PROIECTUL SI MANAGEMENTUL PROIECTELOR

I. Proiectul- Concept si importanta

Nu cu mult timp in urma americanul Tom Peters a precizat ca, de regula, in cadrul unei organizatii, 50% din activitate se desfasoara sub forma activitatilor de proiect. Aceasta observatie transforma managementul proiectelor intr-o disciplina importanta si un domeniu de studiu cu perspective interesante pentru cercetatori.

Proiectele au o istorie lunga, ce incepe cu mii de ani in urma. Este vorba despre binecunoscutele proiecte antice dintre care enumeram cu titlu de exemplu piramidele egiptene, Colosul din Rhodos, Colosseumul din Roma, Marele Zid chinezesc. Sunt proiecte ample, a caror realizare a durat zeci de ani.

Astazi, realizarea unui proiect dureaza mult mai putin - de la cateva luni pana chiar la cateva ore. O alta schimbare vizeaza faptul ca tot mai multi indivizi sunt frecvent implicati in realizarea unor proiecte.

Trebuie sa apreciem ca motivul acestor schimbari este legat de faptul ca un numar tot mai mare de oameni intelege si apreciaza importanta proiectelor. Ceea ce ne duce la un alt punct esential al discutiei noastre: la ce sunt bune proiectele?

Proiectele inainte de toate reprezinta o eficienta cale de a programa, controla, orienta si urmari resursele din cadrul unei organizatii. Proiectul este deasemenea si un factor al bunastarii, imbunatatind viata indivizilor, putand fi deci perceput ca modalitate eficienta de creare a bunurilor si serviciilor. In continuare putem spune ca proiectul reprezinta si un factor de adaptare a unei organizatii la schimbarile puternice din mediul extern.

Dar ce este de fapt un proiect?

In DEX intalnim urmatoarea definitie: "plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru."

In Dictionarul Oxford definitia este " ceva proiectat sau propus spre executie; un plan, un obiectiv, o propunere."

Aceste definitii sunt insa vagi si generale, netinand seama de trasaturile esentiale ale proiectelor si anume: caracterul unic, precizarea clara a duratei de executie si a rezultatelor asteptate.

Asadar o definitie complexa este aceea care considera ca proiectul este o secventa de actiuni intercorelate, ce se deruleaza pe o perioada de timp determinata, actiuni orientate catre indeplinirea unor obiective cu caracter unic si totodata precis.

Stakeholderii unui proiect

Premergator demararii unui proiect, este necesara cunoasterea stakeholderilor acestuia. Stakeholderii sunt acele persoane care au o legatura cu un proiect. Dintre stakeholderi fac parte clientii, furnizorii, sponsorii, cetatenii, managerul sau echipa de proiect.

Exista cazuri in care clientul poate fi si sponsor cum este cazul constructiilor de case. Sponsorul trebuie sa se asigure ca bugetul este respectat, ca programul de executie este realist si ca echipa de proiect are resursele necesare pentru a putea obtine rezultatele asteptate.

Managerul de proiect este reprezentat de persoana care raspunde de respectarea termenului de executie specificat, de respectarea bugetului alocat, de finalizarea actiunilor prevazute si de atingerea obiectivelor proiectelor.

II. Exemplu detaliat de proiect

Un foarte bun exemplu in ceea ce priveste proiectul este infiintarea unui restaurant. Vom prezenta acest proiect in cele ce urmeaza:

Istoricul firmei si activitatea sa:

Incepem cu istoricul firmei pentru a delimita clar contextul economic si organizational in care noul restaurant va functiona.

SC.Milenium SA s-a infiintat in 15.03.1996, cu un capital social integral privat de 200.000.000 lei. Obiectul principal de activitate al societatii il reprezinta "activitati specifice pentru restaurante si alimentatie publica". Pe parcursul activitatii sale restaurantul detinut de societate si-a marit si consolidat nivelul de clienti, gradul de utilizare a capacitatii sale de deservire evoluand de la 45% in anul 1996 la aprox. 75% in anul 2001.

In prezent valoarea lunara a cifrei de afaceri aste de aprox. 1.450.000 lei, 25% fiind asigurata de serviciile de catering. Cota de piata a restaurantului este de 5%, fiind sustinuta de serviciile a 29 de salariati.

Descrierea serviciilor:

Restaurantul Hedon ofera un meniu cu mancaruri si bauturi deosebite, cu specific national sau apartinand bucatariei internationale, clientii sai avand de ales dintr-o gama larga de preparate. Societatea este renumita pentru politica stricta de asigurare a calitatii seviciilor sale, facand din aceasta un avantaj concurential.

Piata:

Activitatea societatii se incadreaza in sfera alimentatiei publice, focalizandu-se pe segmentul consumatorilor cu pretentii. Conditia esentiala de competitivitate intr-un astfel de sector o reprezinta satisfacerea exigentelor clientilor printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabile, asigurarea unui ambient placut in incita restaurantului precum si promptitudinea livrarilor pentru serviciile de catering.

Ce le mai mari riscuri provin din posibilitatea intrarii pe piata a unor reprezentanti ai lanturilor internationale de restaurante si din eventualitatea unor presiuni din partea Patronatului Carnii.

Solicitarile financiare:

Ca urmare a cresterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului in conditiile unei capacitati limitate, s-a hotarat deschiderea unui nou restaurant care vine in intampinarea tendintelor pietei.

Pentru dezvoltarea activitatii societatea considera necesara deschiderea unui nou restaurant, investitie care necesita 300.000 USD. Pentru aceasta se urmareste contractarea unui credit pe trei ani cu dobanda de 12% pe an.

Imprumutul va fi garantat printr-un contrat de gaj si ipoteca asupra activelor societatii.

Inainte de a demare un astfel de proiect, firma trebuie sa efectuze o analiza a pietei pe care opereaza pentru a vedea daca ideea de a deschide un nou restaurant este viabila din acest punct de vedere.

In concordanta cu rezultatele cercetarii de piata efectuate, clientii-tinta au din ce in ce mai putin timp si abilitati sa gateasca pentru ei, preocuparile lor indreptandu-se in general catre viata sociala si realizarea profesionala. Societatea Milenium isi propune sa raspunda eficace acestor tendinte ale persoanelor ce doresc sa serveasca mancaruri de calitate, sanatoase, la preturi accesibile.

Descrierea pietei:

In cadrul sectorului tertiar serviciile de alimentatie publica ocupa locul 14 la nivel national, vanzarile anuale fiind de aproximativ 950.000.000 mii lei (potrivit unui studiu publicat in Buletinul Static nr. 9/ 2001). In aceste conditii, activitatea restaurantelor private reprezinta cca. 90% din totalul activitatii de alimentatie publica.

Conform cercetarii de piata comandate de societatea Milenium romanii cheltuiesc in medie 7% din venituri pentru a lua masa in orat. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a inregistrat o evolutie fluctuanta in ultimii 4 ani. In anul 2001 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut in termeni reali, ajungand la 3% din veniturile sectorului tertiar. Aceasta tendinta este explicata de un raport intocmit de Agentia de monitorizare a tendintelor de consum ca fiind efectul schimbarii stilului de viata, climatului economic ti cretterea varietatii ofertei existente de piata.

Anual in Bucuretti se deschid in medie de 15-20 restaurante, 90% fiind localizate in zone utor accesibile ale municipiului. Aceste activitati se dezvolta in special in zone bune, in apropierea centrelor de afaceri/ spatilor de birouri, calitatea ofertei scazand in general odata cu departarea de zona centrala.

2. Segmentul de piata urmarit:

Servicile actuale ale firmei se adreseaza urmatorului tip de clienti:

-adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 USD/lunar cu locuinta sau biroul amplasat in zona de est a municipiului Bucuretti.

Pentru restaurantul ce se intentioneaza a fi deschis segmentul-tinta va fi reprezentat de:

-adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 USD/lunar cu locuinta sau biroul amplasat in zona de vest a municipiului Bucuretti.

3. Trendul pietei:

Atat previziunile pe termen scurt, cat si cele pe termen lung indica un trend crescator al acestei activitati, in directa corelatie cu evolutia previzionata a economiei nationale. Acelati studiu publicat de agentia de monitorizare a tendintelor de consum arata ca, persoanele au venit cel putin mediu vor fi nevoite sa serveasca masa in orat din ce in ce mai des.

4. Concurenta si alte influente:

Concurenta poate fi apreciata ca fiind foarte intensa in acest domeniu, la nivelul capitalei activand peste 100 unitati. Din acest motiv S.C. Milenium S.A. Incearca sa se diferentieze ti vine cu o oferta cat mai variabila la preturi accesibile, pastrand standardele de calitate cu care ti-a cattigat un segment cu piata bine definita.

5. Strategia de marketing:

S.C. Milenium S.A. iti propune sa-ti dubleze cota de piata detinuta, prin deschiderea unui nou restaurant in jumatatea vestica a Bucurestiului.

In plus conducerea, societatii va adapta meniul la cerintele variate ce vin din partea consumatorilor straini. In prima faza sau ales produse specifice bucatariilor frantuzesti, italienesti si asiatice.

Daca acest proiect va avea succesul scontat, se va lua in calcul deschiderea unui al treilea restaurant in zona rezidentiala Baneasa.

Proiectul de infiintare continua cu stabilirea directiilor de actiune pe care firma le va efectua in ceea ce priveste preturile, distributia si promovarea, elemente deosebit de importante de ale caror efecte depind succesul noului restaurant si implicit posiblitatea de recuperare a investitiei si rambursare a creditelor

Politica de pret:

Politica de pret nu se va modifica, practicandu-se in continuare un adaos comercial acceptabil. Meniul pentru 2 persoane (incluzand felul 1, felul 2, desert ti bautura) va costa, in medie 250.000 lei.

Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 150.000 lei, avand urmatoarea structura:

- alte ingrediente ( ulei, sare, condimente, etc.) - 1.500

Pentru comenzile de livrare la domiciliu sau la birou, pretul unui meniu pentru o persoana se va mentine in jur de 70.000 lei incluzand transportul. Costul unui astfel de meniu este de aproximativ 45.000 lei, din care costul alimentelor-15.000 lei (pentru o distanta medie de 5 km.)

Strategia de distributie:

Se va mentine strategia adoptata pana in prezent, ce ti-a dovedit eficienta. In continuare se va acorda o importanta deosebita satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate.

Pentru noul restaurant se vor achizitiona 3 autovehicule. Se dorette ca durata maxima de distributie a comenzii sa fie de 20 minute din momentul in care autoturismul pleaca de la restaurant. In cazul unor aglomerari se va recurge la folosirea matinilor personale a doi angajati (picoli) ce vor avea aceasta sarcina complementara in situatiile de forta majora.

Promovarea si relatiile publice:

Bugetul previzionat ce va fi alocat promovarii in primul an de previziune este de fapt de aproximativ 90.000.000 mii lei si cuprinde:

Compania de promovare ti programul de relatii publice vor fi conduse in mod direct de domnul Alex Voicu, ce a desfaturat timp de 5 ani o activitate similara pentru cunoscutul restaurant Select din capitala.

Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de presa catre toate mass-media interesate de eveniment. S-au finalizat discutiile privitoare la desfaturarea unor emisiuni pe teme gastronomice ale postului ALFA TV in spatiul viitorului restaurant (societatea ce detine acest post de televiziune este actionar al S.C. Milenium SA).

Se vor face oferte pentru gazduirea la pret de cost a unor intruniri, reuniuni, decernari de premii ale lumii artistice ti de afaceri, evenimente la care va avea acces ti presa.

Amenajarile necesare:

Este acum momentul ca firma sa se gandeasca la o locatie pentru noul restaurant.

Noul restaurant va fi deschis in zona vestica a oratului, intr-un imobil pentru care s-a platit deja un avans de aproximativ 11% (14.000 USD). Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr. 10 bis. Acesta se afla intr-o zona utor accesibila, in vecinitatea Business Town- un important centru de afaceri al oratului.

Imobilul in care se va materializa proiectul de inventie necesita unele renovari, imbunatatiri ti amenajari. Pentru aceasta se vor efectua lucrari de consolidare a structurii de rezistenta ti se vor efectua reparatiile necesare. O atentie speciala va fi acordata utilitatiilor, finisajelor superioare ti elementelor de decor- geam termopan, lambriuri din lemn pretios, iluminat indirect, instalatie de climatizare, cascada artificiala interioara etc.

Incinta va cuprinde o sala de mese (27 mese), un spatiu pentru separeuri (3 mese), garderoba, vestiare pentru angajati, grupuri sanitare, bucatarie, depozit ti biroul tefului de restaurant.

Restaurantul va beneficia de toate dotarile necesare: mobilier, utilaje de bucatarie, vesela.

Valoarea totala a amenajarilor ti dotarilor va fi de 190.000 USD:

-amenajari- 100.000 USD (conform devizului de cheltuieli anticipate);

-dotari materiale- 80.000 USD (conform preturilor pietei ti selectiilor de oferta).

Pentru realizarea amenajarilor vor fi necesare doua luni.

Cercetarea de piata:

S.C. Milenium SA a solicitat o cercetare de piata firmei IRECSON pentru a identifica imaginea restaurantului in piata ti situatia generala a pietei-tinta. Cercetarea s-a realizat pe un etantion reprezentativ de 1.000 de subiecti. Rezultatele acestui sondaj se prezinta astfel:

- 65% dintre subiecti iau masa cel putin de 4 ori/ saptamana la restaurante de clasa similara;

- 7% declara ca iau in mod frecvent masa la restaurantul Hendon;

- 15% prefera restaurantele luxoase;

- 25% prefera serviciile de livrare a produselor la domiciliu/ birou;

- 45% au auzit de restaurantul Hendon, dar nu au servit masa la aceasta (60% sunt din zona de vest a capitalei);

- 15% nu au auzit de restaurantul Hendon ( numai 40% din acettia sunt din zona de vest a Bucurettiului);

- 40% declara ca au fost cel putin o data clienti ai restaurantului;

- 60% considera rezonabil sau atragator raportul calitate/ pret pe care operatorul de interviu l-a descris;

- conform declaratiilor lor, subiectii chestionati cheltuiesc in medie 7% din veniturile lunare pentru a lua masa in orat;

- 75% cred ca vor apela mai des la serviciile restaurantelor in noul an.

Identificarea si analiza riscurilor:

Elemente de risc ce ar putea afecta evolutia activitatii societatii sunt:

1. Calitatea conducerii- pentru aceasta se estimeaza un risc scazut.

Justificarea acestui nivel de risc este data de respectarea angajamentelor asumate pana in prezent, preocuparea permanenta pentru mentinerea ti dezvoltarea relatiilor de afaceri ti portofoliul de clienti, experienta profesionala, structura organizatorica buna ti capacitatea mare de influentare.

2.Dinamica industriei- prezinta un risc mediu in lumina previziunilor favorabile la nivel macroeconomic, trendului crescator al pietei, pozitiei concurentiale avantajoase, strategiei realiste, corect dimensionate ti directionate. Un element de risc important il constituie totuti intentia unor lanturi de restaurante de renume international de a-ti extinde prezenta in apropierea celor doua restaurante ale de S.C. Milenium S.A., precum ti desele conflicte aparute in ultima vreme intre Patronul Carnii ti Guvern (care ar putea afecta politica de pret a societatii).

3.Situatia financiara-prezinta de asemenea un risc moderat, fiind caracterizata de: dublarea cifrei de afaceri, lichiditatea imediata peste 0.26, indicatori de rentabilitate pozitivi ti grad de indatorare previzionat in jurul valorii admisibile-50% (doar in anul N+1 atinge valoarea de 0.64), in proportie de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt catre actionarii sai, ca urmare a repartizarii profiturilor anilor de previziune. In cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul de distribuire de dividende in anii de rambursare a imprumutului.

Analiza SWOT

Discutam in acest moment despre faza operationala a proiectului

Etapele operationale ce vor defini implementarea planului investitional sunt cuprinse in diagrama urmatoare:

Amenajarile necesare vor fi realizate de firma Gama Construct, conform devizului de cheltuieli antecalculat cu ocazia intocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o experienta de peste 8 ani in astfel de activitati.

Activitatile de marketing ti promovare vor fi conduse de domnul Alex Voicus, actualul director al societatii, care s-a ocupat ti de lansarea primului restaurant. Raspandirea pliantelor ti fluturatilor va incepe cu 2-3 saptamani inainte de deschiderea restaurantului, iar reclama in presa ti radio va fi difuzata din saptamana inaugurarii.

Utilajele de bucatarie vor fi achizitionate de la furnizorul S.C. Onix S.R., care in urma unei selectii de oferta (5 ofertanti) a produs cel mai bun raport calitate/pret pentru dotarea restaurantului la capacitatile planificate.

Periodic se vor organiza tombole/ concursuri pentru clientii restaurantului, formularele completate cu acel prilej cuprinzand ti o serie de intrebari prin care se va obtine feedback din partea acestora.

Pentru comenzile primite, pentru servicii de catering, modul de derulare a procesului va fi:

Orele:

08.00 - 10.30 - primirea comenzilor pentru preparate primite in ziua respectiva

10.30 - 12.30 - pregatirea comenzilor primite

12.30 - 13.30 - distribuirea comenzilor ( la domiciliu/ birou)

Astfel, se va evita supraaglomerarea bucatariei in intervalul de varf (12.30 - 15.00) cand restaurantul va trebui sa faca fata consumatorilor directi. Pentru livrarea comenzilor in afara restaurantului, serviciile acestora vor fi contractate in prealabil. In cazul unor solicitari neatteptate din partea unor clienti permanenti sau de volumi importanti vor fi disponibile 2 matini ale angajatilor in afara celor 3 autovehicule deja repartizate pentru distributie ti aprovizionare.

Programul de functionare al restaurantului se va desfatura intre orele 10.00 - 22.00, comenzile pentru bucatari care vor lucra in 2 schimburi (3 bucatari pe schimb), cu program individual de 6 ore pe zi.

Structura personalului ce va deservii noul restaurant, precum ti nivelul de salarizare aferent se prezinta astfel:

Pentru recrutarea ti angajarea de personal ce dispune de abilitatile ti experienta necesara atingerii parametrilor solicitati de conducere au fost cate 2 luni. In scopul limitarii riscurilor se va mai aloca o luna pentru acomodare ti verificarea competentei personalului.

Se vor organiza schimburi de experienta ti programe de pregatire comuna a angajatilor celor doua restaurante, mai ales in perioada de acomodare ti verificare a persoanelor nou angajate.

Imediat dupa finalizarea invenstitiei vor fi facute toate demersurile necesare pentru extinderea politiei de asigurare incheiate de societate pentru restaurantul Hedon ti asupra noului restaurant.

Managementul afacerii este deosebit de important pentru ca aici sunt prevazute elemente privind proprietarii, organizarea si resursele umane.

Proprietarii afacerii:

Bazele acestei afaceri au fost puse in anul 1996 prin participarea egala la capitalul social al S.C. Millenium SA a domnilor Alexandru Popa ti Nicolae Vasilescu. Structura ti volumul capitalului social au variat in timp. La data intocmirii planului de afaceri structura capitalului social este urmatoarea:

Alexandru Popa  - 32%

Nicolae Vasilescu  - 32%

SC ALFA TV SA  - 30%

Ion Nastase - 6%

Toate actiunile societatii confera drept de vot in AGA.

Organizarea afacerii:

Organizarea afacerii este una mixa in care, plecand de la o organizare de responsabilitati, se ajunge la organizarea pe produs respectiv pe cele doua restaurante.

Conducerea operativa este asigurata de cei 4 membrii ai echipei manageriale ( Ion Marinescu, Alex Voicu, Narcis Donosie ti Elena Alexandrescu) aflati in directa subordonare a directorului general (Ion Nastase).

Activitatea celor doua restaurante este direct supravegheata de cei doi tefi de restaurant care au in subordine cate 25 de angajati. Pentru noul restaurant se va recurge la aceeati structura a personalului, numarul salariatilor ti caracteristicile necesare angajarii permitand atingerea volumului de activitate previzionat.

Politica de management a resurselor umane:

Programul de recrutare ti verificare a personalului se va derula conform precizarilor din planul operational. Recrutarea personalului se va executa prin colaborare cu firma de recrutare ti plasare a fortei de munca Zenith Recruitement.

Intregul personal va fi angajat cu carte de munca, remunerarea sa se face prin salariu fix ti se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obtinerii unor rezultate deosebite. Evolutia salariala ti primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecarui angajat.

Politica societatii de management a resurselor umane presupune programe de pregatire comuna a angajatilor celor doua restaurante, mai ales din perioada de acomodare ti verificare a persoanelor nou angajate.

In aceasta parte a proiectului vom vorbi despre cea mai "delicata" problema si anume finantarea proiectului.

Destinatia fondurilor:

Pentru realizarea proiectului de investitii specificat societatea indentifica un necesar de finantare de 300.000 USD, suma care se argumenteaza astfel:

Pentru imobilul in care se va amenaja restaurantul, SC Milenium SA a platit deja un avans de 14.000 USD, aproximativ 11.3% din valoarea sa.

Modul de finantare:

Se intentioneaza ca necesarul de finanŲare astfel obtinut sa fie acoperit prin obtinerea unui credit din partea unei institutii specializate. Previziunile financiare s-au facut sub premisele obtinerii unui imprumut pe termen lung de 300.000 USD, a carui rambunsare se va face in 3 ani prin rate egale ti dobanda calculata la sold. Rata dobanzii creditului in valuta ce a fost utilizata in proiectiile financiare este de 12%.

Momentul finantarii:

Datorita timpului scurt in care se va efectua investitia, creditul se va trage intr-un singur an, mai exact in primul trimestru al anului N+l, dupa cum urmeaza;

a.       3.135.000 mii lei - in luna ianuarie

b.      3.135.000 mii lei - in luna februarie

c.       2.280.000 mii lei - in luna martie

Beneficiul finantatorului:

Pentru suma imprumutata (300.000 USD) institutia creditoare va primi o dobanda la sold de 12% pe an. Conform programului de rambursare a imprumutului, pana la momentul recuperarii totale a sumelor avansate, finantatorul va incasa o dobanda totala de 1.761.300 mii lei (aproximativ 61.800 USD, pentru un curs al dolarului de 28.500 lei/$).

In plus, SC Milenium SA va garanta imprumutul primit printr-un contract de gaj ti ipoteca asupra activelor societatii. Evaluarea acestor active dovedette ca garantia constituita va fi suficient de acoperitoare.

Previziunile sunt foarte importante deoarece de indeplinirea acestora depinde succesul intregului proiect. Prezentam in cele ce urmeaza cateva dintre acestea:

Volumul vanzarilor:

Privitor la acest element s-a estimat pentru anul N+1 o crettere de 38% al veniturilor din vanzari fata de anul N, ca urmare a deschiderii noului restaurant. In anul N+2 s-a previzionat o crettere a venituirilor de 100% fata de anul N ca efect al dublarii capacitatii de deservire (restaurantul nou este exploatat pe toata durata anului N+2, fata de numai 6 luni in anul N+1). Pentru urmatorii doi ani (N+3 si N+4) s-a previzionat sporirea volumului activitatii, anticipare bazata pe: exploatarea vadului comercial foarte bun, alocarea de sume suplimentare pentru reclama ti publicitate, cretterea capacitatii de deservire ti a gradului de ocupare (de la 70% la 78%). Efectul este reprezentat de cretterea veniturilor cu 6% in N+3 fata de N+2 ti cu 5% in N+4 fata de N+3.

Vanzarile de marfuri reprezinta 27% din cifra de afaceri totala (2%- provenit din activitatile de catering ti 25%- din desfaturarea activitatii in incintele restaurantelor). Datorita specificului activitatii, vanzarile cu incasare sub 30 zile reprezinta 100% din valoarea cifrei de afaceri.

Elemente de cost:

Costul marfurilor vandute se mentin la aprox. 45% din vanzarile de marfuri ti reprezinta cca. 15 % din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile prime anticipate pentru perioada de previziune constituie aprox. 57% din totalul cheltuielilor de exploatare. Nivelul costurilor indirecte ale societatii se situeaza la aprox. 11% din totalul cheltuielilor de exploatare, iar cheltuielile cu amortizarile reprezinta aprox. 2.3% din aceasta din urma.

Cheltuielile cu dobanzi s-au dimensionat in raport de programul de rambursare a imprumutului la o rata a dobanzii de 12% pentru imprumuturile in valuta. Imprumutul solicitat va fi de 300.000 USD, cu rambursare in 3 ani prin rate egale ti dobanda calculata la sold. S-a considerat o perioada de garantie de 6 luni.

Activele fixe si amortizarea lor:

Societatea detine la data intocmirii planului active fixe in valoare neta de 3,301.000 mil lei (imobilul restaurantului, trei autovehicule pentru livrarile de comenzi, dotarile bucatariei ti mobilier). Prin efectuarea investitiilor planificate, valoarea mijloacelor fixe va crette cu 8,550.000 mii lei in anul N+1, cu 855.000 mii lei in anul N+2, cu 850.000 mii lei in anul N+4 ti cu 500.000 mii lei in anul N+5. Sistemul de amortizare adaptat este cel liniar, cota de amortizare globala anuala fiind de aproximativ 4,6% din valoarea contabila.

Stocurile:

Valoarea stocurilor este mica, avand in vedere specificul activitatii, determinand astfel o viteza de rotatie a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentata de marfuri (53%), materii prime (20%), produse finite (10%), ambalaje (10%) ti produse consumabile (7%).

Urmare a sporirii controlului asupra calitatii ingredientelor utilizate s-a anticipat o diminuare importanta a volumului stocului.

Creante:

Creantele vor avea valori relativ mici ti vor reprezenta in principal drepturi neincasate de la firmele catre care se presteaza servicii de catering. Specificul activitatii permite recuperarea creantelor de la clienti in marea majoritate a cazurilor la termene mai mici de 30 de zile de la data facturarii.

Nivelul disponibilitatilor banesti:

Ata cum reiese din "calculul fluxurilor de lichiditati", acesta indica o situatie echilibrata la nivelul trezoneriei fara descoperiri de cont ti fara pericolul unor dezechilibre monetare pe perioada de previziune. Excedentul de trezorerie anual este repartizat catre dividente.

Politica de obtinere a creditului-furnizor:

Neachitarea imediata a datoriilor catre furnizori constituie o politica ce se va mentine ti pe viitor, avand in vedere faptul ca acettia sunt in relatie stransa cu firma.

Datoriile catre bugetul statului:

Acestea sunt reprezentate de contributia firmei ti retinerile din salariile angajatilor pentru CAS, fond de sanatate, somaj, impozit pe salarii ti alte contributii.

Toate aceste contibutii ale firmei se ridica la aprox. 38% din Fondul de salarii, iar aportul salariatilor la CAS, fonduri ti impozite se ridica la aprox. 30% din fondul de salarii.

Impozitul pe profit:

Acest element s-a calculat utilizand o cota de impozitare de 25% pentru intreaga perioada de previziune.

Dividendele:

In urma politicii de alocare a excedentelor de numerar anticipate dividendele repartizate anual pe perioada de previziune au fost calculate la nivelul a 75% (in anul N+1), 60% (in anul N+2) ti 100% (in ultimii 3 ani) din profitul net anticipat.

Capitalul social:

Valoarea capitalului social va ramane constanta pe parcursul celor 4 ani previzionati (620.000 mii lei).

Termenul de recuperare a investitiei:

Termenul de recuperare exprima intervalul de timp ncesar recuperarii capitalului investit prin intrarile nete de trezorerie medii anuale actualizate generate de proiect.

Rezultatele ne conduc la un termen de recuperare de aprox. 6,2 ani apreciat ca fiind bun, comparativ cu durata de viata a proiectului, ce este de cel putin 10 ani.

III. Managementul proiectelor

Managementul de proiect poate fi definit ca ansamblu de activitati ce se refera la urmarirea resurselor unui proiect, a respectarii bugetului si a atingerii obiectivelor propuse.

Orice proiect trebuie sa P C T S. Asadar P C T S sunt parametrii proiectului, P reprezentant performanta minim asteptata, C costul estimat, T timpul prevazut si S sfera de activitati determinata.

Esential este faptul ca daca 3 din cei 4 parametri pot fi alesi aleatoriu, al patrulea trebuie sa fie determinat pe baza celorlalti 3. Asadar, daca toti cei 4 parametri sunt determinati aleatoriu, proiectul are toate sansele sa esueze.

In figura referitoare la relatia dintre costuri si timp, aratam ca exista o limita inferioara a timpului, precum si o limita minima a costului. Ca o consecinta a relatiei timp-cost aratam ca daca se doreste accelerarea proiectului, costurile cresc substantial. Exista insa si posibilitatea ca si costurile si timpul sa creasca concomitent, situatie in care vorbim despre ineficienta in activitate.

Managerii de proiect sunt preocupati constant de gasirea unei modalitati prin care sa reduca atat costurile cat si timpul necesare realizarii unui proiect. Japonezii au reusit acest lucru pentru prima data atunci cand au constatat ca un lucrator din trei munceste doar pentru a corecta ceea ce ceilalti doi au gresit anterior; astfel japonezii au reusit sa reduca timpul necesar proiectarii unui autovehicul de la 7 ani la 3 ani.

Parametrul performanta

Unul dintre parametrii de baza ai unui proiect ete performanta. Aceasta nu ia intoteauna forma unei specificatii tehnice, ci reprezinta o interpretare a cerintelor clientilor sub forma unor criterii e performanta. Evident, aceste criterii de performanta iau deseori forma unor specificatii tehnice. Nesatisfacerea cerintelor clientilor reprezinta o cauza principala a esecului, char in conditile in care se respecta celelalta criterii referitoare la timpul de executare, la buget sau la spectrul de activitati.

IV. Sistemul de management prin proiecte

Sistemul de management prin proiecte cuprinde sapte componente sub forma elementelor unei piramide: resursele umane; metodologia, cultura, organizarea; planificarea, informatiile; controlul (prezentate de jos in sus). Daca una dintre aceste componente prezinta deficiente, atunci eficienta managementului proiectelor va fi afectata.

Resursele umane au fost amplasate la baza piramidei in intentia de a sugera ca angajatii reprezinta fundamentul fiecarei actiuni, in cadrul unei oraganizatii. Managerului de proiect ii revine responsabilitatea tratarii unei serii de probleme legate de resursele umane. Acestea include comunicarea cu angajatii, formarea echipei, managementul si solutionarea conflictelor, motivarea angajatilor,etc.

Cultura. Orice organizatie are cultura sa proprie, ce cuprinde valorile, credintele, atitudinile, comportamentele si traditiile acesteia. Cand persoanele apartinand unor culture diferite interactioneaza, se ajunge deseori la neintelegere sau conflict, iar un proiect atrage in mod inevitabil, persone din medii culturale diferite. Sarcina de a-I coordona si de a asigura dezvoltarea unor relatii armonioase intre membrii echipei de proiect revine managerului de proiect.

Organizarea. In cadrul unei organizatii trebuie sa se stabileasca in mod clar care sunt sarcinile, responsabilitatea si autoritatea fiecarui angajat. Spre deosebire de acestia managerii de proiect au o mare responsabilitate, fara ca aceasta sa fie dublata de autoritatea necesara. Acest lucru insa nu ar trebui sa constituie un impediment si vom explica in continuare de ce.

In cazul proiectelor putem vorbi de doua tipuri de autoritate. Una dintre acestea se refera la capacitatea managerului de a transmite subordonatilor sarcini si de a solicita indeplinirea lor. Pentru a indeplini o sarcina, angajatii trebuie, insa, sa doreasca acest lucru, iar sarcina managerului este de a le trezi aceasta dorinta.

Cel de-al doilea tip de autoritate se refera la capacitatea de a adopta decizii. Aceasta este principala problema a multor manageri de proiect, in special cand este vorba de decizii lagate de cheltuieli. Exista manageri care nu pot cheltui mai mult de 5 milioane de lei fara avizul sefilor ierarhici, cu toate ca au in gestiune un buget de sute de mii de milioane de lei.

Acesti manageri primesc mesaje contradictorii din partea organizatiei, iar cand mesajele sunt contradictorii, mesajele negative sunt considerate de obicei, prioritare fata de cele positive. Cu alte cuvinte, din mesajele primite managerii subinteleg ca managerii superiori ai companiei nu au incredere in ei.

Bagajul metodologic. Dintre metodele si tehnicile utilizate de catre managerii de proiect cele mai importante se refera la softwareul utilizat in programarea activitatilor de proiect. Standardizarea sistemului informational este avantajoasa si chiar necesara in conditiile aparitiei unui numar nelimitat de aplicatii software. Trebuie insa sa urmareasca adaptarea aplicatiilor software la cerintele specifice ale proiectului.

In general este desemnata o persoana care sa realizeze activitatile de programare necesare managerilor mai multor proiecte. In acest fel programatorul poate sa utilizeze aplicatii software de prelucrare superioara a informatiilor special destinate managerilor de proiect, iar eficienta activitatii se imbunatateste.

Controlul. Managerii trebuie sa urmareasca modul de utilizare al resurselor limitate ale organizatiei in asa fel incat sa asigure atingere obiectivelor prevazute. Acest lucru se poate realize prin exercitarea controlului, respectiv prin compararea datelor care caracterizeaza situatia proiectului cu standardele prestabilite si adoptarea masurilor corective necesare. Exercitarea controlului se fundamenteaza pe doua elemente cu roluri decisive: planificarea si informatiile.

Planificarea. Planul proiectului prezinta desfasurarea normala, ideala a unui proiect. Aceasta ofera reperele necesare evaluarii situatiei proiectului. Fara existenta unui plan dinainte stabilit, exercitarea controlului este practic imposibila.

Informatiile. Fara a cunoaste situatia reala a proiectului nu se poate realiza controlul. Aceasta este o problema des intalnita in cadrul firmelor. Acestea detin programe de inregistrare a comenzilor, de gestiune a stocurilor dar nu au un sistem de urmarire a progreselor inregistrate in cadrul proiectelor. In prezent urmarirea proiectelor se face, in marea majoritate a cazurilor, manual. Dar aparent acest lucru nu creaza probleme managerilor de proiect.

V. Ciclul de viata al unui proiect

Ciclul de viata al unui proiect cuprinde de regula urmatoarele etape:

• conceptualizarea
• definirea
• elaborarea
• dezvoltarea
• implementarea
• post - implementarea

In cadrul unui ciclu de viata al proiectului putem intalni doua tipuri de capcane. Prima dintre acestea se refera la etapa de definire a problemei, in care eventualele erori pot conduce la dezvoltarea unei solutii corecte la o problema gresit definita.

O a doua capcana caracterizeaza etapa post - implementare. Orice proiect trebuie sa se finalizeze cu elaborarea unei analize postoperatorii. Scopul acestei analize este acela de a identifica atat aspectele bune ale proiectului, dar si aspectele ce trebuie imbunatatite.

Concluziile finale dupa executarea unui proiect sunt deosebit de importante, deoarece persoanele care nu cunosc "istoria" proiectelor precedente au tendinta de a repeta greselile anterioare.

Principalii pasi in derularea unui proiect sunt:

Pasul 1 - Conceptualizarea. Orice proiect are la baza un concept, un concept ce reflecta o anumita cerinta sau necesitate. Totusi, un concept in sine poate fi foarte vag. Din acest motiv, etapa conceptualizarii este urmata de etapa definirii.

Pasul 2 - Definirea. Cel de-al doilea pas al modelului vizeaza definirea clara a problemei ce se doreste a fi solutionata. Acest pas cuprinde probabil, unul dintre cele mai importante obstacole din cadrul intregului proces . Modul in care este definita problema determina solutiile posibile. Prin urmare, trebuie sa acordam o atentie deosebita definirii problemei inainte de a demara planificarea si executia proiectului.

Pasul 3 - Stabilirea strategiei proiectului. In general, pot exista mai multe cai de atingere a obiectivelor unui proiect. De exemplu, o casa poate fi construita din caramida, sau poate fi asamblata din elemente prefabricate. De asemenea, casa poate fi construita in intregime de catre o singura firma de constructii, sau la construirea sa pot participa mai multe firme specializate in constructii.

Cea mai indicata metoda de alegere a modalitatilor de realizare a proiectului este brainstormingul. Astfel, se poate intocmi o lista de strategii potentiale din care, ulterior, prin dezbatere colectiva, se va alege cea mai potrivita in conditiile date.

Pasul 4 - Selectarea si evaluarea strategiei. Dupa finalizarea listei cu strategii posibile, se va trece la selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie se va considera potrivita numai daca indeplineste criteriile ce vor fi prezentate in continuare.

Desi aceste criterii nu iau intotdeauna o forma cantitativa, analizarea lor este importanta pentru evitarea unor potentiale probleme, inainte de a incepe elaborarea planului de actiune.

Pasul 4 a - Sunt indeplinite criteriile P, C T si S ? Acest test se incheie in momentul in care toate criteriile legate de performanta, cost, timp si sfera de actiune sunt indeplinite.

Pentru a putea raspunde la intrebarea anterioara cu precizie, analistul trebuie sa intocmeasca un plan sumar al implementarii proiectului. Din acest motiv, daca planul de implementare se dovedeste a fi nepotrivit in momentul in care se ajunge la pasul 7, intregul proces se va relua de la pasul 4.

Pasul 4 b - Riscul este acceptabil? In aceasta etapa se cauta sa se identifice probabilitatea ca directiile de actiune adoptate sa conduca la esuarea proiectului. In cazurile in care proiectul prezinta un risc serios, trebuie sa se puna intrebarea:

"Ce se poate face daca se produce riscul?". Cu alte cuvinte trebuie identificate imprejurarile in care se poate produce riscul, iar pentru aceste imprejurari sa se stabileasca posibilitatile de interventie.

Pasul 4 c - Consecintele demararii proiectului sunt acceptabile? Indiferent care este solutia tehnica aleasa pentru solutionarea problemei, aproape intotdeauna apar efecte secundare. Dintre acestea este important sa cunoastem consecintele nedorite ale masurilor adoptate. De exemplu, unele proiecte pot avea un impact grav asupra mediului inconjurator. Astfel de consecinte creeaza noi probleme. Intrebarea care se pune in aceasta etapa este daca se pot accepta aceste consecinte. Daca nu, trebuie sa se identifice o alta modalitate de actiune.

Pasul 4 d - Strategia proiectului a trecut testul fortelor contextuale? Analiza fortelor contextuale este unul dintre testele cele mai dificile de cuantificat.

Fortele contextuale sunt de doua tipuri:

forte care tind sa sprijine implementarea proiectului (ex: sprijinul conducerii firmei, entuziasmul echipei, sprijinul departamentelor functionale);

forte care se opun implementarii proiectului (ex: atitudinea NIH, preocuparea pentru publicul larg, "noi nu procedam asa in astfel de cazuri".

Marea majoritate a fortelor cuprinse in aceasta analiza sunt forte cu caracter social. Ele sunt rezultatul atitudinilor oamenilor fata de anumite directii de actiune. Reactii precum: "Noi nu procedam asa in astfel de cazuri" din partea unor membri ai organizatiei nu sunt deloc neobisnuite. De exemplu, daca managerul de proiect doreste sa aplice o masura pe care conducerea firmei o considera netraditionala, atunci rezistenta conducerii firmei poate determina incetarea executarii proiectului.

Factorul NIH (prescurtarea expresiei englezesti not invented here) este reprezentat de atitudinea de respingere a tot ce "nu s-a inventat aici". Uneori oamenii se opun unei anumite masuri din simplul motiv ca nu s-au gandit la ea.

Dupa ce s-au identificat toate fortele pozitive si negative, trebuie sa estimam intensitatea acestor forte si sa urmarim ca suma intensitatilor fortelor pozitive sa o depaseasca pe cea a for din simplul motiv ca nu s-au gandit la ea.

Dupa ce s-au identificat toate fortele pozitive si negative, trebuie sa estimam intensitatea acestor forte si sa urmarim ca suma intensitatilor fortelor pozitive sa o depaseasca pe cea a fotelor negative.

Pasul 5 - Strategia propusa a trecut toate testele mentionate anterior? Daca strategia selectata a trecut toate cele patru teste, putem considera ca aceasta este acceptabila.

Pasul 6 - Elaborarea planului de implementare. Odata ce strategia a fost stabilita, se poate trece la stabilirea pasilor ce trebuie parcursi pana la finalizarea proiectului. Concomitent cu stabilirea pasilor trebuie sa se determine cu precizie ce trebuie realizat, de catre cine, in ce termen, care sunt costurile implicate,etc.

In aceasta etapa se va realiza programarea activitatilor, se vor aloca resursele necesare, se vor stabili responsabilitatile fiecarui participant la proiect, se va stabili sistemul de control si asa mai departe.

Pasul 7 - Planul de implementare este acceptat de catre toti stakeholderii? Stakeholderul este persoana care are un anumit interes fata de proiect. Printre stakeholderii unui proiect sunt inclusi furnizorii, partenerii, clientii, managerii, comunitatea locala etc.

Daca raspunsul la intrebarea de mai inainte este "Nu", trebuie sa reanalizam strategia adoptata. Daca strategia nu este acceptata de catre stakeholderi, se impune reluarea pasului 4, in care se selecteaza si se testeaza o noua strategie.

Daca insa numai planul de implementare este respins de catre stakeholderi, atunci se impune reintoarcerea la pasul 6, fapt ce implica refacerea planului de actiune pentru ca acesta sa satisfaca cerintele tuturor stakeholderilor.

Pasul 8 - Avizarea planului de implementare. Obtinerea acordului stakeholderilor este demonstrata prin semnarea de catre acestia a planului de implementare. Din momentul semnarii planului se poate demara executia proiectului.

Pasul 9 - Aplicarea planului. Din acest moment incepe activitatea de executie. Planul detaliat de implementare precizeaza pasii ce trebuie urmati in faza de executie. Cu toate acestea, deseori, se constata ca planul de implementare nu este urmarit cu precizie. Acest lucru se intampla in special in cazul in care apar probleme neprevazute in executarea planului, caz in care tendinta generala este aceea de a "uita" de urmarirea planului si de concentrare asupra solutionarii problemelor aparute.

Pasul 10 - Progresele realizate sunt in conformitate cu planul de implementare? Progresele obtinute in activitatea de executie sunt permanent monitorizate. Un produs poate fi executat corect din punct de vedere tehnologic si cu toate acestea poate sa nu inregistreze succes pe piata. Daca raspunsul la intrebarea de mai sus este "Nu", se va parcurge rutina de control.

Pasul 11 - Definitia problemei este corecta? In acest punct de verificare se incearca sa se determine daca problema a carei solutionare se incearca este corect definita. Daca raspunsul la intrebare este "Nu", se va relua activitatea de planificare a proiectului.

Pasul 12 - Strategia selectata este corecta? Ajunsi la pasul 7, trebuie sa ne intrebam daca dificultatile de implementare nu sunt cumva cauzate de o strategie gresita. Daca aceasta este situatia, se trece la selectarea unei alte strategii.

Pasul 13 - Planul este corect? Daca raspunsul la intrebare este "Nu", atunci trebuie sa aducem modificari planului de implementare. Daca, totusi, raspunsul este "Da" si cu toate acestea prevederile planului nu sunt respectate, trebuie sa identificam cauza. Una din cauzele frecvente ale nerespectarii planului este insuficienta resurselor alocate. Intr-un astfel de caz trebuie fie sa se aloce de urgenta resurse suplimentare, fie sa se aduca modificari planului proiectului.

Pasul 14 - Toate sarcinile au fost finalizate? Prin pasul 14 se deschide o noua rutina, care are ca scop urmarirea progreselor inregistrate in activitatea de executie, adoptarea masurilor de executie necesare si asa mai departe. Daca raspunsul la intrebare este "Da", atunci se poate trece la pasul 15.

Pasul 15 - Realizarea analizei postimplementare. Inainte de a considera proiectul incheiat, trebuie sa se realizeze o analiza postimplementare. Scopul acestei analize este acela de a determina ce activitati s-au desfasurat bine, dar si ce activitati se puteau perfectiona, pentru ca pe baza concluziilor obtinute sa se aduca imbunatatiri proiectelor viitoare.

Pasul 16 - Finalizarea proiectului. In aceasta ultima etapa a proiectului se intocmeste un raport final, se centralizeaza si se arhiveaza toata documentatia legata de proiect, dupa care proiectul se considera finalizat.

VI. Proiecte cu finantare externa

Prezentam in continuare succint cele 3 instrumente de pre-aderare a Romaniei la Uniunea Europeana.

SAPARD
Cadrul legislativ si institutional

Agentia SAPARD : institutie publica, infiintata prin OUG 142/2000 (legiferata prin Legea 309/2001), subordonata MAPDR, ca organism de implementare tehnica si financiara a Programului SAPARD
Autoritatea Competenta - Fondul National din cadrul Ministerului Finantelor Publice
Autoritatea de Management pentru Programul SAPARD - in cadrul MAPDR (HG 409/2004)
Organism de Certificare - OUG 101/2001 (Curtea de Conturi a Romaniei)
Agentia SAPARD:
La nivel central: 10 Directii operative
La nivel regional: 8 Birouri Regionale de Implementare: Iasi, Constanta, Alba-Iulia, Satu-Mare, Craiova, Targoviste, Timisoara, Bucuresti
Axele prioritare ale Programului SAPARD
1. Ameliorarea accesului pe piata si a competitivitatii produselor agricole si piscicole
2. Ameliorarea infrastructurii pentru dezvoltare rurala si agricultura
3. Dezvoltarea economiei rurale
4. Dezvoltarea resurselor umane
Investitii in exploatatii agricole

Obiective generale
Asigurarea sprijinului financiar pentru investitii in exploatatii agricole private, vegetale si de crestere a animalelor, asigurand rationalizarea si reorientarea productiei pentru cresterea calitatii produselor obtinute prin aplicarea unor tehnologii competitive si care ar putea limita poluarea asupra mediului inconjurator.
- Imbunatatirea veniturilor producatorilor agricoli, atragerea tinerilor in activitatile agricole prin imbunatatirea conditiilor lor de viata si munca, precum si asigurarea conditiilor de igiena si bunastare a animalelor. Implementarea masurii se va face respectand prevederile Articolului 2 din Regulamentul nr. 2759/1999/CE adoptat de Comisia Europeana si va asigura conditiile pentru implementarea acquis-ului comunitar in exploatatiile agricole.

Beneficiari
- Producatori agricoli individuali constituiti
- Asociatiile agricole familiale constituite
- Societatile agricole / companii private cu personalitate juridica
- Societatile comerciale agricole cu capital integral privat
Dezvoltarea si diversificarea activitatilor economice pentru
generarea de activitati multiple si venituri alternative

Obiective generale
Sprijinirea crearii si / sau mentinerii de locuri de munca si generarii de venituri alternative prin diversificarea activitatilor rurale legate de agricultura si silvicultura, turism rural, alte tipuri de activitati turistice in spatiul rural, acvacultura, mestesuguri traditionale, sericicultura, apicultura, procesarea fructelor si a plantelor medicinale si aromatice.
Beneficiari
- Persoane fizice autorizate
- Asociatii familiale inregistrate, asociatii si grupuri de producatori
- ONG-uri
- Societati 100% private
Valoarea minima eligibila a proiectului 5.000 - 200.000 EURO
Propuneri de modificare a conditiilor la Masura 3.1. pentru cresterea atractivitatii
In vederea facilitarii accesului micilor fermieri la Programul SAPARD, valoarea minima eligibila a fost diminuata de la 10.000 euro la 5.000 euro.
Pentru achizitia de animale a fost extins domeniul de achizitie, fiind incluse mai multe rase.
A fost eliminata restrictia cu privire la numarul minim de animale pe care trebuie sa-l aiba o ferma in momentul finalizarii proiectului.
Masuri care urmeaza a fi acreditate in perioada urmatoare:
. Imbunatatirea structurilor in vederea realizarii controlului de calitate, veterinar si fitosanitar, pentru calitatea produselor alimentare si pentru protectia consumatorilor - 41 mil Euro
. Managementul resurselor de apa pentru agricultura - 43 mil Euro
. Constituirea grupurilor de producatori - 26 mil EuroMetode agricole de productie proiectate sa protejeze mediul si sa mentina peisajul rural - 39 mil Euro- Silvicultura - 157 mil Euro
Etapele accesarii finantarii
Solicitantul trebuie sa se adreseze Agentiei SAPARD sau Birourilor Regionale de Implementare a Programului SAPARD (BRIPS) pentru a obtine 'Ghidul Solicitantului' in care sunt prezentate toate criteriile si toate actele necesare obtinerii finantarii.
I. Beneficiarul trebuie sa completeze cererea de finantare in concordanta cu ghidul solicitantului pentru masura vizata;
II. Beneficiarul trebuie sa depuna cererea de finantare la sediul BRIPS din regiunea unde se realizeaza investitia;
III. Verificarea conformitatii proiectului la BRIPS; Agentia SAPARD va evalua (inclusiv efectuarea verificarilor pe teren) si va acorda punctaj proiectelor.
IV. Semnarea contractului intre beneficiar si Agentia SAPARD


PROGRAMUL PHARE

Incepand cu anul 2000, PHARE a devenit, alaturi de programele ISPA si SAPARD unul dintre cele trei instrumente de pre-aderare.
Odata cu lansarea celorlalte doua instrumente de pre-aderare, programul PHARE a fost regandit spre sustinerea tarilor candidate in eforturile lor de adoptare a acquis-ului comunitar (ce reprezinta legislatia Uniunii Europene si institutiile insarcinate cu aplicarea si urmarirea respectarii ei).
Adoptarea acquis-ului comunitar inseamna ca tarile candidate vor trebui sa-si adapteze infrastructura si intreprinderile pentru a atinge standardele Uniunii Europene, ceea ce va necesita o investitie considerabila. Sprijinul investitional reprezinta aproximativ 70% din bugetul PHARE in tarile candidate.
Sprijinul institutional se concentreaza pe patru domenii-cheie:
. Investitii mari: asistenta se concentreaza pe rolul catalizator pe care programul il poate juca in mobilizarea co-finantarii impreuna cu tarile partenere si institutiile financiare internationale (Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare, Banca Europeana de Investitii, Banca Mondiala).
. Investitii in norme UE: - sprijinul este orientat catre aplicarea normelor comunitare in domenii cum ar fi: concurenta, energia (inclusiv siguranta in domeniul energiei nucleare), legislatia sociala si cea a muncii, normele veterinare si fito-sanitare, legislatia produselor industriale, protectia consumatorilor, comertul, justitia si afacerile interne.
. Dezvoltare regionala: tarile candidate primesc sprijin pentru implementarea politicilor care le vor permite sa beneficieze de Fondurile Structurale ale Uniunii Europene
. Sprijinirea Intreprinderilor Mici si Mijlocii: actionand prin co-finantare cu institutiile financiare internaþionale, banci si alte surse comerciale, noile facilitati pentru intreprinderi mici si mijlocii furnizeaza acestora capital, imprumuturi si garantii. Fondurile PHARE sunt folosite pentru contracte de lucrari si de furnizare de bunuri, care sunt publicate in Jurnalul Oficial si pentru contracte mixte sau de asistenta tehnica, care sunt anuntate pe Internet
. Ajutorul financiar nerambursabil este o plata de natura necomerciala efectuata de autoritatea contractanta catre un anume beneficiar specific, in vederea realizarii unor obiective compatibile cu politicile Uniunii Europene.
Ajutorul financiar nerambursabil se acorda in baza unui proiect propus de solicitant (potentialul beneficiar).
a. Licitatii de proiecte la nivel international si national
Anunturile de licitatie de proiecte se publica in Jurnalul Oficial al Comunitatilor Europene (pentru licitatiile la nivel international) si in tara beneficiara (pentru ambele tipuri de licitatii). Anuntul precizeaza autoritatea contractanta, scopul licitatiei, termenul limita de depunere a proiectelor si adresa de unde poate fi obtinut Pachetul Informativ.
b. Pachetul Informativ
Pachetul Informativ este alcatuit din Ghidul Solicitantului, Formularul de Solicitare de Fonduri (Cererea de Finantare) si anexe. Ghidul contine informatii asupra scopului licitatiei de proiecte, regulile privind eligibilitatea solicitantilor, proiectelor si costurilor, precum si criteriile de evaluare.
Ghidul mai contine si indrumari de completare a cererii de finantare, mentiuni cu privire la documentele ce trebuie anexate, informatii asupra procesului de evaluare (calendarul evaluarii), cat si conditiile contractuale aplicabile celor selectati pentru finantare (conditiile speciale, conditiile generale ale contractului, procedurile de achizitii). In cazul licitatiei la nivel international, termenul limita de depunere a proiectelor este de 90 de zile de la data lansarii licitatiei, iar in cazul licitatiei de proiecte la nivel national, termenul este de 60 de zile.
Contracte de Servicii
Contractele de servicii sunt contracte care ofera asistenta tehnica, studii, know-how, instruire, etc. Notiunea de 'furnizor de servicii' se refera la orice persoana fizica sau juridica care ofera servicii.
Contracte de Furnizare de Bunuri
Contractele de furnizare de bunuri implica proiectarea, producerea, livrarea, asamblarea si comandarea de bunuri, pe langa alte activitati specificate in contract, spre exemplu servicii de intretinere, reparatii, instalare, instruire, precum si servicii post-vanzare. 'Furnizorul' poate fi orice persoana fizica sau juridica care furnizeaza bunuri.
Contracte de Lucrari
Contractele de lucrari finanteaza lucrari de inginerie (infrastructura, constructia de structuri, etc). 'Contractantul' poate fi orice persoana fizica sau juridica care desfasoara aceste lucrari.


PARTENERIATUL PUBLIC PRIVAT (PPP)
Ce reprezinta parteneriatul public-privat
Este greu de prezentat o definitie general acceptata a parteneriatului public privat. Pentru prima data, PPP a fost utilizat in Marea Britanie si Statele Unite ale Americii, extinzandu-se apoi si la nivelul altor state pe masura ce exemplele din primele doua state si-au dovedit rezultatele practice.
Conceptul de PPP este perceput in mod diferit in literatura de specialitate in functie de perspectiva din care este privit.
. In perspectiva americana PPP reprezinta o intelegere intre sectorul public si privat in urma careia sunt realizate servicii de interes public, care erau furnizate pana in acel moment, de catre administratia publica locala. Caracteristicile principale ale unui astfel de parteneriat sunt date de partajarea investitiei, a riscurilor, responsabilitatilor si beneficiilor intre cei doi parteneri
. In doctrina franceza se pune un mare accent pe contractul propriu-zis, din acest punct de vedere prezentand o mai mare rigiditate spre deosebire de
. Sistemul anglo-saxon care identifica parteneriatul public-privat cu o multitudine de forme de colaborare intre sectorul privat si cel public. Potrivit legislatiei romanesti, PPP este o intelegere contractuala incheiata intre sectorul public si cel privat cu o impartire clara a obiectivelor ce trebuie indeplinite, pentru realizarea unui produs sau furnizarea unui serviciu care in mod traditional ar fi fost asigurat de catre furnizorii din domeniul public.
1. Proiectare-constructie-operare (DBO) - un contract intre autoritatea publica si investitor, in care proiectarea, constructia si exploatarea sunt transferate investitorului pe o durata de maximum 50 de ani. Contractul poate include si finantarea proiectului public-privat de catre investitor. Contractul poate prevedea faptul ca investitorul asigura si servicii prin intermediul proiectului public-privat.
La finalizarea contractului bunul public este transferat, cu titlu gratuit, autoritatii publice, in buna stare si liber de orice sarcina sau obligatie.
2. Constructie-operare-reinnoire (BOR) - investitorul isi asuma finantarea, constructia si costurile pentru operarea si intretinerea bunului public, pe o durata de maximum 50 de ani. Investitorului i se permite sa perceapa, cu respectarea prevederilor legale in vigoare, tarife corespunzatoare pentru utilizarea bunului public pentru o perioada stabilita. In acest mod investitorul poate sa recupereze investitia si sa finanteze intretinerea si poate sa asigure un profit rezonabil. Aceste niveluri de tarifare sunt stabilite in prima oferta a investitorului. Ulterior investitorului i se permite sa renegocieze nivelul de tarifare la reinnoirea dreptului de exploatare a facilitatii pentru o noua perioada, la expirarea perioadei stabilite initial, daca aceasta a fost mai mica de 50 de ani. Durata totala a contractului initial si a noii perioade nu poate depasi 50 de ani in total. La finalizarea contractului bunul public este transferat, cu titlu gratuit, autoritatii publice, in buna stare si liber de orice sarcina sau obligatie.
3. Constructie-operare-transfer (BOT) - un contract in care investitorul isi asuma constructia, incluzand finantarea, exploa-tarea si intretinerea unui bun public. Investitorului i se permite sa perceapa tarife de utilizare pentru a-si recupera investitia si a-si acoperi costurile de intretinere, inclusiv pentru a obtine un profit rezonabil. La finalizarea contractului bunul public este transferat, cu titlu gratuit, autoritatii publice, in buna stare si liber de orice sarcina sau obligatie.
4. Leasing - dezvoltare - operare (LDO) - un contract incheiat intre autoritatea publica si investitor, in care investitorul preia in leasing un bun public existent (avand inclusiv dreptul de a obtine venituri din furnizarea anumitor servicii), pentru o perioada care nu poate depasi 50 de ani. In acest tip de contract investitorul nu este obligat sa investeasca in bunul public. La finalizarea contractului bunul public este transferat, cu titlu gratuit, autoritatii publice, in buna stare si liber de orice sarcina sau obligatie.
5. Reabilitare - operare - transfer (ROT) - un contract intre autoritatea publica si investitor, in care bunul public este transferat investitorului. Investitorul finanteaza, reabiliteaza, opereaza si intretine bunul public pentru o anumita perioada, care nu poate depasi 50 de ani. Dupa aceasta perioada bunul public este transferat, cu titlu gratuit, autoritatii publice, in buna stare si liber de orice sarcina sau obligatie.
Principale tipuri de contracte PPP incheiate de Consiliile Judetene
. Acord de parteneriat
. Asociere in participatie
. Contract de parteneriat in baza O.G. 16/2000

Acordul de parteneriat - Parteneriate incheiate printr-un simplu acord de colaborare fara o valoare juridica.
Este cel mai des folosit in cazul proiectelor realizate in parteneriat de administratia publica locala cu societatea civila (fundatii, asociatii neguvernamentale etc.)

Asocierea in participatie
Asocierea prin infiintarea unei societati comerciale care sa aiba ca actionari principali statul pe de o parte si sectorul privat pe de alta parte, beneficiile si riscurile (pierderile) fiind repartizate in functie de contributia fiecarei parti in realizarea investitiei.

Contractul de parteneriat in baza O.G. nr.16/2000
Parteneriat incheiat in baza legislatiei existente in prezent cu privire la PPP, legislatie care prevede proceduri diferite decat cele in cadrul formelor mentionate, inclusiv o forma specifica de contract.
Pasi obligatorii in realizarea PPP
1. Evaluarea mai multor optiuni pentru realizarea unui obiectiv de natura publica, inclusiv parteneriatul public-privat
2. Anuntarea intentiei de a realiza parteneriatul
3. Planificarea si intocmirea documentatiei de baza
4. Selectarea partenerului
5. Negocierea contractului
6. Implementarea si monitorizarea contractului
Pasul 1
Evaluarea mai multor optiuni pentru realizarea unui obiectiv de natura publica, inclusiv parteneriatul public-privat
In aceasta etapa, administratia isi defineste principalele proiecte, pe care le are in vedere, precum si principalele modalitati prin care ele pot fi realizate. Daca legislatia si conditiile investitiei permit atunci initiativa este prezentata consiliului local care adopta decizia pentru realizarea PPP.
Pasul 2
Anuntarea intentiei de a realiza parteneriatul
In cazul legislatiei romanesti aceasta etapa este o conditie si se realizeaza prin publicarea in Monitorul Oficial. Aceasta etapa are rolul, in principal, de a atrage investitori parteneri. Exista situatii in care initiativa PPP este a investitoru-lui privat si atunci se justifica mai putin anuntarea intentiei. Se recomanda totusi pentru evaluarea mai multor oferte.
Pasul 3
Planificarea si intocmirea documentatiei de baza
In aceasta etapa are loc realizarea studiilor de prefe-zabilitate si de fezabilitate atunci cand este vorba de proiecte de investitii.
Reprezinta temelia PPP deoarece se pregatesc in detaliu etapele, activitatile, implicatiile bugetare viitoare.
Realizarea studiilor este responsabilitatea adminis-tratiei publice locale care le poate subcontracta unei firme de consultanta sau chiar firmei partenere.
Pasul 4
Selectarea partenerului
Aceasta etapa presupune actiuni intermediare care sa aiba ca rezultat alegerea
Partenerului:
- se lanseaza cereri de oferta
- se face o prima evaluare a acestora (lista scurta)
- o comisie competenta negociaza cu aplicantii, de regula pe baza unor criterii prestabilite
- se face alegerea propriu-zisa
Pasul 5
Negocierea contractului
Cea mai importanta etapa a procesului de selectie in cadrul acesteia stabilinduse termenii de referinta ai contractului; chiar daca exista un singur ofertant aceasta etapa este utila si sta la baza incheierii contractului. In cadrul acestei etape se analizeaza oferta investi-torului comparativ cu obiectivele stabilite de autoritatea publica si se discuta pana la momentul acceptarii unei anumite forme a contractului.
Pasul 6
Implementarea si monitorizarea contractului
Este ultima etapa in realizarea parteneriatului, la incheierea careia, scopul parteneriatului trebuie atins. Se recomanda administratiei publice locale sa monitorizeze atent modul in care partenerul respecta prevederile contractului. La sfarsitul contractului sa evalueze rezultatele obtinute
Procedura practica de realizare a PPP (1)
- Realizarea studiului de prefezabilitate
- Adoptarea de catre consiliul judetean a Hotararii de initiere a proiectului de PPP si aprobarea studiului de prefezabilitate
- Publicarea in M. Of. a anuntului de intentie
- Primirea scrisorilor de intentie din partea firmelor interesate
- Constituirea comisiei pentru analiza scrisorilor de intentie
Procedura practica de realizare a PPP(2)
- Intocmirea studiului de fezabilitate
- Analiza scrisorilor de intentie si selectarea firmelor
- Incheierea unui precontract, acord de proiect cu fiecare firma selectata
- Constituirea comisiei de negociere pentru stabili-rea conditiilor de realizare a PPP pe baza rezultatelor studiului de fezabilitate
Procedura practica de realizare a PPP(3)
- Selectarea partenerului prin stabilirea unui clasament al firmelor in urma
negocierilor derulate si ierarhizarea firmelor pe criteriul celei mai bune oferte
- Negocierea contractului cu firma clasata pe primul loc
- Semnarea contractului
- Implementarea si monitorizarea contractului
Avantaje si riscuri in cadrul PPP
Avantaje:
- Posibilitatea de a realiza rapid si eficient din punct de vedere al costurilor obiective de investitii publice
- Decongestionarea administratiei de activitati ce pot fi mai bine realizate ca urmare a colaborarii cu sectorul privat
- Distributia riscului intre mai multi parteneri
- Dezvoltarea mediului de afaceri local prin incurajarea competitiei si responsabilizarea lui prin implicarea in proiecte de interes public
- Aparitia unor efecte pozitive in domeniul fortei de munca (mai ales in constructii, servicii, inalta tehnologie)
- Utilizarea eficienta a expertizei detinuta de sectorul public, respectiv de cel privat
Riscuri asumate in cadrul proiectelor de PPP:
- Riscuri ce tin de recuperarea investitiei realizate, lipsa garantiilor fiind cel mai des invocata
- Pericolul abandonarii parteneriatului de catre unul din parteneri intr-o faza avansata a parteneriatului cand s-au realizat deja anumite investitii
- Indepartarea administratiei de problemele sociale, PPP determinand orientarea actiunilor pe principii economice
- Incurajarea dezvoltarii unor grupuri de interese private in detrimentul altora
- Prioritate acordata proiectelor pe termen scurt in detrimentul strategiei
Elementele de baza pentru implementarea unui PPP de succes
- Elementul politic
- Implicarea sectorului public
- Un plan bine pus la punct
- Comunicarea cu partile implicate
- alegerea corecta a partenerului
Elementul politic
Un proiect PPP isi poate realiza obiectivele doar daca exista un angajament clar din partea factorilor de decizie. Persoane cu putere decizionala sa doreasca sa se implice in mod activ in realizarea proiectului si chiar mai mult, sa asigure coordonarea si conducerea proiectului
Un conducator politic bine informat poate juca un rol important in minimizarea posibilelor efecte negative datorate perceptiilor gresite in legatura cu rezultatele scontate si beneficiile unui proiect PPP
Implicarea sectorului public
Sectorul public trebuie sa ramana implicat in mod activ in derularea proiectului Monitorizarea, in cursul proiectului, a performantelor indeplinite este un element de baza in asigurarea succesului
Monitorizarea trebuie facuta sistematic prin grafice lunare si saptamanale pentru fiecare dintre parteneri cu rol pozitiv in propunerea de solutii ce trebuie luate in cazul schimbarilor aparute in mediul de afaceri si economie.
Un plan bine pus la punct
Inca de la inceput fiecare partener trebuie sa-si defineasca foarte exact obiectivele pe care si le propune. Pe baza obiectivelor propuse proiectul trebuie sa fie elaborat cu cea mai mare atentie.
Daca se considera necesar se poate apela la un expert independent lucru ce ar creste sansele de succes. Proiectul trebuie sa descrie in detaliu, in mod clar, responsabilitatile celor doua parti dar mai ales mecanismul de solutionare a eventualelor litigii.

Atasam acestor informatii si un exempul de solicitare de fonduri Phare:

CERERE DE FINANTARE

I. DATE ASUPRA ACTIVITATII GENERATOARE DE VENIT

a. Denumirea proiectului ATELIER DEBITAT SI PRELUCRAT MATERIAL LEMNOS

b. Localizarea proiectului Sat Draganesti, Comuna Andrieseni, Judetul Iasi

c. Tipul activitatilor generatoare de venit:

d. Data la care va incepe comercializarea produselor/serviciilor (daca deja ati si inceput comercializarea produselor, oferiti amanunte suplimentare).

II. OBIECTIVE

Care sunt obiectivele generale in desfasurarea acestor activitati ?

Pe termen scurt :

Pe termen lung :

III. DATE PERSONALE

a. Numarul membrilor grupului de productie _____12 membri ______

b. Comitetul de Conducere a Proiectului :

Presedinte ... ACHIHAEI ANDREI SEBASTIAN

(2) Administrator . DUMA DAN

Care sunt calificarile / cunostintele profesionale de care aveti nevoie si pe care intentionati sa le dezvoltati pe parcursul derularii proiectului si a activitatilor generatoare de venit ?

INFORMATII DETALIATE DESPRE SOLICITANT

Indentitate (societatea comerciala solicitanta)

2. Detalii despre banca

Domeniul de activitate al societatii comerciale (descriere detaliata a activitatilor principale ale firmei, inclusiv tipul de activitate (productie, servicii, turism, constructii etc.) si codul CAEN, asa cum rezulta din documentele firmei)

Asociati/Actionari (Prezentati lista completa a asociatilor/actionarilor - persoane fizice sau juridice)

IV. BUGETUL TOTAL AL PROIECTULUI 20.000 Euro, din care:

Cheltuieli eligibile conform programului , reprezentand 100%, din care:

a)          de la Programul "Dezvoltarea Regiunii NORD-EST" sau, dupa caz, Programul "Dezvoltarea judetului <denumirea judetului>"

__10.000__Euro reprezentand 50%

b)          contributia solicitantului

10.000 Euro__Lei, reprezentand 50%

DATE PRIVIND MASINILE, UTILAJELE, INSTALATIILE SI ECHIPAMENTELE PENTRU CARE SE SOLICITA SPRIJIN FINANCIAR

Total 10.000 8.500 1.500

V. TRANSFERUL DE FONDURI

VI. LOCURI DE MUNCA

VII. PRODUSE / SERVICII (obiectul activitatii generatoare de venit):

1. Succinta descriere:

2. Care sunt activitatile pe care intentionati sa le realizati pentru a mari calitatea / valoarea produselor

r Largirea gamei de produse

r Ambalarea

r Etichetarea

3. Cat credeti ca veti vinde din fiecare produs pe zi sau pe saptamana sau pe luna (specificati unitatea de timp) ?

VIII.        DATE FINANCIARE

Capitalul de care dispunem este de 20.000 E, din care 10.000 E finantare FRDS, adica 750.000.000 lei la o rata schimb valabila astazi, 21 05 2003 de 37.500 lei ~1 E.

Total venituri

Veniturile estimate sunt:

Total cheltuieli

Cheltuelile estimate sunt:

Capital 750.000.000 lei

Suma necesara pentru a lansa si finanta afacerea pe primele 3 luni 685.491.000 lei

Venituri pe trei ani 5.400.000.000 lei

Cheltuieli pe trei ani 3.320.892.000 lei

Profit pe trei ani 2.079.108.000 lei

IX.      PIATA

Cine sunt cumparatorii produselor dvs. ? Care este piata dvs. ? Dati informatii despre cumparatorii produselor dvs. :

2. Cat de mare este piata (cat de multi cumparatori estimati ca aveti ) ?

3. Unde este piata dumneavoastra ? Unde intentionati sa vindeti produsele dvs. ?

Ce cunoasteti despre concurenta dvs. ? Cum se compara produsele concurentilor (ce puncte tari si slabe au) cu cele oferite de dvs. (produsele A, B, C, etc) ? Completati tabelul urmator cu informatii despre concurentii dvs. mai importanti, pentru fiecare dintre produsele pe care doriti sa le comercializati. Numarul de produse si concurenti depinde de situatia concreta a activitatii dvs.

Concurenta pentru produsele dvs.

X.         AMPLASAREA PROIECTULUI / UTILAJELOR / ECHIPAMENTELOR

Ce fel de utilaje / echipamente sunt necesare ?

2. Le veti cumpara sau inchiria, si in ce conditii ?

3. Care este durata lor de viata ?

4. De ce fel de local / spatiu dispuneti ?

5.Veti plati chirie pentru spatiul respectiv sau acesta se afla in proprietatea grupului de productie ? Specificati.

6.Cine este proprietarul terenului pe care este amplasat spatiul de productie ?

7. Sunteti familiarizati cu procedurile uzuale de achizitie de echipament si materiale ? Indicati daca aveti nevoie de ajutor / sfat :

Tabelul 1

COSTURI DE LANSARE ESTIMATE

Amenajare spatiu1.000 E

Echipamente.3.000 E

Instalare..500 E

Servicii, consumabile..700 E

Costul stocului initial1.000 E

Cheltuieli profesionale(avocat, contabil)500 E

Licente, autorizatii.1.000 E

Telefon, utilitati..200 E

Asigurari.500 E.

Publicitate pentru inaugurare100 E

Cheltuieli neprevazute.1.500 E

Total cheltuieli de lansare10.900 E

= 408.750.000 lei

Tabelul 2

COSTURI PENTRU O LUNA

Salariul si alte beneficii ale personalului.37.700.000 lei.

Chirie0 lei

Promovare1.000.000 lei

Materii prime..30.000.000 lei

Asigurari..1.000.000 lei Impozite.13.547.000 lei

Intretinere.6.000.000 lei

Transport..1.000.000 lei

Altele..2.000.000 lei

Total cheltuieli pentru o luna92.247.000lei

COSTURI TOTALE

Total cheltuieli pe trei luni.276.741.000 lei

Totalul costurilor de lansare.408.750.000 lei

Suma necesara pentru a lansa si finanta afacerea pe primele 3 lun.. 685.491.000 lei

BIBLIOGRAFIE:

1. Managementul Proiectelor - Paul Constantinescu, Bucuresti, 2001

2. Site-ul oficial al primariei municipiului Timisoara

3. Dictionarul explicativ al limbii romane - Academia Romana, Bucuresti,

1999

4. Portalul oficial al politicilor publice europene - europa.eu.int

5. Portalul liternet - www.liternet.ro

6. Portalul Roportal - www.roportal.ro