelui de scadere a cifrei de afaceri si, concomitent cu acesta, si a indicelui de crestere a profitului, atat in lei, cat si in euro, pe baza tabelelor anterioare - 20 si 21.

Observam astfel ca indicele de scadere al cifrei de afaceri in lei (I_CA(lei)) este de aproximativ 1%, in timp ce indicele de scadere al cifrei de afaceri in Euro (I_CA(Euro)) este de 31%. Diferenta se explica, avand in vedere ca veniturile exprimate in lei cuprind inflatia, spre deosebire de cele in Euro. La o inflatie anuala de aproximativ 23, 24% in 2001 si in 2002, aceasta diferenta este fireasca.

Acelasi lucru se intampla si cu indicele de crestere al profitului: indicele exprimat in Euro (I_Pr(Euro)) si a carui valoare este de 95,3% este superior indicelui exprimat in lei (I_Pr(lei)), care are valoare de 93,92 %.

Cap. IV ANALIZA MEDIULUI IN CARE ACTIONEAZA FIRMA SI STABILIREA STRATEGIEI ACESTEIA

4.1 Analiza mediului in care actioneaza firma

4.1.1 Mediul politico - legislativ

Referitor la analiza mediului politico - legislativ, foarte importanta este politica guvernamentala de sustinere a intreprinderilor mici si mijlocii, avand in vedere ca sectorul IMM constituie o parghie importanta in dezvoltarea economica durabila a tarii. Modalitatile de interventie avute in vedere de Guvernul Romaniei pentru sprijinirea dezvoltarii sectorului IMM se concretizeaza in doua directii principale: imbunatatirea mediului de afaceri si stimularea demararii afacerilor, respectiv sprijinirea dezvoltarii de IMM viabile. Interventiile la nivel guvernamental privind IMM s-au concretizat mai ales in adoptarea catorva legi mai importante: Legea nr.133/ 1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijocii (completata de Ordonanta de urgenta nr.297/ 2000), la care se adauga Legea nr.143/ 1999 privind ajutorul de stat si nu in ultimul rand Ordonanta nr.24/ 2001 privind impunerea microintreprinderilor.

Interventiile amintite vizeaza in principal urmatoarele[17] (neomitand bineanteles fapul ca in debutul Legii nr.133/ 1999 este definita clar notiunea de IMM, deci beneficiarii acestor interventii):

simplificarea reglementarilor specifice infiintarii si functionarii IMM;

asigurarea unui mediu stimulativ pentru IMM , respectiv facilitarea accesului lor pe piete si perfectionarea conditiilor de cooperare dintre IMM si marile companii;

promovarea spiritului antreprenorial si incurajarea initiativei individuale - avand in vedere in acest sens imbunatatirea pregatirii manageriale;

imbunatatirea ofertei de servicii pentru IMM prin dezvoltarea de retele de consultanta, de sisteme de instruire in domeniile de interes;

asigurarea si sustinerea accesului la activele disponibile ale operatorilor economici de stat, prin dezvoltarea parteneriatului de afaceri intre sectorul public si cel privat utilizand centrele de inovare si incubatoarele de afaceri;

sprijinirea activitatii de C&D si inovare tehnologica;

incurajarea activitatilor care contribuie la largirea pietelor IMM si cu prioritate la dezvoltarea exportului prin sustinerea participarii la expozitii, targuri, simpozioane, acces la publicatii si informatii privind pietele interne si externe in vederea realizarii de actiuni promotionale (masura importanta pentru turism, dar si pentru ODESSA Tour);

imbunatatirea accesului IMM la finantare, precum si sustinerea accesului la programe comunitare si internationale.

Insa trebuie avuta in vedere corelarea acestei politici economice la nivel national cu politica in domeniul turismului, prin stabilirea propunerilor legislative si a masurilor concrete care sa faciliteze dezvoltarea turismului. Astfel, obiectivele strategice de dezvoltare a turismului vizeaza:

dezvoltarea produsului turistic astfel incat sa se asigure valorificarea superioara a conditiilor si factorilor existenti (este vorba de asa numita dezvoltare durabila in turism, care are in vedere prezervarea resurselor naturale);

integrarea turismului romanesc in tendintele europene si mondiale inclusiv de inlesnire a fluxurilor turistice inspre si in Romania privind: armonizarea reglementarilor specifice turismului cu prevederile legislative ale tarilor U.E., armonizarea sistemelor statistice, asigurarea si mentinerea pe plan intern a unui climat de siguranta si securitate a turistilor, eliminarea obstacolelor referitoare la miscarea libera si facilitarea circulatiei turistice interne si internationale, colaborarea internationala a asociatiilor profesionale din turism;

impunerea unor standarde superioare de calitate prin educarea consumatorilor interni de servicii turistice si prin realizarea de investitii in calitatea componentei tehnice a serviciilor oferite.

Aceste obiective privind dezvoltarea turismului sunt sustinute prin masurile luate ulterior, cum ar fi de exemplu eliminarea in 2003 a tuturor taxelor percepute pentru brevetarea, licentierea, clasificarea persoanelor fizice si juridice din sectorul turistic. Si obiectivele referitoare la inlesnirea fluxurilor turistice inspre Romania si la investitiile straine pe piata turistica romaneasca a fost atins. Afirmand aceasta, am in vedere reglementarile concrete de facilitare a fluxurilor de turisti straini spre Romania: exceptarea, incepand cu 1 ianuarie 2002, de la obligativitatea vizei de intrare in Romania pentru o sedere de trei luni pentru cetatenii canadieni, elvetieni, japonezi, norvegieni si islandezi. In ceea ce priveste cetatenii Statelor Unite ale Americii, acestia pot intra si ramane pe teritoriul Romaniei fara viza,pentru o perioada de sedere de maxim 90 de zile/semestru.

Important de mentionat este si faptul ca, in total, marii tour-operatori germani, Thomas Cook, ITS si TUI au contractat pentru sezonul estival 2003 un numar de 54.000 de locuri cu destinatia Romania. De asemenea, ministrul turismului, prezent la deschiderea targului international de turism 'TUR 2003' din Suedia, a declarat ca numarul turistilor veniti in Romania din tarile scandinave a crescut cu 6,6% fata de 2001.

In ceea ce priveste investitiile straine, as vrea sa amintesc mai ales implicarea companiei RIU Hotels & Resorts, divizie a grupului german TUI, care intentioneaza sa achizitioneze, in 2003, patru hoteluri in statiunea Mamaia, in contextul in care la inceputul lunii mai 2003 a fost deschis Hotelul Riviera, prima unitate turistica cumparata de acest grup in statiune.

Tot referitor la planul extern, trebuie sa semnalez si potentiala conjunctura pozitiva la nivelul turismului romanesc, datorata Jocurilor Olimpice de la Atena din 2004, avand in vedere faptul ca Romania ar putea fi una dintre destinatiile oferite in cadrul programelor complementare ale agentiilor de turism din Grecia cu acest prilej.

Alaturi de influenta pozitiva pe care o are planul extern asupra turismului, este important sa ne referim si la influenta negativa a acestuia. Ma refer in acest caz la situatia politicii externe, mai exact la atacul terorist de la 11 septembrie 2001 asupra S.U.A si la mai actualul razboi din Irak. In ceea ce priveste acest ultim conflict, ministrul turismului a recunoscut ca exista o stare de presiune asupra celor care lucreeaza in acest sector. Si acum, ca si in perioada anterioara atacului de la 11 septembrie, aceste conflicte vor afecta mai ales companiile aeriene. In acest sens, amintesc faptul ca TAROM a anulat o serie de curse spre destinatii din Orientul Mijlociu, principalul motiv fiind lipsa de rentabilitate a curselor in situatia conflictului militar si nu considerente de securitate a zborurilor.

Totusi, ministrul s-a aratat increzator in evolutia pietei turistice interne, estimand ca activitatea de pe litoral nu va fi afectata in mod deosebit, in ciuda prezentei trupelor americane la Constanta, care sunt vazute chiar ca un potential avantaj in atragerea turistilor.

4.1.2 Mediul economic

Principalii indicatori economici si evolutia lor au fost sintetizati in tabelul urmator:

Tabelul 4.1

Principalii indicatori economici ai Romaniei din 1997 pana in 2001

(Sursa: Anuarul Statistic al Romaniei pe 2002)

Date mai actuale, care sa caracterizeze situatia economica a Romaniei, sunt prezente in tabelul de mai jos:

Tabelul 4.2

Principalii indicatori economici ai Romaniei din noiembrie 2002

(Sursa: Buletin lunar, nr. 11, noiembrie 2002)

Avand in vedere ca la 30 noiembrie 2002 rata somajului s-a cifrat la 8,1%, trebuie precizat ca reducerea in cursul acestei luni a numarului de salariati din economie cu 22,1 mii persoane a fost rezultatul restrangerii activitatii in domeniile caracterizate de fluctuatii sezoniere si mai putin al restructurarilor din industrie.

Rata crescuta a inflatiei din noiembrie 2002 a determinat scaderea puterii de cumparare a salariului mediu net pe economie, care astfel s-a diminuat cu 0,8% fata de aceeasi perioada a anului 2001.

In ceea ce priveste ritmul de crestere economica, se estimeaza ca, in anul 2002, cresterea anuala se va situa in intervalul 0,6 - 1%.

Referitor la cursul euro, acesta si-a consolidat in prima parte a lunii noiembrie 2002 pozitia pe pietele financiare internationale, depasind paritatea fata de dolar. Ulterior insa, la sfarsitul lunii noiembrie, s-a inregistrat evolutia dolarului, cotatia euro scazand la 0,99 USD. Schimbarile petrecute pe plan economic in anul 2002 in raport cu 2001 pot fi mai bine analizate prin intermediul urmatorului grafic:

Fig. 4.1

Tabelul 4.3

Ponderea valorii adaugate brute in PIB

Date semidefinitive; Date provizorii - metodologie SEC 95

(Sursa: www.statistici.ro)

Pentru anul 2003, este asteptata revigorarea economiei zonei euro, stimulata de rate reale reduse ale dobanzii si de dimensiunea ratei inflatiei; cresterea anuala prognozata de Comisia Europeana si B.C.E este de 1,8% si respectiv intre 1,1 si 2,1%. Principalele elemente de incertitudine privind traiectoria zonei euro sunt legate de evolutia pietelor financiare si a tensiunilor geopolitice.

Prognozele disponibile indica o scadere graduala a inflatiei in 2003, fiind probabila o stabilizare sub nivelul 2%. Pe termen scurt insa, unele majorari indirecte si ale unor categorii de preturi administrate, precum si o continuare a cresterii pretului petrolului pot exercita un usor impact inflationist. Influente in sens opus, care sa contribuie la scaderea inflatiei, ar putea proveni ca urmare a aprecierii reale a monedei unice europene si a nivelului scazut la care se situeaza in prezent cererea agregata din zona euro.

In continuare am incercat sa sustin aceste previziuni facute la nivelul anului 2003 prin doua grafice, in care sunt reprezentate cele mai importante rate economice: rata somajului, respectiv cea a inflatiei.

Fig. 4.2: Rata somajului in ianuarie 2003 fata de aceeasi luna a anului 2002

(Sursa: www.statistici.ro)

Rata somajului la nivel national a crescut in luna ianuarie 2003 la 8,3%, nivelul cu 0,2 puncte procentuale mai ridicat decat in luna precedenta. Valoarea este insa cu peste 4 puncte procentuale mai scazuta decat cea consemnata in ianuarie 2002.
Salariul mediu net s-a situat in ianuarie la 4,7 milioane lei, nivelul fiind mai ridicat cu 4,5% fata de intervalul precedent. Cresterea salariului mediu a avut drept sursa acordarea unor premii si majorarile salariale pentru personalul bugetar, cresterea salariului minim la 2,5 milioane lei, precum si plata unor drepturi in natura in silvicultura si industria miniera.

Fig. 4.3: Rata inflatiei in ianuarie 2003 fata de aceeasi luna a anului 2002

(Sursa: www.statistici.ro)

Rata inflatiei a fost in prima luna a anului 2003 de 1,3%, nivelul fata de ianuarie 2002 fiind de 16,6% potrivit Institutului National de Statistica. Cele mai importante cresteri s-au consemnat la produsele alimentare (1,5%). Cresterea medie a preturilor la produsele nealimentare si servicii a fost de 1,1%. Trebuie remarcat faptul ca de la inceputul acestui an pentru calculul ratei inflatiei se utilizeaza un cos de consum actualizat. Autoritatile apreciaza ca la nivelul anului 2003 adoptarea euro ca moneda de referinta nu va afecta nivelul prognozat al inflatiei de 13-14%. Totusi, pe termen scurt, sunt posibile unele abateri de la evolutia anticipata.

Tabelul 4.4

Principalii indicatori turistici ai Romaniei din 1997 pana in 2001

Din valorile prezentate mai sus rezulta pe de o parte o scadere a capacitatii de cazare turistica existenta, iar pe de alta parte o crestere a numarului de structuri de primire turistica, ceea ce ne determina sa credem ca tendinta actuala este de construire a unitatilor de cazare cu un numar de locuri mai restrans, spatii de cazare mai intime de genul vilelor de exemplu. Aceasta tendinta este imbucuratoare avand in vedere ca este de dorit o crestere a gradului de confort a unitatilor de cazare prin modernizarea acestora, prin investitii de reabilitare si nu in ultimul rand prin rentabilizarea acestora (ma refer la scaderea inregistrata de indicele de utilizare a capacitatii de cazare in functiune).

Tendinta de reducere este inregistrata si la nivelul sosirii vizitatorilor straini in Romania (exceptie facand doar anii 1999 si 2000), comparativ cu plecarile vizitatorilor romani in strainatate care doar in 1999 au inregistrat o reducere.

Insa, in ciuda scaderii din 2001 a numarului de vizitatori straini care ne-au vizitat tara, in 2002 fata de 2001 s-au remarcat urmatoarele cresteri incoming turisti straini: Germania (10,6%), Anglia (5,1%), Italia (5,0%), Belgia (3,5%), Austria (3,4%), Spania, Polonia si Japonia . Aceasta schimbare pozitiva are la baza reluarea in 2002 a colaborarii principalilor touroperatori europeni cu unitatile hoteliere din Romania.

In ceea ce priveste sosirile turistilor in structurile de primire turistica incurajatoare este si declaratia ministrului turismului potrivit careia sezonul de iarna 2002-2003 a fost cel mai bun din ultimii ani, in statiunile de pe Valea Prahovei inregistrandu-se o crestere de aproximativ 20% a numarului de turisti. El a precizat ca rezultatele inregistrate s-au datorat in mare parte ninsorilor abundente, dar si instalarii tunurilor de zapada pe unele partii de pe Valea Prahovei.

Referitor la turismul intern, o mentiune importanta are in vedere introducerea in acest an a taxei hoteliere, care prevede ca societatile de turism sa vireze la bugetele locale intre 0,5 si 5% din costul unui loc pe noapte, procent care va fi suportat tot de catre turisti, prin marirea corespunzatoare a tarifelor. Asadar, ca o consecinta a acestei masuri, tarifele de cazare de pe Litoral se vor scumpi in sezonul estival cu circa 20% fata de 2002, dat fiind ca, in stabilirea tarifelor, trebuie sa se tina cont de evolutia costurilor la utilitati, de cursul leu/dolar sau leu/euro, de concurenta si, mai nou de aceasta taxa. Totusi in mai si septembrie, preturile vor ramane neschimbate fata de cele de anul trecut, asteptandu-se programele sociale realizate de FPTR, ANAT si MT. Noile preturi, valabile in perioada de sezon, au fost anuntate la Bursa de Turism (Mamaia, 18-22 martie) .

Este evident ca aceste cresteri de tarife in sezonul estival cu 20% fata de 2002 nu sunt deloc binevenite. In acest caz este de recomandat ca aceste masuri sa fie macar combinate cu modernizari ale spatiilor de cazare, cu dezvoltare unei reclame turistice inteligente si cu perfectionarea personalului necesar asigurarii unor servicii de calitate in agentiile de turism, hoteluri si unitati de servire.

Referitor la dezvoltarea unei reclame turistice inteligente, mi s-a parut interesant sa mentionez instrumentele prin intermediul carora ministerul turismului impreuna cu celelalte organisme implicate direct si-au propus sa extinda piata turistica romaneasca, incercand in acelasi timp o promovare a imaginii Romaniei ca destinatie turistica, atat la nivel national, cat si international. Aceste incercari s-au concretizat in manifestari de genul targuri si burse de turism, programe sociale si programe de informare a publicului. Referitor la programele sociale realizate de F.P.T.R., A.N.A.T. si M.T. acestea sunt: "Litoralul pentru toti" (desfasurat pe Litoral in perioada de extrasezon), precum si programul privind revigorarea turismului balnear sau cel desfasurat cu ocazia zilei de 1 Mai.

Alaturi de programele sociale, Ministerul Turismului a vut in vedere si programele de informare, lansand programul "Info Turism", ocazie cu care in Bucuresti au fost puse mai multe panouri de informare turistica. In ceea ce priveste informarea, masurile care au mai fost luat in acest sens au fost urmatoarele:

lansarea "Ghidului hotelier al Romaniei - 2003" (editia a IVa) si a "Catalogului National al Pensiunilor Turistice si Agroturistice";

deschiderea la sfarsitul anului 2002 a doua birouri de promovare turistica la Budapesta si Varsovia;

targurile si bursele de turism - le amintesc in primul rand pe cele care se desfasoara la noi (Targul international de turism al Romaniei intre 24 - 27 octombrie, respectiv cel national - ambele desfasurate in incinta Romexpo; precum si organizarea in premiera la noi intre 29 septembrie - 1 octombrie la Palatul Parlamentului a Bursei Dunarene de Turism, ocazie cu care a fost lansat si programul "Croaziere pe Dunare"). Tot la capitolul "targuri de turism" mentionez si participarea Romaniei in cadrul mai multor targuri de interes international (Targul International de la Berlin - la care Romania a participat cu pavilion national, TUR 2003 din Suedia, etc.).

4.1.3 Mediul social

Pe plan social, in ceea ce priveste turismul, este important sa avem in vedere faptul ca piata turistica actuala a inregistrat tendinte noi. S-a schimbat profilul consumatorului de servicii turistice. Esta vorba de mutatiile in structura cererii turistice care se refera la faptul ca turistii se dovedesc din ce in ce mai pretentiosi cu modul in care-si petrec vacantele, preferand vacantele active, totul oferit la un grad sporit de confort. Deasemenea s-a inregistrat o scurtare a perioadei de sejur, optarea pentru destinatii mai apropiate, mai putin costititoare si folosirea mai intensa a mijloacelor de transport terestru.

Referitor la preferintele turistilor romani, destinatiile favorite sunt : Spania, Italia, Grecia, Franta, Austria, Turcia.

In ceea ce priveste profilul turistului strain, 45% dintre europeni prefera sa-si petreaca sejururile in afara tarii, destinatiile preferate fiind: marea (53%) si zonele montane (28%). Mijloacele de transport folosite de europeni, in ordinea preferintelor, sunt: masina (86%), avionul (47%), trenul (33%), vaporul (4%). Conform aceluiasi studiu, cei mai buni turisti din lume sunt britanicii, nemtii, americanii, islandezii si japonezii.

Insa caracteristicile planului social sunt determinate nu numai de tendintele demografice, de preferintele, atitudinile, obiceiurile de consum ale turistilor, ci si de grija fata de mediul inconjurator si fata de dezvoltarea durabila. Apare astfel intrebarea firesca: "Are turistul constiinta sociala?". Raspunsul are in vedere nivelul educatiei, cultura fiecarui turist in parte. De remarcat este faptul ca legislatia stabileste limita minima a ceea ce un turist are de indeplinit sau de respectat. Cu alte cuvinte, comportamentul turistului, determinat de nivelul educatiei sale, este constrans de legislatia in vigoare referitoare la dezvoltarea durabila a turismului. Aceasta cu atat mai mult cu cat trebuie sa avem in vedere accentul acordat in ultimii 10 - 15 ani grijei fata de mediul inconjurator.

De asemenea, factorii sociali includ si felul in care evenimentele influenteaza populatia in consumul produsului turistic. Ma refer in acest sens la "isteria publica" generata de atentatul terorist de la 11 septembrie si de razboiul din Irak, care au influentat negativ atat turismul international cat si cel autohton, avand in vedere deteriorarea sentimentului de siguranta si securitate personala al turistilor.

4.1.4 Mediul tehnologic

In ceea ce priveste factorii tehnologici, acestia nu influenteaza evolutia agentiei ODESSA Tour pe piata turistica romaneasca.

4.2 Diagnosticarea firmei

Pentru o analiza completa a potentialului agentiei se poate utiliza matricea S.W.O.T. (acronimul englezesc pentru: Strenghts = puncte forte; Weaknesses = puncte slabe; Opportunities = oportunitati; Threats = amenintari).

Acest tip de analiza constituie un instrument simplu si la indemana patronului - manager dintr-un IMM, care poate alcatui o lista cu principalele elemente pe care patronul - manager trebuie sa le cuprinda in fiecare din cele patru sectiuni ale analizei.

Am adaptat si completat Tabelul 4.1 in functie de situatia concreta in care se afla firma ODESSA Tour in acest moment.

Tabelul 4.5

Model de analiza S.W.O.T. pentru ODESSA Tour

Avem in vedere ca punctele forte si cele slabe vizeaza potentialul intern al intreprinderii, in timp ce oportunitatile si amenintarile fac referire la exteriorul firmei, respectiv la mediu. In general oportunitatile sunt asociate cu aparitia unor noi piete sau unor noi tehnologii, iar amenintarile cu modificari ale mediului inconjurator concurential in sensul cresterii uneia din fortele modelului Porter. Ceea ce este o oportunitate pentru o organizatie, poate sa insemne o amenintare pentru o alta. Utilizarea analizei S.W.O.T. de catre patronul - manager trebuie sa constituie mai mult decat un simplu exercitiu de completare a celor patru arii ale tabelului, in conditiile in care unele strategii legate de punctele slabe pot fi fatale, in timp ce unele oportunitati pot fi mai atractive decat altele, iar din relevarea amenintarilor patronul - manager poate constata o vulnerabilitate mai ridicata in raport cu unele dintre acestea si una mai scazuta in raport cu altele.

Ajungem astfel la concluzia potrivit careia analiza S.W.O.T. este foarte importanta pentru stabilirea strategiilor firmei. In mod evident axa factorilor interni va fi SW, iar axa factorilor externi va fi OT, asociate cu axa Ox, respectiv Oy, a unui grafic cu axe rectangulare. O combinatie de factori interni si factori externi se poate face in patru moduri, generandu-se patru categorii de strategii :

• Strategiile SO;
• Strategiile ST;
• Strategiile WO;
• Strategiile WT.

Utilizarea analizei S.W.O.T. se poate face intr-un mod calitativ sau intr-un mod cantitativ, in care se cuantifica pozitia in spatiul celor doua axe.

In urma realizarii listarii factorilor interni, am constatat preponderenta celor care constituie fortele agentiei, in detrimentul celor care reprezinta slabiciunile sale. Analizand factorii externi, se observa ca majoritatea acestora determina oportunitati pentru agentia ODESSA Tour. Astfel, in urma abordarii calitative, ajungem la concluzia potrivit careia cea mai potrivita strategie pentru ODESSA Tour o reprezinta strategia de tip SO - utilizeaza fortele firmei pentru a profita de oportunitatile mediului. Strategiile sunt agresive si urmaresc crearea unui avantaj fata de concurenti. Uneori sunt necesare transferari sau transformari de resurse pentru a se creea capabilitatea strategica dorita.

In ceea ce priveste abordarea cantitativa, aceasta are in vedere parcurgerea urmatorilor pasi:

Listarea factorilor interni principali;

Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1;

Acordarea unor punctaje pe o scara de la -10 la +10 ce are "0" ca punct median. Punctajele cu "-" semnifica faptul ca factorul intern considerat reprezinta o slabiciune a agentiei, iar cele cu "+" au semnificatia contrara;

Calcularea unui scor total, ca suma a produselor dintre punctajele acordate si ponderile factorilor considerati. Cifra ce se obtine reprezinta rezultanta coordonatelor pe axa SW, adica pe axa Ox;

Listarea factorilor externi principali;

Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1;

Acordarea unor punctaje pe o scara de la -10 la +10 ce are "0" ca punct median. Punctajele cu "-" semnifica faptul ca factorul extern respectiv este considerat o amenintare la adresa agentiei, iar cele cu "+" au semnificatia contrara;

Calcularea unui scor total intr-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezulta reprezinta coordonata pe axa OT, adica pe axa Oy.

Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si la punctul 8 pozitioneaza agentia, prin semnele lor, intr-unul dintre cele patru cadrane, sugerand un anumit tip de strategie. Marimea segmentului de dreapta ce uneste originea cu punctul gasit si inclinatia acestuia dau o indicatie asupra unei strategii particulare din tipologia cadranului.

Tabelul 4.6

Analiza factorilor interni ai matricei S.W.O.T.

Tabelul 4.7

Analiza factorilor externi ai matricei S.W.O.T.

Fig. 4.1: Analiza cantitativa a matricei S.W.O.T.

In urma analizei cantitative a matricei S.W.O.T. am obtinut doua scoruri totale (1,06 pentru factorii externi, respectiv 0,17 pentru factorii interni). Datorita acestor scoruri, dar si datorita pozitiei in cadranul al doilea, pe care o ocupa agentia pe graficul de mai sus, ajungem la concluzia ca firmei i s-ar potrivi tot o strategie de tip SO. Cu toate ca aceasta strategie coincide cu tipul strategiei rezultate in urma analizei calitative a matricei, avantajul analizei cantitative consta in faptul ca ea ne furnizeaza cateva informatii in plus. Avand in vedere ca rezultanta este mai apropiata de axa oportunitatilor, decat de cea a punctelor forte, rezulta ca strategia firmei ar trebui sa se bazeze mai mult pe valorificarea oportunitatilor din mediul extern si mai putin pe punctele forte, al caror nivel (0,17) este inferior comparativ cu scorul obtinut in urma analizei oportunitatilor (1,06).

4.3 Elaborarea strategiei pentru 2003 - 2005 la ODESSA Tour International

Michael Porter a propus patru tipuri posibile de strategie pentru a face fata concurentei, toate bazandu-se pe necesitatea posedarii unui avantaj concurential care sa determine clientii, consumatorii dau utilizatorii sa gaseasca un interes anume si sa acorde pe termen lung favoarea lor acestei intreprinderi.

O intreprindere, indiferent de dimensiunile pe care le are, nu poate valorifica decat doua tipuri de avantaje concurentiale :

fie intreprinderea poseda un "metabolism" al costurilor care ii permite sa obtina marje de profit superioare; situatie denumita de M. Porter strategie de dominare prin costuri;

fie intreprinderea este capabila sa conceapa o oferta unica in raport cu cea a concurentilor, situatie care in viziunea lui M. Porter poarta numele de strategie de diferentiere.

Intreprinderea poate aplica una dintre cele doua strategii fie la nivelul intregii piete, fie pe un segment specific de piata.

ODESSA Tour a ales doua dintre cele patru strategii concurentiale generice:

diferentierea la nivelul pietei;

dominarea prin costuri pe un segment restrans de piata.

Referitor la strategia agentiei ODESSA Tour de diferentiere la nivelul pietei, este necesar sa precizez in ce anume consta oferta acestei agentii, astfel incat ea sa fie capabila sa se diferentieze in raport cu concurentii sai.

Asa cum am precizat in capitolul anterior, agentia nu isi comercializeaza produsele prin intermediul vitrinei. Oferta agentiei nu se afla expusa stradal, la vedere. Ei nu impun consumatorului de produse turistice anumite programe de vacanta, ci creeaza aceste programe la cerere, urmarind satisfacerea nevoilor speciale ale turistilor. Cu alte cuvinte, agentia lucreaza cu asa numitele "excursii comandate", situatie in care clientul vine la agentie, precizeaza bugetul pe care il are la dispozitie pentru vacanta respectiva, perioada in care doreste sa plece, caracterul vacantei solicitate (daca opteaza pentru circuit sau sejur, individual sau de grup) si eventual succint enumereaza obiectivele pe care ar vrea sa le viziteze pe traseu. Agentia este cea care in continuare stabileste traseul, organizeaza programul turistului pe zile si ore, intermediaza in vederea asigurarii transportului, cazarii, alimentatiei. Asadar, intre client si agentie exista o permanenta colaborare, adesea clientul fiind implicat direct in organizarea propriei vacante. Astfel agentiei ii este facilitata o mai buna cunoastere a profilului clientului, in acest mod ea putand sa tina cu adevarat cont de dorintele si nevoile acestuia. Succesul vacantei este astfel garantat. ODESSA Tour dovedeste astfel ca a inteles avantajele fidelizarii clientelei si le valorifica din plin.

Insa agentia, pentru a aplica cu succes strategia de diferentierea la nivelul pietei, trebuie sa mai aiba in vedere urmatoarele :

crearea unei valori pentru client;

crearea unei valori usor de identificat;

comunicarea acestei valori pe piata;

constientizarea faptului ca diferentierea presupune costuri suplimentare;

supravegherea permanenta a costurilor si a pietei careia i se adreseaza diferentierea.

Astfel, remarcam faptul ca postulatul acestei strategieii consta in existenta unui potential de diferentiere real - consumatorii sa aiba nevoi distincte si foarte diferite de ale celorlalti si, nu in ultimul rand, in acordarea din partea clientului a unei valori de piata diferentelor dintre oferte - avand in vedere ca trebuie justificat suplimentul de pret solicitat clientului pentru a plati costul diferentierii.

In ceea ce priveste dominarea prin costuri pe un segment restrans de piata, numita si strategie de focalizare sau de nisa, tinta agentiei ODESSA Tour o constituie elevii si studentii. Pentru acestia, agentia ofera la preturi avantajoase sejururi cultural - educative, lingvistice si de divertisment, precum si tabere de creatie (muzica, arte plastice). Prin faptul ca ODESSA Tour vinde mai ieftin decat concurentii sai, reuseste sa creeze si sa pastreze un avantaj de cost fata de acestia, avantaj pe care il utilizeaza pentru a-si creste cota de piata, avand in vedere ca este inca o agentie tanara, aflata la inceput de drum si dornica de afirmare. Avantajul de cost creat de agentie programelor de tineret se datoreaza colaborarilor pe care agentia le are cu Reteaua Youth Hotels, cu Agentia Nationala a Taberelor, precum si cu diverse universitati si Oficii de Turism din Franta, Spania, Austria, Italia, Ungaria, Croatia. Prin intermediul acestor colaboratori, agentia ofera locuri de cazare la preturi accesibile tinerilor (in campusuri universitare, in hoteluri de tip Etap sau Première Class, in bungalouri). Deasemenea, preturile avantajoase ale vacantelor oferite tinerilor se mai datoreaza si faptului ca o parte dintre sejururile lingvistice sunt concepute in sistem "homestay", oferindu-le acestora experienta petrecerii vacantei intr-o familie de vorbitori nativi ai unor limbi de circulatie internationala. Important de mentionat este si faptul ca agentia ODESSA Tour a sprijinit o serie de studenti, carora li s-au acordat burse prin programele Leonardo da Vinci, Socrates, Tempus sa plece la studii in strainatate.

Agentia trebuie sa aiba in vedere faptul ca punerea in practica a strategiei de dominare prin costuri pe o nisa de piata presupune :

alegerea unei tinte avand nevoi clare si bine specificate;

a te consacra exclusiv acelei tinte, in sensul ca agentia nu trebuie sa cedeze si sa-si largeasca strategia cu o tinta complementara, investind astfel inutil;

a investi, fara ezitare, atat cat este necesar pentru a servi cat mai bine posibil nevoile tintei vizate.

Managerii firmelor care adopta o astfel de strategie trebuie sa fie foarte "mobili" in plan intelectual, sa aiba mentalitatea unui "sef de gherila" pentru a merge acolo unde altii nu au ajuns si pentru a pleca atunci cand sosesc prea multi.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Prin intermediul acestei lucrari mi-am propus sa evidentiez importanta managementului strategic, la modul general, pentru sectorul IMM - sector care in prezent este caracterizat de o spectaculoasa dezvoltare - si, in mod special, pentru agentia de turism ODESSA Tour.

Cu toate ca in introducere am oferit o succinta prezentare a capitolelor lucrarii, am simtit nevoia ca acum, la finalul acesteia, sa dezvolt putin anumite idei importante, atat pentru directia de actiune a firmei care face obiectul studiului de caz, cat si pentru intelegerea si solutionarea problemelor specifice sectorului IMM.

Astfel, consider necesara intelegerea de catre IMM a rolului pe care il joaca intreprinzatorul - manager in dezvoltarea armonioasa a intreprinderii, precum si intelegerea notiunilor de "valoare a clientului" si de "management al cunostintelor". Explicatia consta in faptul ca, in prezent, supravietuirea unei companii depinde de abilitatea de a "captura" informatia din diverse surse si de a o transforma in cunostinte utile, pe care apoi sa le impuna drept "cultura organizationala" si sa o difuzeze rapid in toata compania. Nu este suficient insa sa transformi informatiile in cunostinte. Important este ca aceste cunostinte sa fie corelate cu nevoile, dorintele si asteptarile clientilor. Cunoasterea de dragul cunoasterii nu este de nici un folos firmei. Mai ales IMM-urile trebuie sa stie sa construiasca si sa mentina relatiile cu clientii, avand in vedere ca ele, spre deosebire de firmele mari, au posibilitatea aprofundarii relatiilor cu acestia.

Trebuie sa precizez ca am considerat importanta aprofundarea conceptelor anterioare si datorita legaturii acestora cu modul in care firma ODESSA Tour si-a propus sa abordeze piata turistica.

Primul meu contact cu aceasta firma s-a petrecut absolut intamplator. In acea perioada lucram la o alta firma din afara domeniului turistic, unde una dintre sarcinile mele era prospectarea clientilor, iar unul dintre acesti clienti era agentia ODESSA Tour. Interesul meu fata de aceasta firma, precum si al asociatilor ei fata de mine s-a manifestat inca de la inceput. Acest interes s-a datorat nu numai faptului ca firma apartinea domeniului in care urma sa-mi definitivez specializarea, deci un potential loc de munca, dar si faptului ca, inca de la inceput, mi s-a propus sa-mi realizez lucrarea de licenta pe aceasta agentie. In urma discutiilor avute cu Dna. Lect. Univ. Drd. Claudia Tuclea, coordonatoarea lucrarii mele, am decis sa accept propunerea, care in final s-a dovedit o decizie buna, avand in vedere perspectivele largi de cunoastere si libertatea de actiune oferite ulterior de firma.

In ciuda acestor avantaje, nu am putut insa sa nu remarc carentele din activitatea firmei, carente manifestate mai ales in activitatea de organizare a firmei (lipsa misiunii firmei - de o importanta majora in ceea ce priveste directia in care firma urmeaza sa evolueze pe termen lung, lipsa unor obiective si a unei strategii clar definite, faptul ca nu constientizeaza avantajul concurential, obisnuinta de a-si stabili in mod haotic bugetul de promovare, in functie de necesitatile de moment, fara utilizarea unei metode de calculare a acestui buget).

Chiar daca aceste carente influenteaza negativ activitatea firmei, mai ales din punct de vedere al eficientei si implicit al obtinerii profitului, in urma unei analize financiare aprofundate, am considerat firma ca fiind potrivita sa faca obiectul studiului de caz al lucrarii mele de licenta, avand in vedere ca a dovedit reale posibilitati de crestere (profitul exprimat in lei indica un indice de crestere de 93,92% - la nivelul anului 2002, comparativ cu anul 2001 - cu toate ca cifra de afaceri exprimata in lei a aceleiasi perioade inregistra un indice de scadere de 1%).

Aceste posibilitati de crestere pe care le-am remarcat in evolutia firmei m-au determinat sa sper ca pot sa ofer agentiei o perceptie corecta asupra managementului strategic si, implicit, asupra avantajelor aplicarii acestuia.

Astfel, primul pas in realizarea acestei schimbari de directie a firmei are in vedere definirea clara a misiunii firmei. In ciuda faptului ca misiunea firmei lipseste in majoritatea IMM, consider ca definirea ei este esentiala, ea reprezentand ratiunea de a fi a intreprinderii. Aparent simpla, definirea misiunii firmei are o importanta majora in ceea ce priveste directia in care firma urmeaza sa evolueze pe termen lung (ce intentioneaza sa faca si sa devina). Lipsa viziunii clare a conducerii firmei cu privire la misiunea acesteia si exprimarea ei intr-o forma ambigua sunt deficiente care fac dificila stabilirea in continuare a obiectivelor, strategiei, politicilor, planurilor si programelor, adica a elementelor esentiale ale managementului strategic. Astfel, intreprinderea nu numai ca isi va cunoaste esenta activitatii sale, dar va deveni capabila sa identifice si oportunitatile strategice.

In continuare, propun o formula de definire a misiunii firmei ODESSA Tour:

Firma ODESSA Tour, ce activeaza in domeniul industriei turistice, deci specializata in oferirea de produse si servicii turistice, este o firma angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate.

Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatiei economice si a climatului de afaceri in industria turismului si pe pietele pe care le serveste. In acest sens, firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio - economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor si salariatilor. O directie primordiala de actiune va fi accea de asigurare a transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate, lucru deosebit de important pentru imaginea unei agentii de turism.

Conducerea firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi si eficace, prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de mnca foarte bun.

Astfel se constata ca intreaga activitate a firmei ar trebui sa fie concentrata pe urmarirea cu consecventa a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespnzatoare acestei misiuni. Pentru a indeplini aceste obiective, este necesar ca misiunea firmei sa fie difuzata in cadrul acesteia pentru a constientiza conducerea firmei si restul personalului (angajati si colaboratori) care urmeaza sa fie contributia lor la realizarea misiunii.

A doua propunere a mea se refera la modul in care ODESSA Tour isi stabileste bugetul de promovare. Firma obisnuieste sa-si stabileasca acest buget haotic, in functie de necesitatile de moment. Ea nu utilizeaza o metoda de calculare a acestui buget, in general acordandu-i acestuia un procent din volumul vanzarilor. Aceasta modalitate de stabilire a bugetului de promovare, cu toate ca este cea mai utilizata de IMM, are urmatorul dezavantaj: atunci cand profitul este redus si fondul de promovare rezultat este redus, tocmai in perioada in care ar trebui sa fie maxim pentru a sprijini relansarea activitatii firmei. De aceea, dupa parerea mea, metoda care ar trebui folosita si care ofera si cea mai mare acuratete este cea a stabilirii bugetului de promovare pe baza de obiective (de exemplu, ocuparea tuturor locurilor la excursia realizata la Paris cu ocazia Craciunului, determinand astfel un profit maxim posibil). desigur, aceasta metoda este mai dificil de aplicat in cazul IMM, dar este necesara tocmai pentru faptul ca aceste intreprinderi nu isi permit sa-si cheltuiasca la intamplare fondurile. Actiunile lor de marketing trebuie sa isi atinga tinta din prima incercare, iar mesajul publicitar sa fie perceput corect de segmentul vizat.

Propunerea urmatoare vizeaza strategia de specializare pe care o urmeaza firma, strategie care presupune gandirea si comercializarea de produse turistice tematice. Acest tip de strategie este oportun la inceput de drum, cand touroperatorii urmaresc cresterea cifrei de afaceri. Dintre cele trei posibilitati de specializare existente (destinatia, clientela si tema) agentia a ales ca directie de specializare clientela, principalul element al agentiei de turism, destinatarul final al eforturilor economice ale acesteia. Asa cum am precizat in subcapitolul 4.3, agentia ODESSA Tour practica, pe langa strategia de diferentiere la nivelul pietei, si pe cea de dominarea prin costuri pe segmentul tineret. Insa, avand in vedere ca, in urma realizarii corelatiei produs - clientela din subcapitolul 2.1, reiese ca al doilea produs turistic ca importanta in cadrul agentiei este reprezentat de stagiile profesionale, propun realizarea strategiei de specializare pe aceasta tema. Voi avea deci in vedere realizarea strategiei de specializare nu numai la nivelul clientelei - cum deja practica agentia - ci si la nivelul temei. Toate prestatiile (cazarea, restauratia, agrementul, etc.) vor fi adaptate produsului turistic "stagii profesionale", in sensul ca vor fi realizate vizite la ferme si la diferite intreprinderi agricole, vor avea loc schimburi de experienta intre specialistii agronomi romani si cei din strainatate, se va participa la congrese, seminarii pe teme specifice agriculturii. Chiar serviciile de cazare si restauratie se pot desfasura in perimetrul unor ferme agricole. Avand in vedere ca prestatiile componente amintite mai sus nu sunt alese la intamplare, ci astfel combinate incat produsul sa se desfasoare conform unei teme - organizarea de stagii profesionale - preconizez cresterea vanzarilor agentiei crestere datorata atractivitatii si originalitatii acestui tip de produse turistice. Trebuie sa mentionez insa si faptul ca acest tip de strategie este adesea considerata riscanta daca avem in vedere ca piata vizata (formata dintr-o clientela restransa si solvabila) poate fi afectata subit de un eveniment destabilizator, moment in care firma va cunoaste o reducere sensibila cifrei de afaceri. De exemplu, in cazul agentiei ODESSA Tour o problema ar putea sa o reprezinte neacordarea in continuare a fondurilor PHARE sau SAPARD din partea Uniunii Europene, avand in vedere ca multi dintre specialistii in agricultura care apelau la serviciile agentiei erau beneficiarii acestor fonduri.

BIBLIOGRAFIE

Anuarul Statistic al Romaniei pe 2002;

Bacanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1997;

Buletin economic - legislativ, nr. 10 - 11(octombrie - noiembrie 2001), Editat de Tribuna Economica, Bucuresti, 2001;

Buletin lunar, nr. 11, noiembrie 2002;

Colectia cotidianului Adevarul (martie - mai 2002);

Colectia cotidianului Ziarul financiar (martie - mai 2002);

Dragusin, M., Managementul intreprinderilor comerciale mici si mijlocii, Editura ASE, Bucuresti, 1999;

Drucker, P., Managementul strategic, Editura Teora, Bucuresti, 2001;

Hope, J., Hope, T., Competing in the third wave, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, 1997;

Nicolescu, O., Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

Nicolescu, O., Strategii manageriale de firma, Editura Economica, 1996;

Piveteau, J., Mais comment peut­-on être manager?(!) - Les compétences du manager au quotidien, INSEP ÉDITIONS, Paris, 1995;

Porter,M., Strategii concurentiale, Editura Teora, Bucuresti, 2000;

Russu, C., Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Expert, Bucuresti, 1996;

Russu, C., Management strategic, Editura All Back, Bucuresti, 1999;

Stanciulescu G., Managementul operatiunilor de turism, Editura All Beck, Bucuresti, 2002

Tissier,D., Management Situationnel - Les voies de l'autonomie et de la délégation, INSEPT ÉDITIONS, Paris, 1997;

Tuclea,C., Management strategic, Editura Uranus, Bucuresti, 2003;

West, A., Planul de afaceri, Editura Teora, Bucuresti, 2000;

www.statistici.ro;

www.infotravelromania.ro .