Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si instrumente prin care se asigura buna functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele decizional, informational si organizatoric.

Componentele sistemului metodologic sunt urmatoarele:

. Sistemele de management:

1. Managementul prin obiective

2. Managementul prin proiecte

3. Managementul participativ

4. Managementul prin bugete

. Metodele si tehnicile de management de management:

1. Diagnosticarea

2. Sedinta

3. Tabloul de bord

4. Delegarea

5. Autofotografierea zilei de munca

6. Creativitatea

In cele ce urmeaza vom prezenta pe scurt componentele subsistemului metodologic.

Managementul prin obiective

Considerat a fi unul dintre cele mai complexe si mai raspandite sisteme de management si, totodata, controversat de catre o parte a specialistilor, managementul prin obiective poate fi definit, conform opiniei profesorilor O. Nicolescu si I. Verboncu, ca un "instrument managerial axat pe determinarea riguroasa si derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor implicati nemijlocit in stabilirea lor si corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective".

In esenta, managementul prin obiective este o tehnica structurata, ce apartine domeniului stiintelor managementului, tehnica prin intermediul careia se pot fixa scopuri precise pentru oricare dintre organizatiile pe care le cunoastem.

Corect implementat si aplicat in mod riguros, managementul prin obiective reprezinta o solutie extrem de eficace a problemelor de fond cu care se confrunta, din ce in ce mai acut, organizatiile moderne.

De exemplu compania farmaceutica Antibiotice Iasi a inregistrat o crestere cu 200% a profitului net obtinut in primul trimestru al anului, de la 0,57 milioane de euro la 1,87 milioane de euro (68,4 mld. lei), ca urmare a implementarii managementului prin obiective.

'Prin aceasta modalitate de conducere a companiei, fiecarui membru al echipei de management superior i se stabilesc obiective si i se acorda un buget in care trebuie sa se incadreze', a explicat Ioan Nani, directorul general al Antibiotice Iasi.

Si totusi cui foloseste managementul prin obiective? Cand Peter Drucker a lansat conceptul de management prin obiective, l-a prezentat drept o modalitate de eliberare a managerilor din "capcana rutinei", de reconectare a lor cu activitatile specifice si deeficientizare a functionarii intregii organizatii.La baza managementului prin obiective (MBO) sta presupunerea ca este posibil ca toti membrii organizatiei sa aiba

. o intelegere clara a obiectivelor proprii si ale organizatiei

. constiinta propriului rol si a propriilor responsabilitati in atingerea acestor obiective.

Prin introducerea unui sistem de tip MBO, o parte din capacitatea de decizie (si implicit din responsabilitate) este transferata spre nivelurile de executie, astfel incat la toate nivelurile organizatiei, fiecare membru sa-si elaboreze,implementeze si optimizeze propriile planuri.

Prin MBO se promoveaza:

. abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariatilor

. creativitatea si initiativa personala,

.capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare oportunitate

Ca orice sistem sau metoda de management, si managementul prin obiective se confrunta cu un set de limitari, datorate in principal problemelor de comportament ale personalului, eforturilor apreciabile indreptate in directia aplicarii managementului prin obiective, dificultatii stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile din interiorul organizatiei.

Managementul prin proiecte

"Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala".

Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce mai mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie traditionala cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. Un proiect reprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de sfarsit, precum si un buget alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.

Etapele managementului prin proiecte:

* Definirea proiectului;

* Desemnarea conducatorului de proiect;

* Stabilirea echipei de proiect;

* Alegerea variantei organizatorice;

* Elaborarea bugetului proiectului;

* Precizarea modalitatilor de control;

* Realizarea proiectului;

* Finalizarea proiectului;

* Dizolvarea echipei de proiect.

Avantajele utilizarii managementului prin proiecte

* posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;

* promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea si eficienta organizationala;

* facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti specialisti ai organizatiei;

* crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.

Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte

* aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in realizarea proiectului;

* aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;

* aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.

Managementul participativ

In management, in subsistemul sau metodologic pe plan mondial a aparut si s-a consolidate o dimensiune participative tot mai puternica, o evolutie spectaculoasa si chiar revolutionara.In acest sens, Ovidiu Nicolescu, unul dintre contribuitorii cunoscuti ai managementului romanesc,subliniaza:"Fara indoiala, una din tendintele cele mai pregnante produse in management in ultimele decenii este conturarea si amplificarea dimensiunii sale participative".

Nu exista o definitie a managementului participativ dar ar putea fi definit ca "un ansamblu de modalitati,tehnici si parghii mai mult sau mai putin speciale de antrenare si valorificare a capacitatilor professional-stiintifice ale angajatorilor,fie individual fie in grup,alaturi de manager in abordarea si solutionarea unor probleme sau functii compleze,in vederea indeplinirii obiectivelor firmei,cresterii performantelor acesteia,a capacitatii ei de competitie economica"(O Nicolescu-"Management comparat",Ed Economica)

De asemenea Nicolescu atrage atentia asupra avantajelor si limitelor acestor organisme de management participativ:avantajului cresterii nivelului general de informare a salariatilor ii corespunde dezavantajul timpului mare alocat consultarii si participarii salariatilor la sedinte;avantajului cresterii fundamentarii deciziilor ii corespunde dezavantajul diminuarii operativitatii solutionarii problemelor,avantajului cresterii nr de salariati la stabilirea si realizarea obiectivelor ii corespunde dezavantajul amplificarii cheltuielilor de pregatire a sedintelor,multiplicarii materialelor si cheltuielilor de transport al persoanelor care alcatuiesc organele participative etc.("Managementul resurselor umane",Economistul,2002)

Managementul participativ nu priveste doar functia de decizie, ci si functii cum sunt controlul, comunicarea, stabilirea obiectivelor,motivarea etc.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete reprezinta unul dintre cele mai intens utilizate sisteme de management ale ultimelor decenii. Raspandirea pe scara larga in organizatiile competitive de pretutindeni este posibila, in viziunea profesorilor O. Nicolescu si I. Verboncu, datorita caracteristicilor acestui sistem de management, prin intermediul caruia se asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente, procesuale si structurale, cu ajutorul bugetelor.

Considerat de catre majoritatea specialistilor in domeniu a fi un instrument de management extrem de valoros, bugetul reprezinta expresia financiara a dimensionarii obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor unei organizatii, ce permite evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Avantaje ale utilizarii managementului prin bugete:

-disciplinare economica a componentelor procesuale si structurale ale firmei, pe fondul evidentierii clare si corecte a contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.

-sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor;

-integrarea managementului prin bugete in sistemul managementului prin obiective amplifica apreciabil rolul managerial si motivational al bugetelor;

Limite ale utilizarii managementului prin bugete:

-Dificultatea adoptarii sistemului informational adecvat;

-Stabilirea valorii, fundamentarea, lansarea si urmarirea executiei bugetelor (O. Nicolescu, I. Verboncu, "Metodologii manageriale de firma", Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001.)

Metodele si tehnicile de management sunt reprezentate de:

Metoda diagnosticarii

In managementul intreprinderii, metoda diagnosticarii indeplineste acelasi rol pe care il are si in medicina. UN medic apt a-si profesa meseria trebuie sa fie in masura sa stabileasca cu exactitate un diagnostic.In acelasi mod, se pune problema in domeniul managementului-managerii sa fie capabili sa diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat in stabilirea deciziilor care se impun.

Esenta aplicarii diagnosticarii consta in analiza cauza-efect, atat in depistarea si examinarea punctelor forte si slabe,cat si in formularea recomandarilor.De fapt calitatea diagnosticului depinde tocmai de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si apecte positive si ulterior de corelare a recomandarilor cu cauzele respective. Specific metodei diagnosticarii este si caracterul sau participativ. Realizarea de diagnostice de catre echipe corect dimensionate si juridicios structurate constituie premisa indispensabila pt a reuni toate informatiile semnificative si,apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzator multidimensionarii lor.

Aceasta trebuie folosita in toate societatile comerciale si regiile autonome. Este una dintre metodele a carei utilizare corecta conditioneaza functionarea normala a oricarei firme-trebuie aplicata atat pentru analiza ansamblului activitatilor desfasurate(diagnosticarea generala), cel putin o data pe an, cat si pentru fiecare din domeniile de activitate(diagnosticarea partiala).

Metoda sedintei

Cea mai frecvent utilizata metoda de management, sedinta este tratata adesea in mod superficial, nefiind intotdeauna considerata o metoda de management stiintific. In esenta, sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional (Nicolescu & Verboncu, 1995).

Sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai societatii comerciale sau regiei autonome.

Calitatea ei conditioneaza sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata in exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii. In functie de continut, sedintele se clasifica in mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare si eterogene (Nicolescu & Verboncu, 1995).

Utilizarea metodei sedintei incumba obligatoriu parcurgerea a patru etape - pregatire, deschidere, desfasurare si finalizare (Nicolescu & Verboncu, 1995).Pentru a realiza o sedinta eficace este necesar ca pe parcursul fiecarei etape sa fie respectate anumite reguli.

Ceausu sintetizeaza in lucrarea sa o serie de recomandari privind pregatirea, derularea si finalizarea unei sedinte, dupa cum urmeaza:

a) pregatirea sedintelor precizarea scopului, rezolvarea unor probleme de protocol, sala; coordonarea unor actiuni; instiintarea unor participanti responsabili cu anumite probleme de ordin major; fixarea tematicii cu probleme prioritare, stabilirea succesiunii punctelor de pe ordinea de zi si nominalizarea lor clara; nominalizarea participantilor in functie de scop; obiective si tematica; stabilirea duratei si a locului de desfasurare, a momentului de incepere, materialele legate de sedinta (inclusiv ordinea de zi) fiind distribuite din timp (materialul trebuie sa fie clar, concis si la subiect).

b) derularea propriu-zisaconducatorul sedintei trebuie sa creeze un climat bun, sa imprime seriozitate, trebuind, totodata, ca atmosfera sa fie destinsa, participativa si creativa; la inceputul sedintelor, conducatorul va face o scurta introducere, punandu-i pe toti in tema cu ceea ce se asteapta de la ei, oferind si o baza pentru demararea dezbaterilor, la care trebuie sa participe, daca nu toti, majoritatea lor; conducatorul nu trebuie sa-si impuna punctul lui de vedere, dar trebuie samentina un climat fructuos de lucru, evitand contradictiile, discutiile separate si in contradictoriu. Dar finele sedintei trebuie sa traga concluzii de asa natura incat toti sa fie multumiti, iar sedinta sa aiba un final concret.

c) finalizarea sedintei si actiunile ulterioare acesteia conducatorul sa urmareasca consemnarea dezbaterilor si concluziile reiesite din sedinta la adevarata lor realizate; conducatorul trebuie sa urmareasca difuzarea deciziilor fara a interveni distorsiuni in comunicare care sa dilueze sau sa denatureze decizia sau deciziile difuzate; conducatorul trebuie sa controleze pe parcurs modul in care sunt indeplinite deciziile si care sunt rezultatele; daca o decizie contravine situatiei reale, trebuie sa se intervina imediat cu decizii de reglare sau corectie. Bibliografia temei 1. Ceausu, I. (Enciclopedia Manageriala. Bucuresti: Editura ATTR, 1999. 2. Nicolescu, O. si Verboncu, I. Management. Bucuresti: Editura Economica, 1995.)

Metoda delegarii

O alta metoda de stimulare a motivatiei, eficienta si usor de aplicat, este delegarea. In aplicarea careia se impun urmatoarele masuri:

- stabilirea clara a sarcinilor ce pot fi delegate;

- stabilirea clara a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini si ce fel de sarcini pot fi delegate acestor persoane;

- stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanta, a rezultatelor asteptate si a perioadei delegarii;

- acordarea unei depline libertati de actiune salariatului caruia ii este delegata o sarcina;

- atribuirea, odata cu sarcina, a autoritatii necesare salariatului pentru buna indeplinire a acesteia.

Ca metoda de stimulare a motivatiei, delegarea va fi reusita in momentul cand se vor indeplini cumulativ urmatoarele conditii:

- sarcina este atribuita pe o perioada limitata de timp;

- atribuirea sarcinii are un caracter formal (sa fie oficializata);

- salariatul caruia i s-a delegat o sarcina se bucura de increderea superiorilor sai;

- sarcina delegata corespunde profilului persoanei careia ii este atribuita.

Ca avantaje ale delegarii asupra motivarii si performantelor salariatilor se poate nota ca salariatul primeste dovada increderii in capacitatile sale si performanta asteptata este precis descrisa.

Metoda creativitatii

Vom incepe printr-o intrebare simpla:"Ce este creativitatea?"

Creativitatea "dispune" de peste 100 de definitii lansate de specialisti ai domeniului din tara si strainatate. Fiecare din acestea pune un accent deosebit pe unul din elementele de referinta - subiectul creator, activitatea creatoare, produsul creativ ori mediul creativ.

Creativitatea este o insusire a spiritului uman de a emite idei noi, originale si valoroase, susceptibile de a fi transformate in noutati practice utile (produse si tehnologii noi sau modernizate, noi instrumente manageriale etc.).

Operationalizarea acestor idei noi se realizeaza prin intermediul inovativitatii.

De precizat ca, functie de amploare, complexitate, resurse angajate, organizatii la nivelul carora se desfasoara, creativitatea este abordata in doua ipostaze:

- marea creativitate, specifica organizatiilor de cercetare-dezvoltare (institute de cercetare-proiectare);

- mica creativitate, derulata la nivelul unor compartimente specializate de cercetare-dezvoltare din societati comerciale sau regii autonome.